浅析企业集团财务控制的问题及其对策

浅析企业集团财务控制的问题及其对策（通用9篇）

浅析企业集团财务控制的问题及其对策 篇1

摘要：企业集团能够产生单个企业无法实现的庞大生产力，是现代企业普遍采用的一种组织形式。我国的企业集团经过不断衍变和发展，规模迅速扩大，但财务控制一直是其管理中的薄弱环节。要攻克这一环节首先需要正确认识企业集团财务控制的内涵，本文在此基础上就当前我国企业集团财务控制存在的问题以及对策进行了分析。

关键词：企业集团财务控制问题对策

一、企业集团财务控制的内涵

企业集团财务控制是指通过财务法规、财务制度、财务定额和财务计划目标等对资金运行进行指导、督促和约束，并对下属企业的财务活动施加影响或调节，以便实现预期的财务目标。

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面：一是集团公司对自身业务进行的管理。二是企业集团作为管理总部对其下属企业进行的管理，其主要内容是：对下属企业的会计基础工作进行的规范化管理；投资的管理；筹资的管理；成本费用管理；利润分配的管理等，这种财务控制才是企业集团财务管理的特色。

二、我国企业集团财务控制中存在的主要问题

1、预算制度不健全

当前很多企业集团尚未建立健全预算管理制度，缺少事前预算和事中控制。一些企业集团虽然建立了预算管理制度，但并没有意识到它的作用，预算控制薄弱，预算管理流于形式。还有一些企业集团建立起的预算制度不科学，缺乏严格的标准和考核依据，成本费用控制力度不大。许多集团公司在形成事前决策之后，在财务方面往往只订出全年的几个总括性的指标，比如销售收入、成本费用、目标利润等，没有与日常事中控制相结合，编制出较为详细的财务预算，缺乏可行的考核办法，使得企业集团不良资产有增无减，资金运作难度加大。

2、财务制度不统一

目前，在我国有不少企业集团财务信息不够完善和畅通，财务信息失真严重，主要表现在：企业集团内下属企业财务管理和整个集团财务管理的不协调，各个下属企业都为自身利益最大化而努力，这样就损害了集团公司的整体利益；各下属企业财务会计制度、会计科目的设置不统一，导致企业集团财务基础数据存在不统一，集团公司在统计财务数据时存在很大的困难和问题，上报的财务报表难以正确反映实际的财务信息；由于集团公司编制合并报表方法不正确，使得集团资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致企业集团整体财务状况、经营状况和现金流量情况不真实；另外，还存在集团公司财务报表披露严重迟缓的问题，管理阶层所需要的财务信息不能及时地传递，难以为企业集团经营决策提供依据。

3、集团内部产权关系不明确

我国企业集团的组建、发展过程处于初级阶段，许多企业集团是为了享受优惠政策或达到某短期目的而临时拼凑而成的，这些拼凑起来的各个企业之间相对独立，内部产权关系严重不明确，缺少内部监督，导致企业集团与下属企业的关系没有理顺，内部联系纽带脆弱，经营和管理职能界定不清。在无法建立有效的企业集团预算体系下，事前计划乏力，事中没有控制，事后监督也流于形式，内部会计监督薄弱，内部审计形同虚设，给集团的财务管理带来极大的风险。

4、资金使用效率低下

企业集团规模较大，由多个成员单位组成，各成员单位都设有自己的财会机构并开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地形成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加大了集团资金集中管理和内部多级法人分散占用资金的矛盾。导致企业集团内部一方面存在大量的闲置、沉淀资金，另一方面却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司，从而使得银行贷款余额居高不下，财务费用大大增加，资金整体利用效率低下。

三、加强我国企业集团公司财务控制的对策

1、实施全面预算管理

全面预算管理的实施能够有效提高企业集团财务控制水平。全面预算是一个预算体系，是由企业中各种预算所构成，包括资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算等。企业集团在编制全面预算时，应汇总分析各子公司编制的财务预算方案，经集团公司领导批准后执行，这样既有利于集团企业充分掌握子公司的经营活动，也综合考虑了子公司的意见和利益，对于调动子公司的积极性，增强凝聚力，提高管理效率起到了促进作用。同时，全面预算管理明确了各成员单位的经营目标和各方的责权关系，方便企业进行自我评价、调整和控制。另外，集团下属企业财务预算执行考核是企业绩效考核的主要内容之一，与子公司经营管理者的利益挂钩，这样预算编制不仅具备计划、协调功能，还具有评价、激励、控制等功能，有助于企业经营目标的最大实现。

2、统一财务制度，进行财务活动控制

企业集团的财务制度主要包括财务管理制度、会计制度和会计政策等。首先，企业集团的财务制度要重点突出集团权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业集团财务管理制度化和程序化。其次，企业集团应根据各所属企业的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务制度，规范下属企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对下属企业财务活动的有效控制，提高各下属企业财务报表的可靠性与可比性。同时，为便于企业集团对各下属企业进行财务分析和业绩评价以及编制合并会计报表的需要，企业集团不仅要采用恰当的会计政策，而且要求各下属企业所采用的会计政策

与其保持一致。另外，企业集团还应建立计算机网络系统，将下属企业的财务信息都集中在计算机网络上，企业集团财务主管可随时调用、查询任一个下属企业的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各下属企业的经营情况，及时发现存在的问题。这样就能随时掌握和了解下属各公司的财务状况，能够及时发现问题和解决问题。

