目前, 很多人认为“绩效管理的作用在于提供奖金分配的依据”, 甚至企业的中、高层管理人员也持有这样的观念。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”, 企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理, 并没有将绩效管理与企业的战略目标发展、员工的职业规划等结合起来, 影响着绩效管理的整体作用的发挥, 从而使绩效管理误入歧途。事实上, 绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统, 它本身具有其他管理系统不可替代的作用。绩效管理的核心目标就是通过了解和考核员工绩效, 及时进行反馈结果, 最终实现员工绩效和企业整体绩效的不断提升。此外, 有些企业长期以来执行“扣奖”制度, 只要它不违反纪律或规章, 员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往, 员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识, 这样的考核形同虚设, 奖金额度不能体现绩效贡献的多少。
企业战略目标指导着企业的一切行为和活动, 绩效管理不仅要服从于企业的战略目标, 同时它是企业战略实施的有效工具。不过, 目前在很多企业中员工绩效管理系统与企业战略目标严重脱节, 企业在进行员工绩效管理过程中没有考虑将企业战略进行分解落实到各个岗位上, 每位员工也没有为企业战略目标的达成进行努力, 这严重影响了员工绩效管理的效果。长此以往, 绩效管理成为花钱、费时却不能带来成效的过程。
企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差, 在构建绩效考核体系时, 往往将考评的重点局限于个人, 将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以来, 势必使员工养成“个人英雄主义”思想, 忽视对团队与部门绩效的责任感, 最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力, 特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时, 是先保组织目标还是先保个人目标, 员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾, 而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
绩效沟通和反馈是绩效管理过程中的重要环节。通过绩效沟通能使员工最大限度地接受和认可绩效管理, 并能使管理者及时掌握和了解绩效管理过程中出现的问题和障碍, 并提出相应的解决措施。而通过绩效反馈, 员工能知道部门经理 (主管) 对自己的评价和期望, 从而根据要求不断提高, 部门经理 (主管) 通过绩效反馈指出员工的绩效水平和存在的问题, 可以有效地进行激励和指导。但是, 我国大多数企业还处在经验管理时期, 没有真正进入到科学管理阶段, 对绩效管理工作的认识不到位。各级员工的绩效计划往往由部门经理 (主管) 个人单独确定, 并不与员工沟通, 以至于上下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。而且员工在实施绩效计划的过程中, 部门经理 (主管) 对过程的监控较少, 不能给予员工及时、准确地帮助和指导, 员工只凭自己的理解工作, 不能和组织的目标有效结合起来。绩效评价结束后, 又缺少有效的反馈机制, 只是简单地将评价结果通知被评价者, 甚至不允许员工有申诉的机会。
绩效考核不是为制造员工间的差距, 而是实事求是地发现员工工作的长处和短处, 以便工作人员及时改善和提高。要提升绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力, 使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理能不能有效实施, 首先取决于企业和员工对于绩效管理的理解。管理者必须清楚地认识到, 绩效管理的成效取决于许多因素, 其中体系设计的科学性是基本要求。这主要关注两个方面的问题:一方面要选择科学适用的管理工具。现在的绩效管理工具主要是关键指标和平衡计分卡, 而将两者结合使用能够有效发挥各自的优势。其二是保障体系设计的专业技术含量。要发挥内部专家的优势, 确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合;充分利用外部专家的智慧确保绩效管理体系不变形不走样。因此, 企业和员工都需要认识绩效管理不只是人力资源管理部门的事情, 其他部门都需要承担各自责任。
一方面, 要改变一些企业在绩效目标设定上“自下而上的申报”状况, 即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核, 审核通过后就据此签订责任书, 这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的以及当前必须做的, 主要是向部门内看, 而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效, 最终会导致“战略稀释”。因此, 各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到, 而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责, 并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标, 形成系统的关键业绩指标体系。另一方面, 对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说, 可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作计划, 为绩效管理指明方向, 在今后工作中逐步加强战略管理, 并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。
在设计员工绩效考核指标时要综合考虑企业的战略目标、部门目标以及员工工作岗位职责等内容, 并将这些内容转化成可操作的、有效的关键业绩指标。比如, 对于部门经理、总经理级别的岗位基于平衡计分卡的思想为其设计绩效考核指标体系, 也就是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等方面将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行分解、落实, 从而形成有效的关键业绩指标体系。这样, 建立的员工绩效考核指标体系有效地提高了员工绩效管理的效果。
绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程, 这些信息包括:有关工作进展情况的信息, 有关工作中的潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。在进行绩效管理工作时, 一定要重视沟通和反馈。有效的沟通和及时的反馈对于推进绩效管理工作有着积极的意义。通过沟通和反馈, 管理者把工作目标、要点及工作的价值传递给被管理者, 双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了, 绩效目标才会得到很好的执行。企业要结合自身实际情况, 在进行绩效管理工作的同时建立一套有效的沟通和反馈机制, 及时发现绩效管理过程中出现的问题并及时纠正, 消除员工的抵触情绪, 保证绩效管理工作的顺利进行。
总之, 绩效管理是一个动态系统的管理过程, 企业要成功实施绩效管理, 保证其有效正常的运行, 必须结合自身的实际情况, 认识当前企业绩效管理存在的不足之处, 更新绩效管理的理念, 只有彻底转变观念, 寻找到适合自己的方法, 方能实现科学有效的管理, 才能保证企业在竞争中立于不败之地。绩效管理作为企业人事制度的重要内容与人力资源管理的重要途径, 具有开发员工潜能, 提升凝聚力, 净化组织的作用。日常的绩效考核不是领导对员工施压的巨石, 而是开发团队潜能的能源, 因此应当重视绩效管理, 实事求是地发现员工的特点, 扬长避短, 有针对性地强化绩效管理, 在企业工作中共同实现战略目标, 调动员工的积极性, 共同为社会建造出可持续发展的新型企业而努力。要想让绩效管理系统真正有效, 就必须对以上的这些软环境进行优化。这将是一个艰巨的、长期的任务, 必须得到深刻认识和重视, 这样才能真正实现绩效的有效性。
摘要：文章重点对影响企业员工绩效管理有效性的因素进行了分析, 在此基础上, 提出了提高企业员工绩效管理有效性的对策。
关键词：绩效管理,有效性,对策
[1] 韩宝森.对提高绩效管理有效性的一些认识.吕梁高等专科学校学报, 2008 (12)
[2] 钱生校.国有企业绩效管理的常见问题与对策探讨.理论学习与探索, 2007 (6)
[3] 渠宝珠.如何提升绩效管理的有效性.航天工业管理, 2010 (6)
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