浅析酒店员工流动问题

浅析酒店员工流动问题（精选8篇）

浅析酒店员工流动问题 篇1

摘要：酒店业的迅速发展，人才竞争的白热化，给酒店员工提供了更多择业的机会，但是，对于酒店却出现了员工流动频繁的问题。这一现象不仅对酒店人力资源管理造成了很大的压力，而且对于酒店的服务质量也是一项重大的考验。针对这一问题，应找出其原因，采取恰当的措施促进员工的有序流动，避免人才流失，实现酒店人力资源的最佳配置。关键词：酒店；员工流动；原因；影响

一、酒店员工流动现状

员工的高流动率一直是困扰企业管理者的的难题。在其他行业，正常的员工流动率一般应该在5%~10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的员工流动率也不应该超过15%，但实际上却远远超过这个数字。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对酒店人力资源的调查显示，酒店员工流动率高达24%，只有少数酒店能较好的控制这个比率。合理的人员流动从社会角度来看，有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从酒店角度来看，适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但目前的问题是我国大部分酒店存在着人员流动率过高的现象，这在各个方面影响着酒店的生存和发展。

二、酒店员工高流动率的原因

1、社会因素

1.1社会观念：很多人都有“酒店工作是吃青春饭的”、“酒店工作是伺候人的”等一系列的观点，觉得酒店工作低人一等以及考虑到将来的发展，父母都不支持子女从事这一行业，很多人也只是把这一行当做临时的过渡，等找到满意的工作就转行了。

1.2社会发展：酒店业的发展为员工的跳槽提供了客观条件。随着社会的发展，越来越多的酒店而且是高档酒店开业，人们就会去星级更高的酒店谋求更好的发展，获得更高的薪酬。此外，越来越多的公司、企业出现，包括国家机关的“铁饭碗”受到大众亲睐，就业渠道的多样化使酒店员工流向其他行业的可能性大幅提高。

1.3户籍制度：近年来，人事制度的改革、户籍制度的放松使跨地区、跨行业的人员流动成为可能，为跳槽者提供了更广泛的流动空间。即使在酒店与员工签订合同的前提下，只要员工在酒店规定的时间内提出离职就可以解除合同，无须赔偿违约金。

2、酒店因素

2.1压力问题：酒店繁重的劳动以及不定的工作时间使很多人在从事一段时间后选择跳槽，特别是人手不够的酒店，会加大工作量或延长劳动时间，有些员工从早上七点上班要到晚上10点左右才能下班，员工压力太大。

2.2激励机制：员工只有在受到激励好评的时候才能更好地发挥其主观能动性和创造性，才能达到最好的工作效率。但是有些酒店在工资制度和晋升等方面没有很好地实施激励机制，员工更多地与职务和岗位相联系，这使得劳动强度大、工作任务繁重、工作责任大、质量要求高的一线员工得不到相应的物质激励。长时间的忽视使得有能力、有一技之长的员工失去了对酒店信心，只要有更好的发展领域，他们就会选择离开酒店。

2.3管理者：酒店服务是直接的人对人的服务，员工的心情、态度影响着服务质量，所以员工的素质对酒店起着至关重要的作用。然而有些管理者忽视了员工的重要性，严格要求员工执行僵硬不变的操作程序，把员工当做机器人，任意使唤责骂。在员工与顾客关系中，要求员工相信“顾客永远是对的”，把顾客奉为“上帝”提供奴仆式的服务，不顾员工的人格尊严，一切都是服从。

2.4实习生的使用：很多酒店都会与一些旅游学校合作，从学校招收一些实习生以提高饭店员工整体素质，降低劳动力成本。然而实习生的实习期一般都不会很长，期间又不能得

到很好的重视，所以实习生的流动也是酒店员工流动的很大一部分人力。

3、个人因素

3.1寻求更好的发展机会：美国管理学家马斯洛提出了人的“需要层次理论”，他认为自我实现是人的最高需要，当生活水平达到一定的标准时，员工不再满足于物质上的追求，员工在酒店也希望得到更好的回报值，因此，提升成为员工在工作中的唯一追求。然而，许多酒店的优秀员工感觉到自己的上司非常年轻，或酒店频繁从外部聘用中层管理人员时，他们认为自己在酒店近期没有发展空间，提拔机会少，这就导致员工在希望破灭的前提下，只得选择另一家可以提升职位的酒店或干脆改行做另一行业。所以他们选择不断跳槽来为自己不断开辟新的发展空间，从而使自己赢得更多的机遇，希望自己能在新的酒店或新的行业实现自己的理想。

3.2寻求更高的收入：美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。目前，我国外企工资起价很高，而且增长很快，国内四五星级酒店员工工资水平一般只有外企的一般。酒店普通员工多为高职毕业生，一般年龄较小，更看重眼前利益，多跳向外企。

3.3寻求更优的工作环境：酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，可自由支配时间少，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店里，由于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有的关心和尊重；有些酒店特别是老国有酒店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因不满这种情况而选择更利于发展的酒店。

三、高流动率对酒店的影响

1、员工的流失会给饭店带来一定的成本损失：一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训,直到成为熟练工的花费是一笔不小支出。而这些人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。

2、员工的流失会影响饭店的服务质量：一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满,出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

