全面预算管理, 是一项以公司发展战略为导向, 以实现企业价值最大化为目标, 以市场需求为起点, 以“全员参与、全业务覆盖、全过程控制”为特征, 通过预算的编制、执行控制、考核评价等活动, 对未来经营环境、经营活动进行科学全面的预测和规划, 对各种资源进行科学合理配置, 对执行过程进行监控分析, 对执行结果进行评价和反馈, 并均衡企业近期和远期目标的全面、系统的综合管理活动。制造业集团公司全面预算管理的重要性主要体现在以下方面:
战略目标从宏观层面指引集团未来的发展方向, 而全面预算管理则从微观的角度对战略目标进行时间、业务、人员三个层面的具体分解和落实。全面预算管理的三个动作:“预算前的预测、预算的编制、预算的执行和控制”分别与战略目标管理的“战略分析、战略制定、战略实施和控制”三个阶段实现了完美衔接, 而预算的考评则通过激励方式促进预算管理三个动作的良性循环。总之, 全面预算管理为实现集团战略目标提供了动力和具体落实办法。
一个合理的集团总体战略目标, 通常是3-5年较长的远期目标。而长期目标均由短期目标所组成。一方面, 如果短期目标制定不合理, 前松后紧, 导致后期压力剧增, 甚至难以完成长期目标;另一方面, 不切实际的短期目标, 则会造成目标设置形同虚设, 致使行动计划不能落实, 长期目标的实现将步履维艰。
公司战略的执行离不开相应的资源基础。但资源在一定时期和范围内是有限的。所以, 合理分配、优化资源, 提高资源的使用效率十分重要。全面预算管理为实现资源效益最大化提供了辅助方法。通过预算的编制, 有意识地将企业稀缺的、重要的资源分配给能够为企业创造高价值的业务中, 实现企业价值最大化;通过预算的执行和控制, 监督分配给各业务板块的资源使用情况, 纠正其行为;通过预算的考核和评价, 对资源利用效率较高的业务单位给予激励, 对资源利用效率较低的业务单位给予批评, 并帮助他们分析效率低下的原因, 逐步提高使用效率。
全面预算管理的一个重要特征就是“全员参与”, 调动全体员工的积极性, 激发创造力。通过全员参与, 可以统一和协调集团治理层、管理层、员工三方的思想行动和利益关系, 使员工深刻理解公司的业务, 预算目标的意义, 并思考目标实现的路径, 自愿的接受目标的挑战。同时, 可以在集团内部形成一种, “利益共享、风险共担”的企业文化, 进而提升员工的整体素质。
良好的组织架构对于实现集团战略目标, 增强核心竞争力, 提高运营效率有重要的积极意义。同时, 良好的组织架构对一个企业的信息沟通是否顺畅、是否具有较强的执行力起到关键性作用。全面预算管理作为一项“全员参与、全业务控制”的管理模式, 需要集团从“上”到“下”逐层分解落实, 更需要一个具有推动能力、组织能力、权威性高的组织, 但目前大部分集团公司尚未建立权威的组织架构。
没有预算就像战争前没有任何战术一样危险, 会使管理处于失控和迷茫的状态。但, “预算无用论”的思想是绝大部分基层员工, 甚至部分集团中高层干部普遍的思想。这种思想, 严重的阻碍了全面预算管理工作的开展。尤其是对于遍布全国各地的分子公司, 他们没有经历过预算管理的熏陶和正规的训练, 对预算有强烈的抵触心理, 这些都是预算意识薄弱的具体表现。
集团公司, 尤其是跨行业多元化的集团公司, 分子公司业务模式呈现出多样性特点。一方面, 总部对分子公司的业务不熟悉, 导致预算在编制审核过程中就已经脱离了实际, 得不到业务部门的认可, 后期考评工作无法顺利开展;另一方面, 分子公司也可能出于自我保护等方面的原因, 往往将预算目标设置的更有利于自己, 而总部审核人员又没有理由和足够的经验对问题提出质疑, 使预算失去激励作用。
全面预算管理工作是实现阶段性战略目标的有利工具。但部分集团公司将预算编制时间战线拉得很长, 经常是春节后定稿, 再将预算数据录入预算系统, 最后正式上线使用, 这时, 全年四分之一的时间已经悄然流逝, 形成了管理“空档期”。
