制造费用管理制度

制造费用管理制度（精选11篇）

制造费用管理制度篇1

销售费用、管理费用、财务费用是损益表上的项目，属于期间费用；同时也是损益类的一级会计科目；其分别为：

销售费用是指企业销售商品和材料、提供劳务过程中发生的各项费用，包括保险费、包装费、展览费和广告费、商品维修费、预计产品质量保证损失、运输费、装卸费等以及为销售本企业商品而专设的销售机构(含销售网点、售后服务网点等)的职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用。企业发生的与专设销售机构相关的固定资产修理费用等后续支出，应在发生时计入销售费用。

管理费用是指企业为组织和管理企业生产经营活动而发生的各种管理费用，包括企业在筹建期间发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的以及应由企业统一负担的公司经费(包括行政管理部门职工工资及福利、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等)、行政管理部门负担的工会经费、董事会费(包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等)，聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费、业务招待费、房产税、车船税、城镇土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、研究费用、排污费等。企业生产车间(部门)和行政管理部门等发生的固定资产修理费用等后续支出，应在发生时计入管理费用。

财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的筹资费用，包括利息支出(减利息收入)、汇兑损益以及相关的手续费、企业发生的现金折扣等。

制造费用管理制度篇2

关键词：制造费用,计划分配率法,制造费用差异

制造费用计划分配率法就是按照各生产单位年度的制造费用预算和计划产量的定额工时, 以及事先确定的计划分配率分配制造费用的方法。采用计划分配率法, 不管各月实际发生的制造费用多少, 每月计入各产品制造成本的制造费用, 都是按计划分配率分配。对各月按计划分配率分配的制造费用与实际发生的制造费用之间的差额, 月末不进行调整分配, 这样, 年内各月末“制造费用”账户就会有余额, 余额可能在借方, 也可能在贷方, 借方余额表示超过计划的预付费用, 贷方余额表示按照计划应付而未付的费用。年内各月末“制造费用”账户余额, 按照原会计准则的规定, 月末编制资产负债表时, 应将借方余额列入“待摊费用”项目内, 将贷方余额列入“预提费用”项目内。但新准则颁布后, 取消了“待摊费用”“预提费用”会计科目, 而且资产负债表上也不再列示这两个项目, 那么计划分配率法下“制造费用”账户月末余额怎么处理?新准则对此没有做专门的解释, 笔者在此谈谈自己的看法。

一、西方制造费用预定分配率法做法

西方成本会计中制造费用可按预定分配率法进行分配。通常本年度使用的分配率在年度开始前就预计好, 并在全年中使用。企业应用年度预计分配率来分配制造费用。企业设置“制造费用”“已分配制造费用”及“制造费用调整”三个账户。每月制造费用按照预定发生额计入“已分配制造费用”, 预定额和实际发生额之间的差异, 平时通过“制造费用调整”归集, 因制造费用不是每月结清, 财务报表上“制造费用调整”上的余额, 有两种方法表示: (1) 编列于收益表。常采用“表结账不结”法, 列作销货成本的调整数。当“制造费用调整”借方有余额, 调增销货成本:贷余则调减销货成本。 (2) 列于资产负债表作为存货的调整项目, 或列作递延项目借项或贷项.前者把调整数作为期间成本, 后者将其作为产品成本.企业的管理者和会计人员可以选取一种, 但在以后每次中期财务报告中必须沿用下去。

二、借鉴西方做法对我国计划分配率法下“制造费用”账户月末余额处理建议

(一) 列于资产负债表作为存货的调整项目

制造费用和生产成本都是生产过程中发生的支出, “制造费用”账户余额从产生的原因来看, 实际上是在产品的计划成本与实际成本的差额, 都是在产品占用的资金。而按照会计准则的规定, 在产品属于企业存货, 因此, 月末编制资产负债表时“制造费用”账户月末余额应与“生产成本”账户余额一样月末并入“存货”项目反映, 作为存货的调整项目, 借方余额调增存货, 贷方余额调减存货。

借鉴西方账户设置方法, 根据我国的实际情况, 除设“制造费用”科目外, 还可增设“制造费用差异”科目, 将实际与计划的差异在“制造费用差异”反映。月末, 将“制造费用”账户余额转入“制造费用差异”, 结转后“制造费用”账户月末无余额。该账户的核算方法与材料成本差异类似, 实际大于计划时, 应计入该账户的借方, 否则计入贷方。该账户的余额累计到年末进行分配。期末, 将“制造费用差异”账户余额和存货其他有关项目余额合并一起计入资产负债表“存货”项目。以这种方法编制的财务报告可以使收入和费用得到合理的配比, 消除各会计期间收益非正常波动所产生的影响, 从而有利于投资者正确评价和预测企业的业绩状况。

(二) 列于损益表

西方成本会计中将“制造费用调整”余额列于收益表作为销货成本的调整, 我国可借鉴此法:月末, 将制造费用账户余额转入“主营业务成本”账户, 即月末编制损益表时, 该余额反映在损益表“主营业务成本”中。这种方法优点是简便易行, 缺点是企业期末存货不等于实际成本, 而且夸大了当期的销货成本, 收入成本的配比性差。从内部管理上的目的来讲, 管理的重点是要抓实际发生的各项制造成本, 而对已分配的制造费用一般并不过分重视。当调整数与同对外报告的各项存货价值以及净收益并无很大的影响时, 可考虑这种方法。

综上所述, 笔者认为取消了“待摊费用”“预提费用”项目后, 目前计划分配率法下“制造费用”账户月末余额计入资产负债表“存货”项目较为合理, 操作也较简单。年末, 制造费用账户余额再分配记入12月份的生产成本中。

参考文献

[1]Edward B.D, Michael.W.M著, 孙庆元等译.现代成本会计[M].立信会计图书用品社, 1992年版.

企业制造费用核算处理的研究篇3

关键词：企业制造；费用核算；处理；研究

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

一、前言

企业制造费用作为归集和分配企业制造部门为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，其包括有生产车间管理人员及其他非生产人员的职工薪酬、车间固定资产折旧、车间发生的机物料消耗、车间水电费、管理人员薪资、办公费用、季节性停工损失等等。基于企业制造费用的复杂性质，其核算处理工作也显得尤为重要。采取科学、合理的措施对企业制造费用进行核算管理，也已成为目前各企业关注的重点。

二、企业制造费用的概述

根据我国企业的特点进行分析，其制造费用的产生大致包括有职工薪酬、福利、医疗等费用；机器设备、房屋建筑物等折旧费用；办公系统、机器设备的维修及修理费用；人员的办公费用及差旅费用；以及一些运输费、水电费等比较零碎的其他类型费用。

在这诸多的企业制造费用当中，其中大约有50%左右的制造费用是为企业生产产品而产生的间接费用。另有30%左右的费用，主要是企业直接生产产品而发生的，但由于其未要求或是不便于进行单独立项核算，因此将其总体归纳在制造费用当中。另外还有20%左右的费用与产品的生产没有直接的关联，也将其也整体归纳在制造费用中。企业的产品成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三大部分所组成的，而制造费用与材料费用、人工费用之间又存在着显著的区别。

