怎样提高企业绩效

怎样提高企业绩效（共7篇）

怎样提高企业绩效 篇1

怎样来提到企业绩效？

“火车跑得快，全靠车头带”，一个企业能发展的有多远，首先是看企业的领路人是否远见卓识，是否有不凡的格局。因为，企业的董事长和总经理是公司的决策层，是制定企业战略发展方向的。其次是看中策管理干部的执行力了，他们是起一个桥梁的作用，是贯穿整个公司的中流砥柱。最后是基层员工，一个企业之所以可持续发展，是因为产品出去，资金可以回流，这也是企业可持续发展的原动力，然而，基层员工，是直接接触客户群，能不能留住老客户增加新客户就要看基层员工的能力了。

高层领导：首先要提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高领导力。

中层领导：提高自身素质，提升自己的综合能力和执行力、沟通力

怎样提高企业绩效 篇2

(一) 整体技术水平较低, 生产技术滞后

我国煤炭工业与发达国家相比, 整体技术水平较低, 特别是中小型煤炭企业和小型矿井生产技术装备水平极低, 技术装备远远不能适应煤炭生产需要。供电、运输工具, 顶板支护等基础设施系统简陋, 通风、排水、洒水防尘, 矿井的测量议器等矿区安全设施不完善, 各个矿区煤炭开采机械化程度低, 矿区技术装备落后, 生产技术发展缓慢。生产技术滞后, 开采方式原始, 只能开采较易开发的煤层, 难采煤层, 边角煤层只好放弃。乡镇煤矿生产工艺落后, 浪费资源现象严重。技术落后, 造成劳动效率低下, 整体绩效难以提高。

(二) 资源开发秩序混乱, 损失浪费严重《矿产资源法》在实际开采过程中并没有得到彻底的贯彻和执行。

有的矿区出现盲目的掠夺性开采, 见煤就挖, 这种粗放的、盲目的滥采乱挖, 造成严重的资源浪费。所以出现了煤矿企业多而散, 小而乱的无秩序局面, 在开采方面, 忽视煤炭回收率及煤炭质量指标, 严重影响煤炭资源的合理开发。煤炭开采中采富弃贫、采主弃副的现象普遍存在, 小煤窑的私挖滥采屡禁不止, 给煤炭资源造成极大的浪费。另外, 多层次办矿, 见煤就挖, 无章作业, 出现了在一块煤田上既有国有重点煤炭企业, 又有地方及乡镇煤矿同时开采的情况, 致使大量重复建设, 造成企业间互相争抢资源、争抢市场。

(三) 煤炭安全生产形势依然严峻

煤炭行业属于高风险行业, 对从业人员的人身安全造成一定威胁, 一旦发生重大安全事故, 将对企业的正常运行造成重大影响。近年来国家有关部门对煤炭行业安全管理的力度不断加大, 2006年全国煤矿共发生事故2945起、死亡4746人, 与世界先进水平相比, 仍属高死亡率, 安全风险仍未得到有效控制。瓦斯和水灾类事故一次死亡人数多, 社会影响大, 仍是煤矿安全事故防范的重点。煤炭企业缺乏安全意识, 大多数企业在市场需求的诱惑下, 为了眼前利益, 忽视安全, 大矿大干, 小矿蛮干, 超能力超负荷的生产, 造成许多安全隐患。特别是那些规模小的矿区出现有证小煤窑超层越界开采, 无证小煤窑乱采滥挖, 使煤炭生产秩序混乱、事故频发。

(四) 不合理开发利用带来严重的生态环境负面影响

煤炭开采对环境的影响体现在对土地资源、水资源和大气的破坏和污染方面。煤炭在开采过程中混有不少顶底板岩石和煤矸石, 而煤矸石长期堆放不仅占用大面积良田, 而且在自燃过程中, 产生大量的有害气体, 造成严重的空气污染;煤炭开采造成了土地的大量破坏。煤田区沿煤层露头普遍发生自燃, 这不仅烧掉了煤炭资源, 而且破坏了自然植被, 破坏了煤层的赋存条件, 危及煤矿的安全生产;水资源的破坏和污染严重。在煤炭开采过程中, 因疏于排水, 导致地下水位下降。另外, 由于矿区开采方式落后, 通风、排水、洒水防尘系统简陋, 还有部分矿区管理不严, 洗煤排放的大量废水废渣严重污染了城乡的河流, 造成水资源的流失与污染。同时, 我国煤炭利用产生的污染也十分严重, 我国85%的煤炭直接用于燃烧, 致使我国成为典型的煤烟型污染, 煤炭燃烧排放大量的有害气体, 造成我国30%的国土面积受酸雨的影响。