3、员工的流失可能使饭店业务受损：饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密；饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。每个饭店都有各自的运行方式以及服务特色，在培训期间，特别是对高层人员，都会特别说明，而酒店必须尽可能的将这些高层人员留住，因为流失这些管理层人员，对酒店的伤害是无法计算的。

4、员工的流失会极大地影响士气：一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在.特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响，也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。饭店人员流动往往会出现连带性，因为员工长期工作在一起，就会形成一个小团体和深厚的友谊即将流失的员工向其他在职员工提示还有其他的选择机会存在，在一定期间内员工的工作积极性都会有所下降。

四、缓解员工高流动率的对策

1、完善培训机制，加大人力资本投资：酒店选人要坚持“德才兼备，以德为重”的原则，强调用人首重人品，特别是注重聘用一专多能型综合人。酒店应将用人和育人结合起来，解决好员工工作与学习的矛盾使员工在提高工作效率的同时，不断地充实各方面的知识。建立和完善员工教育培训制度，加大人力资源的投资，把员工个人发展与酒店需求结合起来将企业文化价值观与培训内容融会贯通，从而使员工的意愿得到满足。使他们对企业文化和企业目标有深刻的体会理解，各人价值取向与酒店经营理念和发展战略一致，达到留住人才的目的。

2、加强双向沟通，让员工参与管理：上下级间从思想到感情、兴趣的交流和理解有时候比任何物质刺激都有效。在广泛的、多样的、充分的沟通中才能增进员工对酒店管理者的决策、政策、目标、计划的了解，及时画家存在或可能产生的各种矛盾、增强团结。同时，酒店管理者在与员工沟通中也加深了了解，增进了感情。现代酒店应与员工建立新的伙伴关系，使员工感到自己是一名完全参与的合作伙伴。管理理念上要尽量消除因职位不同而产生的隔阂最大限度的发挥员工参与酒店民主管理的积极性。

3、制定合理的薪酬制度，完善劳动和社会保障机制：薪酬待遇是激励员工、留住人才的必要手段。获得理想的报酬是员工求职最今本的目的，酒店若能科学制定薪酬制度，设计具有竞争性、公平性、激励性的薪酬体系，保持员工薪酬满意度的稳定性，则不能有效抑制员工的流出，而且还可以吸引外部优秀人才的加入。拉动和社会保障是员工挑选职业的一个重要条件，作为有长远发展要求的酒店必须为每一位员工建立一个安全的劳动和社会保障体系。

浅析酒店员工流动问题 篇2

一、经济型酒店基层员工特征

在劳动力市场上长期可见各家经济型酒店持续在招工的情况, 经济型酒店招工难已是现实, 并且招收录用的员工普遍带有以下几个特征:年龄上逐渐年轻化, 80、90年代员工日益增多;员工受教育水平不高, 素质较低;缺乏对酒店行业的认可, 并且部分外地务工人员常以此为跳板, 先解决落脚问题, 之后再寻求新工作。

二、基层员工流失带来的危害及影响

客观上来看, 经济型酒店基层员工的不断流失会造成以下几个不良影响:一是员工流失需要不定期的对外招聘, 会增加酒店的招聘和培训成本;二是员工流失在一定程度上会加大在岗员工的工作量, 也可能会对在岗员工的心理造成影响, 容易引起恶性循环的用工问题;三是容易造成基层团队的组织混乱, 原有的团队将不断被打散, 加大了基层管理的难度;四是老员工流失到本行业内其他有竞争力的酒店, 有可能导致本酒店的竞争力下降。

三、经济型酒店基层员工流失因素探析

(1) 酒店业属于劳动密集型行业, 员工的劳动强度相对强于其他行业, 酒店由于24小时营业的特质, 需要进行班次轮换, 员工的工作时间跨度较大。长时间的倒班对员工本身的身体素质会造成一定影响, 因此近几年酒店业员工流动的原因之一便是不愿上夜班。

(2) 薪酬水平低下, 缺乏合理的薪酬制度

经济型酒店业员工劳动量与薪酬并不对等, 由于受到酒店利润、员工文化层次及工作内容的影响, 经济型酒店基层员工的薪酬普遍较低, 缺乏市场竞争力。以厦门经济型酒店为例, 前台、客房、餐厅的岗位基本工资在人民币每月2000元左右浮动, 超出的部分大多是通过加班得来的加班费, 基薪部分依然低于其他行业。从实际情况来看, 各家酒店的基层员工薪酬待遇基本是13薪至14薪的标准, 与管理层的差距甚大, 这是导致员工流动的最主要原因。

(3) 员工培训不能恰到好处

如今大部分的酒店都比较重视员工培训, 但由于酒店员工工时的特殊性, 员工培训的时间、强度及内容应当注意适度安排。

酒店基层员工培训多以班前会、班后培训为主要形式, 但各家酒店在时间与强度上有所差异。另外, 单调乏味的培训内容也会让员工认为培训是在浪费他们的休息时间, 从而使得培训只是形式化走过场, 并不能起到提高员工素质与能力的作用, 反而可能引起员工对酒店的不满。

(4) 缺乏畅通的晋升机制

酒店员工的晋升需要门店不断进行扩张, 从而保持一定的岗位需求量。以单体酒店来说, 酒店不能为员工提供足够的晋升岗位;从连锁酒店来看, 一定层级的管理岗位会受到上级管理层的主观影响, 或是直接由上级指派, 一方面员工在晋升过程中会有一定难度, 另一方面, 晋升到特定阶段可能出现止步不前的情况, 那么就容易产生跳槽提升的心理。

