制造业企业人员关系管理体系设计分析

制造业企业人员关系管理体系设计分析（推荐8篇）

制造业企业人员关系管理体系设计分析 篇1

一、制造业背景

在全球经济放缓的大背景下，全球制造业的重新布局。在生存和利润的压力下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，制造业相关部门的外部需求减弱，部分行业产能面临重新调整，这势必推进中国产业部门尤其是制造业结构的优化。未来世界经济发展的格局存在重新调整。在世界经济的格局调整过程中，将按照国际分工价值链引起产业布局的重新分布优化。从制造业部门的角度看，目前全球制造业主要集中在北美、欧洲和东亚三大区域，其中东亚地区是以中、日、韩三国为代表。世界产业格局的变化主要是在中国的推动下进行的：一方面，中国自身的工业化过程进入了一个全新的阶段；另一方面，中国的对外开放也成为全球经济中不可分割的一部分。大量的国际生产能力转移到中国，并促使中国成为全球性制造业基地和中心。

未来世界制造业的发展将呈现出五大趋势，即：制造全球化、技术高级化、产业集群化、生产绿色化和产业融合化。

1、随着科技的进步和国际自由贸易的深化，各国之间的相互依赖不断增加，国际贸易大幅度增长，制造业的全球化趋势越来越明显，并表现出一些新的特征：企业在全球范围布局产业链，国际制造业将进一步形成新的国际分工；世界制造业出现梯度转移，中国将成为世界重要的制造业基地；制造业的全球化过程中，信息网络技术得到普遍运用。

2、进入2l世纪以来，随着经济全球化和技术变革进程日趋加快，美国、日本等国开展了大量的对策研究，提出了许多新观点、新思想、新概念，先后诞生了许多先进制造技术与系统。发达国家纷纷调整其产业政策与技术政策。将高新技术的重点和科技发展的热点转向产业技术主要是制造技术领域。使制造技术由传统意义上的单纯机械加工技术，转变为集机械、电子、材料、信息和管理等诸多技术于一体的先进制造技术，并加速用现代制造技术改造和提升传统制造业，实现制造业的高技术化。

3、国际竞争战略权威波特在《国家竞争优势》中指出：一个国家在国际上成功的产业．其企业在地理上呈现集中的趋势。一个产业要在国际上具有竞争力必须伴之以产业集群的形式，利用产业集群的力量才有可能。现代的产业集群显现“全球化下的本地化”特征。跨国公司对全球生产体系的构筑．注重与地方生产体系相沟通，注重经济活动的本地化。国际投资的区位选择正向有产业集群基础的地方转移

4、制造的绿色化是指在制造业强调和鼓励采用绿色制造技术，它是为了解决工业生产造成的一系列环境和资源问题而提出的。绿色制造技术是在保证产品的功能、质量、成本的前提下，综合考虑环境影响和资源效率的现代制造技术。其目标和宗旨是使所制造的产品从设计、制造、包装、运输、使用、维护直至报废处理和善后处置的产品整个生命周期中符合环境保护要求，不产生环境污染或环境污染最小化，节约资源和能源。使资源利用率最高，能源消耗最低。

5、产业融合是由于技术进步和放松管制．发生在产业边界和交叉处的技术融合，改变了原有产业产品的特征和市场需求，导致产业的企业之间竞争合作关系发生改变．从而导致产业界限的模糊化甚至重划产业界限。由于信息技术及互联网的发展，电信、广播电视和出版等部门率先实现了产业融合，打破了传统固定化的边界和产业间的相互分立格局．形成一种新型的产业形态。随着信息化与工业化的更加密切的相互作用．这种产业融合的趋势必将扩展到制造业。随着产业融合越来越普遍地扩展到制造业，它必将导致产业发展基础、产业之间的关联、产业结构及组织形态、产业的空间布局等方面的根本变化，对经济和社会产生深刻影响，一些新的产品、新的服务会随之出现，为企业扩大规模、扩展产业范围提供新的商机。

二、机械制造业背景

2009年，国家出台了《装备制造业调整和振兴规划》，发展现代制造服务业被作为七项重点工作之一：“发展现代制造服务业。围绕产业转型升级，支持装备制造骨干企业在工程承包、系统集成、设备租赁、提供解决方案、再制造等方面开展增值服务，逐步实现由生产型制造向服务型制造转变。鼓励有条件的企业，延伸扩展研发、设计、信息化服务等业务，为其他企业提供社会化服务”。

现代制造服务业是指融合了互联网、通信、计算机等信息化手段和现代管理思想与方法的制造服务业，是从现代制造业内部的生产服务部门逐步分离、独立发展起来的新兴产业，是现代服务业中生产性服务的重要分支。当前，机械行业现代制造服务业主要集中在提供成套设备、工程总承包、交钥匙工程、用户备品备件零库存服务、售后服务远程化、再制造、金融服务、物流服务等方面。

从数量上来看，有超过半数的公司在从事服务业，更有两成的跨国制造业企业的服务收入超过总收入的50%。据了解，在发达国家普遍存在两个“70%现象”，即服务业增加值占GDP比重的70%，制造服务业占整个服务业比重的70%。

近几年，在体制改革、技术进步的推动下，机械行业的一些龙头企业除依靠实体产品技术自主创新能力的加强外，开始尝试从产品服务和与产品相关的其他服务领域寻找新的经济增长点。通过坚持不懈的努力，上海电气、陕鼓集团、徐工集团等一批领军企业，已经在发展现代制造服务业方面取得了良好的业绩，探索出一些宝贵的经验。但总的来说，我国机械行业现代制造服务业仍处于起步阶段。

我国电力设备领域发展现代制造服务业相对较早。一些电力设备生产企业在同外资企业的竞争中，意识到系统集成服务对公司利润的影响，并逐步开始承接相关业务，较为典型的是上海电气集团。上海电气集团股份有限公司的上海电气电站集团在电站工程总承包、设备融资租赁、维修保养、现代物流、设备集成、工程设计等方面发展现代制造服务业，逐步形成了一批现代制造服务业的主打产品，取得了较好的经济效益和社会效益。其中，发电设备EPC项目（即交钥匙工程）是近年来发展最快的服务产品。此外，上海电气在电梯设备维修保养，纺织机械、机床、印刷机械、建筑机械的融资租赁业务，现代物流等领域也纷纷开展现代制造服务业。

我国工程机械行业的现代制造服务业也较为成熟，企业间开始从产品生产竞争转向价值链增值竞争，核心增值环节从价值链上的装配制造向融资租赁、再制造、配件供应、维修、二手设备销售和物流等服务领域转移。例如，行业龙头企业徐工集团在“信息化建设、物流供应、融资租赁、再制造”等方面取得了一定的成绩。徐工集团通过呼叫中心、售后服务和备品备件管理、远程服务、电子商务平台建设等，延长了产品价值链，逐步实现企业从产品制造向产品增值服务转型。

在其他机械行业，一些龙头企业也加紧了开展现代制造服务业的步伐。例如，陕鼓集团近年来完成了从卖产品到卖方案、从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商、系统服务商转变的战略转型，同时突破性地推出了“金融企业+核心企业+客户企业”的融资服务模式。

除上述传统企业大力发展现代制造服务业外，我国机械行业还出现了一汽启明、宝钢宝信、武钢自动化、东风东浦等典型的现代制造服务业企业。它们诞生于大型制造企业集团，在服务于母体企业的过程中，形成了自己的核心竞争力，实现了独立发展。其中，一汽启明于2008年在深圳中小企业板上市，根据其年报，2008-2010年，公司销售收入年均复合增长率接近25%，2009、2010年利润增长率均超过了22%。发展现代制造服务业是具有良好业绩的根本原因。

总之，我国机械产业的现代制造服务业已经取得了一定的成绩，但是同制造业发达国家相比差距较大，发展水平仍处于初级阶段，存在着总体规模小、水平不高、结构不合理、体制改革和机制创新滞后等问题。现代制造服务业发展落后，已经成为制约我国制造业加快调整产业结构、转变经济增长方式的薄弱环节。

2011年3月，《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》发布，《纲要》明确提出，要加快发展生产性服务业，具体包括有序拓展金融服务业，培育壮大高技术服务业等。在《纲要》的指导下，预计配套的发展现代制造服务业的政策将陆续出台，推动产业的快速发展。

我国正处于加快转变经济发展方式的关键时期，而目前我国服务业所占比重较低，国民经济过度依赖粗放型增长，未来为把我国建成世界制造中心，由制造业大国提升成为创新型、节能型的制造业强国，大力发展现代制造服务业势在必行。

未来我国现代制造服务业的规模将迅速增长。以机械工业为例，根据《机械工业“十二五”发展总体规划》，“十二五”期间，现代制造服务业的收入所占比例将明显提高，百强企业的现代制造服务业收入占主营业务收入的比重达到25%左右。2010年，中国机械行业主营业务收入达到14万亿元左右，其中百强企业收入占比约为1/10。如果“十二五”期间，按机械工业年增10%计算，至2015年，仅机械百强企业所创造的现代制造服务业产值就将接近0.6万亿元。

与信息技术紧密结合将是未来现代制造服务业的发展趋势。从全球来看，装备制造业正在向全面信息化迈进，研发、设计、采购、制造、管理、营销、服务、维护、保养等各个环节，无不与信息技术密切相关，柔性制造、网络制造、虚拟制造、绿色制造、数控技术的发展正在推进装备制造发生巨大的变革，现代制造服务业便是变革的产物之一。机械装备制造业目前正大力推进两化融合，就是要广泛融合信息技术和高新技术，加速利用信息技术改造传统产业的深度、广度和速度，提高设计研发的效率和成功率，改变装备制造业的生产模式，从而促进现代制造服务业的发展。