(五) 综合利用水平低, 整体绩效低下

现有的大部分矿区煤炭资源得不到充分的回收利用, 有关专家按照各类煤矿产量加权平均的方法, 对煤矿的矿井回采率进行了估算, 目前全国煤矿矿井回采率仅在30%左右, 与国外矿井回采率最高为85%相比, 相差悬;原煤入洗加工率不高。大量原煤直接燃烧, 造成热能转换率低, 污染严重;未经加工的大量原煤长距离运输, 不仅造成运力的严重浪费, 而且也造成了煤炭消费地环境污染。

二、影响我国煤炭企业绩效的原因分析

(一) 资源类企业矿业权问题

过去矿业类企业的开采权的取得大都通过行政的无偿划拨, 没有形成矿业权价款市场发现机制, 政府部门也存在越权审批和以招商引资为由越权配置煤炭资源的行为等等。这些方式导致了煤炭资源的无序开发。指导思想出现了偏差, 片面强调地方利益和经济指标的增长, 只注重眼前利益, 不顾长远利益, 形成了煤炭工业粗放经营的经济增长模

(二) 安全生产投入问题

企业生产经营活动的目的在于追求经济效益, 但经济效益绝对离不开安全。安全投入不足使得煤矿工人成为了世界上最危险的职业之一。在煤炭采掘业, 美国百万吨煤死亡率为0.03, 印度0.5, 俄罗斯0.65, 而我国2006年全国煤矿百万吨死亡率为2.04。在很多中小煤矿和私人煤矿, 企业为了降低成本、节省资金, 往往置工人的生命安全于不顾, 不惜使用陈旧、劣质、没有安全设施的机械设备;没有安装降温、通风、降噪和除尘设备等。安全上投入的不足, 煤矿安全生产保障程度低, 往往会给企业和社会带来更大的损失。

(三) 生态保护与环境治理问题

煤炭企业经营活动可以追求自身的经济效益和利润目标, 但其前提是不破坏环境、不影响正常的生态平衡。当前, 煤炭开发造成的环境污染和生态破坏, 不仅破坏了企业长远的生存环境和可持续发展, 也带来了一系列的社会问题, 破坏了经济、社会、环境的协调发展。

(四) 成本构成与计量问题

调研结果表明, 无论是资源价款, 还是环境治理费用, 在目前的煤炭成本构成中都没有得到客观反映。在我国, 矿难事故接连发生, 重大死亡事故遏制不住, 与安全性投入不实有关;维持简单再生产的费用不足以补偿消耗的生产资料费用, 人力资源成本和劳动工资类成本难以反映劳动力再生产的实际需要。煤炭产品成本构成中劳动力价值补偿和劳动者安全保障性成本不足, 人力资源成本计量的不公平, 也必然造成煤炭企业绩效水平的不合理。煤炭产品成本构成中过多过滥列入不合理成本, 使煤炭产业发展后续乏力煤炭产品成本构成不实, 影响了市场经济体制功能的发挥, 煤炭资源性成本流离在成本构成之外, 资源的取得和占有与企业资金占用无关, 煤炭资源的回采率与企业效益不相关, 甚至负相关, 其负面效应不可低估。

(五) 价格与税收问题

我国的资源产品一直以来大都实行固定的税额负担方式, 这种方式在现在未必是合理的, 因为近年来煤炭资源产品的价格在不断飚升, 而单位税款的支付基本保持固定数额、没有变化。这一现象必然会导致煤炭企业对国家和社会的贡献不够, 也必然影响煤炭企业绩效的真实水平。

三、提高煤炭企业绩效的对策

(一) 切实贯彻落实科学发展观

煤炭企业应进一步学习党的十七大精神, 深入理解科学发展观的第一要义是发展, 核心是以人为本, 基本要求是全面协调可持续, 根本方法是统筹兼顾, 把着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题、提高发展质量和效益的思路贯穿于工作始终, 做到思想上始终清醒、政治上始终坚定、作风上始终务实。切实从节约资源、安全生产、保护环境、贡献社会等各个层面上贯彻落实科学发展观, 着力创建和谐企业、和谐矿区、和谐行业, 为创建和谐社会作出积极贡献。

(二) 进一步规范产权制度, 合理有序开发煤炭资源

产权制度规范化是煤炭企业持续发展的保障。只有有效产权管理、煤炭资源产权管理、矿区产权管理等进一步规范化, 才能加快我国煤炭业的发展。首先, 进一步完善矿业权有偿取得制度, 规范煤炭矿业权价款评估办法, 逐步形成矿业权价款市场发现机制, 实现矿业权资产化管理;完善现行的资源税和矿产资源补偿费的规定, 资源税的课税数量应将核定回采率考虑在内, 煤炭资源补偿费应以经过合理评估的煤炭价格作为依据, 以此促进煤炭开发者提高回采率, 并真实反映煤炭资源的价值, 达到国家宏观调控的目的;各级主管部门要综合运用煤炭发展规划、产业政策、法律法规等手段, 加强对煤矿开发建设和煤炭生产的监督管理。