3、完善公司治理结构

企业集团应立足于现代企业制度和法人治理结构的要求，进一步完善公司治理结构。现代企业制度下，董事会对经营者财务约束和控制的强化是法人治理结构框架中一个显著特点，只有董事会才有权利进行财务决策与控制。完善公司治理结构，应强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督，以加强内部控制。企业集团还应实行股本结构控制，根据各子公司的生产产品、经营领域以及对企业集团的重要程度来决定所持各子公司的股本比例。如果是与集团公司关联度较低的子公司，集团公司可以考虑采取控股的方式；如果与集团公司关联度很高，集团公司可考虑资控制。另外，在决定投入到各成员单位的整个投资额和投资的分散程度时，母公司还需要对自己的实力进行综合考虑。

4、优化财务结构，合理运用资金

当企业集团发展到一定规模，为有效利用集团的资源优势，成立财务结算中心是增强企业集团及各下属企业资金融通、降低资金成本、提高资金效益的有效手段。财务结算中心的性质类似内部银行，主要为企业集团的整体和长远利益服务，并通过自身业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。财务结算中心主要职责是：对各下属企业进出资金的合规性、安全性、效益性进行审查，对资金的流向、使用情况进行审核，从而使集团内各下属企业的资金运作完全置于集团监控之下，确保资金合理使用；对企业集团及各下属企业之间资金余缺进行统一的调剂和调度，集中闲散资金，增强企业集团的资金实力，提高资金利用率，降低资金成本；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各下属企业之间的往来结算等。使集团公司资金使用更加有效和合理，以达到优化集团公司的财务结构和降低财务风险。

总之，企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心。所以，企业集团一定要正视企业集团存在的种种财务问题，并找出症结，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。

参考文献：

浅析企业集团财务控制的问题及其对策 篇2

1、财务控制是企业财务管理的基础保障

现代企业管理主要是以内部财务控制为基础, 解决协调、处理好各企业主体之间的利益关系, 有效避免利益相关者之间的利益矛盾。内部控制作为企业经营活动中表现出来的一种企业自我控制和调节的能力, 是完善公司治理结构的有效途径, 处于企业管理中枢神经系统地位, 企业内部财务控制的目的是通过沟通协调, 使个别分散的经济行动整合统一起来, 以实现企业短期、中期或长期的财务目标。所以, 科学的内部控制制度是整合企业资源的核心枢纽, 可以提高决策层对执行层的监督制约。

2、建立和健全企业财务控制是市场经济发展的必然要求

随着我国整体经济实力的迅速提高, 作为经济体“细胞”的企业在经营管理方面也有了长足的进步。为了能够在激烈的市场竞争立于不败之地, 大部分企业在经营发展过程中, 建立了内部控制制度, 内部管理可以说是有章可循, 但还有相当一部分企业未意识到内部控制的重要性, 当前需要根据我国的实际情况, 建立适合我国国情的企业财务控制制度, 使企业内部的各部门、各方面、各环节之间真正形成以财务控制为核心的管理体系。完善有效的财务控制系统无疑会促使企业在生产管理过程中迈上一个新台阶, 促进企业向科学化、正规化和程序化方向发展。

另一方面, 企业财务控制是实现经营价值最大化的关键, 它贯穿于企业生产经营的各个环节。如果仅限于对费用支出的合理控制, 预计现金流量, 制定财务预算, 而对财务及经营风险不进行行之有效的控制, 就会难以实现财务管理的良性环循。

3、完善企业财务控制是信息化时代财务管理的必然要求

随着信息技术的广泛应用, 特别是互联网的普及, 网络财务已经成为企业财务系统不可或缺的一部分, 会计的外部环境和内部环境都发生了翻天覆地的转变。随着网络技术的成熟, 会计系统也由单纯的电算化走向开放式、网络化, 简单的财务控制制度已经不能适应复杂而多变的外部环境, 甚至会给企业带来财务风险甚至财务危机, 从而建立适合于网络环境下的财务控制制度是目前企业急需解决的问题。因此, 建立并完善财务控制体系, 是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本保证, 是企业在信息化时代财务管理的必然要求。

二、企业财务控制存在的问题

1、内部控制制度基础薄弱

主要表现在两方面:第一, 货币资金内部管理的不到位, 帐务混乱, 货币资金梳理不清, 给货币资金的管理造成了很大漏洞和障碍。在现实工作中, 一些企业没有按照会计法的要求设置企业的财务控制制度。例如:为了精简人员, 擅自将不相容职务出纳和审核报销业务安排由一人兼任;银行预留印鉴未按规定分别保管, 出于“信任”、“方便”, 而没有严格执行不相容职责分离的规定等。第二, 财务控制制度不健全, 没有覆盖所有的部门和人员, 没有渗透到业务的各个环节, 导致财务工作秩序混乱, 核算失真, 难以起到审核和监督的作用。

2、企业本身奖罚制度不规范, 奖罚力度缺乏影响力

财务控制是企业财务管理的重要组成部分, 在财务管理工作中具有核心地位。当前, 我国企业财务控制体系不完善, 考评机构不健全, 而且缺乏科学的考评程序, 设定的奖罚尺度与员工心理底线有较大落差。大部分企业没有设立内部审计部门, 有些企业虽然设立了内部审计部门, 但职能弱化, 使得内部审计形同虚设, 不能正确评价企业存在的经营风险。诸多企业偏重于设计财务内部控制的控制手段, 而往往忽略缺乏对财务内部控制的自我评价和监督, 监督制度不完善, 落实不到位。

3、领导重视程度不够

负责人应该是企业实施财务控制与监督执行者, 也是考核财务监督绩效的审查者。但事实恰恰相反, 对财务控制制度重视不够是当前企业高层领导所面临的一个严重问题, 很多企业领导干部没有带头遵守制度并接受监督是企业财务控制没有发挥作用的重要因素, 这不仅会导致企业人、财、物的浪费, 还会给企业经营带来巨大的风险。其次, 部分财务人员业务素质不高, 专业知识薄弱, 对财务会计制度不熟悉, 导致在实际操作过程中, 对财务控制制度的执行力较差。例如:个别企业把不具备会计从业资格的的人员安排到重要岗位上, 导致财务工作流程不规范, 会计凭证没有按规定手续和时间审核处理等。