全面预算作为一种激励模式, 当不能起到激励作用时, 可能导致实际结果与公司战略目标相差甚远。现实工作中, 存在两种极端现象, 一种现象是, 预算调整过于频繁, 不能体现预算的刚性特点, 使得预算形同虚设;另一种现象是, 过于强调预算的刚性, 忽略了柔性, 不管市场环境、经营环境出现多大变化, 均不调整预算, 导致全体员工面对一个无法实现的预算目标, 在未到终点前就已经提前放弃。
预算执行情况分析是全面预算管理工作中不可或缺的重要环节。其作用在于分析预算执行偏差, 并根据分析结果调整经营活动, 确保全面预算管理目标的达成。而目前, 部分集团公司没有对此引起足够的重视。一方面, 部分集团公司将此项工作交给财务一个部门完成, 由于大部分财务人员远离生产一线, 又缺乏与一线业务人员之间的沟通, 导致分析只停留在表面, 不能深入挖掘数据背后的原因, 更谈不上对预算执行工作起到推动的作用。另一方面, 也有部分集团, 分析做的轰轰烈烈, 但分析后的执行工作却束之高阁, 未起到任何效果。
预算执行情况分析的基础是完备的数据支撑体系。目前, 大部分集团公司已经实施了预算管理系统, 但对该系统的利用往往仅处于
对费用进行控制的初级阶段, 而较少的充分利用预算管理系统提炼管理层需要的数据, 支持经营决策。
一个健全的预算组织架构, 能够提高预算的权威性, 有助于推动预算全过程管理。根据集团的特点, 可建立两个层面的组织架构。
集团层面:包括董事会、集团预算管理委员会、集团预算管理办公室、预算单位 (集团总部) 四个部分组成。其中:
集团预算管理委员会:应由集团CEO、CFO和负责人力系统、投资系统、融资系统、运营系统等各系统的最高负责人组成, 体现权威性。
集团预算管理办公室:除财务部门以外, 还应由计划、人力资源、生产、销售、研发等各业务部门人员组成, 体现专业性。
事业部 (分子公司) 层面:包括事业部 (分子公司) 预算管理委员会、预算单位事业部 (分、子公司) 两个部分组成。其中:
事业部 (分子公司) 预算管理委员会:应由事业部 (分子公司) 负责财务、人力、行政、生产运营、研发等各业务部门最高负责人组成, 体现权威性和专业性。
另外, 集团财务部也可以从事业部 (分子公司) 选拔优秀的预算管理人才, 弥补财务与业务之间的衔接不足, 增强预算管理团队力量。
众所周知, 全面预算管理强调“全员参与”的概念。从实践来看, 它包括形式性的参与和实质性的参与两种类型。形式上的参与, 是一种“假”参与, 就像小朋友被父母责备后才参加了校园组织的体育活动一样, 由于是被迫的, 就很可能不会取得优异成绩, 即便他确实有这种能力。而我们要求的“参与”是一种实质性的参与, 是发自内心, 主动的参与。这种实质性的参与, 可以通过企业文化在集团整体和具体两个层面进行循序渐进的培养。在整体层面, 集团内部应统一理念, 营造一种预算管理的氛围和文化。在具体层面, 首先, 集团高层应率先统一思想, 坚决贯彻执行, 并建立一套以预算为主要考核指标的体系;其次, 对全体员工进行预算知识的普及, 加强考核和实践培训;最后, 在招聘和淘汰环节, 注重引进高度认同企业文化的人员, 而淘汰那些对企业文化不认同的人员。
全面预算管理应注重预算的及时性问题, 缩小管理“空档期”。建议将预算编制的时间安排在每年的10月份, 经过“一上一下”, “二上二下”, “再上再下”等多轮沟通讨论、平衡分配后制定完成。具体的:
资料来源:作者自制