(三) 加快煤炭行业改革步伐

煤炭行业的当务之急是大力推进结构调整, 加快淘汰落后生产能力。增加科技投入, 促进产学研一体化的科技创新机形成, 增强行业发展基础, 煤炭行业今后应加大“四个协调发展”:东西部煤炭产业的协调发展, 优化煤炭资源开发布局;煤炭与相关产业协调发展, 提高综合发展能力;城乡协调发展, 建立城乡协调互动发展机制;经济增长与社会建设协调发展, 努力构建和谐矿区。

(四) 加强技术创新, 为煤炭企业发展提供动力

随着煤炭工业技术水平的提高, 我们应积极推进煤向电力转化、煤电向载能工业品转化、煤油气盐向化工产品转化的“三个转化”, 实现可持续发展。采取循环经济发展模式, 以最科学最节约的方式提高煤炭资源的回收利用率, 使煤炭资源最大限度地发挥应用的作用。

(五) 坚持综合治理, 强化煤矿安全生产保障体系

为使煤炭企业取得经济和社会的综合绩效, 安全生产必须“紧抓不放”且向着“更高标准、更高要求”迈进。进一步改造整顿和规范小煤矿, 加大关闭不符合安全生产条件的矿井的步伐;逐步完善煤矿安全管理体制和机制, 加强安全管理责任制度, 形成煤矿安全生产长效机制;增加煤矿安全投入, 提高安全费用提取比例, 加强瓦斯防治科技攻关, 立足于推动煤矿安全生产科技进步, 从根本上扭转瓦斯事故多发的现状, 加快瓦斯灾害监测预警、应急救援、瓦斯煤尘防爆、瓦斯抽采利用技术的研究;加强“国家监察、地方监管、企业负责”的煤矿安全工作体系建设, 进一步落实安全生产责任制;建立和完善企业职工培训制度, 依法实行强制性安全培训, 杜绝违章指挥、违章作业、违反纪律等现象, 有效控制煤矿事故起数, 大幅降低死亡人数。

(六) 采取有效措施, 解决环境污染

制定煤炭资源开发补偿机制和环境税收政策, 以“谁开发、谁保护, 谁破坏、谁恢复, 谁利用、谁补偿”为原则, 在细化现有的政策法规征收各种税费的基础上, 进一步明确规定开采资源提取的相应生态环境治理费和保护费, 用市场和价格杠杆来实现资源的合理配置, 从而保护环境;完善和严格执行环境保护政策法规。

(七) 引入平衡记分卡, 建立煤炭企业绩效全面评价体系

这种全新的绩效测评体系, 既有财务衡量指标, 也包括对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的指标, 它主要着眼于财务、客户、内部流程、学习创新和成长四个维度, 充分揭示企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。促进、引导、制约企业各项工作, 加强宏观调控和财务管理, 科学决策, 统筹调度, 合理运用资金, 发挥资金效益。同时, 有效地引导企业树立效益观念, 激励企业合理进行资源配置, 逐步建立自我完善, 自我积累, 自我约束, 自我发展的良性循环机制;通过煤炭成本构成评价, 推进完善煤炭成本核算制度通过开展环境影响评价, 逐步使矿区环境治理步入良性循环;通过资源的保护节约和综合利用评价, 推进资源的合理开发和综合利用;通过控制煤矿的安全风险和投资风险, 保证煤矿安全。

煤炭对于中国很重要, 在现阶段, 煤炭的地位是任何一种资源都无法替代的, 煤炭行业面临巨大发展机遇。今后一个时期煤炭企业应加快改革与发展步伐, 逐渐健全和完善和落实煤炭产业发展政策, 加强技术创新, 提高煤矿安全保障程度, 不断推进煤炭工业健康可持续发展, 实现煤炭高效、安全和洁净开发与利用, 提高煤炭企业整体绩效, 有力地保障国民经济又好又快发展所需能源的安全稳定供应。

参考文献

企业怎样进行绩效考核管理？ 篇3

概念

绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现(见图)。

完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。

各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标(KPl)应当有明确的定义、指标间相互关联，具有驱动力和可测量，同层间、上下层间沟通、联系、可对比，

不仅易被理解和接受，还要注重可操作性。KPI必须是综合平衡的，某咨询公司KPI指标包括了四个方面财务类、运营类、成长类和客户类。财务类指标主要反映企业财务状况的指标，涉及到企业的资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等，运营类指标主要反映企业生产运作效率的指标，涉及到企业的各种生产能力、产量、储量、生产技术指标、设备利用率等。成长类指标主要反映企业未来发展的潜力，涉及到企业的科研开发、用工情况、员工的培训等。客户类指标主要反映企业在市场上的地位，涉及到企业在特定产业、产品的市场占有率、客户满意度、客户数量情况等。

绩效考核管理流程

绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的责任方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶／天(相当于2100万吨／年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于2002年1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。