三、完善企业财务控制的对策及措施

1、完善的公司治理结构是财务控制的基础

公司治理是现代企业制度中最重要的组织架构, 其实是公司的权力制衡问题, 是一组规范股东、经营者和其他利益相关者之间责、权、利关系的制度安排, 其中心内容是通过公司控制权的分立制衡来防范大股东和经营者的滥用权力行为, 是企业财务控制制度的基础。从内容上看, 公司制衡机制主要包括股东制衡机制和组织制衡机制。股东制衡机制是指通过股东之间的合作与制衡来实现所有股东权利与义务的平衡, 以防止大股东利用自身的表决权优势来损害中小股东和公司的利益。而组织制衡机制则是指通过股东大会、董事会和监事会等公司权力机关的组织安排和有效运行, 来实现所有者与经营者权利义务的平衡。为做好企业财务控制工作, 可以考虑在公司内部推进“董事会—股东大会—监事会—经营者”四位一体的财务控制制度管理模式。

2、不断完善财务控制, 强化内控监督工作

内部控制活动是一个动态的控制过程, 它不仅仅是一项制度或一个僵硬的规定, 只要企业正常经营与发展, 内部控制作为企业经营管理活动自我调节、自我约束的内在机制也就不能停止。企业内部控制不是某个事件或某种状况的制度规定, 而是贯穿于企业的生产经营全过程, 随着企业经营的外部环境和内部条件的变化, 也要及时对企业财务控制制度作出修订和改进。同时要完善对内部会计控制的监督体制, 有效的监督体制是企业财务控制制度发挥作用的基础和重要保障。

3、制定并执行完善的财务控制自我评价体系和内部审计制度

(1) 制定一套具有统一性、公认性和完善性, 既符合实际又具有可操作的财务控制标准, 便于企业进行自我控制、评价、调整。在实际工作中, 必须深入职工、深入基层、深入实际, 根据实际情况提出的建议, 确保财务控制的制定符合企业的实际情况, 如此, 才能确保财务控制具有可操作性, 确保财务控制工作不走过场、不搞形式。

(2) 财务控制的自我评价和监督机制完成以后, 管理层应向股东提交内部会计控制自评报告, 详细说明评价目的、对象及范围等。同时根据公司相关规定, 对当事人进行相应的奖励或处罚, 督促企业员工严格遵守和执行财务控制制度。

4、提高会计队伍的整体素质, 加强专业水平

首先, 提高财务人员的职业判断能力、沟通协调能力、知识更新能力, 强化财会人员的职业道德, 使其具备必要的经济、法律知识, 具备懂法和依法办事的必要条件;其次, 要从思想上明确遵守和执行企业财务控制制度的必要性, 加强和巩固会计基础工作, 不断提高会计工作水平;最后, 企业要结合本地区、本部门实际情况, 制定岗位责任管理制度以确保企业财务控制制度的顺利实施并发挥其应有的作用。

总之, 随着我国市场经济的发展, 市场竞争日趋激烈, 企业面临着巨大的经营风险和财务风险, 只有建立起适合企业自身的财务控制制度并使之有效实施, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]谢艳丽;建立健全企业内部财务控制制度的思考[J];大众科技;2008年07期

[2]彭海颖;略论强化现代企业的财务控制[J];商业经济与管理;2009年08期

[3]张志诠, 杨海燕, 卢授永;论企业财务管理控制系统的设计思路[J];镇江高专学报;2009年04期

浅析企业集团财务控制对策 篇3

摘 要 财务控制是企业集团发展的关键性问题，合理的财务控制能促进企业集团的发展。针对我国企业集团存在的财务控制问题，提出了建立适应企业集团发展的财务战略体系，制定切实可行的预算控制，完善公司治理结构，加强内部审计等对策。

关键词 企业集团 财务控制 预算控制

企业集团是适应社会发展要求而产生的一种创新性的企业组织形式，是现代企业的高级组织形式之一。以美国为代表的西方发达国家，从19世纪末20世纪初至今，先后掀起五次大规模的企业并购浪潮。这些并购浪潮说明企业向多级法人结构的联合体发展是总的趋势，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为产生和发展的。

一、企业集团发展的关键是财务控制

企业集团财务控制本质上是集团公司总部对子公司的财务控制，是通过综合配置集团整体资源达到效益最大化，实现资本保值和增值，以集团公司对子公司财务活动的约束，检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。要达到企业现实低成本和未来高收益的统一，就要实现企业集团整体效益最大化。

二、企业集团财务失控的主要原因

以上两大事件究其根源，主要是企业集团在财务控制及管理上的失误，从而引发一系列问题。

（一）财务战略控制薄弱

有些企业集团虽然制订了财务战略，但是缺少对实施过程的监控，部分人为因素干扰现象严重，缺乏科学的依据和考核标准。集团领导层对企业的财务战略视若无睹。财务控制应贯穿于企业集团生产经营的全过程。而我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。

（二）高层人员财务风险认知浅薄

董事会下设审计委员会负责公司的风险管理，但是审计委员会的内部审计分支由出事人员控制，风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。交易部门的人员不向董事会反映，董事会根本无法进行监管。如果在发生财务问题的前期就向母公司或有关部门汇报情况，董事会及相关部门就可以采取措施制止这种投机行为，减少财务损失。