未来一段时期，机械装备制造业发展现代制造服务业的工作重点将主要围绕开展增值服务和优化供应链管理两个方面展开，具体包括如下几个方向：供应链管理优化；由单机到成套、工程总承包；外包辅助业务；服务活动专业化；为客户提供解决方案等。

三、体系设计

（一）沟通与建议制度

1、沟通：

1、规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；

2、公司制订的制度规章，由（总）经理室颁布、发放

3、进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档年限短。另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。

4、各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用《联络单》形式体现、传递。

5、上级主管、上级部门的事项通知、指令的传达、发布,也都可用《联络单》形式体现。

6、下级呈报上级，下属部门呈报直接主管部门、主管部门向公司或总经理的述职报告，专项工作汇报、签呈及各项业务报表等，分为定期及不定期的呈递；

7、须定期呈报有：

A、生产计划报表、生产月报表、品质分析报表、毛利预算表、财务收支预算、采购资金计划表等；

B、业务部的业务报表、销售及费用月计划表及相关分析报告等； C、财务部的财务报表、财务分析报告、责任单位成本绩效报告； 下级主管对上级主管的述职报告、工作报告。

8、不定期呈报

A、专项工作报告；

B、具体事项呈报核准的签（呈）。

9、各类会议由主持人指定人员做《会议记录》，（副）总经理主持召集的会议原则上由（总）经理室负责《会议记录》；

10、对会议决议涉及具体工作安排，须确认追踪结果，由会议记录者形成《决议事项追踪表》，经主持人指定专人进行追踪、确认。（副）总经理主持会议的决议事项的追踪、确认除非总经理另行指定，原则上由（总）经理室负责；

11、对会议决议涉及一般事项的规定须传达、通知、知会的，由会议记录者形成《联络单》，经主持人签名确认后，发放相关单位人员；

12、重要会议的《会议记录》，经主持人签名确认后，由会议记录者复印分发或传阅与会人员或相关人员。

13、审批、发布

A、公司性制度由（总）经理室组织制订，经相关权责主管审核，总经理批准后，颁布、发放；

B、各单位部门内部制度由部门在不与公司制度相抵触的前提下提出或组织制订，经部门经（副）理审核，总经理批准后，颁布、发放； C、发出的“联络单”须经发出部门（单位）主管签章确认并抄送（复印）上二级主管，须回复者须经受文部门（单位）主管签章确认，并抄送（复印）其上二级主管；

D、对会议记录类的文书按本制度4.2.4.条款执行； E、对须张榜公布的公告、任命、通知等文书发布前： F、所有签（呈）报告、报表均需层呈至上二级主管。

14、发放记录

A、对传阅的文件、文书，由发放部门要求传阅对象在《传阅记录表》签章记录；

B、对正式发放文件，由发放部门要求收件者在《文件分发记录表》上签收登录； C、对《联络单》、《决议事项追踪表》等的文书，必要时，发出部门可要求收文者在《文件分发记录表》签收登录，收文者不得拒签，拒签者予以记过处分。

15、传递规定

A、文件传递采用专门的文件夹传递，文件夹外除有“××部门专用”字样外，用不同颜色色标区分文件性质；

B、“急件”使用红色色标，“密件”使用白色色标，一般性呈阅文件使用黄色色标，部门间传递文件或部门内传阅文件采用绿色色标； C、收文者在接收来文后需在规定的时间内着手处理文件中的相关事宜，其中“急件”时限为1小时，其他文件为4小时；

16、文件存档由（总）经理室负责，所有颁布、发放的文件必须存档一份。

2、合理化建议制度：

1、所有合理化建议均得用书面的形式提出，填写公司统一制定的《合理化建议申报表》。

2、员工提出合理化建议可以直接交至新产品事业部，或交至本部门的主管再转至新产品事业部，也可以投入总经理信箱。

3、各部门可不定期地组织开座谈会，直接收集部门员工的合理化建议，然后统一用书面形式转总经办。

4、供销部可在工作过程中，注意听取与收集来自客户与商家的合理化建议，整理后转至新产品事业部。其他部门同样也应按此办法仿效实施。

5、为了使合理化建议征集工作更具有目的性与有效性，公司可以结合经营过程不同时期的中心工作，公布一些重点攻关项目，以征集措施与方案，公布的内容可登在公司内部报刊上，也可用宣传栏、黑板报方式提出。

6、总经办在接到书面建议书后，首先应进行初步审查把关，对建议书中以下内容填写不清的应退回重新填写清楚：

（1）说清楚建议事由及其作用、目的意义。

（2）说清楚原有缺失。即在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处理及缺陷的程度。（3）详细说明改进意见与具体办法，包括措施、程序及实施步骤等。

（4）要阐述预期效果，详细说明建议案采用后，可能获到的成就，包括提高效率、简化作业、消除危害、节省开支、增加销售、保证质量、创造利润等方面的具体内容。

（5）如果建议提案需公司在人力、物力、财力及时间上有较大的投入，则必须要有投入产出分析报告及经济、技术可行性论证的详细资料。

7、建议书内容如偏于批评，或无具体的改进内容，或不签具真实姓名者，总经办应作为内容不合要求，不予交付审议。

8、总经办收受建议书后，认为内容完全者，应区分两种情况进行办理。

（1）建议提案明显合理，不存在实施风险，具投入成本较低的方案，可直接与实施部门沟通，然后报请上级领导同意后，下达实施令。

（2）建议提案所涉内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业性很强不能简单识别的，应提交审委会评审后办理。

9、总经办对提交审委会的建议案不得拖延时间，必须在收件三日内编号密封送审委会召集人，审委会也应及时组织好评审工作。

10为避免审委会各委员对建议人的主观印象偏见，影响评核结果的公平起见，总经办在建议提案未经审委会评定前，对建议人的姓名给以保密，不得泄露。

11、审委会收受建议书后，经过评议，按评议结果进行区别办理，具体有以下几种方式：

（1）如果评议认为该提案的设计不科学，采纳价值不大，或不具备实施条件，投入风险太大，则应给予否决，由总经办退还建议人。（2）如果建议提案的意见很好，评议时从总体上给予了肯定，只是某些方面还不够完善，需要作些调整个性将会更周密可靠。对这种情况应视为基本通过。可由建议人按审委会意见去加以完善，或直接由审委会讨论个性后定稿下达实施令。

（3）在对建议提案评议时认为构思很好，但缺乏可靠的论证，则不必急于拍板决定，应通知建议人如无条件和能力调研，可由公司进行这项工作，待论证结果出来后，再决定是否采纳。（4）如果建议提案经评议确认合理、科学、有价值、理由充分、方案严谨，应立即向上级领导汇报并下达实施令。

合理化建议的审理及管理过程必须按以上要求和工作程序进行。

（二）员工满意调查制度

1、由人力资源部员工关系专员负责员工满意度的调查操作，包括问卷的设计和分发，问卷的收取、分析和汇总。

2、人力资源部要充分宣传员工满意度调查的目的、用途及填写和注意事项，争取员工的积极配合，保证满意度调查获得好的效果。

3、公司每年进行一次全员满意度调查，原则上定于7月，由人力资源部负责组织。各部门也可以自行组织类似的调查，并将调查问卷和结果知会于人力资源部。

4、下列情况发生时可适当安排员工满意度调查: A、组织结构发生变化时； B、员工变动频繁、流动率大时；

C、员工不停地抱怨企业和管理人员，工作效率降低时； D、其它认为有调查需要的情况发生时。

5、员工满意度调查是全体员工的普查而不是少数的抽查；员工满意度调查结果的好与坏是衡量企业管理工作的一个重要指标。

6、问卷设计要讲究一定的技巧，在获取有效信息的前提下，尽量缩小篇幅，使调查过程简便易行，一般以问卷法为主、访谈法为辅。调查问卷经行政副总批准后发放。

7、问卷设计应易于回答，尽量采用选择题形式，以利于作业人员回答和对问卷进行统计分析及信息提取。

8、问卷回收时可由各部门文员统一回收集中交人力资源部员工关系专员，相关人员收取问卷时，要严格注意保密；或由人力资源部指定问卷回收点并24小时开放，以确保员工可以较为隐蔽的投放问卷。

9、满意度分析

10、人力资源部负责编制“员工满意度分析报告”，编制人员负责对员工

满意度调查的各种信息进行归类、统计、分析、判断和讨论，形成具有集体意见的“员工满意度分析报告”。

11、“员工满意度分析报告”的内容至少包括：调查工作的背景、调查的时间和对象、调查的方法、原始信息统计、归类分析、改善措施、整改要求等内容。

12、员工满意度分析报告”的编制工作应在信息收集后10天内完成。

13、员工满意度分析报告”需经行政副总批准后方可予以发布。需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。

14、员工满意度信息发布方式包括:邮件方式、书面形式、公告栏张贴、会议方式。

15、具体发布方式由人力资源部根据具体情况从以上四种方式中直接选取任何一种或多种方式。

16、在每半年内主管需要与直接下属进行一次面谈；

17、面谈地点一般不选择办公场所，以便营造一种轻松的环境。面谈方式轻松自由；面谈中可以做适当记录，以备查用；

18、面谈对象可以是直接下属，也可以是间接下属。在面谈间接下属时一定要知会其直接主管或邀请其一起参与；

19、工作面谈可以使主管了解下属心情、学习、生活、工作等情况，是进行员工心理建设和提升员工满意度重要方式之一，通过了解下属的对工作一些看法、问题与建设，及以外的信息；给予其更多的引导、鼓励和关怀，帮助其开发潜能，使其更快地成长