四、应对策略

(1) 拓宽招聘渠道, 搭建校企合作平台。大中专应届毕业生是酒店基层员工的重要来源之一, 企业可以通过学校直培、委培等方式为酒店培育新人, 同时可以面向学生提供一定的见习岗位, 让学生能够有所学有所用, 在实践中成长。同时根据学生在岗的不同表现, 企业可以挖掘潜在人才, 为今后的基层干部培养打好基础。

(2) 建立合理的薪酬制度, 提高员工福利

合理的薪酬制度是保障基层员工稳定性的一项重要保障, 基层员工的薪酬可根据不同岗位制定不同的层级, 并设立可量化的考核指标, 例如建立员工的考核工资体系、计件工资体系等。

(3) 提高培训效率, 及时反馈总结, 提高员工培训实效

针对酒店基层员工的培训应该结合各岗位实际情况, 根据不同的对象设计培训课程、培训时间、培训方式, 并且进行阶段性考核, 及时收集结果信息并向各部门反馈, 以提高培训的实效。

眼下经济型酒店发展逐渐进入瓶颈阶段, 尤其是酒店的人力资源现状并不乐观, 酒店业长期招工难、用工难已经成为影响酒店业发展的重要因素, 只有准确分析把握人员流失原因, 对症下药才能为酒店的未来发展提供良好保障。

参考文献

[1]张博, 浅析低星级酒店员工流失率高的原因及应对策略.佳木斯教育学院学报, 2012 (1) :311

[1]孙静.我国经济型酒店发展问题研究.旅游教育出版社.2012年2月第1版。

[2]张锦宏, 叶璐.经济型酒店人力资源管理的问题及对策研究.中国商贸.2010 (9) :61

浅析酒店员工流动问题 篇3

关键词:酒店 员工流动 人力资源管理

一、酒店员工流失现状及原因分析

(一)目前河南省酒店员工流失的现状

通过调查询问或者拜访的形式,初步了解到酒店人力资源流动呈现一种流动态势,具体表现为:

1.酒店方面的流动现状

(1)层次上的流失:高层流失慢,中层留不住,基层熟练工流失过快。调查表明:我省星级酒店高层流动约需要2~3年,中層流动约需要1.5~2年,纯技术工流动则约在5至12个月左右,一线员工流动只要4~9个月左右。

(2)部门中的流失:前台流失快,后台流失慢。餐饮部门流失率位居第一,客房部与销售部次之,分别有6个酒店这两个部门的流失率位居第一;财务部的流失率最低,采购部位居倒数第二。

(3)星级酒店间流动:普通员工则从低星级向高星级走,期望到管理先进的环境中学习更多的知识和技能。中星级酒店熟练员工流向低星级酒店,成为中层管理者。高星级酒店中层管理者流向中星级酒店,成为高层管理者。

2.员工方面的流动现状

(1)年龄上的差别:年轻的流失快,年龄大(40岁以上的)流失慢。20岁以下的员工流失率位居第一;26~30岁的员工流失率位居第二;而31~40岁的员工几乎被一致认为其流失率位居第三;41~45岁的员工被认为流失率位居第四;而51岁以上的员工认为几乎不流失。

(2)学历上的差别:大专以上高学历员工流失率偏高于低学历的普通员工,高中或中专以下学历的员工流失率最低。

(3)在流失去向上:管理层员工多流向外企等高薪行业,基层员工多流向其他行业,对181名离职人员的访谈中,80%的员工明确表示不愿从事酒店业的工作,多倾向于工作轻松或待遇水平较高的行业。

(二)酒店员工流动的原因分析

导致酒店员工流失的因素比较复杂,而更多情形下是多个因素的复合作用的最终结果。

1.酒店员工流失的社会原因

(1)酒店业的快速发展,择业观念的转变,加速员工流动

近几年来,我国的酒店每年都以10%以上的速度增长。不断新建的酒店急需有管理经验和服务经验的熟练员工,员工就业的选择增多,渠道变得通畅,可以选择自己的就业机会和喜欢的工作岗位,人们愿意流动并借此显示和体现自己的存在价值。

(2)受世俗观念的影响,而酒店业自身的特征为优秀员工的流失提供了更好的平台

受传统思想的影响,人们大多认为酒店服务职业没有技术含量,一些员工也认为自己所从事的工作低人一等,因而一旦有机会就会跳槽到其他行业。而事实上出入酒店的客人更多的是公司的管理者,有才能的优秀员工更容易被这些中高层管理者所发现并被挖走。

(3)酒店员工薪酬偏低,劳动强度大,工作机械化

在我国,酒店行业工资相对于其他行业缺乏竞争力,而且工作时间长、可自由支配时间少。郑州的四月五月、九月十月是黄金季节,员工可能要不断地重复会议接待、团队接待的工作,除了会让员工的身体感到疲劳,也会让员工产生倦怠心理,最终导致员工流失。

2.酒店管理方面的原因

(1)酒店管理制度和理念落后

我国很多酒店员工同工不同酬的现象和身份地位上的区别使得有能力而身份低的员工其工作成就感得不到体现。酒店的传统管理理念讲究“军事化”的严格管理,而从事酒店业的员工大多个性更张扬,渴望更多的人本关怀和个人尊重。