（三）公司治理结构不健全

成员企业尤其是母子企业公司的治理结构不健全，导致集团财务控制缺乏良好的控制基础，财务监控制度不完善，母公司对子公司的财务控制乏力。

（四）过于强调外部控制

我国企业集团财务控制主要强调外部控制，而缺少集团内部控制规范和内部审计，“内部人控制”现象泛滥，代理成本居高不下，严重损害企业集团的整体利益。企业集团不单要从外部控制子公司，更要通过对子公司经营者的制度规范和合理有效的激励来达到控制的目的。

（五）利用关联交易造假

某些企业集团和子公司存在着虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的子、孙公司等出现了资金困难。为了维护这些公司的稳定，企业集团和子公司违规挪用资金，导致严重的财务失控。

三、完善我国企业集团财务控制的对策

由于历史原因，我国的企业集团多是在国有经济的基础上发展而来的，政府直接参与企业集团的组建是十分明显的标志，这不可避免地导致产权关系不清晰，行政干预过多。这样的企业集团虽初期容易得到发展，但这种联合方式易导致企业集团的组织结构比较松散、功能不全、联合纽带脆弱等一系列的问题。针对我国特殊情况下形成的企业集团，在财务控制对策方面提出以下几点建议：

（一）完善的公司治理结构是财务控制的基础

公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。要建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。完善公司治理结构宜从以下几方面着手：（1）建立职业化的董事会制度，只有当每一位董事会成员理解他们作为董事的共同职责，整个董事会才能真正地发挥作用。（2）建立独立董事制度。独立董事贵在“独立”且“懂事”，为此，必须有独立的人格、专业知识与明确的职责。（3）积极培育经理市场.在市场经济发达的西方国家，基本上已形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会；另一方面引发被取代风险，经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。

（二）构建以重大资本与财务事项决策为重点的财务决策控制系统

为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需由集团总部做出决策后才能办理。主要包括：（1）重大投融资。集团决策时，主要把握投资项目是否符合集团战略发展规划和该公司的经营方向定位，项目是否具有可行性。（2）对外担保。集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。（3）资产损失处理。应当先核实损失，再查清责任，最后按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。

（三）预算控制是有效的财务控制手段

浅析企业集团财务控制的问题及其对策 篇4

[摘 要]对于一个企业来说，财务管理是其命脉所在，也是企业所有工作环节中的核心部分，其控制工作做的好坏与企业的运作经营成败有着密切关联。然而，在实际发展过程中，很多企业还存在着财会内部控制问题，这严重影响其进一步的生存与发展。因此，只有打造高效、完善、成熟的财会内部控制管理体系，才能促使其取得更大的发展成就。本文分析企业财会内部控制存在的问题，并基于这些问题提出了相应的解决对策，为企业做好财会内部控制工作出谋献策。

[关键词]企业；财会管理；内部控制

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.08.004

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）08-00-02

近年来，随着我国经济的不断进步，许多企业也获得了巨大发展。与此同时，企业所面临的生存压力和发展阻力也越来越大，在这样的背景下，企业要想获得更好的发展，就必须做好自身的财会内部控制工作。良好的企业财会内部控制，可以进一步提升企业财务信息的质量管理水平，确保企业在激烈的市场竞争中更好地保障自身财产的安全性及稳定性，并且能够最大限度地减少企业资源浪费，使企业资金得到合理利用。因此，作为企业财会内部控制人员，要弄清楚企业在财会内部控制时所遇到的问题，并采取有效的解决措施，使企业的财会内部控制工作做得更好，促使企业得到良好发展。企业财会内部控制存在的问题

1.1 财会管理机制不健全

在进行企业财会内部控制工作时，会发现我国很多企业财会管理方面的机制不健全，这主要体现在许多企业都是在财会恶性事件发生后才想办法弥补，而不是提前防范。这样一来，一旦发生财会恶性事件，将会对企业的生存和发展产生致命打击。因此，要想将企业的财会内部控制工作做得更好，就要改革企业原有的财会管理模式，不断完善企业的财会管理机制。同时，为尽可能地避免企业财会内部出现问题，避免恶性财会事件的发生，要在财会管理中创立预警机制，确保企业健康稳定发展。

1.2 缺乏足够重视

现阶段，我国很多企业在生产经营过程中，由于管理人员没有充分重视财会管理及内部控制工作，导致企业在这方面的管理意识比较薄弱。甚至有一些企业，根本不重视财会管理的内部控制，认为只要有一套完善的财会管理制度，就能做好企业的财会管理工作，根本不需要对财会管理进行相应的内部控制。这使企业即使设置了相应的内部控制机制，但由于工作人员的忽视，这套内部控制体系也得不到严格执行，难以充分发挥其作用。

1.3 财会管理理念未及时更新

人们受固有思维地限制，在实行企业财会内部控制时，往往仍然以原有的财会制度为主，没有及时更新工作理念。这导致企业在落实新的财会制度时，工作进程会大打折扣，从而给企业造成非常严重的影响。因此，企业在实行财会内部控制时，要及时更新财会工作人员的思想，促使他们与时俱进，将新财会内部控制的管理理念落实到位。

1.4 处理方式较为落后

在进行财会内部控制时，很多的企业都存在一个问题，即管理和控制时，所采用的处理方式比较落后。这主要体现在企业的信息化程度偏低，例如，企业财会在进行会计核算和财务对账时，仍然通过人工手动操作完成。在这个过程中，由于人为因素在很大程度上会影响到会计核算和对账的准确性，从而导致企业在财会管理时出现严重的会计信息失真现象，这会影响财会内部控制工作的正常开展。

1.5 财会管理不一致

在企业进行财会内部控制时，还容易出现财会管理不一致的现象。这主要是因为一些企业集团往往会存在总公司和很多分公司的情况，由于每个子公司只管理自身企业的财务，极有可能导致集团下的各个下属公司出现财会制度不一致的现象。这就会使整个集团的财会管理比较分散，从而导致一些企业为了自身利益而损害其他企业甚至是整个集团利益的不良现象。这会严重影响企业集团的整体发展，应加大力度采取有效措施进行处理。强化企业财会内部控制的有效措施

