目前,我国的公司企业大多是采用月度考核、季度考核以及半年度考核等方式定期对单位员工进行绩效考核,但是,考虑到科研院所与普通的公司企业存在明显的差异性,尤其是在工作形式、工作特点以及运行模式上,所以,科研院所不能完全复制企业绩效管理的考核周期。再加上,科研院所本身存在的一些特性,尽管其项目研究的流程是固定不变的,但是它的研究过程却是可以随时进行调整的,这直接导致了科研院所的研究成果与其研究时间存在一定的差异,无法完全的对应。
然而,研究成果与研究技术之间却存在较为强烈的关联。随着科研院所的研究不断深入,其在具体工作的“量”上不断累加,以寻找质变的关键,实现从量变到质变的突破。总而言之,科研院所的项目进展不能完全以固定的周期进行量化考核,再加上,科研工作本身的规律也不允许科研院所强行设置考核节点,所以说,在绩效管理过程中,科研院所会存在考核周期的设置问题。
依据当前科研院所的实际情况,不难发现,其在进行绩效管理时,难以对绩效考核结果进行合理的整体排名。
这是因为科研院所下的各个研究室的研究方向存在很大的差异性,直接导致了研究室在许多方面存在不同之处,如:具体的研究内容、工作的性质、工作的难易程度以及工作所需的基础资料等。总的来说,科研院所因其部门自身的不同特性,造成了部门间绩效考核结果无法进行整体排名,即便是对考核进行了整体排名,其排名结果的科学性以及合理性还有待考证。
绩效合同是单位员工在入职时由公司企业的绩效管理部门组织签署的有关绩效考核的纸质合约,它可以是正式合同之外的附加合同,也可以包括在正式合同之中,最重要的是绩效合同是企事业单位开展绩效考核的重要基础。在科研院所中,绩效管理部门一般会根据不同的研究室制定不同的绩效合同。但是在合同制定过程中,往往会出现单方面设立考核指标的现象。为避免这种现象的出现,绩效管理部门应该在设定重要指标时,参考相应部门及研究室的意见,并在合同中加以体现,确保绩效合同的指标符合实际情况,从源头上保障科研院所绩效考核结果的合理性。综上所述,科研院所应重视绩效管理部门与各个研究室间的沟通交流,定期进行双向讨论,完善员工的绩效合同。
绩效考核指标主要是指用人单位对运营过程中各员工完成任务的情况进行价值判断的标准。在绩效考核过程中,用人单位依据考核对象的特点提出了两类指标——KPI指标(关键业绩指标)以及GS指标(主要业绩指标)。这两个指标存在许多的不同之处,如:KPI指标是用于衡量定量结果的,其通常具有较为明确的绩效要求以及考核评价的方法,KPI指标主要的考察对象是有直接控制力的工作,也就是说,KPI指标通常用于单位对管理层人员的绩效考核,KPI指标可以通过客观的公式进行计算,侧重于考察员工的当期绩效以及经营成果;与KPI指标不同,GS指标也被称为定性KPI,它主要用于衡量定性结果,GS指标不具有明确的节点要求,同时,该指标不能通过客观计算得到,所以,GS指标更侧重于对员工不易被量化的工作进行评价。从一定程度上,可以说GS指标是对KPI指标的完善与补充。由于GS指标的考察对象主要是长期性的工作,所以,科研院所如果要进行GS指标评定,就需要长期观察无法被量化的工作。综上,科研院所在使用GS指标对员工绩效进行考核时,不能仅听从各个研究室的工作汇报,还需要对各个研究所的工作进行长期的观察,否则,极易出现科研院所领导无法深入了解研究室工作的情况,进而造成研究人员考核评分的不准确,使得考核评价结果具有较强的主观性。这种现象的出现使得绩效考核背离了客观量化的初衷。
分析现阶段科研院所的绩效考核过程,可以发现,部分被考核的研究室会对工作中的不可控因素进行反复地强调,以维护自身的相关利益。这些被考核部门会对科研院所的考核结果产生怀疑,怀疑其是否具备合理性,被考核部门的这种行为严重背离了“目标管理”的基本指导思想。绩效管理中的“目标管理”思想是将工作目标作为考核的核心,并通过考核分值的评判,反映被考核对象目标完成情况。而对于达成工作目标过程中可能会出现的影响因素,被考核对象应当在绩效考核结束后进行汇总,并分析其产生原因,不应该将其作为影响绩效结果评定的因素。如果被考核对象一味地强调,不可控因素以及客观因素的存在,质疑绩效考核结果,很可能会导致单位的整体利益受到侵害,最终不利于事态发展,也不利于科研院所绩效考核目标的实现。