三、企业制造费用核算处理的研究

（一）制造费用的归集方法

在新形势下，高科技的应用对企业生产的发展也起到了大的推进作用，近年来，计算机自动化、数控机床等技术设备在企业中的推广与应用，使企业发展模式也发生了相应的转变。在企业的新发展下，其制造费用的核算也发生了一些变化，传统制造费用所包括的内容比较简单，但现在企业制造费用的内容越来越多，也越来越复杂。基于以上因素的考虑，为利于对企业制造费用的归集，其归集方法也必须明细化与具体化。

企业的制造费用可按照内容的不同，为方便归集，主要可分为六方面进行立项：（1）职工薪酬方面。包括有员工工资、外用工工资、工会经费、职工教育经费、住房补贴、职工福利费、职工医疗费、困难补助费、联谊费、职工食堂费、五险费、非货币性福利、辞退福利、股份支份等。（2）折旧费方面。包括有机器设备折旧费、房屋附属建筑物折旧费、办公后勤设备折旧费、运输设备折旧费等。（3）修理费方面。包括有信息系统维护费、机器设备维修费、办公后勤设备维修费等。（4）办公费方面。包括有固话费、手机话费、网络费、市内交通费等。（5）差旅费。包括有的士费、车船机票费、住宿费等。（6）其他。包括水电费、运输费、装卸费、租赁费、保险费、车辆相关费、绿化清洁费等各种较为琐碎的费用[1]。

企业制造费用的归集主要是通过设置“制造费用”总账账户而进行的，此账户又属于集合分配账户，为了能够清楚准确地反映企业各生产部门或车间制造费用的发生情况，一般均在“制造费用”账户下设置两个二级账户：“辅助生产制造费”和“基本生产制造费”。在这两个二级账户的基础上，按照车间制造费用的明细项目设置相应的专栏，并详细地归集各项费用的发生和分配情况。

为能够正确、合理地归集制造费用，企业相关的核算处理人员在应注意以下几个方面的细节：（1）对不同明细项目的制造费用界限进行正确区分。（2）对不同生产部门或车间所发生的费用界限进行正确区分。（3）对不同月份制造费用的界限正确区分。（4）对期间费用与制造费用之间的界限进行正确区分。（5）对间接费用与直接费用之间的界限进行正确区分。

（二）制造费用的分配与转出

通过对企业制造费用的合理归集，使制造费用的发生情况能够明细清晰，再到月末时，采用合理方法，按照一例的分配标准，对其各成本计算对象受益的比例进行分配。企业制造费用的分配方法可分为六大类，具体如下：（1）以机器工时进行分配。机器工时分配主要是指根据各种产品所耗费的机器工时数比例来对制造费用进行分配；（2）以生产人员工时或工资进行分配。以生产人员的工时进行分配时，主要的操作方法是根据生产人员在生产各种产品时所消耗的实际工时作为分配的标准，并以生产工时的比例对制造费用进行分配；而以生产人员工资进行分配时，其主要是根据生产工作实际工资与各种生产产品的比例对制造费用进行分配；（3）以产品的产值进行分配。企业产品产值的资料比较容易获取，所以此种分配标准也具有一定的简便性；（4）以产品的直接成本进行分配。此种分配标准主要是利用各种产品所耗费的原材料、动力、人工等等作为依据，对其进行分配；（5）以原材料耗用的成本或数量进行分配。其主要是以各种产品所耗费的直接材料的成本，或是数量作为依据，进行制造费用的分配，但由于大多数企业中直接材料成本或数量与制造费用之间的关系不太密切，所以此种分配方法比较少用；（6）以产品的产量进行分配。以所生产产品的产量作为依据对制造费用进行分配时，因为产品产量的资料比较容易获取，所以此种方法也具有一定的可行性与简便性。

在企业制造费用的分配上，除了应该根据企业的实际情况，科学合理选择分配方法以外，还应该秉承四点原则进行分配：首先，需使分配标准与制造费用之间存在着一定的比例关系，从而体现出分配标准的比例性原则；其次，应充分体现出分配标准是各分配对象所共同的因素，保证分配标准具备共有性原则；再次，遵循分配标准保持相对稳定的原则，以便于各期成本之间进行比较与分析；最后，分配标准还应具备可计量性与可取性，通过对会计资料或统计资料的客观计量，方便对制造费用进行分配。

四、结束语

由于企业制造费用包含项目较多，也具有一定的复杂性，在大时代的背景下，根据目前本企业的实际情况进行详细分析，在对企业制造费用充分了解的条件下，通过科学、合理的手段对制造费用进行归集。并在清晰、明细归集工作的基础上，秉承一定的制造费用分配原则，采用最为适宜的分配方法进行分配，从而促进企业制造费用核算处理的有效性与可行性。

参考文献：

1.8制造费用的核算讲稿篇4

教学任务：

1.认识制造费用和期间费用的区别 2.掌握制造费用核算账户 3.掌握制造费用的分配

1.8.1 制造费用与期间费用比较

我们在之前的学习中已经讲解过什么是制造费用和期间费用，现在进行回顾：

一、制造费用：企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，主要包括企业各个生产单位为组织生产而发生的费用，以及在产品生产过程中发生但不能直接归属于所制造的产品成本中的各种生产费用。

制造费用的范围主要有以下几个：

1.直接用于产品生产未单独设置成本项目的费用，例如：直接用于某产品生产设备的折旧费、租赁费、保险费等。

2.间接用于产品生产不能单设产品成本项目的费用，例如：车间的水电、取暖、排污等。

3.为组织和管理产品生产而发生的费用，例如：生产车间管理人员的薪酬，生产车间管理部门发生的水电费用等。

二、期间费用：企业日常活动中发生的不能计入特定核算对象的成本，而应计入发生当期损益的费用。包括销售费用、管理费用和财务费用。

三、制造费用和期间费用的区别：

1.费用分为生产费用和非生产费用，其中生产费用指制造产品的费用，最终形成产品的成本；而非生产费用是指期间费用，这些费用的支出不产生经济利益，或者即使产生利益也不符合或不再符合资产确认条件，应当计入当期损益。

2.制造费用一般是间接计入成本中的，当制造费用发生时一般无法直接判定其归属的成本计算对象，不能直接计入生产产品的成本，应先按照一定的方法先进行归集，月终时再在各成本计算对象直接进行分配，计入各成本对象的成本中；期间费用是为组织和管理企业经营活动发生的费用，与材料采购和产品生产支出没有直接关系，不计入有关核算对象的成本，而是直接计入当期损益。