20、公司设置意见箱收集员工不能通过正常渠道反馈的意见或建议，由总经理秘书每个星期三上午9：00定时打开意见箱，仔细阅读员工意见或建议，并进行编号，登记摘要于【员工意见记录表】，附上员工信件原件经行政副总审核后，认为确需改善的意见或建议，将信件复印件转人力资源部员工关系专员进行改善追踪，由员工关系专员提交【员工意见整改通知书】经行政副总审批后由相关责任单位执行；如无改善价值的意见或建议，由总经理秘书通过书面方式进行回复并进行公告。

21、对于员工的意见或投诉，员工关系专员应在三个工作日内予以回复，对有署名的，要将处理结果反馈其本人；对于无署名的，相关事实确实存在的，要处理结果公布的公告栏内。

22、对于员工的意见或建议经改善并取得一定效果的，由人力资源部员工关系专员对建议人提报嘉奖

23、由公司高管或部门主管或人力资源部等主持的，有针对性调查和了解部分员工的满意度座谈会，旨在及时解决部分员工的意见和建议，提升部分员工的满意度；

24、主持人应对座谈会的内容进行记录，针对员工提出的问题进行改善，并及时回复。人力资源部满意度管理专员对座谈会中提出的改善措施要进行督导，确保座谈会的员工意见或建议落到实处

25、对于员工满意度调查涉及到的揭露假丑恶、违纪违规操作等不良现象和习气者，应立即调查，并对相关责任人进行处理后公告于众，亦作回复。

26、对于满意度调查当中的合理化建议应组织相关人员进行论证并组织实施，取得效果者应对建议人予以通告褒奖，以示认同和鼓励。

27、对于涉及到的需要综合治理和长期改进项目时，应制定改善专案或向责任部门发出《整改通知书》，由人力资源部进行定期跟踪和验证改善结果，并将改善结果向相关领导汇报。

28、员工满意度弱项改进的目的:第一是保证员工满意目标值顺利达成;第二是确保员工满意度工作是一项持续改善、不断进步、永无止境的管理活动。

29、人力资源部对员工满意度弱项改进结果进行总结,必要时某些结论必须形成文件进行制度化管理。

（三）员工劳动保护与职业病预防制度

1、建立职业病防治领导小组，确定职业卫生管理机构、各级主要负责人和专、兼职职业卫生管理人员。

2、逐级落实职业病防治责任制，签订各级组织的《职业健康安全管理目标责任书》。

3、职业病防治领导小组成员发生变动应及时调整和充实，职业卫生管理人员变更应及时报公司职业病防治科审核、备案。

4、建立、健全职业卫生管理制度、操作规程及职业病危害事故应急救援预案并组织员工学习。

5、依据HSE管理体系要求，制定职业病防治年度工作方针、目标、计划与实施方案，并组织实施。

6、确保职业卫生资金投入，改善单位员工工作环境和条件，保证员工获得职业卫生保护。

7、将职业卫生培训纳入单位职业健康安全教育与考核范畴，并执行职业健康安全教育相关规定（对员工进行上岗前的职业卫生培训和在岗期间的定期职业卫生培训）。

8、制订年度职业卫生教育培训计划，定期组织单位员工开展职业病防治法律、法规、政策及职业卫生知识的学习，并规范记录，每年11～12月向公司职业病防治科报告对员工的培训情况。

9、在醒目位置设置公告栏，公布职业卫生规章制度、操作规程、职业病危害因素预防和应急措施等信息。

10、在产生严重职业病危害的作业岗位的醒目位置设置作业岗位有毒物质职业病危害告知卡。

11、对可能发生急性职业损伤的有毒有害作业场所设置报警设施、冲洗设施、防护急救器具、设置应急撤离通道和必要的泄险区，定期检查，并记录。

12、进入有可能发生急性职业中毒事故的受限空间、密闭空间作业前应进行职业病危害因素强度或浓度检测并采取相应职业危害防护措施。

13、为员工个人提供符合国家职业卫生标准和卫生要求的职业病防护用品，并监督指导其正确佩戴和使用。

14、对职业病防护设备、应急救援设施和个人使用的职业病防护用品，进行经常性的检查、维护，确保其处于正常状态，并保存记录。

15、每月开展职业卫生检查，及时整改隐患，治理职业病危害因素，并记录检查和整改情况。

16、遵守并执行职业卫生法规、标准、管理制度和操作规程。

17、组织本单位从事接触职业病危害因素的作业人员参加公司组织的上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查，并将检查结果如实告知参检员工。

18、每年如实向公司职业卫生管理部门申报本单位作业场所职业病危害，新增职业病危害及时申报。

19、及时告知体检结果给员工，对体检中发现有职业禁忌症与从事职业相关的健康损害的职工应调离原工作岗位，并妥善安置；发现健康损害或者需要复查的，及时通知用人单位外，还应及时告知员工本人，进行复查和医学观察。

20、不得安排未经岗前体检、有职业禁忌证的员工从事接触职业病危害因素的作业和从事其所禁忌的作业；不得安排未成年工、孕期、哺乳期的女工从事对个人、胎儿、婴儿有危害的作业。

21、在发生或者可能发生急性职业病危害事故时，应立即采取应急救援和控制措施，并及时、如实上报公司职业卫生管理部门。

22、做到无急性职业中毒事故，无新增职业病例。

23、对职业病危害事故、事件按照“四不放过”的原则进行分析、调查和处理。

24、建立考核制度，按月、季度、半年、年进行职业健康安全检查考评，实施奖惩，并落实纠正预防措施，做到持续改进。

制造业企业人员关系管理体系设计分析 篇2

关键词：客户关系管理系统 (CRM) ,市场管理,销售管理,服务管理

0 引言

伴随我国电网建设的快速发展, “十二五”时期将是电力装备制造企业快速提升发展能力的战略机遇期, 是电力装备制造企业做强做优的新阶段。电力装备制造企业要加快推进信息化与工业化的深度融合, 坚持信息化带动工业化, 着力推动信息技术的集成应用, 提高信息产业支撑融合发展的能力, 加快走新型工业化道路步伐。电力装备制造企业在支撑电网建设科学发展、跨越发展的过程中, 亟需通过信息化手段提升业务、管理和决策能力, 在业务层面需要高效、协同的作业支撑平台, 在管理层方面需要全方位、全过程的管理辅助手段, 在决策层方面需要先进性、智能化决策支持工具。客户关系管理系统是支撑电力装备制造企业在市场营销与客户服务业务中加快实现信息集成、提升整体能力的有效工具。

客户关系管理 (Customer Relationship Management, 简称CRM) 是企业的一项商业策略, 它按照客户的细分有效地组织企业资源, 培养“以客户为中心”的经营行为, 实施以客户为中心的业务流程, 并以此为手段来提高企业的盈利能力、收入以及客户满意度。CRM系统以信息技术为手段, 以企业客户数据为基础, 关联企业资源计划 (ERP) 、供应链管理 (SCM) 等系统中的各类主数据, 实现市场管理、销售管理、服务管理等核心业务功能, 把“以客户为中心”的CRM理念融合到信息系统中来。电力装备制造企业建设CRM系统具有重要意义, 它是提升企业管理水平、加快产业发展、创新体系建设以及加强客户服务的重要手段, 为电力装备制造企业打造具有核心竞争力的国际一流企业提供支撑。

1 CRM系统的设计目标

电力装备制造企业建设CRM项目的目标是:建设统一的CRM体系和业务运行平台, 全面支持客户全生命周期管理、项目全生命周期管理和业务活动的全面价值管理, 支撑市场、销售和服务核心业务体系, 最大程度满足业务、管理和决策需求, 实现动态管理、量化管理、闭环管理、全面管理, 提升整体经营业绩水平和服务支撑能力。

具体而言, 即做到“四个实现”:一是基础数据层面, 实现数据的集中管理。把以前分散在各个信息系统、各个子公司、各个销售人员中的各类业务和管理数据进行整合, 在相应的权限范围内实现数据资源共享;二是业务流程层面, 实现核心业务功能。优化业务流程, 实现对客户、市场、销售、服务等核心业务功能, 把以往分条分块的业务流程贯穿起来, 形成畅通一体的作业流程;实现流程各阶段的量化管理, 提高精准管理水平;对重大项目在线监测, 明显提升协同作业能力;三是分析决策层面, 实现核心业务数据分析。对大量的数据实现全方位、分层次、多维度的智能分析报表和图形展示, 为决策提供数据支持;四是管控层面, 实现对下属单位有力管控。掌握核心资源, 动态协调管理, 及时获得各项业务的原始数据, 掌握子公司经营管理真实情况, 加强各项政策出台的针对性、合理性和前瞻性。

2 客户基础信息管理的设计

对于电力装备制造企业来说, 销售和服务一般是面向企业单位, 在CRM中把这些企业单位称为客户, 而把我们联系的企业中的具体工作人员称为客户联系人。客户基础信息管理主要就是实现与这些客户和客户联系人有关的全部基础数据的集成, 并辅助开展客户综合评价管理。