(2)酒店内部沟通机制不健全

良好的双向沟通是酒店健康发展的重要因素,如果让员工感觉企业的发展前景黯淡,自身发展受限、升职无望,为实现自身价值、谋求发展也会选择离开原酒店,其中资历深、学历高的员工占据了相当大的比例。

3.酒店员工遇到的问题

(1)薪酬原因

在调查中发现,大部分的普通服务员多为20~30岁的年轻人,他们购买欲强烈,但平均月薪只有800元左右,除去生活基本用品、必备的化妆品开支等所剩无几。相比其他行业,酒店工作时间长,尤其是餐饮部员工的周工作时间往往会超过45个小时,生意好的时候还要加班加点。酒店对员工的要求提高了,但却不一定在薪酬上体现出来。有些酒店把绩效考核与考勤挂钩,不少流失员工反映酒店只会罚而不会正面教育激励员工,造成员工极大的心理抵触。

(2)难以克服心理障碍,看不到个人的职业发展前景

在我国酒店业普遍存在着一种观念:服务人员吃的是青春饭。这一根深蒂固的传统观念迫使相当一部分普通员工从上岗的第一天起就在考虑出路问题,而酒店的管理岗位尤其是中高层管理岗有限,那些有能力、有经验的优秀员工难以得到提升, 也看不到发展前景,为了个人发展,不得不寻找更好的工作机会。

二、针对员工流失应采取的对策

努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境,酒店也达到了预定的企业目标,实现员工与酒店双赢的局面,酒店人力资源管理者为此应抓好以下几方面:

1.确立以人为本的管理思想

从本质上讲,酒店的主要产品是服务,而服务的提供者正是酒店的员工,只有让员工满意,才能提高顾客的满意度。服务的关键在于真诚,酒店员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工对酒店不满,他的情绪和态度会直接影响顾客的满意度,使销售和管理工作的执行力大打折扣;依靠管理和培训可以改变员工的外表行为,却无法提高服务的实际质量。

2.通过培训全面提高员工凝聚力和素质

培训也是酒店减少人员流失率的一个好方法:事实证明,酒店增强企业凝聚力和创造力的预备性手段——军事训练,极大地激发了员工的热情和团结力。而通过理论培训让员工对酒店的品牌、企业文化、酒店情况进行了初步的了解并产生认同,结合各部门进行的技能培训,对员工的上岗进行技术支持,而进入岗位后的轮岗交叉培训及专业技能培训业使满足岗位需要和员工需要的重要条件。

3.加强人力资源甄选,给员工以更多的选择

酒店在选拔员工时,应对空缺的职位进行细分,根据职务特点和职务要求,按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。根据行为科学的理论,人只有在做他喜欢做的事情时才会有最大的主观能动性。所以应尽可能尊重每一个人的选择权,鼓励大家勇于“自荐”,努力为他们创造必要的条件,推动他们进入最佳心理状态,尽快成才。

4.帮助员工解决问题,鼓励员工参与酒店经营

管理者应做员工的朋友,主动了解员工的困难和要求并尽力帮助解决,使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。要使所有员工真正融入到企业文化当中,鼓励员工参与酒店的文化活动和技能比武,激发员工创新思维、鼓励员工发现问题,使员工参与管理并增强责任心和使命感,提高整个酒店的服务质量。

5.彻底改变传统的薪酬设计理念,为员工制定职业生涯规划

传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动机。明确酒店的商业战略后把核心能力与人力资源体系相整合,以能力(而不是身份)为基础制定资薪体系。酒店应该为员工设置合理而可行的目标和达标途径,以帮助他们正确规划自己的职业生涯,并使其能够看到未来发展的方向和目标。

“水能载舟,亦能覆舟”。酒店管理者必须正视员工跳槽率居高不下的这一问题,从酒店和员工两方面找原因,切实做好酒店人力资源管理工作,不断提升酒店的核心竞争力。

浅析酒店员工流动问题 篇4

认识员工离职给我们企业带来的影响

人员流失很大，人力资源缺乏。很多企业要开新店，因为人员不够，而无法开新店，很多企业因为有很多问题出现，但因为人员能力不够而无法解决，导致企业发展受阻。如果这个人的问题没有解决，也会成为餐饮行业发展的一个很大障碍。

卡内基说过一句话：带走我的员工，把工厂留下，我的工厂就会长满草。拿走我的工厂，把员工留下，将来不久又可以有一个好的工厂诞生。我们可以通过这句话知道企业经营重点，不仅仅我生意如何搞上去，也要考虑员工素质如何提上去。

联合包裹亚洲区总裁，也说过这样一句话：我们要照顾好员工，他们才会去照顾我们的顾客，进而才会照顾好我们的利润。所以企业要想获利，那么我们就要反思有没有照顾好我们的员工，否则利润从哪里来。利润不是靠老板自己可以赚到，而是靠全体员工。所以员工为什么离职，我们有没有分析，分析好后有没采取行动，采取行动后有没总结反馈，再研究呢？所以员工离职不仅仅是人力资源部的责任，更是整个餐饮企业的责任，如果员工离职太高，抱怨人力资源部招聘不着力，也不去反思自己部门为什么员工为离职，那么这是很危险行为。只会给人力资源增加成本，天天招聘人，天天不够人。人力资源所付出成本就大大增加。