2.1 树立现代理念，强化内部控制意识

企业要想做好自身的财会内部控制，管理者首先要认识到财会内部控制的重要性。为使企业的财会内部控制工作更好地开展，企业管理者要做好相应的带头工作，重视财会内部控制。同时，还应树立现代管理理念，让企业相关人员充分认识到财会内部控制工作的重要性，根据公司的实际情况开展专题讲座，设置相应的考核制度，从而让企业的财会内部控制工作得以顺利开展，保障企业财会内部控制工作质量，从而确保企业经济效益不断提高。

2.2 重视财务审核

企业在开展财会内部控制工作时，还要特别注意做好企业的财务审核工作。因为只有做好了财务审核的工作，才能确保企业财务管理的每一个环节都不出问题。即使有问题出现，也能第一时间进行相应的处理，从而防止企业在财务管理过程中出现财务错误，给企业造成损失。除此之外，为使企业的财务审核工作能够更加顺利地展开，还要将企业审计人员的工作职责和财务管理人员的工作职责区分开来，使他们在开展工作时，不出现业务交叉，有效避免由于舞弊而给企业带来的经济损失。最后，为使财务审计工作的效用发挥到最大程度，可以使审计人员直接对企业董事会负责，这样不仅能进一步提高企业财会内部控制工作的管理水平和工作效率，还能不断增强企业的综合实力。

2.3 落实内部预算和审批制度

由于企业的财务预算在很大程度上影响着企业的生产和经营效率，所以企业在开展财会内部控制工作时，要做好相应的财务预算工作。为保证企业能够最大程度的获利，在进行财务预算时一定要预先设定预算目的，同时对企业财务预算的准确性和可行性进行相应评估。只有确保企业的财务预算是可行的，明确预算目的，才能进行相应审批。这有利于保证企业的资金能够在最大程度上得到有效利用，从而使企业有更多利润空间。

2.4 注重电子信息处理技术的使用

随着时代的发展和科学技术的不断进步，信息化时代已经全面来临。在这样的大环境下，企业要想更好地生存和发展，就必须注重对电子信息技术的使用。特别是企业在进行财会内部控制时，要给各个部门构建一个完整的信息化平台，使企业各个部门之间能够更好地进行数据传输和信息分享。更为重要的是，有了这个信息化平台，就能够有效监督企业的财务计算和对账工作，从而避免由于人为因素而造成的一系列的财务数据偏差，在最大程度上确保企业财务信息的准确性。

2.5 选择合适的财会内部控制模式

2.5.1 集权式财会管理模式

在进行企业财会内部控制时，企业应根据自身实际情况选择适合的财会管理模式，倘若是大型企业，下设有几个分公司，就可以采用集权式财会管理模式，将企业的财务大权控制在企业总部，各个分公司只能掌握很小的财务权利和决策权，并且企业总部要控制分公司的人力和财务，而分公司仅仅只能根据自己的实际情况在有限权力范围内进行部分财务决策。所谓的集权式财会管理模式就是以总公司为中心位置，直接管理和控制子公司的财会内部控制情况，也就是说将企业总部和分公司当作一个公司，并且在管理过程中，所有的经济都由总公司控制，这不仅可以有效解决财会管理不一致的问题，也有利于企业总部在更新财会管理理念的同时，分公司能够及时跟进和了解财会内部控制的具体情况，统一财务管理思想。除此之外，各个分公司都可以采用企业总部制定的财会制度，避免财会断层，并且由于各个分公司的财会情况是由总部直接控制的，所以企业总部在对财会工作进行管理的过程中，要节约成本、降低管理方面的支出，合理控制各个分公司，使企业的财会内部控制工作做得更好。

2.5.2 分权式财会管理模式

分权式财会管理模式也适合设置有分公司的大企业发展。在对企业进行财会内部控制管理的时候，运用这种管理模式各公司拥有了更多财务管理和支配的能力和权力，促使企业拥有更大的裁量和决策权。同时，采用这种模式，企业下面的各个分公司可以根据自己在市场上的位置进行财务决策，规划公司的资金投入、日常开支、职工薪金等，并根据市场需求和环境变化适当调整财务政策。运用分权式财会管理模式开展财会管理工作时，企业总部下面的分公司有了更多自主权，并且企业总部的一部分指令、政策不能尽快到达分公司财务管理内部，部分分公司可根据企业总部的整体财会理念，自己制定适合自身发展的财会管理制度和方法，这种财务管理制度更加灵活，能够大大激发分公司构建财会管理体系的激情，提高企业财会管理的能力和效率，促进企业更好的发展。结 语

做好企业自身的财会内部控制工作非常重要，企业管理人员要引起足够重视，不断学习和深造，提升自身的综合素质和专业技能。与此同时，作为企业的管理层，首先要充分认识到财会内部控制管理对企业的重要性，然后健全和完善自身的财会内控管理制度，组织财会工作人员参与专业培训，从多个方面入手提升企业财会内控管理水平，以促进企业更好、更快发展。

主要参考文献

浅析企业集团财务控制的问题及其对策 篇5

正略钧策：浅析光伏行业企业内部控制的现状、问题及对策

1.LJ内控建设的背景

正略钧策：光伏行业这个曾经被冠以新能源，各地政府趋之若鹜，竞相引进的行业，各地纷纷建立光伏产业园，万众瞩目，被期寄扛起可再生清洁能源的大旗,如今随着欧盟各国补贴取消，双反调查，以及各地政府的推波助澜，行业产能快速膨胀，严重过剩，随之而来的是尚德，赛维等光伏行业巨头，资金链断裂、债主逼上门、倒闭等传闻不绝入耳，各主要厂商的日子也好不到哪里，销售积压，应收账款高企，产能闲置，裁员减薪。短短数年，光伏行业仿佛从炎炎夏日，跌入数九寒天，光伏的冬天很漫长，行业大部分企业将要死去观点的无人质疑。