2.1 客户数据管理

记录和存储与客户有关的、有利用价值的全部数据, 这些数据反映了客户的基本情况, 并为开展业务提供全面信息。反映客户基本情况的数据包括基本资料、组织架构、关联企业等, 它让我们了解企业的总体情况, 如客户名称、注册地址、行业类别、股东情况、下属子公司等;为开展业务提供信息的数据包括财务信息和商务信息, 它让我们在与该客户开展商务活动中能够提取专业信息开展交易, 如税务登记号、银行账户、客户类别、装运条件等。系统在获取客户基本数据的时候, 具有输入审批和重复客户校验功能, 以保证数据质量。能够实现客户信息的全景视图, 支持图形化灵活调整、展示客户隶属层级关系和组织架构图等, 还可进行客户经理分配和任务管理。

2.2 客户联系人数据管理

记录和存储客户联系人相关的、有利用价值的全部数据。客户联系人信息包括高管信息、业务管理人信息和业务联系人信息等, 内容上包括人员基本信息、工作信息、生活信息、关系人信息等, 能够较为全面地描述一个联系人的总体情况和社会关系。同样能够实现客户联系人信息的全景视图, 支持图形化灵活调整、展示客户层级关系和社会关系网络。客户联系人数据的维护和应用为市场营销和服务工作的开展提供重要的共享信息, 并使企业不会因为组织结构调整或人力资源变动导致信息资源的遗失, 为长期业务开展提供了保障。

2.3 客户综合评价

包括客户信用评价、客户价值评估、客户满意度管理和客户忠诚度管理等。客户信用评价模型综合了客户背景资料、款项支付情况和社会评价等信息, 对客户信用给出总体评价, 为再次开展交易提供参考。客户价值评估模型综合了客户实力、发展情况、潜在项目、交易频率、合同质量、利润贡献度等信息, 辅助评估客户未来价值, 为市场资源投入提供参考。客户满意度管理实现对客户主观意向的调查和报告, 为改进服务和提升管理提供依据。客户忠诚度管理通过事件驱动来开展客户关怀活动, 或通过事件预警来提前部署工作, 避免客户流失, 不断提高客户对企业的信任感和依赖感。

2.4 与客户有关的分析和辅助决策

在数据的基础上, 通过商务智能手段, 利用文字、表格、图形、动画等形式, 从客户维度全面地展示客户信息和分析指标, 包括客户总体情况、战略客户情况、行业分布情况、区域分布情况、新老客户情况以及客户综合评价情况等, 实现对客户的三百六十度视图展现和全生命周期管理。

3 核心业务子系统的设计

CRM系统的核心业务子系统主要包括市场管理、销售管理和服务管理三部分, 它们高度依赖客户基础信息, 开展日常业务。三部分之间既相对独立又相互联系, 表面上相互分离的三个子系统模块, 实质上紧密关联。市场、销售和服务是面向客户开展业务活动的完整的业务流程, 市场管理为销售管理提供宏观管理、中观信息和微观线索, 并通过开展市场活动支撑销售;销售管理通过与客户接触沟通, 了解客户需求, 签订合同, 为开展服务活动实现客户价值创造条件;服务管理通过高效率、高质量和差异化的服务, 实现客户价值、创造客户满意, 从而使再次销售和增值服务成为可能。通过市场、销售和服务子系统实现了销售项目的全生命周期管理。

3.1 市场管理子系统

主要包括市场计划管理、市场信息与调研、线索管理、市场活动管理等。市场计划管理实现对市场工作计划和销售任务制定的管理。市场信息与调研通过开展对目标市场的调研, 实现宏观信息、行业信息、区域信息、竞争对手和合作伙伴信息的集中。线索管理通过对市场信息和来源于各种渠道消息的加工分析形成销售线索。市场活动管理通过锁定目标客户开展品牌展示、交流会议、参观走访等活动, 进行形象宣传和产品推介等, CRM系统需支持通过按一定规则的数据挖掘来驱动市场活动, 并进行目标客户定义与管理、资源管理、活动创建与管理。

3.2 销售管理子系统

主要包括销售计划管理、销售进程管理、合同管理、回款管理等。销售计划管理是承接市场计划的销售总体任务下达而进行分解和细化, 使合同和回款额度指标分解到行业、区域, 直到分配至每位销售经理, 实现任务管理。销售进程管理主要实现每一单销售任务的阶段划分、活动管理、成本管理和赢率管理等, 并实现大项目的决策树和协同销售管理。电力装备制造企业的销售阶段一般划分为商机管理、解决方案及报价管理、投标管理、签约管理等。合同管理是对模板、审批、归档、分发等的管理, 通过合同分发到工程实施和服务部门, 实现销售与服务的关联。回款管理是实现收款催款的计划、分配、记录和提醒等活动。

3.3 服务管理子系统

主要包括服务计划管理、服务派工管理、服务进程管理等。服务计划管理既包括被动响应来自市场营销部门、呼叫中心和服务门户网站等的服务请求, 也包括通过系统设置主动触发的客户关怀服务。服务派工管理是根据服务订单或通过服务请求生成服务派工单分发任务到相关部门和人员。服务进程管理主要建立标准化的远程服务服务流程和现场服务流程, 包括服务申请、服务受理、敏捷服务、服务完成、服务审核与评价等步骤, 对每个步骤进行活动管理和成本管理, 现场服务通过手持设备随时反馈服务关键进度。在服务管理子系统中, 还必须要完善服务等级管理、知识库管理、服务人员资质管理等公用数据管理。

3.4 业务分析系统

基于客户基础数据和市场、销售、服务数据, 开展市场、销售和服务数据分析。首先是开展多维分析, 可以从时间、行业、区域、品牌、产品、资质、团队、员工等维度开展分析。其次是进行指标 (KPI) 分析, 可分析总额、均值、同比、环比、占比、分布、频度、效率、质量、趋势等通用指标和赢率、成本核算、投入产出比等专项指标。再者是开展预测。可开展市场形势预测、下年度销售计划预测、销售项目 (机会) 预测、回款预测、预算管理、投标资质预测及预警等。在此基础上还能进一步开展数据挖掘和辅助决策。

4 CRM系统的实现

CRM系统技术架构主要包括四个层次, 如图1所示。四个层次可以分别部署, 即将WEB层、应用层、数据层分别部署在不同机器上, 也可以部署在同一台机器上。客户层是由各种CRM客户端组成, 负责系统管理人员、维护人员和最终用户的应用界面管理。WEB层是运行应用服务器, 负责客户层和应用层间的通信, 也包括应用接口WEB服务、安全服务、适配器等。WEB层通过服务器池平衡负荷。应用层是包括CRM业务逻辑、数据模型、业务建模器扩展框架等核心组件, 用于检索和保存数据到数据库。数据层是由数据库服务器组成, 负责整个CRM系统的数据存储与管理。

5 结论

客户是企业最宝贵的资产, 是电力装备制造企业赖以生存的基础。只有管理好企业的客户, 维系和发展良性的客户关系, 才能取得企业的可持续发展。通过CRM系统建设和应用, 建立和强化了以“客户为中心”的市场营销和服务管理体系, 转变原有的“以产品/项目为中心”到“以客户为中心”的理念上来, 快速有效集成和共享了各种接触点的客户信息。通过CRM系统建设和应用, 加强了作业协同管理, 把现有日常作业的模板、模型、流程、审批等集成到系统中去, 按照项目阶段进行划分, 实现作业自动化和在线监控。通过CRM系统建设和应用, 按照企业管理模式建立起数据分析模型, 开展实时分析, 直观展示业务开展情况。在基本分析的基础上, 为高层领导提供更加精益的展示和智能化分析, 使高层能够实时了解经营总体状况、掌控全局, 为重大事项的科学决策提供支撑。

参考文献

[1]王斌.全业务运营环境下的客户关系管理研究.电信科学, 2009, 25 (11) .

[2]王金凤, 谢扬.客户服务管理系统的应用研究.电脑知识与技术, 2009 (5) .

[3]潘光强.基于数据挖掘技术的CRM应用仿真研究.电脑知识与技术, 2011 (7) .

制造业企业人员关系管理体系设计分析 篇3

关键词：项目管理；组织结构；矩阵式；项目管理部门

一、引言

国际项目管理组织PMI认为，项目是为创造某一独特的产品、服务和成果而所做的临时性努力，其具有临时性、产品服务或成果独特唯一、渐进明细等特征，而项目管理是项目经理通过组织和协调项目所需要的来自组织内部或外部的资源，通过运用知识、技能、工具和技术于项目活动中来实现项目目标的过程。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事项的决定性因素，这是组织论的一个重要结论，如果把采矿设备制造企业的每个项目的项目管理视为一个系统，则项目管理组织对目标能否实现起了决定性的作用，可见项目管理组织结构设计的重要性。

二、采矿设备制造企业项目管理现状

1.传统的组织结构模式

组织结构模式通常用组织结构图来描述，其反应了一个系统中各组成部门之间的组织关系，如下图所示：

目前我国采矿设备制造企业多采用职能型的组织结构，职能型组织结构模式是一种传统的组织结构模式，高层通过职能层层授权，形成金字塔式的管理体系，每一个职能部门根据他的管理职能又划分为若干职能组，职能组合职能部门工作人员接受相应职能部门的领导，在此组织结构中，项目管理实施班子的组织并不明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人负责处理和解决，在职能经理层进行协调，项目管理流程完全按照职能部门的流程来进行。（图2-国内某采矿设备制造企业组织结构）。

2.项目管理的困境

随着近采矿设备制造行业的发展、公司企业自身业务的壮大、产品更细换代的速度加快，以及市场竞争的日趋激烈，对企业项目管理能力提出了更高的要求，职能型组织结构的劣势也更加明显的暴露，由于职能型组织金字塔式的管理结构，有关项目的决策主要还是控制在职能门经理手中，这就对项目的时间、质量、成本之间的相互平衡带来困难，同时由于项目沟通和决策的路径较长，势必大大降低项目决策和执行的效率，尤其以新产品的开发类项目，决策和执行的效率将直接影响产品的推向市场的时间，从而决定了最终在市场竞争中能否胜出。