3.制造费用期末需要结转至生产成本，最终计入库存商品，期末列示在资产负债表中；而期间费用在期末需结转至本年利润，期末列示在利润表中。1.8.2 制造费用核算任务

接下来需要我们掌握的是制造费用的归集：

企业应设置“制造费用”总分类账户，按照生产单位设置明细分类账户，按照费用种类设置多栏式账页进行分类核算。“制造费用”账户的借方应登记发生的各项制造费用，贷方登记分配转销的制造费用，期末制造费用分配后一般无余额（季节性生产除外）。

另外，企业辅助生产车间发生的制造费用可以单独设置“制造费用”账户归集，月末再转入“辅助生产成本”所属的产品生产成本明细账户（该内容我们在1.7 辅助生产费用的核算这一小节已经详细介绍过了）。

讲完制造费用的归集，下面的内容是我们这小节的重点和难点，即制造费用分配的核算：

月末，企业应按照制造费用发生的地点和费用项目进行归集，明确制造费用受益的对象、分配标准，根据受益原则进行分配，最终计入车间生产的产品成本。具体可以通过以下几种计算方法进行分配： 1.工时比例法：分配公式：

某车间制造费用分配率=该车间制造费用总额/该车间实际生产产品工时总量（通过这个公式我们可以计算得出工人生产1工时需要分配的制造费用）某产品应负担的制造费用=该产品所耗工时×该车间制造费用分配率（通过这个公式我们即可以计算得出生产某种产品需要分配的制造费用）我们可以一起看下课本72页的例题：做中学1-22（题目讲解）这种方法与劳动生产率相结合，在实际工作中应用广泛。2.工资比例法：分配公式：

某车间制造费用分配率=该车间制造费用总额/该车间生产工人工资总额

（通过这个公式我们可以计算得出每负担1单位的工资需要支出多少制造费用）某产品应负担制造费用=该产品负担的生产工人工资×该车间制造费用分配率（通过这个公式我们即可以计算得出生产某种产品需要分配的制造费用）

运用工资比例法，分配依据容易取得，单设其正确性收机械化程度影响较大，机械化程度越高，负担的工资相对较少，负担的制造费用就少，反之则较多。3.机器工时比例法：分配公式：

某车间制造费用分配率=该车间制造费用总额/该车间所耗机器工时总额（通过这个公式我们可以计算得出机器设备生产1工时需要分配的制造费用）某产品应负担制造费用=该产品耗用的机器工时×该车间制造费用分配率（通过这个公式我们即可以计算得出生产某种产品需要分配的制造费用）我们结合课本74页做中学1-23来具体看下这种方法的应用（题目讲解）在机械化较高的企业，按照机器工时比例分配制造费用较为合理。4.年度计划分配率法：分配公式：

某车间制造费用计划分配率=该车间年度制造费用预算数/Σ(该车间每种产品计划产量×标准单位定额)（在这个公式中，标准单位定额就是企业根据自身情况制定的生产某一产品耗费的额定工时，通过该公式可以计算得出按计划每1工时的制造费用）

某产品应付的制造费用=该产品实际产量×标准单位定额×车间制造费用计划分配率（通过这个公式我们即可以计算得出生产某种产品按计划需要分配的制造费用）

值得注意的是，计划的制造费用跟实际发生的制造费用必然会存在一定的差异，那么对于这个差异我们通过以下方式进行处理：

制造费用差异分配率=年度制造费用差异额/当年12月份制造费用计划分配额（或分配标准）某产品应负担制造费用差异额=某产品12月份负担的制造费用计划额×制造费用差异分配率我们结合课本75页和76页的做中学1-24及1-25来具体学习这种方法的计算（题目讲解）这种方法比较适合那些有比较准确的定额标准和较高计划管理水平的企业。

讲解完上述的计算方法之后，我们最后讲解的是具体的账务处理：

无论我们采用哪一种方法分配制造费用，都要将分配结果编制“制造费用分配表”，并根据该表进行账务处理。

制造费用管理制度篇5

管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用，管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损益。

管理费用明细科目说明：

一、企业发生的营业费

销售费用

在“销售费用”科目中核算，并按费用项目设置明细账进行明细核算。企业发生的各项营业费用借记该科目，贷记“现金”、“银行存款”、“应付工资”、 “应付福利费”等科目;月终，将借方归集的营业费用全部由“营业费用”科目的贷方转入“本年利润”科目的借方，计入当期损益。结转营业费用后，“销售费用”科目期末无余额。

一、本科目核算小企业为组识和管理企业生产经营所发生的管理费用，如小企业的行政管理部门在经营管理中发生的公司经费(包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办工费和差旅费等)工会经费、待业保险费、劳动保险费、聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费、业务招待费、房产税、车辆使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资

无形资产

源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈(不包括应计入营业外支出的存货损失)、计提的坏账准备、存货跌价准备等，

二、营业费用

商品流通企业可不设置本科目，而将发生的管理费用在“营业费用”科目核算。

二、发生的行政管理部门人员的工资及福利费，借记本科目，贷记“应付职工薪酬”、“应付福利费”科目。行政管理部门计提的固定资产折旧，借记本科目，贷记“累计折旧”科目。

发生的办公费、修理费、水电费等，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。

交纳待业保险费、劳动保险费时，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

发生业务招待费、聘请中介机构费、咨询费、诉讼费、技术转让费、职工教育经费、研究开发费时，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。

按规定计算出应交的矿产资源补偿费，借记本科目，贷记“其他应付款”科目。

按规定计算出应交给工会部门的工会经费，借记本科目，贷记“其他应付款”科目。

按规定计算出应交的房产税、车船使用税、土地使用税，借记本科目，贷记“应交税金”科目。

无形资产、长期待摊费用按规定摊销时，借记本科目，贷记“无形资产”、“长期待摊费用”科目。

三、本科目应按费用项目设置明细账，进行明细核算。

《费用管理制度》篇6

目的加强公司费用管理、控制不合理费用开支，提高经济效益。

范围

本公司全体员工的费用都应依据本制度执行。

责任人

各部门负责人及办公室人员。

内容

4.1

费用包括办公费、差旅费、招待费、运输费、通信费等。

4.2

报销有关事项

4.2.1

使用办公室制订统一格式的“用款申请单”、“费用报销审批单”、“付款凭单”、“采购申请单”、“借款申请单”等。

4.2.2

费用报销单据必须用蓝色或黑色水笔填写，用胶水粘贴附件于反面，不得使用订书针、大头钉、回形针串别。不符合规定的，作退回处理。

4.2.3

报销的原始票据要求是正规发票。发票级次：增值税发票，普通发票，财政、事业单位收据。

4.3

审核、批准规定

4.3.1

办公费、运输费由办公室主任审核、总经理批准。

4.3.2

借款申请单、采购申请单、用款申请单、差旅费、招待费、货款发票经部门负责人签字确认后，由分管副总审核，总经理批准。

4.4

借支规定

4.4.1

个人差旅费借款：需办理出差手续，填写“借款申请单”，由分管副总批准申请后方可办理借款。

4.4.2

差旅费借款限额：原则上员工为3000元；部长为5000元。

4.5

浅谈机械制造企业成本费用的控制篇7

针对公司面临的严峻形势, 通过四川省经营管理人才中心公开选拔, 年仅38岁的罗厂长走上了领导岗位, 他一上任, 就通过厂内电视台、厂报对公司面临的严峻形势进行大讨论, 又多次召开管理人员大会及职工代表会议商讨对策, 为缓解公司面临的困难, 主要从苦练内功, 强化成本控制入手, 采取了如下措施。