当前，在国内产能膨胀和国外双反制约的双重压力下，行业也从投资过热开始理性回归。在这风云突变的大环境下，LJ也未能幸免，库存积压，应收账款迅猛增长，营销模式也面临从卖方市场向买方市场转型的压力。LJ需要冷静地思考过去飞速发展中所掩盖的管理不足。尤其是2012年上半年LJ登录上交所，对外需要满足监管机构对公司内控体系合规性的要求，对内需要弥补过去高速发展遗留的管理漏洞。建立符合企业长远发展内控体系刻不容缓。

2.内控体系的建立的思路

前期正略咨询内控项目组在充分研读LJ发展战略、组织架构、流程与制度等相关资料以及与LJ相关人员多次的沟通和交流的基础上，对企业业务流程进行了梳理，对每个业务流程编写流程定义文件以及流程图，对重要流程编写风险控制文档。从以下三个层面以及内控规范十八个指引对LJ公司级及业务流程级、IT内控存在的风险进行评估：

○1根据证监会等六部委发布的内部控制应用指引中相应的风险比照LJ制度与流程有没有相应的覆盖；

○2仔细核对企业业务流程是否符合采取了内部控制活动对风险进行控制：a.不相容职位相分离；b.授权审批；c.会计系统控制d.财产保全控制e.预算控制f.经营分析控制g.业绩考核控制。

○3.通过风险控制文档评估流程环节的各个风险是否得到充分控制、控制活动是否满足控制目标、控制是否能够及时预防和发现风险、控制是否存在实施证据、控制活动是否存在相应的制度规范。

3.LJ内控体系的现状及对策

通过以上评估发现LJ企业内部控制的如下现状以及制定相应对策：

3.1内部环境存在的问题：

3.1.1.组织架构评估问题：治理结构不完善，专业委员会未充分发挥作用；部门职能存在模糊、交叉、缺失等现象。

组织架构整改方向：完善治理结构；合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限及各岗位的权限和相互关系，并着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。

3.1.2发展战略评估问题：战略委员会职责发挥不充分；职能战略分解流于形式；战略-计划-预算体系不成系统。

发展战略整改方向：强化职能战略的落地，着力保障战略有效实施，着力将战略分解落实到经营计划和全面预算中，着力做好发展战略宣传培训工作。

3.1.3.人力资源评估问题：薪酬水平未能充分体现岗位价值差异；绩效培训体系不完善。

人力资源整改方向：依岗位价值定薪；设计科学的业绩考核指标体系，绩效考核要与薪酬相挂钩，做到薪酬安排与员工贡献相协调；完善培训体系，提高针对性和有效性。

3.1.4.社会责任检查问题：主要集中在安全生产、劳动合同及设备管理等方面制度的缺失。

社会责任整改方向：依据内控指引要求，完善相关制度。

3.1.5.企业文化评估问题：企业文化规范不成系统，没有开展文化评估工作。企业文化整改方案：建立基于价值链的理念体系，完成企业文化理念体系的提炼，在核心理念提炼的基础上，形成《LJ企业文化手册》。

3.2．流程级内控体系存在问题。

3.2.1.资金活动评估问题：筹资及对外投资相关制度缺失，全面预算体系尚未搭建。

资金活动整改方向：完善资金活动相关制度，逐步搭建全面预算体系。

3.2.2 采购业务评估问题：采购职能分散，对采购过程的把控及供应商管理较弱。

采购业务整改方向：明确各部门采购职能，根据指引要求完善相关制度。

3.2.3资产管理评估问题：未有效关注存货减值及关联交易；无形资产制度缺失。

资产管理整改方向：按照指引要求，补充无形资产制度，完善存货等相关流程。

3.2.4.销售业务评估问题：客户信用管理及应收账款管理制度缺失。

销售业务整改方向：建立客户信用管理制度，建立和不断更新维护客户信用动态档案；完善应收款项管理制度，落实责任、严格考核、实行奖惩。

3.2.5.研究开发评估问题：合作研发、核心研发人员管理制度缺失；项目评

审机制不健全。

研究开发整改方向：建立严格的核心研究人员管理制度，完善项目评估及合作开发管理相关制度。

3.2.6.工程项目评估问题：集体决策效用未充分发挥，竣工结算及项目后评估制度缺失。

工程项目整改方向：组建工程项目评审组进行评审，并健全竣工验收各项管理制度。

3.2.7.财务报告评估问题：报告编制及分析制度缺失，报告编制披露审核环节未形成有效记录。

财务报告整改方向：完善财务报告及分析等相关制度，完善报告对外提供流程。

3.2.8.全面预算评估问题：现阶段聚焦在资金预算，其他预算尚未开展。全面预算整改方向：从全面预算组织、全面预算管理流程和全面预算管理制度三个方面进行完善。

3.2.9.合同管理评估问题：合同审批与招议标衔接不紧密；合同统计、分类和归档制度缺失；未进行合同履行的评估。

合同管理整改方向：进一步完善合同审批流程，明确职责，完善合同管理制度。

3.2．10.内部信息评估问题：内部报告指标体系设计未与全面预算管理相结合；尚未建立经营分析会议召开、月度工作计划管理制度和反舞弊管理制度。

内部信息整改方向：建立集团及各子公司经营分析会议召开管理制度；建立公司经营计划编制、调整管理制度；建立反舞弊管理制度。

3.3．IT级内控体系存在的问题

3.3.1．信息系统开发评估问题：客户化设计文档不明确；报表和技术开发文档未经有效审核发布。

信息系统开发整改方向：加强对系统变更需求的论证；客户化设计文档不明确；报表和技术开发文档经有效审核验收后发布。

3.3.2.安全管理评估问题：ERP只有在线备份，没有进行离线备份和异地备份，数据安全没有保障；未建立数据保密和责任追究机制。

安全管理整改方向： ERP严格进行在线备份、离线备份和异地备份管理； 建立数据保密和责任追究机制。

3.2.3.权限与变更管理评估问题：系统权限分配未按内控要求设计，无法判断权限分配的合理性；信息系统变更需求不明确，导致设计不合理；系统账户变更管理目前没有使用申请表，且离职人员信息没有及时传递至信息技术处，导致