为此，需要对采矿设备制造企业的职能型组织结构进行调整或重新设计，把企业从职能导向型的结构向项目导向型的结构转化，将项目和项目管理的概念贯穿于企业的生产经营活动之中，通过项目管理统一协调和配置组织内部的资源，以达到快速响应市场和客户的需求，实现时间、质量和成本的三重目标，最终为客户和企业创造价值。

三、采矿设备制造企业项目管理组织结构设计

1.项目管理组织结构设计

将传统的职能型的组织结构改进为强矩阵式的组织结构（图3），在企业中引入专职的项目经理和项目管理部门（PMO），在强矩阵的组织结构中，目经理将拥有更大的权限，项目以项目项目经理及其组件的项目团队位核心，企业员工不分职位和能力，各部门同一层次的职员相互作用共同完成项目，企业的很多员工，他们既是职能部门的员工又是项目团队的成员项，这样既有利于高效利用企业的资源，又能有效的通过项目团队实现项目目标；同时专职的项目管理部门（PMO）能提供项目经理的选择、考核、培训的一整套体系，并制定和持续改进项目管理流程，对项目经理的项目执行提供支持。

2.项目管理部门功能部署

项目管理部门作为企业项目管理的核心，其将包含有如下几方面的职能：

（1）制定项目管理的标准与流程。

（2）培训和发展项目经理，为企业提供能接受组织中的任何项目并成功管理的项目经理。

（3）通过项目经理管理和执行项目。

（4）在项目管理过程中，对项目经理提供支持，包括为项目提供解决问题得办法，建立定义项目优先级、帮助项目经理为所需资源谈判等。

（5）任命项目经理到项目之中。通过对企业项目的评估，提供最适合的项目经理执行项目。

（6）评估项目经理。

3.项目管理组织结构设计建设流程

项目管理部门的建立有助于完成项目计划及保证项目成果的交付，实践表明，项目管理部门的建设实施过程中，最高领导层的支持和对项目管理的授权是成功的关键，项目管理部门从筹建到运行一般需经历以下几个阶段：

（1）筹建项目管理部门。准备会议和各种资料，包括项目管理部门功能评议、人员需求、职责分配、需其他部门支持的各种信息。

（2）选拔项目经理。确定最初需要项目经理的人数，设定最初项目管理成果，识别控制项目和评价标准，招募项目经理并提供培训，识别试验项目等。

（3）项目管理部门运行。选择项目管理软件，建立项目评估会议和标准，建立项目优先级评估小组，建立项目经验教训知识库，确认项目经理的级别，建立项目经理的评估程序，制定项目管理流程，先发或引进相应的模板。

考虑到项目管理组织结构设计的建设设计涉及面广，与公司的其他职能部门紧密相关，管理的项目和深度可以逐步开展，层层深入，从试验性的关键项目推广到基础项目、标准项目逐步进行。

四、结论

本文通过对我国采矿设备制造企业传统组织模式的分析，提出了项目管理组织结构设计方案，以成立项目管理部门为核心，从项目管理组织结构设计和项目管理部门（PMO）功能部署两方面进行的详细论述，并提出了项目管理组织结构设计在采矿设备制造企业中的实施办法和流程，为我国采矿设备制造企业引入现代项目管理理论，通过项目管理来提高企业的管理水平，保证企业项目按目标交付并到达和客户的双赢，并在日益激烈的市场竞争中保持优势，提供了一种可供选择的办法。

参考文献：

[1] A guide to the project management body of knowledge （PMBOK? guide）. -- Fifth edition [M]. Published by： Project Management Institute， Inc.2013

[2] 许成绩. 现代项目管理教程. 北京：中国宇航出版社[M]，2003.5

设计管理与企业管理关系 篇4

甚至有以项目管理取代企业管理的倾向。

这一问题比较复杂,既涉及相关的理论,也影响着具体工作的实施,应该给予应有的重视。

项目管理具有特定的适应范围,只有正确认识它在建筑中可以发挥效用的领域,才能保证项目管理工作健康地深入发展。

Abstract:As the construction industry pays more and more attention to management, some construction enterprise implement the model of emphasizing more construction project than construction enterprise, even has a trend that project management will take place of enterprise management.

The issue is complex and involves related theory and also affects the specific works carry out. The project management has its suitable range, only when we have the knowledge of the application filed in construction,we could guarantee project management develop deep healthy.

关键词:项目管理;企业管理;建筑企业

Key words:project management; enterprise management;construction enterprise

1项目管理与建筑企业基础工作

建筑企业的基础工作包括标准化、定额、计量、信息、责任制度和培训工作六个方面。

它是组织社会化、现代化大生产的依据,是提高建筑企业管理水平,提高建筑企业经济效益的基础。

做好建筑企业管理的基础工作是建筑企业发展的一项基本建设,在建筑企业工作中占有十分重要的地位。

制造业企业人员关系管理体系设计分析 篇5

马珊婷

（陕理工管理学院人力资源管理专业1102班，陕西 汉中 723000）

指导教师：李瑞妹

[摘要]：我国国有企业管理人员的培训存在许多问题，本文分为三大部分综述国有企业管理人员培训问题，第一部分：对国有企业管理人员培训的重要性进行综述，第二部分分为两小部分，第一小部分：综述国有企业培训存在的问题。第二小部分：综述国有企业管理人员培训存在的问题。第三部分：总述全文。

[关键词 ]：国有企业：管理人员：培训

引言：

目前对于企业而言想要争取更多的利润除了通过开源节流，就只剩下通过管理来提高利润，目前我国国有企业的经营管理能力整体水平与社会经济发展的要求尚存在显著的差距，显然现在已经过了开源节流的时代，我们只有加强管理来创造更多利润提高经济水平来缩小差距。当前企业管理人员的培训问题面临较多壁垒，无法达到管理产生高绩效的要求。

一、国有企业管理人员培训的重要性

姜玉静(2004)对管理人员培训的重要性总结，高级管理人员离开企业的主要原因是企业没有建立经理职业长远发展规划。现实是:中国的企业(包括:国有、私有、跨国公司、合资公司)普遍就事论事地用人,而不注重锻炼人和培训人。我们的培训制度或许存在,但培训选择是随机的,没有全面的培训制度。那就是,如果不能给这些原来拥有专业知识的专家以培训和发展的机会,就不可能使他们发展成为更全面的管理人才。企业本身在流失管理人才的同时,还可能面临“青黄不接”的现实。可见对管理人员的培训关系到整个企业的未来。专

{1} 家以培训和发展的机会,就不可能使他们发展。

王可飞(2010)对于国有企业管理人员培训的重要性提出三大理由：第一条：加强国有企业管理人员培训是企业生存发展的内在要求。第二条：每个成功的企业背后，都有一批高素质的管理人才，他们卓越的才能是企业在激烈的市场竞争中如鱼得水。第三条：只有那些具

{2} 有挑战眼光的企业家，重视管理人员的培训才能是企业发展保持持久的活力。

卢英伟，徐志伟(2013)总结国有企业培训的重要性在三个方面体现，首先，国有企业培训铸就优秀的企业文化，其次，国有企业培训促进国有资产保值。最后，国有企业培训推动

{3} 企业可持续发展。

综上所述我个人认为管理人员的培训训十分重要，人力资源目前是企业最有利的核心竞争力，而管理人员既是人力资源的一部分也是配置人力资源的主人，如果管理人员所出现的问题都没有解决那么管理如何为企业带来高绩效、高利润。

二、国有企业管理人员培训问题分析

1.国有企业培训存在的问题分析

马涛（2011）对我国企业员工培训存在的问题提出以下几点观点：第一点：培训无计划。许多企业培训缺乏预见性,随意性大,缺乏应有的培训规范和培训指导教材,对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位,通常采用“缺什么,补什么”原则来组织员工培训,缺少明确的培训计划,因此更谈不上长远的培训规划。第二点：培训缺少前瞻性和规划性,盲目跟风，培训内容脱离企业发展目标。不少企业还未能从企业战略的高度认识和把握培训问题,往往都是企业遇到问题时“临时抱佛脚”的行为,没有将培训与企业的长期发展战略结合起来；不少企业的培训战略没有与企业的发展目标结合,导致培训的针对性不足。第三点：因“培

训恐惧症”而减少培训。不少企业的管理者不愿甚至不敢给员工进行培训。事实上,培训后人员流失的风险是可以降低的。只要企业能够从对问题的认识上、工作方法上直至培训系统上不断完善,做好每一个细节“,培训恐惧症”是可以克服的。第四点：缺乏有效的培训需求分析手段。没有科学的培训需求分析,培训项目设置不合理,导致培训内容与企业期望以及员工需求脱节,影响了员工参与培训的热情,最终导致培训效果难以转化成实际绩效。第五点：培训效果缺乏有效的评估与追踪。目前,很多企业都认识到了培训的重要性,但是却忽略了培训效果的评估与追踪,有的企业虽然有效果评估,但是评估仅仅停留在培训后一个简单的考