该公司在绩效管理上注重原始驱动力的研究和管理，其中包括了员工的责任、上下沟通、目标的一致性及奖励措施等。在具体实施上有专门的绩效管理部门(岗位)负责协调及权限的设定。战略规划部负责制定KPl指标及定义修改、各事业部负责日常维护、技术上由lT负责、人力资源部负责培训，其中薪酬部门负责提供绩效统计结果，以备年终考核用。

体会

怎样提高企业绩效 篇4

企业是社会经济的主体，是推动社会生产力前进的动力。企业以营利为目的，依法开展经营活动，其直接目的是实现利润最大化。企业管理者将通过有效的企业管手段，在企业与员工、企业与部门、企业与市场、企业和社会之间建立并创造先进、和谐的企业文化，以及融洽、和谐的内外部人文环境，从而形成一整套富有个性的企业文化氛围，促进企业的和谐发展。工会作为企业管理者与职工之间的桥梁作为一种粘接剂。如何将劳资之间的矛盾有效地进行化解，将经营者与劳动者的裂痕在细微处就进行粘接。这也是中央领导同志对工会工作在新的经济环境下所要求的。

“扩大覆盖面，增强凝聚力”的要求。

一、对增强工会凝聚力的思考

在新的经济环境中，扩大覆盖面是基础，增强凝聚力是目的。如果工会组织缺少凝聚力，怎么能担当起团结动员职工的重任？怎么能在关键时刻稳定好职工队伍？所以，增强工会凝聚力是摆在我们面前一个重大而紧迫的课题。工会凝聚力是指工会组织对广大职工的吸引力。衡量的标准本人认为主要有三点：第一是职工对工会的认识。每个职工应该对工会的性质、地位、作用和工作有所了解。当前在电力企业中部份基层工会工作不到位，在职工中认为工会就是组织职工玩一玩，吃一顿饭。不能实质性地为职工办实事。因此每一个工会干部自已必须明确工会在企业中的性质、地位、作用。努力履行工会职责，继而使职工真正理解、明确工会的性质、地位、作用。第二是职工对工会工作的活动参与程度。凝聚力强的工会，各项工作和活动职工都能积极参加，送变电工

程公司工会由于注重这方面的工作，因此开展活动就感到比较顺利，比如一些募捐活动，再一次只要将募捐活动告示一张贴出去，80%的职工就主动响应。第三是职工对工会的满意度。这是衡量工会凝聚力的根本标准。满意度决定凝聚力，只有职工对工会满意了，才能对工会组织产生归属感，把工会当成自己的家，职工才能团结、凝聚到工会周围。总的看来，我们公司的凝聚力是好的，但也存在一些问题，有些工作停留在工会委员会，小组长和积极分子层面上的比较多。因此在增强工会凝聚力上，我们还需要面向职工、服务职工，在提高职工的参与度上下功夫。提高职工的参与度是增强工会凝聚力的关键。工会工作是群众性工作，只有广大职工都参与到工会的各项工作和活动中来，才能有广泛的群众基础，从而产生凝聚力。为此，工会工作必须坚持以职工为本、面向职工、强化服务功能。在工作指导上坚持职工在工会工作中的主体地位，最

广泛地动员、引纳职工参与到工会工作中来，使职工成为工作的参与者、实践者和受益者。在工作内容上，要避免职工想要的工会得少，职工不需要的工会得多的状况。在工作品牌上，要打造服务职工品牌，定位在服务职工，职工受益和职工满意上。在工作机制方法上，上级工会要变指令性为指导服务型，多从政策、办法手段上给基层工会以指导帮助。

二、加强基层工会活动的思考

中国工会十四大提出“要加强基层工会建设、重视基层、活跃基层、努力增强基层工会的活动”。基层工会是工会组织中最基本的组织单位。处在改革和发展的第一线，不断激发基层工会活动，既是扩大党的阶级基础，巩固党的执政地位和要求，也是坚持中国特色社会主义工会发展道路和需要。

加强基层工会建设，增强基层工会活动，必须按照全总《关于进一步加强基层工会工作的决定》和要求，以组织

建设为基础、以机制建设为核心、以职工评价为标准、以企业发展为目标，准确把握当前企业改革发展的状况和趋势，企业职工面临的困难和问题，企业工会工作的重点和难关，提出有针对性的工作思路、措施和建议，并认真抓好落实，努力把企业工会建设提高到一个新的水平。

增强基层工会活动必须围绕大局，组织职工开展各种有益的活动，是基层工会增强活力、发挥作用的有效载体，也是实现工会组织有为有位的有效途径。如围绕企业的发展需要开展群众性经济技术创新活动和“创争”活动，这既是提高职工队伍素质，也是提高企业经济效益的“双赢”活动，近年来举行的“安康杯”活动，既能保证职工不受到伤害也不伤害他人的目的，也能保证企业安全稳定的生产形势。