账户变更滞后。

权限与变更管理整改方向：严格按照不相容职务分离和授权审批原则分配系统权限；加强对系统变更需求的论证；使用系统账户变更申请单并及时提交申请。

3.2.4.运行维护评估问题：ERP运行维护管理职责分工不明确；非工作日内，针对核心设备或突发事件影响无法正常工作的，没有明确的预防措施。

运行维护整改方向：明确ERP运行维护管理职责分工；制定非工作日系统突发故障预防措施。

4.LJ内控体系的初步建立

根据以上的风险评估和对策制定制度和流程整改清单，正略钧策内控项目组与LJ相应的部门按照整改清单对发现的风险进行整改。整改完毕，对跨部门协助的相关制度和流程进行联合评审。整改成果包括：流程定义文件、风险控制文档、风险数据库、制度文件、表单文件、权限指引表、内控测试底稿。然后把这些整改成果进行整合统一的内控管理手册。至此内控体系算是初步建立。

5.LJ内控体系的自我评价。

内控体系建立之后需要运行一段时间，根据运行的证据按照内控测试底稿对内控体系进行测试，测试的发现的内控缺陷进行再次的整改。并依据内控测试结果编制内控自我评价报告以及接受外部审计机构的的内控审计，最后为满足外部监管机构的信息披露要求对内控自我评价报告和审计机构内控审计结果对外披露。

6.LJ内控体系运行和维护

浅析企业集团财务控制的问题及其对策 篇6

融资困难，资金严重不足 中小企业面临的首要问题是生存，然后才是发展。要生存，就必须拥有一定金额的资金。与大型企业相比，中小企业融资相对比较困难，究其原因，主要表现在：第一，部分中小企业经营效益相对较差，难以适应不断更新的市场需求和日益激烈的市场竞争。并且经营风险增大，造成中小企业经济效益差，亏损的企业日益增加。第二，大多数中小企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第三，中介机构不健全，缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

投资能力较弱，且缺乏科学性 投资是一项重要的经营行为。企业无计划的盲目投资，必然造成失误和损失。目前我国中小企业投资存在的主要问题有：一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性，投资方向难以把握。流动资产管理水平不高，资金流失严重 中小企业的流动资产管理存在许多问题，一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重财不注重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。

解决中小企业财务管理中存在问题的方案:

完善法律保障体系，拓宽融资渠道

①健全社会主义市场经济法制。中小企业的经营规模小、抵御市场风险的能力差、资金经营的能力差等决定了它通过市场融资资信很低的特点，这从客观上要求国家通过稳定的融资机制给予适当的扶持。

②采取多种融资方式，拓宽中小企业融资渠道。建立和完善与中小企业相适应的多层次的，多元化的中小金融机构体系。市场经济的发展决定了我国企业存在的多层次性，并由此带来金融服务领域的分化，促进国有商业银行和中小商业机构逐步形成了最能发挥自身服务功能优势，服务需求特点截然不同的服务领域。③加快建立中小企业信用担保体系。中小企业信用担保机构是以服务为宗旨的中介组织，不能以盈利为主要目的，担保费的收取，不能以增加中小企业的融资成本为代价。商务部、国家工商总局、财政部等10部委联合下发了《关于加强中小企业信用管理工作的若干意见》，就引导中小企业增强信用观念，改善其信用状况以创造良好的信用环境，以及加快我国社会化信用体系的建设步伐。这标志着我国以中小企业为主体的社会化信用体系建设开始启动。值得注意的是，在建立中小企业信用担保体系过程中，要把建立信用担保制度和建立其它社会化服

务体系（如中小企业资信评估机构，中小企业投资及融资信息服务机构，中小企业联合会等）结合起来，为中小企业融资提供形式多样的服务。

首先，为了提高现金的使用效率，加速现金周转，企业应尽量尽量加速账款的收回；第二，控制现金支出，在不影响企业信誉的前提下，尽可能地推迟应付款的支付时间和在控制好使用时间的前提下，充分利用企业与银行双方出入账时间差形成的“闲置”资金。第三，与银行维持良好的关系，尽量利用透支制度，来降低企业管理平均现金余额，提高现金使用效率。③降低存货成本。加强存货管理，使存货量保持在最佳水平。近年来，很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。

科学实施投资步骤，降低投资风险①应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面：一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资，从某种角度说，加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型人才，是企业制胜的法宝。②应谨慎的投资，适时扩大规模。中小企业在初期规模都比较偏小，不要急功近利，盲目扩张，给企业带来风险。应谨慎的对投资项目进行评估，必要时可以向外界的咨询公司来帮助自己完成项目评估。当企业在具备充足的资本，能承受一定的风险压力后，当有利的市场机会出现时，还要把握好机会，扩大企业的投资。③应规范项目投资程序。当中小企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外，要注意实施跟进战略，规避投资风险。