{4} 试上面,对于员工态度行为的改变、绩效的改善、能力的提高,事后却不做追踪调查。

卢英伟，徐志伟（2013）提出国有企业培训存在的问题从以下四点分析：第一点：国家、企业、员工之间对培训的重视程度不统一。原因有：一是，企业领导者重视程度不同。二是，员工对企业培训机会的重视程度不同。第二点：国有企业培训效率低下，系统性尚缺。表现为：一是，企业培训需求不明。二是，培训对象不清、计划不周。三是，企业培训计划的核心是课程开发，是针对企业实际精选课程内容，在十分有限的教学时间内，满足教学要求。四是，培训内容单

一、培训师资匮乏等也影响着培训效率，无法达到系统培训的目的。第三点：国有企业培训机制不健全，成效不显著许多企业没设独立的培训部门。体现在：一是，一般由人力资源部牵头。企业管理系统的不协调和繁忙的经营业务往往会导致培训工作的停滞。二是，缺乏有效地培训效果评估与反馈机制，无法保证员工在受训期内真正学到其想要的知识。三是，学用相脱节，浪费严重。第四点：管理人员的对培训认识模糊。对于员工培训的作用，有人持否定态度，认为培训无用。培训无用论有两种，一种是直接无用论，即认为培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间；另外一种是间接无用论，认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。持这两种观点的领导，不是对培训拒之门外，就是把培训当作一种“企业在不断追求

[3] 进步”的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看，而没有足够的投入。

2.国有企业管理人员培训存在的问题分析

闰招枫（2000）提出国有企业领导干部培训中存在的问题有四点，第一点：管理与培训脱节。培训工作缺少全局性和科学性多年来,管理干部的组织部门很少参与干部培训的调查、分析及系统培训计划的制定,只负责选送,不负责培训;而教育培训部门则只负责组织教学,对参加培训的人员状况不甚了解,没有选择培训人员和培训内容的主动权,加之培训经费和师资等因素限制,很难具有创造性地开展培训工作,实施后缺乏科学的绩效评价,培训工作难以收到预期效果。第二点：干部培训工作的约束激励机制不健全,个人参加培训的积极性不高在国有企业中,一直存在着重使用,轻培训的倾向。大多数企业对领导干部的培训没有做到经常化和制度化,更未建立具有实质意义的培训考核、奖惩和激励机制,这就难以将培训绩效与受训者的待遇、升迁结合起来。三点：培训内容的针对性不强。教学段和方法单一，目前多数国有企业中缺少战略性的培训规划,没有将企业的发蔑目标与企业对领导干部素质、知识和能力的实际需要有机结合起来;没有围绕企业经营管理的现实需要,系统而有计划地对领导干部进行不同专业领域的业务、管理和技能培训。培训工作的随意性很大,这种培训教学方式对已具有一定管理经验和相当知识文化的领导干部来讲,显然木足以调动起他们学习的热情。第四点：培训资金和培训时间投入不足。由于相当部分国有企业对领导干部的培训

【5】 缺乏足够的重视,因此在资金和时间上没能对培训工作提供应有的保证。

姜玉静(2004)对我国国内管理人员培训中存在的缺陷总结为四点，第一点：对管理人员的培训少有专业化的培训组织者对企业管理人员的培训,需要具有教授背景的人来担任培训的组织者,这在国外的大公司是很普遍的。在国内,培训的组织者大多缺乏这种背景,专业意第识淡薄,因此在战略层面和操作层面都难以对培训进行科学有效的管理。第二点：过分追求通行的“普遍真理”而脱离企业管理的“具体实践”对管理人员的培训不同于对一般员工的培训。第三点：企业的培训评估少有章法科学评估某项工作是提高工作质量的保证。一般来说,任何一项工作都应该接受一定的评估,否则,其实际成效将无法控制,培训工作自也不

例外。完整的培训评估至少应包括培训计划评估,受训者评估等,但是许多企业的培训评估只有最后一项,其他方面都是空白。第四点：对管理人员的培训奖励意义不足。在我国的现状是,企业培训往往被设计成为一项罚多于奖的组织安排:参加培训和培训合格不能获得明显的奖励,不参加培训和培训不合格则可能受到惩罚。员工,哪怕是管理人员接受培训主要不是为了追求某种奖赏,更多的是为了避免受罚,在这种心态下,参加培训很容易成为一种被动地

[1] 应付,其效果自然要大打折扣。

俞梅（2005）指出企业管理人员培训遇到的三大问题如下，第一道问题：培训需求分析不充分。所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制订培训计划前，应由培训部门（或者借助外部的专业咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织的目标及其成员的知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训的内容，它是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是搞好培训工作的关键。然而，现有企业的许多主管者对培训工作往往采用一种盲目的、自以为是的方法，如果生产上有问题，便培训生产管理人员，销售出了问题，再培训销售人员，没有长远规划，没有很强的针对性，而这样的培训结果，常常是培训内容与企业实际需要相脱节。第二道问题：是培训方法和培训内容的不适应或鼠目寸光。在这里，培训方案的制订非常重要，必须要让每一个参与培训者清楚培训的目标是什么，了解他们在培训结束后得到的知识与技能将使用在哪些工作中，所以，培训内容的针对性和对个人能力的有。计划的培养至关重要。第三道问题：培训工作的成果没有准确的评价。企业花费了大量的财力、物力和人力进行培训工作，而且对培训的前景常常会抱有极大的期望值，而培训结束后，便想当然地以为这些受训者都能够胜任新的工作，派到了新的岗位。但是，这次培训工作是否成功，这些接受培训的人员是否在工作中发挥了应有的作用，却没有一个科学的、可以量化的检验来反馈给培训工作者的企业主管，因此，这样的培训是盲目的，至少它并没有给下一次培训工作积累下可传授的宝贵经验。所以，培训效果的评价，标志着一次培训工作的完整

[6] 性，也是这个企业是否具备可持续发展潜力的重要指标。

陆伟，敬珊珊（2008）对传统国有企业领导干部培训存在的问题总结为以下四点：第一点：培训内容单

一、形式简单，缺乏时效性与灵活性。传统的国有企业领导培训内容包括，思想政治理论和基本管理理论，覆盖面窄，越来越难以满足日益复杂的现代企业领导干部经营管理的需求，培训形式多限于课程班学习和参观学习缺乏多样性。难以充分调动参训者的学习热情和参与积极性。第二点：培训课程设计随意性大、缺乏科学性。传统国有企业领导干部培训的课程设置和机构选择大多由企业根据经验确定，一般不同多严格的需求调研和计划分析，因此在课程设计上带有经验主义色彩。第三点：培训课程重复，缺乏变化性。传统国有企业领导干部培训的课程通常一经设置，便在较长时间内是固定的，大多不随着社会和企业的发展根据具体培训需求的变化适时、灵活的修正课程。第四点：轻视培训考核，较缺乏激励性。传统的企业培训往往重视培训轻视考核，或者只培训不考核。种做法中导致的后

[7] 果是，培训效果得不到正确的评估，参与者的成绩的不到体现，参与情况得不到监督。

黄瑾（2009）提出了企业管理人员培训存在的问题为以下几点。第一点：对于企业来讲，为了发展人力资源及资源配置的需要，把握住企业最佳人力资源配置。在过去很多企业尝试了推行学习型组织企业，很多企业在实践中并没有真正的推行学习型组织的学习。第二点：企业培训没有形成完善的体系，不能系统的解决企业管理人员的问题以及满足他的需求。培训制度不合理、缺乏科学设计、培训课程开发部专业，讲师选择和讲师开发策略缺乏实际。第三点：企业缺乏专业的培训管理人才，本身作为培训管理着必须具备较高的素质，对企业

【8】 资源的开发与管理具有较高的高度，这样的人才才能有效的管理培训。

王可飞（2010）当前国有企业管理人员培训工作中存在的主要问题有三点，第一点：培训模式不能适应现实的要求。一些企业培训机构习惯于按传统经验办学，受训人员作为教育培训工作的客体，发言权和主动权不够，由“调训”向“申训”机制转变远未实现，教与学的关系远未理顺；有的培训机构自愿转移和让渡了培训主阵地、主渠道地位，送外培训的多，内部培训的少，培训资源优势没有得到充分发挥。培训工作的先进经验与理念、其内在规律，缺少研究和探索第二点：培训内容安排不尽合理：一是在培训体系框架安排上“上下一般粗，左右一个样”的问题尚待进一步解决。教学实践中存在的培训和轮训不同类别班次的任务分工不够明确，还不能很好地根据班次的不同类别、层次和需要，分类分级设计教学内容，培训和轮训目的的针对性不够强；二是教学专题内容上重理论轻实践、重宏观轻中观微观、重知识素质轻业务能力的倾向尚未扭转。第三点：培训方式创新上有待加强。为改变培训教学方式方法单

一、教学效果不佳问题，这些年来企业培训机构都加大了教学方法创新力度，研讨式、案例式、体验式、情景模拟式等教学方法的采用受到普遍重视和快速推广。但多处于试验探索阶段，与这些教学方式法相适应的师资培训机制、教学互动考评机制、效果跟踪评析机制尚不完善。由于教师对创新的教学方式方法的适应性、课堂技术要求等把握还不娴熟，【2】 又缺乏规范的实效考评机制，培训实效性难以体现。