企业负担就越来越重，所以减轻人力资源成本的方法，就是每个部门都做好员工管理，避免员工离职过高，员工素质跟不上。这才是目前餐饮企业人力资源减轻成本的最直接方法。怨天尤人是没有好结果的，只有反省自己部门是否哪些做的不够，才是解决问题的根本之道。所以员工离职不仅仅影响某些部门，而是影响整个企业，整个行业以后发展。行业不调整人工结构和薪资竞争机制，那么这个行业想留住忠诚的员工很难，从目前社会发展我们不难发现，如今社会价值趋向已经发生变化。比如社会价值趋向变化有哪些呢？各城市工资水平逐步拉近，不管县城还是大城市，大城市每月服务员可以赚到900元，县城也可以。人员的文化层面也在走高，以前可能大批农村低学历人很多，但现在出来找工作学历都比以前高，自然要求也会比以前高。还有家庭层面独生子女趋势，独生子女在家里成长环境也发现变化。自然选择工作行为也会发现变化。那么这些变化，如果这个行业不采取相应政策来解决这些变化，那么这个市场发展规范也会成为一种很大阻碍。

企业五个问题使员工选择离开企业

其实员工离职原因，大家可以回答我几个问题，也许你可以找到答案。

第一个问题，员工愿意在一个环境很差企业上班吗？答案是不愿意。比如卫生没有搞好，员工整天穿着脏衣服上班，整天在一个脏乱不堪位

置忙碌，回到宿舍环境又乱，那种上班心情什么能好起来。

第二问题，员工愿意在一个靠经验管理的主管下工作吗？答案也是不愿意。因为靠经验管理的主管，会令更多员工伤心没有工作激情，心情消极，那最后肯定选择离职，我曾经在一家餐饮企业培训时，在坐电梯，刚好遇到一位餐厅员工，我以为他是来参加培训，你和他聊了两句，他告诉我，他是来办理离职手续的。我就顺便问他为什么要离职，我就说了一句很简单的话，也很实在的话，但说出了餐饮企业存在的管理问题。他说，没有意思，每天只要做的主管一点不满意就被她骂，一个月几百，不做回老家。这句虽然简单实在，没有经过修饰。但说出餐饮企业存在管理问题。主管更多靠自己经验来管理自己下属。批评多于赞赏，沟通变成训话，教导变成敷衍，管理变成发泄，高兴就对你好一点，不高兴就骂你没商量，一个小孩一旦在家里整天受到父母给的压力，会做出什么选择？离家出走。一个员工心情整天感到不安不愉快，会选择什么？离开企业。

第三问题，员工愿意在一家问题很多但又不想改变企业工作吗？答案也是不愿意的。因为一个怎样环境就有怎样团队，怎样团队就有怎样员工。所以员工会愿意吗？明明仓库很乱，天天都经过都看到总是当作没有看到，不愿意才解决。明明厨房师傅管理方式不当，天天有顾客或员工投诉，但反应上去后，总是不知道结果，这些就是问题，还有很多企业问题。如果不愿意解决，或者愿意解决但没有能力解决，那么自然

时间久了就会变成一个比较懒散的团队，一个没有积极性工作的员工。工作没有积极就变成当一天和尚敲一天钟，得过且过，自然在企业过不了多久，就会离开。

第四个问题，员工愿意在一个没有生意企业上班吗？答案大部分人是不愿意的。虽然工资照发，但是没有安全感的工作，员工是不会工作很久的。马斯洛需求理论告诉我们人的需求层面安全是基础保障，如果员工在企业连安全感都没有，那么又怎么能工作持久呢？为什么政府单位公务员即使工资不高，但人员流动性却很少呢？那是因为根本原因是拥有铁饭碗，有安全感。所以企业生意越好，聚集人才队伍就越容易，我们可以通过一个现象了解到，当要选择去餐厅消费时，有很多人会路过看看餐厅里面生意怎样，如果生意很好人流量很大，就会进去。如果另外一家餐厅客人却很稀少，就会认为一定是不好的，选择不进去。这是什么原因？是原因人的心理的渴望，渴望选择是对的，是好的。习惯对比，不习惯冒风险。所以会选择相对感觉好的餐厅消费。那么这种感觉相对好因素就是因为这家店生意好，有那么多人进去消费，所以感觉餐厅好。这一切都源于人的感觉，如果我们餐厅无法抓住消费者感觉的话，那么生意一定做不起来。所以很多餐厅为了塑造这种感觉，刚开业时候都会做很多促销活动来吸引人气。所以员工能否在企业上班也是源于一种感觉，感觉有安全感，感觉工作很愉快。就会留下来，所以创造员工安全感，就是把生意做起来，生意做不起来，怎样的感觉都不实际。

第五个问题，员工愿意在一个没有进步机会的企业上班吗？答案也是不愿意的。因为每个人都会考虑未来的发展和工作机会，如果没有进步机会，就意味没有发展机会，工作几年，工资又少，能力也没有提升，自然会选择离开。

如何解决员工离职问题

那么这些问题就是员工离职原因，如果我们能够改变这些问题，员工自然离职就会减少。那么六常管理对企业环境的改变是有目共睹，主管在管理时按六常60点标准进行管理和检查监督，给做的好员工奖励，做不好员工自然他会觉的过意不去。企业问题多引进六常就是告诉员工企业是愿意改变的，未来是要发展壮大，每个人只要做好六常就会有更多机会。各方面改善自然生意就会好转，利润自然就会增加。员工也可以通过六常管理学习到新知识新标准，对个人能力也是一种帮助，而且六常标准要求中对员工素质要，也会通过一些培训来提升。解决这些员工离职原因你说六常管理可以吗？是一定可以的，关键在于我们执行力度决定成效程度。这是我们做六常管理的第二个理由。同时解决员工离职问题的方法还可以借鉴以下两种方法：