一、建立成本控制的基本程序

1、事前控制

根据公司自身条件和外部形势, 对一定时期的新产品或方案的成本水平, 成本目标和费用水平进行预测, 具体地讲, 就是按公式目标成本=必须完成的销售收入-目标利润-应交税金, 制定整个公司在一定时期的目标总成本, 将目标总成本分为各月的成本, 再将月成本分解编制成基本车间制造成本计划, 期间费用计划, 个人计划, 然后进一步分解基本生产车间制造成本, 编制铺助车间直接费用计划, 基本车间直接费用计划, 铺助车间制造费用计划, 基本车间制造费用计划。期间费用计划可分解为财务费用计划、管理费用计划、销售费用计划, 然后再将这些费用继续往下分解至车间主任的某个班组计划、个人计划, 管理部门的某个科室计划、个人计划。计划编制好后, 由公司行政部召集财务部、各车间、技术、设计部门及生产部门召开成本计划会。计划编制部门首先向各部门阐述计划编制的依据, 及实现计划的必要性和迫切性;公司总经理要求各部门以大局重, 自觉执行和完成下达计划, 除非有足够充分理由, 不得否决计划, 更不能拈轻怕重, 推诿扯皮。然后各部门对计划的可行性进行讨论, 根据讨论、争辩的结果作出决策, 这往往要经过自上而下, 和自下而上, 几个回合, 才能最终定案, 然后将成本计划通过行政部下发文件, 定为各门成本费用控制的依据。为保持计划编制的权威性, 目标成本的编制由董事长或总经理兼作组长, 计划编制部门下达指标遇到阻力时, 由董事长或总经理裁决。目标的制定是成本控制中最重要的一环, 要让各部门垫起脚甚至跳起来才能摘到“苹果”。目标成本的制定要让50%以上的人都能完成任务, 目标成本制定得是否符合实际, 关系到能否调动职工的积极性和创造性, 关系到目标成本最终实现。除非生产经营形势发生重大变化, 目标成本一经制定不得随意变更, 如需变更, 由费用归口部门提出申请, 公司召集目标成本编制的相关部门进行审核并拿出意见, 交由董事长或总经理作最终决策。

2、事中控制

待成本指标出来后, 公司每月召开成本分析会, 对成本计划执行过程中的问题进行分析, 提出对策, 保证成本计划的如期、甚至超额完成。为保持计划的刚性, 除非公司生产经营形势及市场形势发生重大变化, 一般不修改计划。确需修改计划的, 由费用发生部门提出申请, 说明变更的理由及依据, 由预算编制部门初审, 并拿出意见, 报公司办公会主要领导审议, 由董事长或总经理签字批准后实施。目标成本编制小组是各部门的联系单位, 汇总成本计划执行中的问题交公司办公会审议。

3、事后控制

公司根据成本、费用计划, 制定了一系列配套的奖惩措施, 并和各部门领导签定了责任书, 各部门领导再对本部门下属签责任书。在责任书中要对完成任务的奖惩标准作出明确规定。浮动薪酬按考核工资+奖金构成, 一般会将工资的40%左右作为考核工资, 按月20%、半年10%、年度10%+奖金进行考核发放。完不成任务的无奖金, 考核工资也要扣, 各部门领导对本部门的成本负第一责任, 相应的考核工资及奖金也应更高。

对各部门领导实行一票否决, 各部门领导即使其余管理工作做得很好, 但成本未完成计划, 也要扣发考核工资及全年奖金。连续两年未完成计划, 将对中干实行免职, 在次年的年初, 春节前, 由计划部门对成本计划的执行情况进行考核, 确定奖惩单位的名单, 并提出奖惩建议, 交公司总经理签字后, 交财务部门奖惩兑现。为保证各车间及科室提供成本、费用数据的真实、准确, 在下达成本计划时, 将各个数据提供部门的责任一并明确, 如发现数据弄虚作假, 将对车间会计人员处500-5000, 对车间中干处1000-10000元罚款, 累计两次者将撤换车间的会计人员或中干。平时要财务部门作好成本分析, 对车间科室提供的数据进行监督、审查, 财务部门不履行监督责任, 对相关人员处500-3000元罚款, 财务部门的处罚部门为计划部。一个成本计划期 (一般为一年) 满后, 由审计部门组织人力对各车间、科室的计划执行情况进行审计, 编制成本计划执行情况的审计报告, 交计划编制部门, 计划部门作为确定奖罚单位的依据。

奖惩兑现后, 计划部门对上年执行成本计划的情况进行分析, 结合当年的生产经营形势, 编制当年的成本计划。

二、成本费用控制的基本方法

1、建立成本费用归口分级管理责任制

成本费用归口分级管理责任制, 是在公司总经理统一领导下, 由计划部门作为计划编制考核部门, 将各项成本按“干什么、管什么”和“用什么, 管什么”相结合的原则, 分解落实到各归口管理部门, 建立起以公司总部、车间和班组的纵向成本费用管理体系, 另一方面以计划部门为核心, 建立各职能部门的横向成本管理体系。企业财务部门是成本管理的信息提供者, 车间是企业成本费用管理的中心环节, 班组是成本费用管理的基础环节。

2、直接材料费用的控制

控制材料成本主要抓好材料消耗量和材料价格两方面。为制定先进合理的材料消耗定额, 计划及财务部门的人员深入生产现场, 对生产技术、生产组织及各种经济指标的变动情况进行调查研究, 把专业人员的分析和群众分析结合起来, 制订了各种先进的材料消耗定额。如:单位铸件耗用生铁量、单位铸件耗用型砂量、铸件合格率、设计报废品率、工艺报废品率、外协报废品率等, 然后将这些指标随同成本计划一并下达给各车间和设计、工艺科室, 由这些部门再逐层往下分解, 避免了人为原因浪费材料的情况。另外为加强材料消耗量的控制, 要求生产工人领用材料必须带上工票, 由仓库保管根据公司下达的单位产品、材料消耗定额, 核定其应领材料数量。如超额领料必须提交情况说明, 经车间主任签字后方能补料。对超额领料视情况部分或全部从工人工资中扣出。对材料价格变动的控制从控制材料的买价和运杂费入手。对材料买价的控制主要是由计划、财务部门会同生产部门、质量部门、审计部门对大宗材料 (标的额在10万以上) 进行招标采购, 对10万以下的材料实行就近采购, 并在审计部门设置了价格主审, 在材料采购签合同前两天采购部门将询价的单位 (要求三家以上) 、材料品种、规格、质量、价格情况、供应商地址、电话报审计部门, 审计部门将这些单位的信息输入电脑, 以便上网查询、比较, 必要时审计部门到市场上去实地调查。审计部门签字后交采购部门实施。采购部门回公司开发票付款时, 财务部门必须见价格主审的审批单方能付款, 计划部门对审计部门的工作进行再监督 (财务予以配合) , 定期对采购成本进行分析、评价, 上报公司领导, 这就有效地避免了采购过程中收受回扣、损公肥私的行为。对运费的控制主要是合理安排运输方式, 根据所运货物重量、体积大小、贵重程度、时间的紧迫性、运距长短选择运输方式。