闫鹏、张煊、长红静（2012），谈到国有企业管理人员培训体系存在的的问题如下，第一点：对国有企业培训的重要性认识不足。计划经济体制对国有国有企业人员培训的影响很大，国有企业一直认为而且引为自豪的是人力资源丰富，却很少去考察人力资源品位如何，很少有人关注如何去开发己有的多处于“原生”状态的人力资源。国企教育的落后和对知识及知识界的轻视，导致对知识和科技的轻视，国有企业资产评估不考虑人力资产，只知物质固定资产的折旧以及设备的更新改造，不知或不顾人力这种资产更需追加投资更新改造的特性，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。第二点：国有企业培训工作缺乏系统性和连续性。国企对管理人员的培训已形成了一种传统的固定模式，培训工作体现一种单一性，缺乏详细、周密的计划，没有将国有企业的发展战略、工作需求同管理人员培训建立起联系。在培训中的内容选择上只有政策、法规的内容，缺少管理理论、管理技能和管理方法的培训，没有把管理人员的培训同经营环境的变化和工作岗位的需求结合起来，不能为管理人员综合素质的提高提供系统有计划的培训保障。第三点：国有企业培训工作的配置环境不完善。因为我国市场经济还不完善，许多国有企业只从眼前利益出发，忽视对管理人员的职业培训。结合我国国情应当适当加大政府对培训工作管理力度，但不是直接参与国有企业培训工作，而是通过法律手段和经济手段等宏观调控手段实现对国有企业培训工作的统筹引导。我国人力资源培训方面已有一些法律文件，如《劳动法》、《教育法》、《职业教育法》等。但这些法律却未得到很好的贯彻执行，在国有

【】大型企业中用于人力资源培训的经费不到位并逐年递减的现象还很多。9

周俊（2012提出国有企业管理人员培训问题有以下几点，第一点：培训的动力机制问题。培训工作在队伍建设中的功能定位缺乏有效的培训激励制约机制，企业人员参加培训只是听任于安排，缺乏一套培训与岗位、晋级、绩效相联系的制度，并没有从根本上将培训“要我学”变为“我要学”。第二点：培训的体系建设问题。培训是实现企业发展战略目标的基础性、前瞻性工作，必须建立科学的、规范的课程体系、师资体系和组织实施体系。而很多企业培训工作没有系统化、科学化的培训体系，课程设计随意性大，培训目的性、针对性不强，培训内容和组织实施应景、应急、零散，课程设置和机构选择大多根据经验确定，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈。第三点：培训方式方法问题。当前企业培训方式，总体上存在单向灌输式问题。培训以固定时间、固定地点，“填鸭式”讲授的封闭培训为主，培训形式多限于课程班学习和参观学习两大类，缺乏多样性，难以调动参训者的学习热情和参与的积极性。第四点：培训资源建设问题。课程资源库、师资资源库、资料资源库、信息管理平台建设不足。各企业在培训资源投入及建设成果方面，参差不齐，其存在问题主要表现在：硬件设备设施尚待完善，课程资源库、师资资源库和资料资源库建设尚需加强和完善，【】数字化、信息化程度不够高，培训信息管理平台和学习的平台（E-Learning）不够健全10

马俊彦（2013）提到企业管理人员培训的现状展现了企业管理人员培训存在的问题如以下三点：第一点：培训内容老化、落伍目前我们的企业管理人员培训所使用的教材大多存在知识严重老化、更新不及时的问题。许多企业内部对于新知识的了解和认识不足，对企业培

训的这种弊端更是起到了推波助澜的作用。据一些专门机构的调查显示，以前一个大学毕业生的知识可以用16年，而现在却不足4年，因此知识的更新势在必行。第二点：培训方式死板在培训方式的选择上，企业往往陷入两难的境地。一方面，人力资源部门出于对培训效果的考虑，更愿意选择新颖有效的培训方式来吸引受训者，从而达到提升培训效果的目的;另一方面，企业在培训当中涉及到培训成本以及人员组织的问题，这样就增加了企业的成本以及操作难度。两相比较下，大部分的企业更愿意采取成本低廉、容易操作的方式，比如:讲演、程式化教学等，导致培训的方式一成不变，无法提起受训者参与的兴趣，至于培训的效果也就可想而知了。第三点：培训效果无法进行追踪，缺乏有效的考核机制企业培训工作中，培训工作结束之后的评估工作是不容忽视的一个重要环节，也是非常关键的环节。但是在当前的企业培训中，却是最容易被忽视的部分。目前企业的培训，尤其是针对管理人员的【】培训，培训效果评估缺乏可行性，甚至根本就没有这样的环节。1

1经过对国有企业员工培训存在的问题和国有企业管理人员培训存在的问题分析后我个人认为国有企业领导培训所存在的问题有，第一：培训需求不明确、方法不科学。第二：培训系统不完善。第三，培训内容和培训形式不灵活。第四：缺乏专业的培训人才。第五：缺乏培训效果评估与培训激励制度。第六：管理与培训脱节。

三、总结

目前国有企业管理人员的培训存在问题还没有彻底解决，我国的培训起步晚，这就需要我们中国的培训人借助外国先进的思想根据我国的具体国情分析问题，并制定出解决问题的最佳方案。通过对近十年左右国有企业管理人员的培训问题分析，各位学者站在不同的角度对此方面进行了不同的阐述，各有各的特色，关于国有企业管理人员的培训问题，每个人都有不同的理解，当然大部分都涵盖了培训体系系统化，和培训后的效果评估以及培训的内容及方式的灵活性，都赞同培训应建立在科学的制度基础上，在此基础上或从员工的角度，或从管理者的角度对于培训问题的分析都做了详细的描述，各位学者针对培训内容和培训形式和培训无评估不科学这一观点进行了不同的实力证明，这也是我国国有企业培训存在的首要问题，罗马不是一天建成，要建立符合我国的培训体系我们分析出这些问题后还要根据客观环境进行进一步的分析。

参考文献：

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[10]周俊.国有企业管理人员培训问题研究[J].科技与企业,2012.11

制造业企业人员关系管理体系设计分析 篇6

营销0842班黄华玲 080200400340

一、CRM概述

客户关系管理（CRM）是一种管理思想和理论体系。CRM的目的是了解客户真正的需求、提高客户的忠诚度、对赢利客户进行针对性营销以及挖掘客户的潜在价值。客户关系管理主要是以客户为中心，以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以客户需求驱动整个组织的运作；它包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持其客户所要实施的全部过程。

二、我国企业CRM现状

CRM相当复杂精密，企业实施起来并非易事，它对企业文化、管理基础、管理水平和技术能力都有较高要求。中国是一个发展中国家，经济发展实力相对西方国家较弱，在企业文化、组织结构、管理思想诸多方面要满足CRM都存在很大的差距。

1.中国企业的经营理念跟不上CRM的发展需要

CRM是适应营销不断发展发展的新产物。随着经济的发展与技术的进步，传统的以产品为中心的理念已不能为企业带来较好的发展，由于各种企业的不断崛起，市场出现供远远大于求的现象，企业的销售量更大程度上取决于客户的选择，客户的偏好成为企业突破销量的重要因素。从总体上看我国大多数企业仍处于由传统的生产销售观念像市场观念转变的过度时期，这就使得企业经营不能跟上客户关系管理的发展需求，影响CRM在中国的快速健康发展。

2.中国企业信息技术发展相对落后

CRM也是一套管理软件和应用技术体系。它综合集成了数据库与数据仓库

技术在线分析处理技术、Internet技术等相关技术成果从而为企业的销售、营销、客户支持服务等领域提供一个完整的自动化解决方案，因此对技术要求相当的高。CRM系统需要与前台的办公系统和后台的运用软件等集成，组成一个无缝对接的系统，才能发挥其优势。根据调查显示，中国大多数企业存在资金缺乏的状况，对于CRM的资金投入较少，使得在建立CRM过程中显现很多技术弊端，由于资金的限制和自身技术的不足，很多企业制造的产品、接口、标准规格不能达到统一标准，阻碍了CRM的普及。

3.中国企业对于CRM缺乏战略性目标

由于CRM的实施周期较长，资金投入和管理改造并不会马上见到效益。此外，CRM所要求的企业信息系统建设，有些并不会带来直接的经济收益。对于中国大多数小企业来说，企业领导更注重的是短期利益的获得，它们并没有为CRM的建立设定长远的战略目标,而是短浅的设定期望，预想能较短时间内收获看得到的利益，对其设定的期望过高，但由于企业自身资金、技术的限制，一但CRM实施效果出现偏差，便影响了企业对CRM的客观评价，加大CRM的失败率，是其他的企业望而却步，不利于CRM的普及推广。

制造业企业人员关系管理体系设计分析 篇7

公司绩效是衡量经营过程中性能运行效率的一个重要判断依据。公司绩效水平主要表现在盈利能力、偿债能力、资产管理水平以及未来发展的潜力等方面。这些特征主要通过经营者经营管理过程中取得的成果和所做出的贡献来体现公司的实力。

股权激励是指公司通过使其经营者获得一定数量的股权, 保证经营者拥有一定的经济权利, 使他们能够以股东身份积极地参与到公司的管理, 实现企业的决策、分享公司利润、承担公司风险的权利和义务, 进而勤奋地、自我勉励地、尽职尽责地为公司的长远发展行使的有效激励方式。大多数观点认为, 股权激励计划能够为职业经理人和股东们带来较长久的利益, 能够把公司的长远发展相互结合起来, 预防公司内部人控制行为和其他对股东利益侵害的行为, 还能够在一定程度上防止职业经理人的短期经营活动。因此使董事与股东拥有共同的目标, 符合股东利益的最好方法是把股权作为一种激励手段。目前有关我国航空工业上市公司董事激励问题的研究不多, 特别是董事持股比例与公司绩效的关系需要更多学者给予关注。

二、董事持股与公司绩效关系分析

(一) 样本选取及数据来源

本文以2012-2014年中航工业在我国沪深证券交易所的15家上市公司为研究对象。本文研究所需的财务数据主要取自于中航工业各上市公司的年报, 来源于深圳证券交易所、上海证券交易所、中国上市公司资讯网、中国证券监督管理委员会网站, 以及网易、新浪财经等频道。