增强基层工会活动，必须不断提高工会干部队伍的素质。本人认为提高工会干部队伍的素质必须强化三个意识：

强化政治意识，坚持信念，思想上、政治上、行动上要同党中央保持高度一致，紧紧围绕南网公司和党委的工作大局开展工作，强化责任意识，树立强烈的事业心，责任感和敬业精神。淡薄名利、乐于奉献，强化群众意识，牢记“两个务必”。发扬优良传统，改进工作方法，置身于职工，倾听职工群众的呼声和要求，了解他们的安危和冷暖。敢于为职工群众说实话、办实事，全心全意为他们服务。增强观察分析问题的能力、增强改进工作方法的能力、增强处理问题化解矛盾的能力、增强协调沟通的能力、增强独立工作的能力，以适应并不断开创工会工作的新局面。

三、加强职工参与民主管理的思考

构建和谐社会与和谐劳动关系。只有让职工参与民主管理才能充分调动职工的生产积极性，发挥职工的聪明才智和增强企业的活力。职工参与民主管理会体会到企业尊重自已、承认自己，从而与企业建立密切的关系，达到增强企

业的凝聚力的目的，这有利于创造和谐的劳动关系，维护职工的合法权益。职工参与民主管理还有利于监督和制止企业的违法行为，防止企业的不正之风。我们必须深刻（认识到企业民主管理是现代企业管理的必由之路）。

保障职工享有民主管理的权利，在我国《宪法》《劳动法》、《工会法》等法律中都有明确的规定。南网公司各公司都尽力在做，但是我们需要考虑的是如何做得更好。凡是企业经营方面的重大问题。凡是企业管理和劳动权利方面的问题，如工资、奖金分配方案、劳动安全卫生保护方案，企业有责任及时地向职工公开。目前有些基层单位在企业的发展前景、企业的经营状况等不能向职工公开，以为与职工不相关，这样不但使基层领导及经营状况蒙上一层神密感，其实更拉远了企业与职工的距离，淡薄了职工的主人翁意识。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过，把社会问题转化为企业发展的机会可能

提高员工的工作绩效 篇5

（一）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）

1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

（二）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）

1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

（三）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）

构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩

效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。

（四）培训——构建长效的培训机制（促长更长）

员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。

加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。

如何激活员工的组织绩效？

由 huc 于 2008年12月12日 09:36

“主管”是什么?

为什么许多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”头衔，而不在意作了主管之后是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上“长”字的主管头衔。从学校毕业后，进入社会工作，在同学会或是与好朋友聚会，最初的一、二年，大家所谈的大多是工作上碰到的问题，互相讨论、鼓励，或是寻求意见，或是发泄情绪，其中当然少不了对自己主管或老板的评论。但是渐渐的，有同学开始担任主管了，虽然只是一个小小的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，于是„„。

看来“主管”二字是一种“象征”！象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外象征自己的“能力”。

管理者激励员工五大技巧.“主管”到底是什么？要如何才会被老板认为可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能发挥“主管”的真正功能？一个企业要提拔一个人升任主管，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么“效益”，同时还会加入领导力的考虑——是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人”，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。

谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态

一般能被提拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时，往往自己就先跳下去解决问题；或是不满部属所做的成果，干脆自己来；或是部属一边做工作，主管在一旁“指导”。这样会让做部属的能力无从发挥，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对；遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致于造成所领导的成员间发生冲突。

这些主管的管理行为，可能就是当初在同学会或朋友聚会时，被大肆批判的事项。但当我们坐上主管位置时，我们也很容易做出这样错误的管理行为，因为太多的主管是因为“能力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。

做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见的，我们如何面对“人”，做出主管所应当做的事或行为?这可是主管的一大挑战！

主管是什么？“主管，是透过他人完成目标”，更具体地说，“管理，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。”成功自我管理的工具.因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成”，“one-man show”无法达到组织最大绩效，“心是一切的基础”，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。

主管用人，从“尊重”出发

“人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。

建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。

主管在用人之初，要先建构“游戏规则”，也就是先让部属了解“什么是对的工作行为”“什么是不当的工作行为”，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不教而诛”的抱怨发生。

一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度：

(1)以客为尊；(2)重视服务与品质；(3)积极、正面、创新思考；(4)乐于沟通、组织合作(5)勇于承担责任；(6)重视组织荣誉。

而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分地表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑数据。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员除要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。

启动部属动能，带动组织绩效——主管如何“用人”

组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”.激励×能力=绩效

有人间戴尔·卡内基如何影响别人行为时，他说：“天底下只有一种方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。”主管用人发挥极致，就是让部属发挥潜能，让部属的能力对绩效产生乘数的贡献。而部属发挥潜能，得到的甜美果实就是自我能力的肯定，部属因此得到快乐，部门绩效也获得保证。在职场中，大多数的人员尚有能力未充分发挥，更何况是潜能呢！