3、直接人工费用的控制

公司劳动定额人员会同工艺、生产部门对各个车间、各个工种单位产品的生产工时按现有工人的一般水平重新进行了核定, 充分考虑了工人劳动技能的变化, 删除了陈旧、过时的原有工时定额。另外就是鼓励工人一专多能, 加强培训一专多能的工人, 避免工人间任务不均, 多能者多挣工时, 多得工资, 这样可减少工人的使用数量, 从而减少工资中的固定成本及相应的福利费。对劳动技能差、不求上进的工人安排转岗或下岗, 这样也减少了工人数量, 还提高了劳动生产率。

4、制造费用、期间费用的控制

作好定岗定编, 合理设置机构和管理、后勤人员。另外就是制定合理的费用开支标准, 如差旅费报销标准, 业务招待费标准。特别是对业务费, 严格规定了接待条件、接待标准、陪伴的人数。每次报销发票, 要求报销人能提供符合报销条件的证明材料, 经相关部门主管和公司常务副总签字后, 财务部门方予以报销。对财务费用公司要求财务部门和银行搞好关系, 通过低利息货款偿还原高利息贷款, 从而减少贷款利息的支付。通过上述措施, 减少了制造费用、期间费用的开支。

5、加强成本费用控制的相关管理措施 (1) 人的管理与培训

公司通过厂内电视台, 将面临的困难及降低成本的迫切性向全体职工进行讲解, 要求大家“勒紧裤带”过日子, 要从节约一滴水、一度电、一张纸入手, 把成本大幅降下来。公司各部门、车间、科室组织职工学习、讨论, 反省自己工作中不利于成本降低的事项并制定相应的改进措施, 鼓励大家积极提合理化建议, 对合理化建议组织相关专业人员进行审, 给予500-5000元不等的奖励, 使用后产生效益的, 根据年终产生效益的一定比例另行发奖金。另外对问题很多的采购部门实行重点监管, 禁止采购人员接受客户的宴请和送礼, 禁止在采购过程中一个人说了算, 指定供应商, 如发现采购人员有损公肥私的行为, 将立即予以辞退, 情节严重的, 移交司法部门处理。

(2) 改革工资分配方式, 将科室及生产车间人员的奖金, 与企业当月实现的销售收入挂钩, 这样就使职工更加关心企业的效益, 更加重视提高自己的工作质量, 充公调动了职工的生产积极性, 增强了职工的使命感和责任感。

(3) 采用现代化的管理手段

将计算机应用到设计和工艺编制中, 加快了新产品开发的速度。同时在生产、物资供应及财务部门使用计算机, 大大加强了物资管理及信息提供的速度和准确性, 有利于及时满足用户需要, 扩大了产品销量, 有利于降低单位产品中包含的固定费用。

三、成本管理的效果

常见的费用管理问题篇8

费用支出跟销量没有挂钩

跟卖场做生意，一定是要花钱的，只要花到业绩的提升上面，那是可以的，问题是有些厂商花钱没有经过充分的计算和考虑，更多时候是凭感觉，凭想象，觉得这个钱花下去可以怎样怎样，没有具体落到销量的提升上。我们知道，一切的市场动作最终的目的都是为了销量的提升，诸如陈列形象改善、拿DM资源、请促销员、消费者教育、卖场客情等等。所以说，每笔费用，都要跟销量结合起来考虑，综合评估值不值得投入，决不可以凭感觉拍脑袋的。哪怕是费用花下去是亏账，也得知道为什么亏了，心里有数，所有费用的投入情况一定是能被合理解释的。

对费效比没有考量充分

费用的使用光跟销量挂钩还不够，口头上喊喊很容易，真要抓就还要落实到具体的费效比核算上，看1000块、3000块的绝对费用值没有意义，要看跟销量比较的相对值，正常的费效比控制在10%左右是比较合适的，那种费效比50%、100%的销售行为有什么意义呢？看起来销售有了，可是利润没了，企业不是为了赚钱而经营的吗？战略性的投资可以理解，但这是短期行为，费用买规模在市场初期是可以的，但是不可持续。如果不关注费效比，每笔费用都是战略性投入，都严重超高，那企业将丧失持续发展的竞争力，甚至会导致大盘崩溃，江山殆尽！

对费用的核销审计不够严谨

费用是经由业务团队的手花出去的，这里面鱼龙混杂，漏洞隐存，需要的是企业财务制度的有力监控，不然，终端费用有多少最终流向卖场要打个大大的问号。联合卖场、经销商一起虚拟费用，拿虚拟发票报账，虚拟费用名目，借故多申请费用，虚拟人头占费用，集权暗箱操作等等，业务人员侵占费用的套路五花八门，可以写部葵花宝典。这就是在考验企业的监控力，某种程度上来说，员工对制度的挑战性远比服从来得更有野心，作为管理者，不得不时时警醒。企业必须从费用预算、费用申请、费用核销、费用监督等各方面强化制度体系，对员工形成威慑力，严惩违规者，方能疏堵结合，提高费用管理效果。

对费用的认识和思想发生偏差

在卖场要不要花钱，怎么花钱，花多少钱，这些问题不是员工天然形成的观念，应该说是由决策管理层的意识在影响的，甚至起到了导向的作用，有的管理层面对卖场问题时候，甚至还骂员工：妈的，给钱都不会花呀，你猪头呀？因为有钱，可以不钻研操盘技术；因为有钱，就没压力，砸钱就可以混日子，队伍也没有拼搏意识，员工也不注重自我成长。老子有钱就是王，砸不死你！上面如果这样想，就会发现下面员工一个比一个会花钱，而且永远钱不够用。当然，在某个时段，花钱买市场，花钱买规模也是可以理解的，但演变为常态，就会有大问题！水至清则无鱼，那是否就可以浑水养鱼呢？我个人的看法是此路不通！为什么这么说呢？因为并非人人都是主人翁，人人都是正人君子，目光短浅、贪图小利、随波逐流的人一抓一大把，当发现企业有很多钱可以花的时候，私心就作怪了，不是在思考如何好好干活，而是把心思更多的放在怎么去搞钱上了，因为那样来得快。企业丰厚的费用资源没有成为销售的助推剂，反而成了某些人的大肥肉，这样下去不是让情况变好，而是会更糟，持续发酵的结果就是某天发生大震荡，无法控制。