1、注重企业文化建设,理解餐饮员工面对顾客的压力，所以企业创造一种可以让员工化解压力或有依托的理由。企业文化是餐饮的灵魂，有着灵魂企业才能生存，那么这个灵魂给员工带来怎样感觉，如果员工

在工作环境是保持开心和激情，说明企业文化塑造灵魂的好，如果给员工感觉的压抑和紧张，那么企业文化没有深入人心，所谓企业文化口号高高挂，企业文化写的很好，以人为本，那么这一切都是没有实际价值，那只能给顾客看，真正要做到员工感觉到才行。例如一家餐饮企业，每年会为员工举办生日庆祝，组织大家出去旅游，那么每年投入的旅游费用都要花去十几万，可是最后调查发现有些员工对旅游并满意，说辛苦没意思等，很多的抱怨。那么是什么原因呢？企业出了钱，本想给员工创造一个良好文化氛围。可是还是有一部份人不满意呢？其实每个人的爱好都不一样，有些人喜欢出门，有些人不喜欢出门，有些人喜欢运动，有些人不喜欢运动。那么企业以人为本文化是什么概念呢？不强迫员工做一些自己不喜欢做的事情。那就是人性管理，不同员工不同管理，招聘强调以事定人，管理强调因人定事，什么工作招适合人才，不同人才不同管理方式。

2、餐饮企业人工数量和工资多少是根据餐饮生意额和营业面积而定的，一月营业额800万控制多少人工成本?营业面积3000平方，安排多少人？周一到周三生意比较淡如何排班，周六和周日生意比较好，如何排班，早市比午市生意好我如何安排人手。曾经有两家餐饮企业,一家服务员工资1000元,另一家员工工资700元,第一家员工工资占营业额比例10%,第二家员工工资占营业额12%,为什么呢?原来第一家餐厅每月营业额比第二家餐厅营业多出10%。虽然员工工资高，但人工成本占企业营业比例却比较低。那么第二家餐厅员工不会跑到第一家去吗？餐

酒店成本管理问题浅析 篇5

(一)缺少完善、严谨的成本管理体系。

多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

(二)成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。

2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

(三)成本管理对象片面。

多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。

(四)成本管理的人员素质降低。

酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

二、解决酒店成本管理问题的对策。

(一)引进完善、严谨的成本管理体系。

现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。

(二)更新成本观念，合理设置机构。

采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：

第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

(三)制定成本预算，明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力;若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。

(四)建立科学、细化的成本考核指标。

可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

(五)调动酒店员工积极性，提高人员素质。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。

(六)重视新技术运用，降低能源成本。

被忽略的员工流动原因 篇6

离职原因之“三大经典”

决大部分雇员在提出离职请求时大多会使用一些听起来很有理由的“经典原因”，归结起来无外乎个人原因、薪金原因和职业发展规划。管很多企业管理层猜测些理由是用于搪塞的，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以“合理的”表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形变得日益严重。企业管理层为此虑重重，找不出其中的根本原因。这样的情形其实在国内企业，包括三资企业已相当常见，成为企业管理层头顶上一片拨不散的乌云。

“经典理由”背后的根原因--“主管问题”

根据美国一项研究报告，员工当初如果以薪酬为理由向公提出辞职，在员工离开公司3-6个月后的跟踪离职面谈中，薪酬这一主导原因往往会让位，其中最频繁的主导原因就是对主管的不满。

2001年，在波音公司200名离职人员中，只有40人与公司在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪而留了下来，这27人中有25人在一年后离开了波音。许多人离开的一个重要原因是令人讨厌的上司。

根据courtney rogers of the novations group的调研显示下列四个变数与员工的满意度以及留存率十分相关，他们分别是：1)个人与主管关系；2)组织诚信；3)个人和职业生涯的发展；4)奖励与薪酬

有关经验显示，影响员工是否留在企业的三大主导因素为：1)与主管积极良好的关系；2)提高自身能力的机会；3)共享财务成果。根据一家合资企业离职员工统计分析，在主动离职的员工中，85%左右员工以个人原因为理由提出辞职；10%左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞职，5%以薪酬为由向公司提出辞职，而这些离职员工中，绝大多数员工隐藏了离职的真正原因，即与直接或间接主管的关系问题。

不难看出，员工辞职时，很少在书面的辞职报告中表露其辞职的真正原因或动机，尤其不愿意将辞职归咎于自己因主管的领导作风、管理风格、工作能力和个人性格等产生的人际关系矛盾等这样的根原因，替而代之的原因是个人发展、薪酬、个人身体或家庭原因等，这些理由可以说在离职中是最常用、最冠冕堂皇的“经典理由”，而且最易被企业接受。

“主管问题”，痛在心里口难开

“主管问题”是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导

致雇员离职的综合称谓。

影响员工离职的“主管问题”集中表现在以下几个方面：主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对“异己”打击报复；主管只想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。将错误和责任推委给下属。常常让下属当其“替死鬼”；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。