主管激励部属的挑战与策略

主管的挑战：

对部属A有效的激励方式，对部属B不一定有效。

激励的方式不能一成不变。

主管所拥有的激励资源，除了口头奖赏外，都是有限的。

激励不公平，会带来更负面的作用。

激励对于组织绩效影响之大，因此主管要针对激励部属订定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具竞争力的人力资源管理制度。

例如：具竞争力的薪资管理制度、公平的绩效考核制度与晋升制度、完整的人才培训制度。

2、针对不同部属的需求，参考马斯洛的需求理论(人的需求，分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、被尊重的需求、自我实现的需求)给予不同的激励方式；

3、订出组织奖励或赞赏的行为与激励的标准：

行为，例如——乐与同仁合作、或客户来电赞美、准时达成目标等让你知道办公室谁才是老大。

4、将激励活动落实于日常管理活动之中

5、订定奖励办法

针对个人或团体制订奖励办法，例如业绩达成奖金办法、部门营运奖金等等。

“管理，是透过他人完成目标”

“主管，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标的人。”主管善于用人，将使组织绩效成乘数成长.全面绩效管理——考核机制的四大热点问题

由 vasa 于 2008年8月28日 09:30

量化指标VS非量化指标

n 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。

n 量化指标的提取有绝对量化和相对量化两种方法。

n 不能为了量化而量化。

n 并非所有的指标都能量化。

n 以量化指标为主，以非量化指标为辅。

结果排序VS结果不排序

n 根据考核结果，先进行等级划分再在每个等级内排序。

n 如果等级划分已经能满足需要，就不必进行等级内排序。

n 等级名称要人性化。

n 根据统计学，正太分布至少需要50个以上的样本才能保证一定的准确度。

n 末位淘汰并不科学，至少不符合统计学原理。

结果导向VS过程导向

n 片面强调结果或片面强调过程的绩效文化都有各自的局限性。

n 根据企业的特点和被考核人的特点确定绩效导向。

n 业务类职位、中低层职位以结果导向为主，支持类职位、中高层职位以过程导向为主。

n 以结果为导向的绩效体系匹配的是授权，以过程为导向的绩效体系匹配的是集权。

n 绩效应该是结果、过程与潜能的统一。

与奖金挂钩VS不与奖金挂钩

n 奖金与考核挂钩的比例要根据被考核人的职位、职业发展阶段和性格等激励因素区别对待。

n 以结果导向为主的职位尽量多与奖金挂钩，以过程为导向为主的职位尽量少与奖金挂钩。

n 不恰当的奖金挂钩可能导致投机取巧的现象。

n 奖金与考核挂钩会导致团队关系的紧张，特别是在团队内排序的情况。

怎样提高企业绩效 篇6

一、国有施工企业绩效考核工作存在的问题

大多数国有施工企业存在人员整体素质不同、专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点, 很难把绩效考核工作的目的和意义传达到广大职工, 不能充分调动每一位职工的绩效管理工作积极性, 而且考核指标针对性不强、考核方法不灵活等。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

1、绩效考核工作宣传动员不到位, 员工对绩效考核理解不够

开展绩效考核管理, 应以理念导人和观念转变为前提, 国有企业中, 员工对绩效管理的重要性认识还比较肤浅, 要想彻底解决平均主义和大锅饭的不合理分配, 解决干多干少一个样, 干好干坏一个样的现象, 让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励, 形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境, 使企业员工双赢和谐发展的氛围, 就需要在职工中大力宣传此项工作的重要性。

2、考核指标不够准确, 缺乏针对性

设计绩效考核指标时没有针对建筑企业的特点, 没有与职工效沟通, 了解员工的想法和要求, 基本处于格式化状态, 通用性指标多, 针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化, 目标的制定缺乏科学性, 绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效, 即在指标缺乏针对性的情况下, 绩效考核流于形式, 在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

3、考核方法不够灵活, 缺乏及时性

大多数国有施工企业在考核方法上比较单一, 考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法, 难以对员工的绩效进行全面的考察。此外, 主管部门考核采取了定期开展的方式, 一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为, 另一方面定期开展考核难以对突发事件进行调查处理, 导致考核失实。

4、考核结果难以应用, 缺乏激励性

很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作, 但由于考核方式方法不够科学合理, 考核结果不能真实反映员工的绩效情况, 考核结果难以应用, 缺乏激励性。

二、提高施工企业绩效考核的几点建议

1、扩大宣传动员工作, 提高员工对绩效考核的理解和认识

绩效考核的定义:绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲, 就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位, 分解到每个岗位, 层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任, 确保绩效管理工作层层负责, 不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩, 从而最大限度地调动和激发员工的积极性。国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念, 一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程, 因此, 国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势, 把这项工作的目的和意义传达到广大职工, 做好员工观念的转变, 使职工充分意识到此项工作的重要性。让职工清楚地了解到企业实行绩效考核的真正目的, 一是改善员工工作表现, 提高工作质量, 加强和提升员工绩效和公司绩效, 合理配置岗位和人员, 促进经营目标的完成。二是为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。通过“计划——实施——考核——改进”的管理循环从而能自下而上地达成公司的经营目标, 最终形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境, 使企业员工双赢和谐发展。