用费用开路忽略基本功

一切都是为了完成业绩没错，但为了完成任务一切都是可以的，这个出发点必然导致激进的思路和行为。作为厂商，作为KA负责人，大家太恐惧了，生怕完不成任务，就使劲儿砸钱，为什么不去多多想方案？在方式方法上创新？因为钱可以解决问题，就容易牺牲掉基本原则、要求和放弃了做基本功，带病可以跑，但是长期带病跑就会重重摔倒！基础不牢，能盖多高的楼呢？终究有一天会为自己的行为付出代价，换个角度逆向思考：如果我们能把卖场维护的基本功打扎实，把价格体系、产品结构、陈列、推广、导购管理等等这些基本工作做好，业绩自然就有了呀。我们是不是太急了，急得不能给自己留一点喘息和看路的时间？

（编辑：market@vip. sina.com）

费用报销管理制度篇9

1.1发票开具要求

报销各类费用取得的发票应合法、合规、签章清晰（需盖发票开具单位的印章和签名）。马来西亚当地发票一般票面上有“TAX INVOICE”“INVOICE”“CASH BILL”“BILL”标识。取得发票时务必保证发票内容完整性，一般情况下，要包括我司名称、地址，开票单位公司名称、地址、电话号码、GST号码，开票单位的单位印章及签字，日期、金额等，具体内容不得采用简写。其中，“TAX INVOICE”标识的发票必须有开票单位名称、地址、电话号码、GST号码及我司的单位名称和地址；“INVOICE”“CASH BILL”“BILL”标识的发票，票面金额超过500令吉（除油费等小票）务必有我司的单位名称；餐费超过500令吉的发票务必有我司单位名称和地址；住宿费发票不论金额大小务必有我司的单位名称和地址。一般情况下，报销依据为上述类型发票，此外政府类收据、房屋租赁收据也可作为报销依据。

发票单位名称为公司全称，即“CHINA CONSTRUCTION YANGTZE RIVER(MALAYSIA)SND BHD”,不接受其他单位名称的发票。发票开具错误的，应由出具单位重开，不得涂改。

在马来西亚以外的国家开具我司发票时，应取得符合当地政策的合法发票，发票单位名称为“CHINA CONSTRUCTION YANGTZE RIVER(MALAYSIA)SND BHD”。

在中国境内取得的连号发票（除定额发票外）是属于同一经济业务事项，不得拆分报销。定额连号发票只能在同一张报销单报销，不可出现两张报销单定额发票号码相连的情况。

在中国境内取得的飞机退票费开具的收据（飞机退票费必须有行程单样式的正式误机退票单据）禁止报销。

在中国境内取得发票不用填写纳税人识别号。

发票取得必须是原件。

1.2 费用报销其他注意事项

各项费用支出应该本着勤俭节约的原则，在部门预算控制范围内使用。

费用支出后需在一个月内到财务部办理报账手续，超过3个月的需写情况说明经分管领导审批方可报销，由于报销手续等原因造成当年票据无法在当年报销完毕的，应在次年2月底前报销完毕。

费用报销实行“一事一单”，不得人为拆分，不得杂糅报销，不得报销因私招待费用和个人消费费用。

发票中注明“礼品、烟、酒、购物卡、奢侈品、桑拿、洗浴、手机、足疗按摩、美容美发、黄金铂金、金银币、手表、服装、高尔夫会所、虫草保健品”其他贵重物品等内容的不予报销。

一份完整的报销单，应包含以部门、项目为单位的报销单汇总表及按顺序对应的报销单。每张报销单包含：封面（必须为财务部领用或打印出来的彩色版费用报销单和差旅费报销单）、A4空白粘贴单、其他资料（发票、报告、合同等）。

报销单填制应完整准确，一律用英文填写：包括报销事由、报销部门/项目、报销日期、附件页数；报销内容填写应规范明了，如餐费meals，金额*，办公用品Office Supplies(常用报销英语附后)，金额*；大小写金额填写应准确一致，数字前必须加填货币符号（RM），货币符号与金额数字之间不得留有空白。报销人填写报销单时，大小金额均不能进行涂改，如需要更正请重新填制报销单。

涉及外币折算的，由财务提供报销日折算汇率，报销人自行填写。若要依照报销人提供的汇率折算的，必须提供换汇的水单等凭据。

报销需附报告或清单的，应附经领导批示的报告或购买清单。

固定资产类报销（单价≥5000元，即≥3200令吉，使用寿命超过一个会计的资产，如打印机）须附系统流程通过的请购单，自行办理的验收单，发票应晚于请购流程通过时间。非生产性车辆购置必须经局批准，以批复文件作为支付凭证附件。固定资产未事前请购先行购买的不予报销。

以部门/项目为单位提交报销单及报销汇总清单至财务部，收到报销单2个工作日内审核完毕并反馈意见，领导审批完成后财务部在2个工作日内付款。对于需要整改的报销单，项目应自收到发票1周内整改完毕交财务审核，特殊情况1 周内无法整改完毕，请反馈原因，及时通知财务部，避免造成报销款积压。

根据费用性质填写相应单据，差旅费类填写“差旅费报销单”，其他填写“费用报销单”，须用碳素墨水和黑色签字笔填写，不得使用圆珠笔填写。

费用报销单、差旅费报销单所附的原始单据一律粘贴在“空白A4纸”上，不得在该报销单后面粘贴，附件粘贴原则上以左边距2cm处开始，以左上角为基准，从左至右均衡排列，粘贴方法从大张到小张分上下两张排列粘贴，左右附件间隔一公分覆盖粘贴使厚度一致，边角整齐；票据不得在一个地方重复堆积粘贴，出现“大肚子”、“翘尾巴”现象，一张费用报销单可带多份粘贴单，贴不下的可换单继续贴。附件需用液体胶水粘贴牢固，不得使用订书钉、固体胶。

报销单需要签字的内容：“领款人”—“部门（项目）负责人”—“分管领导”—“财务审核”—“财务负责人”，分公司总经理在报销单汇总清单上签字。

报销人填写报销单封面信息，备齐附件，待分管领导在报销单签完字，并附上报销单汇总清单后提交财务部费用会计审核。

1.3费用开支审签权限

分公司机关各部门及项目费用由分公司财务负责人复核，总经理签批。

分公司总经理发生的费用，由财务负责人审核，交叉审批。

如有不可预见的预算外费用发生，原则先按“先批预算后实施”的方式执行。审批流程及额度按上述方式执行。

1.4费用报销流程

报销经办人（或指定的报销专员）收集报销单据

→部门/项目经理纸质签字

→由报销经办人按报销单顺序填列汇总清单（详见附表1、附表2）

→部门/项目经理对汇总清单签字确认

→有主控管理部门的需分管部门或分管领导审批

→交至财务部审核

→财务负责人审批

通讯费用管理制度篇10

为深入推进落实中央八项规定和《党政机关厉行节约反对浪费条例》，加强我厂的通讯费报销管理，结合我厂实际情况制定本办法。

一、报销原则：

1、通讯设备是指各部门的办公电话和移动电话。通讯费用的报销是根据岗位需要所设定的，它体现了岗位的重要性，各部门要严格控制，要本着厉行节约、自律、自谨的方针，不足实报、超支自理，严禁超范围、超标准报销通信费。