(二) 指标选取

本文选取的分析指标是净资产收益率 (ROE) , 又被称为权益报酬率、权益利润率或净值报酬率, 它是公司税后净利润除以平均股东权益得到的百分比。其基本计算公式如下:

净资产收益率 (ROE) = (净利润÷平均净资产) ×100%

净资产收益率能够反映股东权益的收益水平, 也可以衡量公司运用自有资本及其积累所取得报酬的效率的最全面的、最具有代表性的指标。资产收益率指标不会因为行业不同而受到限制, 有着较强的相通性、广泛的适用性, 世界大企业使用率非常高。借助净资产收益率这个具有非常强的综合性和代表性的财务比率, 揭露企业的盈余能力和原因, 能够准确反映所有者投入资本的获利能力, 以及公司筹资、投资、资产运营等活动的效率。因此, 净资产收益率是衡量公司绩效的最适用的方法。

(三) 数据及样本分析

本文以净资产收益率作为绩效指标的被解释因素, 而董事持股则作为解释因素, 通过有无董事持股以及董事持股比例的高低来分析其对公司绩效的影响。

1. 董事持股比例在0.01%以下 (包括不持股董事) 时对净资产收益率的影响

符合该条件的上市公司包括中航动控、成飞集成、中航电测、哈飞股份、洪都航空、中航电子、成发科技、贵航股份、中航重机、航空动力、中航飞机。通过表1可以观察到, 中航飞机三年的董事持股比例从0.0036%到0.0034%, 再到0.0004%, 不断减持, 而净资产收益率随着董事持股比例的变化呈现出不规则变化。其他三年都未持股的公司, 净资产收益率有时增高有时减少。由此可见, 董事是否持股对净资产收益率的变化没有影响。

2. 董事持股比例在0.01%~0.1%之间时对净资产收益率的影响

符合该条件的上市公司包括中航光电、中航黑豹两家。通过分析得知, 董事持股比例在0.01%~0.1%区间的两家公司, 它们的净资产收益率随着董事持股比例的高低变化呈现出无规则的趋势。也就是说, 持有此区间股份比例的董事所持股份的高低对净资产收益率没有影响, 两者不相关。

3. 董事持股比例高于0.1%时对净资产收益率的影响

符合该条件的上市公司包括中航精机、中航三鑫两家。从表1中可以看出, 当董事的持股比例介于0.1%与1%之间时, 中航精机随着董事不再持股权益利润率反而有所增加;当董事持股比例高于1%时, 中航三鑫的每一股东权益所获得的收益随着董事持股比例的减少而降低, 所以说, 当董事持股比例高于0.1%时, 董事持股比例与净资产利润率之间的相关性并不明显。

通过分析得知, 当董事持股比例低于0.01%时, 董事有无持股及其持股比例的高低对权益报酬率没有显著影响, 即两者不相关;当董事持股比例介于0.01%与0.1%之间时, 董事有无持股及其持股比例的多少对权益利润率的影响并不显著, 即两者不具有相关性;当董事持股比例高于0.1%时, 董事有无持股及持股比例的多少对净值报酬率的影响并不显著, 即两者不具有相关性。

4. 对样本公司董事持股区间的描述

从表2可以看出, 到2014年为止, 董事零持股比例的公司数量已经超过10个, 占公司总数四分之一左右;董事非零持股也集中在1%以下, 董事持股比例普遍偏低。

通过以上分析, 我们必须认识到目前中国航空工业上市公司董事零持股、董事低持股现象比较严重, 即便董事持股也大多在1%以下, 这些微小的数据对分析董事持股比例与公司绩效之间的关系起不到明显的辅助作用。

三、结论和建议

本文在结合国内外学者对高管持股与上市公司绩效研究的结论基础之上, 选取了中航工业15家上市公司的样本, 对2012-2014年三年的数据进行分析得知:当董事持股比例低于0.01%时, 董事有无持股及其持股比例的高低对权益报酬率并没有显著影响, 即两者不具有相关性;当董事持股比例介于0.01%与0.1%之间时, 董事有无持股及其持股比例的多少对权益利润率的影响并不显著, 即两者不具有相关性;当高管持股比例高于0.1%时, 董事有无持股及持股比例的多少对净值报酬率的影响并不显著, 即两者不具有相关性。所以可以认为:董事持股比例与公司绩效不明显相关。

参考文献

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制造业企业人员关系管理体系设计分析 篇8

【关键词】企业会计人员 影响 管理体制

一、我国企业会计人员管理体制的概况

在我国现行的企业会计人员管理体制中，企业会计人员的行政关系和工资待遇归属于会计人员所在企业单位，而在业务上要接受财政部门的指导对所在企业单位行使会计监督权。但是在实际情况中，企业中的会计人员并没有很好地行使国家对企业单位的会计监督权。因为，在我国大部分企业会计人员都是由企业自主挑选和任用并由企业来支付会计人员的工资待遇，而财政部门主要是传达国家有关会计方面的法律法规和政策，还有就是负责会计人员的培训，从业资格考试，职称考核等财政会计专业方面的事情。因此，企业会计人员直接受聘于企业，在企业中领取自己应得的薪资，而财政部门只是进行业务上的指导，企业会计人员很难有很大积极性去对所在企业单位进行会计监督。

二、我国企业会计人员管理体制所存在的问题

我国现存的这种企业会计人员管理体制最直接的问题就是对企业缺乏有效的会计监督。会计人员是企业内部的员工，会计人员在企业内部同样是依照工作效绩领取工资，以维持自己的衣食住行，包括会计人员的任免、升迁、奖惩均依靠其在企业的任职及其所创造的业绩。企业长期以来一直对企业会计人员进行着领导管理，而财政部门长期以来一直对企业会计人员管理疏松，即不管会计人员的薪资待遇问题，也不过问企业会计人员的任免、升迁、奖惩问题。甚至有些会计人员因为坚持原则，认真执行对企业的会计监督权反而受到领导和同行的排挤、打击、甚至可能被开除，而此时财政部门也很难出来进行调停，对有关会计人员进行保护。也正是因为这样，财政部门无法很好地保障企业会计人员的合法权益，使得许多会计人员为了保护自身权益明明知道企业领导的违法行为也不敢检举，知而不报。这样现象的出现错不在我们的企业会计人员，这是我们整个会计人员管理机制所存在的问题，使我们财政部门管理疏松，难以保障会计人员权益所造成的。

一些会计人员的职业道德水平不够。一些企业会计人员过于依附单位负责人，其职业道德修养也不自主地偏向于单位负责人道德水平，失去了自己的主观判断。比如有些会计人员计算利润总额时这样计算：“利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出+投资收益”，而正确的算法应该是：“利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出+投资收益+补贴收入”，明显可以看出会计人员将补贴收入去掉了，导致公司利润受损。

三、企业会计人员管理体制对企业内部的影响

加强企业会计人员管理可以提高企业的经营管理效率，保证信息质量真实可靠，保护资产安全完整，促进企业遵循国家法律法规得以实现等而实施的一个权责到人、制衡有力、灵活机动的管理过程。而企业会计人员管理是内部控制的重要组成部分。因此加强建立一整套随着业务不断发展、变化而能够随之适时改进和完善的企业会计人员管理机制对于单位日常财务管理工作显得尤为重要。

完善的企业会计人员管理机制也是正确处理企业的利益相关方关系、完善公司治理的重要保证。公司治理结构分为外部治理结构与内部治理结构。公司外部治理结构受资本市场、融资市场、经理市场等因素的影响，内部治理结构受各利益相关方权利制衡的影响。例如，股东大会、董事会、监事会、债权人等是代表各利益相关方的权力机构，它们之间权力的制衡构成了公司治理的重要内容。良好的企业会计人员管理机制是这些权力制衡的重要手段。

同时，内部企业会计人员管理机制是企业内部控制的重要组成部分，是在一定控制环境中，由内部控制人依据一定的理念和一定的程序对单位的重要经济活动和重要环节进行监管的过程。在我国，企业的内部会计控制随着经济的发展而发展，随着企业经营机制的完善而完善。

四、完善企业会计人员管理机制的对策

（一）尝试成立会计公司

目前，为解决我国会计人员管理机制的缺陷，有人发明了会计委派制。但是从长远发展的角度来看，建立会计公司才是解决问题的关键所在。会计公司可以为各个企业单位提供真实，完整的会计人员信息，并负责全面规范会计人员的职业道德和会计行为，为市场培养大量优秀的会计人才。同时会计公司要遵循财政部门传达的国家有关会计方面的法律法规和政策，依照财政部门的要求进行会计人员的培训，从业资格考试，职称考核等财政会计专业方面的事情。这样一来便可以形成政府统管，公司管理，社会招聘，用工与工资分离的管理模式。

（二）提高企业会计人员的道德修养

会计人员的职业道德修养水平直接决定了其在工作中是否会坚定的遵循国家法律法规实行对企业的会计监督权。在进行会计人员培训时要对其进行思想道德的提升，培养会计人员的优秀职业道德。在进行会计从业资格考试时，一定要严把道德关，对于职业道德低的人员不予通过。在职称考核中要求需要更加高，在专业知识过关的基础上必须要求会计人员的职业道德水平符合所评职称。

五、结语

综上所述，加强企业会计人员管理体制对于整个企业内部来说十分重要。只有积极地研究发现企业会计人员管理机制的问题，并想办法去解决，才能更好地完善企业会计人员管理机制。

参考文献

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