2、提高考核指标设计的科学性, 确保绩效考核实效

施工企业绩效考核指标的设计, 要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点, 具体问题具体分析, 不能照搬其他企业考核模式。设计时要针对不同部门、不同工种的职能, 找出其关键点, 体现出不同特征。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下, 根据企业的年度经营计划, 将企业的各项指标由公司到部门, 由部门到员工, 层层分解下去。其次, 根据员工的年度工作目标, 结合各个岗位的工作内容、性质, 初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后, 综合考虑员工在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系, 来最终确定各个岗位的绩效考核指标。制定前要了解员工的要求和想法在考核过程中通过与员工面谈, 了解员工的工作业绩和工作困难, 做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通, 可以使员工了解组织对自己的评价, 以便发扬成绩, 查找不足, 改进工作, 提高效益。

3、采用灵活多样的考核方式

施工企业要依据经营生产实际情况, 选择不同的方式进行考核, 改变以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委员会与人力资源部门牵头, 不定期的进行检查, 同时要建立跟踪考核机制, 监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素, 以确保对员工的评价具有客观性、真实性。完善的绩效考核体系, 应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通, 定期将绩效评价结果反馈给员工本人, 使员工及时了解自己工作的成效和不足, 考核者应帮助员工分析原因, 研究改进措施, 不断提升员工工作业绩, 使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系得到完善。

4、根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法

对经营管理人员, 实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法, 侧重考核年度经营指标的完成情况。对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法, 基本形成责、权、利相结合, 责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书, 明确各单位的经营管理指标, 作为年终 (或项目周期结束) 考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况, 以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

对专业技术人员, 实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法, 侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法, 侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

对技能操作人员, 实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法, 实行量化考核, 侧重考核实际工作量的完成情况。对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法, 实行量化考核, 侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重, 形成完善的绩效考核体系。

5、正确运用考核结果

绩效考核管理其效果最终要体现在考评结果上, 才能真正实现绩效考核的目的。考核结果应与人才使用相结合, 通过信息化手段, 建立员工考核档案, 用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高, 通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距, 制定有针对性的、合理的员工培训计划。重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果, 客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小, 以此为据, 将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩, 合理分配, 切实调动员工的积极性。要使绩效考核的结果能够充分发挥作用, 最为关键的一环还是要做好绩效反馈, 在分析和判断基础上形成考评成绩, 并将绩效成绩反馈给职工, 让职工对自己存在的不足及努力方向做到心中有数, 并明确下一阶段努力的方向和目标。总之, 企业应重视把绩效考核结果与人力资源管理的其它环节挂钩, 为正确的人事决策提供信息。

国有施工企业绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程, 是一项长期而细致的工作, 出现不同的问题在所难免, 只有结合自身企业生产经营的实际情况, 针对性地完善好其制度, 充分发挥绩效考核作用, 才能推动企业不断加强管理、提高效率、增强核心竞争力。

摘要：本文从国有施工企业绩效考核现状入手, 提出了提高国有施工企业绩效考核效果的几个建议。

关键词：国有施工企业绩效考核,提高效果

参考文献

[1]麻利敏.国有企业绩效管理系统的现状及对策分析[J].市场周刊.管理探索.2008, (S2)

[2]储企华.现代企业绩效管理[M].北京:文汇出版社.2008

怎样提高企业绩效 篇7

关键词：人力资源；绩效考核；研究；措施

社会经济的发展为企业的发展带来巨大的机会，但是另外一个方面也加剧了企业之间的竞争。但企业间的这种竞争归根结底是企业人才之间的竞争。人才是企业发展壮大最不可缺的资源，如何保障企业人力的供给和需求的平衡，保障企业人才的不流失，很大程度上取决于企业最终执行的考核机制和人员激励机制。因此，绩效考核是否透明、公开、公正、科学合理影响着企业员工的去留，激励机制的完善与否，也对组织人员潜能开发影响深远，一旦绩效考核与激励机制有所纰漏，就会影响到企业人员对工作对企业的付出和积极性，从而也会影响到企业的长足发展和相关战略的施行。

一、绩效考核存在的问题

由于我国施行市场经济的时间相对较短，国内企业在如何做好内部的绩效考核工作也起步较晚，因而存在着许多的问题。企业不明确绩效考核的目的，没能高度重视这一点，在企业中执行绩效考核的考评人员以及被考核者都不能充分的了解绩效考核的内涵，因此出现了考核原则混乱，所制定的考核内容具有无关性和随意性。我国企业内绩效考核的方式较为简单，在具体的绩效考核过程中，只采取上级对下级进行考核，从而使得考核的结果不客观。企业内的绩效管理没有以企业的战略目标为出发点，对于促进企业战略的整体实施上，没有起到一个积极的作用；考核后的结果不能在较短的时间内反馈给员工，从而使得员工对自己的工作表现不能得到反馈。考核激励措施单一，缺乏长期激励和社会需求激励措施。