2、领导班子以及各部门负责人移动通信费用在预算控制额度内须严格执行路局通信费标准，任何人不得以任何名目给领导班子成员以及各部门负责人发放通信补贴。

3、各部门加强办公座机电话使用管理，严禁使用办公电话闲谈或与工作无关的事情，严禁拨打各种声讯收费台，一经发现，在部门负责人及当事人当月绩效工资中扣除相关费用，并按绩效考核进行处罚。

4、凡享受报销待遇的人员，保证24小时开机，不得拒接厂公务电话，否则将视情节严重程度予以停止当月通讯费的报销。

5、每月的25日之前办理通讯费用报销手续，报销时应提供相应运营商开具的统一发票，由报销承办部门统一验证、审核、汇总后，形成《通讯费报销明细表》（见附件），经经办人、审核人、部门负责人签字后送交财务部门报销，并区分单位性质在相应成本科目中列支。

6、各部门副科级及以上人员调转时，财务部门应将调转人员本通讯费等履职待遇、业务支出情况，随工资待遇通知书一同转入调入单位。

二、各科室、部门移动办公电话报销标准：

1、厂长、书记：移动电话200元/月标准，办公电话：240/月

2、(1)副厂长：移动电话100元/月标准；

(2)主管经营副厂长、助理：移动电话180元/月，办公电话：200元/月。

3、部门主任（厂办、人事、材料、财务、技术）：80元/月；办公电话：150/月

4、各部门内勤（厂办、出纳、党办、司机班长）：50元/月

5、各分厂厂长、经营、销售、维修、生产部门主任由于业务往来较多：150元/月；办公电话：200/月

6、外出人员（销售、维修送货员以及业务员）50元/月（可根据每月实际情况进行调整，但总额不得超出80元/月）。

注：维修部门外出作业时（市区以外地区），每辆维修车可由部门主任指定一名业务员（维修部门主任一同出差不需要另行指定）当月产生的话费可实报实销。维修部门主任需要在月度通讯费报销清单内如实申报外出天数（参见当月考勤）。

三、附则

费用管理：不是财务那么简单篇11

有了完善的管理制度框架，就到了拼市场执行的环节。费用问题，看似财务问题，实际是管控问题，既关市场管控，也涉内部管理。

安逸酒是一支畅销的中档白酒，畅销多年后，因公司战略的调整，转换运营模式，由经销商代理制转为分公司制直营，组建了100多人的专职销售队伍，直接服务直控终端和分销商，承担起品牌推广和产品销售的全部工作。

新增的费用投入，来源于取消代理商所获得的价差空间。一部分用于分公司运营，一部分用于加大对分销商和终端商的支持，加大对重点渠道和核心终端的投入，以提高终端老板和分销商的盈利空间和积极性。

短时期内，安逸酒的市场覆盖率、推荐率都有了大幅度提高，公司出货量、占有率也有明显增长，深得公司领导的赞赏，鲜花、掌声、荣誉纷至沓来。

不过，一年多后，市场出现一些问题：价格下滑、终端销售迟滞、渠道库存增加。两年后问题越发严重，渠道库存和分公司库存居高不下，终端价格下滑，终端商和分销商吵嚷着不挣钱，公司运营成本和市场费用却不断增加，公司亏损，市场份额萎缩。

一路下滑，并不断向外地窜货，干扰兄弟市场，频频被公司大会点名批评，亮黄牌。最后，被红牌罚下，撤销了分公司，业务重新整顿，又回归到代理商制模式。

回溯安逸酒分公司的兴衰起伏，可以发现：其最初的增长主要来自模式调整和结构变革的红利，是运营模式转型和结构调整带来的，而不是来自消费增长。一是分公司直营，消灭了一些空白网点，提高了产品的网点覆盖率；二是来自终端和分销商积极性的提升，分公司将原由代理商享有的价差空间拿出一部分，通过终端陈列奖励和促销活动，让利给他们和消费者，提高了他们的推荐积极性，促进了消费者购买。同时，为了拿到更大的促销返利，积极完成挂量考核指标，配合压货。

更致命的是，代理商灵活操作的一些优势分公司无法做到，消费者推广和动销工作更是做得不尽如人意。而由于促销力度过大和个别终端的低价出货消化库存，导致终端零售价格不断下滑，核心终端和大分销商盈利空间下降，积极性下滑，货压不下去，价也提不上来。

从这个案例可以发现：从运营层面来讲，营销的三大核心要素（产品、价格、费用投入），其核心就是费用投入，是利益链管理，即利润空间分配的学问。

通俗地讲，就是钱（费用）从哪里来？钱（费用）投向哪里去？

钱花到哪儿去了？

要使用好费用，控制好费用，首先要摸清家底，搞清楚钱花到哪儿去了？哪部分投入大、花费高？哪部分效能差？

就消费品行业来讲，企业的品牌和产品定位、营销模式和营销策略、外部竞争环境和内部管理水平都直接影响着费用投入，影响费用投入的主要有以下几个方面：

1.企业是否采取高定价、高占位的策略？进而实施高推广费用和促销费用的投入，来推广品牌和销售产品。如此一来，品牌建设、市场推广、会议营销和形象终端建设及消费者促销投入就会占比较高。

2.是否注重终端掌控力，特别是核心终端的掌控？掌控终端不仅需要大量的人力投入进行开发、日常维护和销售提升，而且需要大量的费用和物力投入。

3.消费者促销。中国消费者习惯“不买便宜的，只买占便宜的”，无论是新品推广，还是成熟产品的上量，都需要较大的促销费用投入。

4.外部竞争激烈。竞品不计成本的对抗性投入，恶性竞争，抢夺终端、抢夺消费者，造成竞争性费用的增加。

5.人员费用的增加。随着业务员、促销员、后台支持人员费用的增长，人员费用常常占比较大。

6.内部运营费用的固定支出和随量支出。

总之，钱要投到销量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的销售力的提高。

顺着以上投向分析，可见费用投入高低于否，不单是看数字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有战略性前置投入？二是要看销售毛利率（盈利能力）高低。三是要看行业平均值。四是要看产品所处的运作阶段，是新品导入期，成长上量期，还是成熟期。五要看管控和执行力，有无执行不到位，有无弄虚作假。六要看费用效能，有无大的浪费。

解决之道

费用问题，看似财务问题，实际是管控问题，既关市场管控，也涉内部管理。站在营销的角度，从微观上来讲，个人的解决建议如下：

一、首先要做好预算编制和执行

围绕企业目标规划，以产出和结果为导向，确定绩效目标，规范预算编制。既要做好“大预算”，也要做好“小预算”。

从企业层面做好“大预算”。指导各预算单位，做好预算的分解与细化，明确绩效目标、工作考核评估和奖惩标准，制定分解动作并细化、量化。

明确投入方向，投入市场要分类分层分级，不同层级的市场使用不同的政策和支持标准。抓大放小，集中资源，聚焦重点市场和重点产品，聚焦核心终端和重点终端，聚焦产品动销和返单，以品牌活化和产品销售上量为目标。