首先, 严格界定预算调整范围, 规范预算调整权限和流程是必不可缺的前提。其次, 也是最关键的问题, 是如何掌握调整的“度”和“时机”的问题。“度”是指调整多大的数量、多大的金额是合理的;“时机”是指何时调整。实物中, 一般在每年7月份集团公司将组织下半年的经营计划会, 在此会议前, 预算管理委员会将结合上半年的实际情况与下半年的经营预测, 明确全年预测数据。根据全年预测数据与年度预算之间的差异大小判断是否需要调整年度预算。具体操作中, 可根据各项预算指标的权重乘以差异率, 计算出综合差异率, 综合差异率在20%以内的可不予调整, 超过20%的, 则考虑予以调整。通过预算的调整, 可重新调动员工积极性, 为实现新的目标做好基础。
需要强调的是, 无论多么准确、及时的预算调整, 很可能都会在年底出现较大的执行偏差, 这时就需要配以灵活的考核机制, 给予公平、公正的考核结果。
全面预算执行过程中, 经常会产生不尽人意的偏差, 这时, 就需要对产生的偏差进行分析。一方面, 应组建预算执行情况分析专业团队, 团队成员不仅包括财务人员、还应包括各业务部门专职或兼职分析人员。财务人员负责偏差的第一层次的分析, 包括偏差金额、偏差率, 偏差的初级原因分析等, 业务部门分析人员则负责偏差的深层次分析, 目的是查找偏差产生的根本原因, 制定解决措施。另一方面, 偏差原因、解决措施均已明确后, 定期组织会议, 监控解决措施的落实情况。
另外, 预算执行情况分析还可为集团全年预算目标的达成, 提供工作指引。月末, 根据当期累计实际执行情况与剩余期间的预测数据加总后, 与全年预算进行对比, 找出差距, 倒推出剩余期间应完成的指标额, 制定完成目标的措施和方法。如:集团公司1-5月份净利润完成5亿元, 而全年预算10亿元, 根据目前的财务政策和经营状况预测的数据来看, 6-12月份可能只能完成4亿元, 尚有1亿的缺口。这时, 根据1亿的缺口制定下一步工作的计划, 或扩大销售规模, 或消减费用开支, 逐层分析、制定切实可行的解决办法。当然, 这一系列的措施要建立在符合集团整体战略的基础上实施。
未来是“智能一体化”的世界, “云”的世界。做为对管理要求更高的集团公司, 应尽快建立以业务流为逻辑, 以资金流和物流为主线的全面预算信息管理系统。进一步打通数据传递通道, 消除信息孤岛, 以便在充分调研的基础上, 重新梳理、优化、完善业务流程, 搭建预算系统与财务核算对接和数据共享的信息化管理平台, 以便至少实现以下功能:
(1) 能够自动汇总集团总部、事业部 (分子公司) 编制的预算、以及预算执行情况分析数据报告等。
(2能够实时汇总生成各层、各级数据, 并通过查询权限的设置, 使各级管理层能够实时关注本部门、本事业部 (公司) 预算的执行情况。
(3) 根据成本性态特点, 设置不同的控制方式。
(4) 联通业务系统, 形成大数据库, 以便把握公司发展规律, 对集团未来准确预测。
摘要：全面预算管理作为一项全面、系统的综合管理工具, 因其在集团战略目标管理、资源分配、员工整体素质提升、以及业绩评价等各个方面的综合贡献, 从而成为了各大集团公司战略管理和日常运营管理的首选。但是, 全面预算管理在集团公司中存在的权威性问题、执行阻力问题、审核问题、编制和管理时效性问题、全年预算何时调整及如何调整问题、预算执行情况分析的指导性等问题始终无法得到有效解决, 致使全面预算的作用难以充分发挥, 使其功效大打折扣。本文在分析制造业集团公司全面预算管理的重要性基础上, 深入探讨了当前制造业集团公司全面预算管理存在的问题, 并针对性地提出了完善集团公司全面预算管理的对策措施, 具体包括: (1) 建立权威的预算组织架构和一支懂业务的预算管理团队; (2) 增强预算管理意识, 实现实质性的“全员参与”; (3) 强调预算编制时效性, 弥补管理“空档期”; (4) 合理调整全年预算, 激发员工潜力; (5) 强化预算执行情况分析工作, 助力实现预算目标; (6) 加快推进全面预算管理信息化建设。
关键词：全面预算,预算管理,集团公司
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