员工在离职时为什么不愿表露其辞职的真正原因，尤其是由于与主管的关系不和这一原因呢？这主要是出于以下几个因素考虑的。首先，离职员工，尤其是高级白领或管理人员在心理上首先不愿在自己辞职时以书面形式来承认其辞职是由于与主管关系不和或根本看不起主管引起的。

浅析酒店员工的流失 篇7

1 酒店员工流失原因

1.1 思想观念的问题

我国是一个文明古国, 有这五千多年的历史, 受传统思想观念的影响, 有些人对酒店职业的理解存在偏见, 从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作, 低人一等, 被人瞧不起, 做酒店缺乏荣誉感, 并且不稳定, 酒店服务人员受不到应有的尊重。所以一旦有机会, 他们就会想方设法地跳到其他行业中工作。

1.2 福利待遇的问题

人们在选择就业时其中一个很重要的因素就是工资待遇, 对于酒店业员工来说, 工资水平是相对较低的, 特别是一些基层员工, 他们做的是最辛苦的工作, 可拿到的薪酬却几乎是最低的。同时许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此, 一些员工在找到了能够提供更高报酬的企业后, 可能就会选择跳槽。

1.3 个人发展问题

在人们选择职业时报酬虽说是比较注重的一个因素, 但它并不是人们作出最终选择的惟一标准。因为有些人为了能够得到更多、更好的发展空间, 他们宁可放弃较高的报酬。相反, 如果员工自己认为在此酒店工作没有前途, 得不到晋升或培训, 那即便他们在这家酒店拿到比同行们更高的工资, 他们也会跳槽到那些能给自己提供广阔发展空间的酒店或企业中去。

1.4 年龄结构问题

为什么人们会认为酒店业是“吃青春饭”的工作呢?就是因为酒店业的从业人员的年龄结构普遍较低, 是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟, 对自身定位不是很明确, 当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动。另外, 年轻人的家庭责任感较差, 并且自身适应能力强, 对企业依附性差, 有更多的发展空间, 从而导致酒店业的员工流失率高。

2 员工流失对酒店的影响

适度的员工流动可以优化酒店内部的人员结构, 缓解酒店复杂的人际关系, 使酒店充满生机和活力。然而, 在通常情况下, 员工的流动对酒店的影响更多的是弊大于利。

2.1 给管理带来混乱

即将离开酒店的员工在离职的前一段时间都会有一定的心理波动, 工作不认真, 浮躁, 这已经成为一种现象, 从而导致其工作任务不能按时完成, 质量没有保证, 日常计划被打乱, 只有岗位不见其人的现象经常发生, 所以会给酒店的管理带来一定的混乱。

2.2 增加经营成本

人才流失会造成酒店经营成本增加。酒店招聘、培训人才, 都要进行人才资本的投资, 这些投资会随着员工的流失而流出酒店, 进而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动, 在原有人才流失后, 需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位, 这样招聘和培训新的员工又要投入一定的经济成本。

2.3 损害酒店形象

酒店内的任何一个在职和辞职的员工都是酒店的形象代言人, 工作往往是人们谈论的主要话题之一, 酒店员工流失说明员工对酒店工作不满意, 酒店的管理水平不高。员工在工作中的感受和遭遇, 通常都会他们扩大化的表述出来, 这样一传十, 十传百, 进而会对酒店打造良好的形象造成影响。

2.4 影响产品质量

酒店是服务性行业, 产品的生产者主要是员工, 员工在离职前的一段时间, 由于心态的问题, 服务水平大打折扣, 造成酒店产品质量的下降。另外, 酒店员工, 特别是经过酒店培训的专业人员, 他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识, 这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店, 而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求, 必然会引起酒店产品质量的下降。

2.5 降低员工士气

员工流失会对饭店内的其他员工产生一定的影响, 员工流动向在职的其他员工暗示了还有其他选择的机会, 特别是在职员工看到流动后的员工得到了更好的发展时, 他们会更加不安定, 会引起思想上很大的波动, 降低工作的积极性。

3 控制员工流失

3.1 招聘适合的员工

留住人才要从招聘开始, 酒店进行员工招聘时一定要仔细认真, 慎重选择, 要把真正想为饭店的发展做出贡献的人员吸收进来, 保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”, 这样企业后续的留才策略才能对其行之有效, 对那些想以酒店为跳板, 参加完酒店的培训, 掌握了一定的技术技能和服务意识后, 时刻准备跳槽的人员坚决不予录用, 因为无论有多少留才妙招都只能是“对牛弹琴”, 毫无价值。

3.2 制定合理的薪酬体系

员工薪酬直接影响着他们的生活水平, 也是员工工作的直接动力, 也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以酒店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度, 并且有意识的向优秀员工倾斜, 根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应的薪酬, 从而让优秀员工的价值得到体现。

3.3 塑造良好的企业文化

企业文化是一种管理理念, 是企业的核心竞争力之一。良好的企业文化可以使企业具有凝聚力, 不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。所以, 员工在进入酒店上岗之前, 都要经过培训, 使员工对酒店的企业文化有高度的认同感, 从而形成团结协作、上下一心搞好工作的良好局面。

3.4 注重人文关怀

现在酒店的管理理念人们普遍认同, “只有满意的员工, 才有满意的客人”。也就是酒店在经营管理中倡导的“员工第一”人本思想。从本质上讲, 员工工作的意图并不完全是物质的, 还有工作的精神需求, 比如酒店的认可、工作的快乐氛围、他人的尊重等, 因此, 注重人文关怀, 不是一句空话, 而是酒店长期研究的一个重大课题, 是关系到酒店生死存亡的问题。