不断优化投入方式，凡能随量分解、挂量考核的，交给业务点把控，可由客户垫付。凡涉及品牌建设、公关推广等长线投入，又不便跟踪、不宜量化考核的，公司直接派人谈判，直接投放，坚决不让客户垫付。

明确总体投入比例控制，能固化的固化，动态的能随量考核的随量考核，不留盲区。季度考核，年度总算，超额必处罚。战略节点市场的突破和重点市场建设费用，可单独预算，单独追加考核。

做好“大预算”的同时，更要指导一线市场，做好每一个区域市场、每一个业务单元的“小预算”。结合区域市场内人口数量、市场容量、消费水平、网点数量、竞争状况、品牌地位、市场机会和年度目标，编制年度规划和费用预算，制定出具体、细化、量化的目标和投入规划，以及工作推进计划，具体到时间和责任人。使每一项费用投入，都有绩效目标和考核指标。

围绕绩效目标，规范预算执行，做到“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有奖惩”。经常问一问，费用有没有更有效地转化为销售力、品牌力？

定期召开预算推进会，跟进计划执行过程，通过巡检、抽查和审计，发现问题，及时纠偏。阶段性评估与个人绩效、晋升和团队评优评先挂钩，严格奖惩兑现，特别是年终评比和绩效兑现时，将费用超标作为否定项。

二、加强管控与考核，提高内部管理水平

完善内部监管制度，成立专门的督导稽核组织，直接向公司老板或营销一把手报告工作。做好“三问”，即问真、问效、问责。

问真

成立专门的监察督导队伍和费用稽核队伍，做好“二级督导和三项审计”（自我督导和公司督导，年度审计、专项审计和离任审计），在方案审批时严格把关，保证方案申报的真实性；执行过程中加强过程监管，巡查督导，保证执行的真实性；核报过程中，做好真实性审核，审核好票据、签报手续、报账资料真实性；巡检，电话抽查，实地核查相结合，对投诉和重大疑点进行专项审计。以更高级别的监管，确保关键问题和重大问题得到及时发现、有效查处。查出问题及时处理，对弄虚作假，侵占、贪污费用的客户和业务人员，一律从严从重处罚，确保费用花费的真实性。

问效

方案执行完毕，区域市场的操盘手要及时组织对方案效果进行评估并反馈公司，公司同时通过督导、稽核和审计，对方案的执行进行评估。一看方案是否执行到位？二看费用使用效果，方案设定的绩效目标是否实现？纵向同自己比，横向同竞品比、同相近行业比。做得优秀的，表扬奖励，并总结推广；做得差的，绩效目标没有实现的，内部交流，引以为戒，并要分析问题、查找原因，制定出具体的整改措施。

例如一个促销方案，要核查花钱做地堆陈列展示的终端是不是核心终端和重点店？陈列位置是否最好？尺寸是否缩水？价格是否偏高？促销物料是否使用？使用是否规范？促销海报、价签有无使用？位置是否显著？促销人员是否经过培训，是否熟知促销信息并积极促销？促销设计和促销品对消费者吸引力如何……

加强费用核销的管控，核销中发现疑点要及时转相关审计部门，专门审计。

问责

通过问效评估考核，对方案不真实、未执行、擅自变更方案、执行不到位、没有实现绩效目标、费用使用低效的单位和个人，对照制度，及时给予相应的处罚和处分，严格绩效问责。将季度、年度考评结果与后续的财力资源配置挂钩，形成预算编制、执行、监督、反馈的闭合回路，牵引费用向高产出、高回报市场或项目聚焦，提高费用效益保障，并查找分析存在问题，研讨提出改进意见和措施。从而形成问责压力，提高自律、自检。

透明化是重要原则

坚持创新，借鉴新技术新工具新方法，梳理、整合、优化费用方案申请、审批、执行、执行反馈、核报、巡检、稽核、审计的工作流程，利用ERP等工具和方法，使费用花费上网上线，透明化，置于多人的监督之下。增加方案检索的便利性和可追溯性，增加违规违纪曝光的概率，提升其风险和成本，预防和减少费用使用的违规违纪行为。

直投

大额的或可追溯性差的费用采取公司直投，如广告费用，销售人员只有提议权，没有决定权。

配置优秀的人员

优秀的人员，能从无做到有，能从小做到大，能从少做到多。他不仅善于“借船出海”捉大鱼，而且善于“借腿搓绳”打胜仗，更善于建立革命根据地。

三、加强节流

删庸去赘，精简优化细化营销动作，推动营销管理精益化，既注意从细节提升执行力，堵漏洞，防止跑冒滴漏，节约每一个铜板；更注意提升投入产出比，提升效能。抓重点、节点和转折点，该添油加火的，也要毫不吝啬地投入，让市场爬坡突破，早点越过拐点，快速增长，引爆市场。

要会打穷仗。一要提高竞争的技术含量。资源永远是不够的，费用少时，我们要注重练兵，注重谋划战法、战术，提高费用投入的精准性和效益。以巧制胜，以少胜多。反对“砸”钱，傻拼，拼傻。二要创新突破。用心用脑，积极探索创新，一方面探索如何降低费用，节约增效，一方面研究采取不同于竞品差异化的方法和策略，提高竞争力和效能。

四、注重开源

解决费用资源不足，要节流，更要开源。没有开源，再好的节流也会油尽灯灭的。而开源首先要开思想观念，拓思路和方法：进攻是最好的防守，固定成本不增加的情况下，销售上量是最大的节约。

要开源，就要向市场要费用，就要“以战养战”。一是现有重点市场要上量，做成高产市场，多分摊成本，多贡献利润。二是集中整合所能调度的营销资源，聚焦突破一个能够足以拿下的市场单元，集中“优势兵力”，彻底歼灭“敌人”，快速、彻底地拿下，培养成自己的重点市场、高产市场、核心市场、根据地市场，成为资源输出市场，标杆市场。进而迅速总结复制，不断扩大战果，连点成片，建立大区域的“革命根据地”市场。

开源，要注意投入长效产出的项目和市场。集中资源，聚焦市场，猛冲快打，抢得“粮草马匹”，是策略性的以战养战。长效的以战养战，在守得住的前提下，要筹措资源，进行长效的投入，安民屯田，建立根据地涵养税收。长效收益，源源不断地支持前线。

开源，市场要厂商共建，特别是在市场导入初期，要固化客户的毛利，将价差空间拿出来投入市场，厂商一起将市场操作起来。

以上真是解决问题的关键和核心吗？写了这么多，让我个人脸红的回答是：都不是！

无论是专家还是营销老手，明眼人一瞄便知，解决本案问题的关键是人，是人才、队伍，是领导和操盘手！

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