科研院所在结束绩效考核工作后,应当及时将考核结果公布出来,并附上考核过程及评分标准,确保绩效考核工作的透明、完整,增强考核结果的说服力。科研院所及时公布考核结果有助于减少研究室间的猜疑现象,将考核工作透明化可以有效提高考核结果的公正性,使被考核对象心悦诚服。相反,科研院所不及时公布绩效考核结果,会使考核结果丧失权威性,进而加大其绩效管理的难度系数,这严重违背了科研院所推行绩效管理的初心,不利于科研院所绩效考核的信服度,也不利其最终结果的公信力的树立。
现阶段,我国的科研院所采取的还是传统的人事管理模式,为优化科研院所的绩效管理,必须要对人事部门的工作职能进行调整,让其朝着现代化的人力资源管理发展。在这调整的过程中,必须要重视对于部门职员的专业培养,并慢慢地将工作重心从事上转移到人上,确保人事部门以人为中心开展工作。同时,科研院所还需要对绩效考核方案做出及时地调整,并加强与职员间的交流沟通,确保绩效管理能起到其应有的作用。
科研院所在制定考核体系时,需要考虑到每位科研人员负责的工作存在差异。因此,科研院所应该依据每位科研人员的实际工作建立相应的评估维度,并对绩效考核的指标体系进行细化,特别是在描述定性指标时,应注意用通俗的语言进行全面描述。在细化指标时,还应基于研究人员的岗位,设置不同的权重,使绩效考核指标能充分体现研究人员的能力水平。
科研人员间存在许多的差异性,主要有:职称、学历、职责、工作领域等,这直接地造成了科研院所不能对其研究人员采取统一的评估方法。所以,科研院所在对绩效管理进行优化时,必须要采取分类评估的方法,针对不同类型的科研人员,采取不同的评估方法,以完善绩效评估方法体系。在构建科学的评估方法体系时,要注意将定量评估作为体系的中心,并辅之以定性评估,提升绩效考核的科学性,减少主观影响。绩效考核应考虑多种考核主体,并对信息来源进行扩大,确保考核的全面性。
绩效考核是人力资源管理的一个环节,它不能被独立出来,所以,需要拓宽绩效考核结果的应用面。科研院所可以将考核评估结果同岗位的升迁、个人的发展以及专业培训等方面联系起来,充分运用评估结果,使绩效考核实现其价值。
一个企业的文化环境对于处在该企业的职工有着不容忽视的影响,良好的企业文化,有助于凝聚职工,帮助他们建立与企业一致的目标。而高绩效的企业文化有助于充分发挥职工的能力,所以,科研院所应该围绕绩效构建相应的企业文化。对高绩效企业文化进行分析,可以发现这些文化都具有相似的特点,主要为:(1)有明确的奖励惩罚措施,为企业构建了一种公平的文化环境;(2)鼓励企业职工学习,定期对职工进行培训,提升职工的综合素养;(3)为职工营造了良性的竞争氛围;(4)为职工提供了多元化的工作;(5)鼓励职工进行改变,具备承担责任的勇气;(6)以满足客户需求为基础,确保职工以及企业的效益。
摘要：绩效管理是一种科学的运营管理模式,该管理模式具有相应的理论基础以及有效的管理方法。现阶段,我国多数的公司企业均采用了该种运营管理模式,他们认为这种管理模式可以有效地提高自身的整体竞争力,同时,有助于实现企业目标。因此,科研院所在近几年也逐渐加入了推广绩效管理的行列,但由于各单位的实际情况存在差异性,所以绩效管理产生的效果也存在不同。笔者基于绩效管理的相关工作,发现绩效管理可以引导科研院所的发展,但在该过程中也存在一些问题。所以,在自身工作的基础上,本文将分析科研院所绩效管理中存在的不足之处,并进行总结,以寻求科学有效的解决方案。
关键词：绩效管理,共性问题,探讨
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