做为酒店的管理人员应该认识到员工追求的不仅仅是一份工作, 而是一份有发展前途的职业和事业。只有从员工的角度去思考问题, 创造和建立良好的企业文化氛围, 才能真正的降低酒店员工的流失, 真正的留住人才。

摘要：员工是酒店赖以生存的根本, 酒店的管理活动都要以调动员工积极性为基本的出发点, 虽说员工流动属于正常现象, 但人员流失现象过于严重必将给酒店带来许多负面影响。所以正确认识酒店员工流失的原因, 及对酒店的影响对酒店的发展来说至关重要。

关键词：酒店管理,员工流失

参考文献

[1]　论饭店人才流失的原因及对策[EB/01].http://news.v e r y e a s t.c n/n e w s/I n d u s t r y/2007～9/28/0792809574453082.htm, 2007, 9, 28.

[2]　金慧.饭店管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[3]　蒋丁新.饭店管理[M].北京:高等教育出版社, 2002.

浅析流动人口子女的教育问题 篇8

流动人口子女教育问题是伴随着农村剩余劳动力转移产生的。这里的流动人口子女主要是指户籍在农村，并且在城市中从事生产性和服务性劳动的“农村外出就业者”的子女，年龄范围界定在6～16岁之间，即在义务教育范围内的这部分孩子。

随着社会经济的发展，社会日益呈现多元化，社会成员的组成也开始分化组合，而在这些诸多的社会成员中流动人口成为了不可忽视的重要组成部分，他们的社会问题也日趋尖锐，成为引起社会关注的一个重点和难点。特别是近些年来流动人口子女的教育问题也呈日益突出的趋势，成为社会瞩目的焦点。经过前期调查，我们认为流动人口子女在教育上存在着以下问题：

一、流动人口子女教育目标缺失，教育乏力

流动人口家长大都文化素质较低，而且大都忙于生计，缺乏教育子女的能力和管理子女的时间。流动人口家长对子女的整体期望值较低，缺乏系统的正确引导，使子女对自身的人生目标缺乏认识，在学习过程中也缺乏目标。在教师与家长沟通的过程中，经常可以听到诸如“还读什么书，读完初中就行”“读书不如早点出来做事”的话语，导致子女人生目标的缺失，抱着得过且过的态度，在校学习也毫无动力。另外，流动人口家长学历较低，对子女的培养缺乏整体规划，也难以配合学校对子女进行辅导。

二、流动人口子女教育环境多变，教育效果差

流动人口家长工作不稳定且收入较低，由于工作环境时常变化，使得子女难以在某一地区或某一学校接受完整的学校教育，这些学生转学后又要面对新老师、新教法，成绩肯定会有影响，导致学生的知识基础尤其是英语基础较差。而且频繁转学，对他们的人生观、世界观也会起到一些负面影响。收入较低，使得难以对子女的教育进行较多的投入，导致子女对课外知识的了解比较缺乏，这一点在科学、历史与社会等学科上体现较为明显。由于家庭收入较低，难以为学生提供良好的学习环境甚至是生活环境，使得学生在家难以有效地自学，甚至难以保证一般的生活环境，严重地影响了学生的学习生活乃至休息。部分流动人口家庭子女较多，子女之间相互影响较大，直接影响学生的学习。

三、流动人口家庭教育手段简单，道德教育乏力

家庭是孩子的第一所学校，父母是孩子的第一任老师。流动人口子女在思想品质、道德行为、生活习惯等方面明显受特殊家庭环境影响。流动人口家长受教育普遍较少，面对复杂的现代城市，大多缺乏科学的教育方法，再加上所从事的工作普遍强度大、待遇低、保障差，对子女无时间也无精力严加管教，往往走向两个极端，要么完全放任子女不管，要么强硬、粗暴地对待子女。父母的不良行为潜移默化地影响着子女，而且由于流动人口生活在社会的底层，社会的一些阴暗层面也对学生造成了一定的不良影响。在调查的流动人口子女中，大约10%的流动人口子女品德优秀，乐观向上，勤奋好学，目标高远，表现较好；约有75%的流动人口子女经常出现思想摇摆，行为表现不稳定，目标不明确，态度不坚决；15%的流动人口子女上进心不强，生活没有目标，甚至染有不良习气，存在较大的社会隐患。父母素质偏低，管教不力是导致这一情况的重要原因。流动人口子女在家中无法找到归属感，导致迷恋网络或与社会上不良青年交往成为他们寄托情感的重要部分。

四、流动人口子女位置尴尬，心理脆弱

大部分的流动人口子女往往有很强的自卑心理，他们性格大多内向，不容易与同学和教师沟通。由于流动人口子女介于城市和农村这两个群体之间，他们无法短时间内适应城里的生活，也不愿意再回农村；再加上子女因为父母的流动性大而频繁转学，使一些流动人口子女错过了最佳的受教育时期。所以，他们在形成人生观、价值观的过程中往往会出现各种问题；流动人口子女已感觉到了城市子女与自己的差别，这种差别在城市壁垒面前的难以逾越，内心世界对社会差别感受到的强烈不平等，将加深他们的被歧视感、对立感和自卑感，从而在教育上形成了更大的困难。