二、以中泰混凝土公司为例

中泰混凝土公司薪酬结构明细表具体如下：

通过图表显示，中泰针对针对企业高管人员的长期性激励方式很欠缺，股权激励没有纳入薪酬体制中。鉴于我国经济实际情况，经济附加值在我国还未大量推广开来，因此本文采用净资产收益率ROE）权益报酬率作为因变量来衡量企业的绩效。

中泰混凝提在泉州建筑界极具代表意义，公司规模效应会影响业绩且对企业高管薪酬也会产生影响。一般用公司的总资产账面价值来衡量公司的规模，但是这使得建立的模型中公司规模前的系数太小，作为变通，我们用公司的总资产账面价值的自然对数In企业年末总资产）作为公司规模的衡量指标。

我们用加权平均的净资产收益率ROE）作为公司的经营绩效变量，用高级管理人员的总体年度报酬AC）排名前三之和作为其报酬变量，用公司总资产AE）的自然对数表示企业规模变量。得到模型：

AC=（β0+β×ROE+β2×INAE）+ε

四回归结果及分析，根据公司相关数据设定可知：在给定α=0.05的情况下，0.05260）=3.5.模型的值是8.75493，说明模型是显著的。由可以计算出R^2=0.095，可知该模型线性关系显著的概率达到了95%。模型中ROE的t值0.572529，小于2，不显著。INAE的t值是3.87559，显著。从而得出模型函数为：AC=-799.8254+.39059ROE+73.3737INAE

通过这个模型我们可以得出高管薪酬与企业营业绩效的相关关系，在制定企业薪酬激励制度的同时，充分提高影响企业营业绩效的元素，制定出边地效益最佳点。

三、提高我国企业绩效的建议措施

（一）改变传统考核观念，注重对考核目的的把握

传统的考核观念忽视对整体的考核，只关注个体，这就没有合理体现团队或者组织的整体绩效考核，这样导致考核工作缺乏整体目标。我们要把考核工作主体转变详细的层次区分，使得组织明确对应的责任，建立考核目标管理体制。让团队作为有机的整体参与考核，明确责任归属，避免考核工作过程中人情化、官僚化思想的存在。通过考核过程发现企业管理过程中的缺点，积极找出应对办法，及时解决问题。

（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化

考核指标应能明确表达企业工作者的责任和义务，指标涵盖要具体清晰，并具有强烈的激励性，也要贯穿公平、公正、全面、可实施的理念，使企业通过考核可以进一步激发企业的正能量。

考核指标的选定要充分考虑指标制定能否量化，某些不能量化的指标则做到充分细化，以便更好的执行。考核指标必须建立在定量分析和定性分析的基础上。制定的考核标准要科学合理，可量化，具体可以根据员工的岗位职责为依据，具体岗位具体分析，不能笼统的搞一刀切的考评。根据岗位、级别的不同设定不同的具体的考评指标体系；为了在实际考评工作中便于执行，选取的指标要可量化，不能量化的要详细的描述清楚，做好细化工作，只有这样才能更好的做好考评工作。

（三）结合实际完善考评制度

从我们分析的案例中可以发现，考核制度的合理性直接影响到企业的业绩目标。我们结合马斯洛的需求层次理论，合理提高考核制度的质量。认定自然人根据不同层次的需求，企业应在一定程度上补充自身企业考核制度的不足。根据科学化的理念，针对企业不同层次的人才，采用区别的考核制度，经济与精神并用，短期与长期并用等进一步优化考核制度，为企业的更好发展增添活力。

四、结语

当今社会企业与企业之间的竞争越来越激烈，而且随着企业竞争趋势的改变，现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争，通过企业有效的激励机制与企业考核，可以让企业在未来激烈的市场竞争中出于不败的地位，目前对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。如果使我国企业能提高自身的绩效考核，对增强我国企业的国际竞争力有着极为重要的影响，希望通过本文的研究分析，能为我国企业的健康发展贡献一己之力。（作者单位：西安建筑科技大学）

参考文献：

[1]徐丽，探讨企业员工激励方法开掘企业人力资源的潜能[J]，环渤海经济瞭望，2007，（10）。

[2]陈冬华，职工激励、工资刚性与企业绩效[J]，经济研究，2010，（07）。

[3]杨杰，方俐洛，凌文辁，对绩效评价的若干基本问题的思考[J]，中国管理科学，2000，（04）。

[4]谭娟，浅析我国中小企业员工绩效考核的现状与对策[J]，科教创新，2009，（10）。