浅析企业集团财务控制的问题及其对策 篇7

1、企业财务预算控制与管理的含义

财务预算控制与管理是企业对未来一定时间内的收支状况做出详细规划的一项重要经济管理活动, 是公司整体运营的总体安排, 是帮助管理者进行计划、组织、协调、控制和业绩评价的重要工具。同时, 财务预算控制和管理还能对企业的融资行为、财务活动以及经营活动的未来趋势起到预测作用, 对企业的未来活动起到前瞻性作用和有效控制。

2、企业财务预算与控制的特点

(1) 全面性

企业财务预算的全面性主要包括全员参与预算过程, 预算目标是分派到每个人的身上的, 人人有责, 同时各部门要统一协调科学配置才能保证预算的完成。其次, 全面性表现为预算的整体性, 财务预算控制涵盖了经营活动、投资与资本运作等多个方面, 要兼顾成本控制、市场需求与人力资源等内容。再次, 全面性表现为预算控制贯穿于经营的始终, 包括企业预算指标的制定、预算执行、监督与考核, 全方位的发挥预算管理对企业经营的指导意义。

(2) 科学性

财务预算控制与管理的科学性是指预算的编制是建立在科学调研和分析之后的, 符合企业发展的实际情况, 有充分管理依据、经过充分论证的科学有效的预算方法。

(3) 战略性

财务预算控制与管理的战略性表现为企业财务预算是以企业发展为主导的, 是以企业战略发展目标为指导, 为其战略发展提供支持与指导性意义的。

3、企业财务预算与控制的基本要素

财务预算与控制的基本要素主要包括预算编制、会计核算以及业绩考核几方面, 预算的编制应和会计核算体系相一致, 采用相同的分配方法与基础。会计考核指标设计应兼顾各方利益, 兼顾财务指标与业务指标, 将预算考核与整体业绩挂钩, 有效促进业绩考核对提升财务预算和管理优化的效率和质量。

4、企业财务预算与控制的要求

企业财务预算与控制最终要实现公司财务管理的高效运作, 是以会计核算为基础, 充分利用管理的先进技术和方法, 建立一套财务信息系统以辅助预算决算。首先, 财务预算控制应对未来的投融资和债权债务进行统筹安排, 应以现金流为指导, 以预算管理为支持, 对投资的整体情况、资产负债率等进行管理。其次, 财务预算应真切反映公司的战略要求, 在预算的制定上应采取适应实际情况的、不断跟进事实调整的滚动式、全面型预算方案。

5、企业财务预算与控制的意义

首先, 财务预算管理与控制有利于企业进行目标管理, 财务预算是对于资源的分配, 涉及到企业生产的数量、产品、投入与产出等多方面问题, 这正是企业管理者明确企业目标和计划, 管理公司运营目标的有效辅助工具。其次, 预算管理是对于企业运营发展的前瞻性指导, 企业的预算管理可以预见到一些企业未来可能发生的问题, 并对于此问题能够给予前瞻性指导与计划, 能够提前针对可能发生的问题提出预案和对策, 有效保证企业发展按照原有计划如期完成。再次, 企业预算控制利于各部门协调沟通。企业的预算是贯穿各个部门和企业运营的全过程的, 通过预算管理能够有效促进各部门的交流与合作, 促进企业管理与执行的科学化与高效化。第四, 财务预算工作有利于企业的核心管理, 预算管理是一种行之有效的控制方法, 及时纠正企业运作中的偏差, 纠正不利于企业发展的因素, 有利于企业管理的发挥。

二、企业预算控制与管理的现状和存在的问题及原因

1、预算编制不够客观

(1) 预算编制没有明确的责任与程序

现行企业对于预算管理组织体系的建立没有足够的重视, 预算编制没有明确的责任与程序, 企业预算往往只根据去年的相关数据结合报表编制而出, 往往只能反映过去经营状况和财务状况, 不利于各部门利益的平衡, 也使得预算的权威性大打折扣, 严重阻碍了预算管理与控制的效率。

(2) 预算控制的深度与广度不足

在实际的工作中, 预算管理主要偏重对于成本控制和提升利润, 而针对资产负债、投资融资收益与风险、现金流状况等指标却缺乏重视, 企业在预算控制与管理中缺乏深度和广度, 对于预算体系的了解度较低, 仍应进行更深入和更加广阔的拓展。

(3) 静态预算方式存在局限性

现行企业在进行预算管理的过程中, 日益认识到预算的重要性, 但在管理的过程中只单纯对于财务报表进行编制, 而对于预算并没有严格执行, 针对经营活动中的监督与控制没有严格执行, 预算手段不够先进, 管理模式也相对落后, 这种静态的预算方式存在一定的局限性, 预算分析仅限于静态数据的比对, 而缺乏问题的持续跟踪监控与改进措施, 无法满足动态变得的预算管理与控制, 严重制约了管理的有效性。

2、预算编制缺乏统筹

(1) 缺乏长期战略目标

预算的根本目的是实现企业的战略目标, 针对企业的资金运作做出具体安排, 现实操作中, 大部分企业往往忽视企业长期的战略目标, 企业在预算编制时往往以短期目标为导向, 难以适应企业的长期战略目标, 无法有效帮助企业达成长期战略目标。

(2) 应变能力较差

在实际的预算管理与控制中, 企业主要表现在对于市场的分析和环境的应变能力较差, 尤其是在编制预算控制时, 缺少对市场的调研、预测以及环境分析, 编制的方法也相对固定与落后, 不能适应瞬息万变的市场经济时代, 预算指标缺乏弹性与应变能力, 不能为企业管理提供有效的经验管理指导和决策建议。

3、预算执行缺乏积极性

(1) 对预算的重视度不够

在企业中虽然管理者能够意识到财务预算的重要性, 但这种重视度并没有普及到每一个员工, 企业中的普通员工面对财务预算管理会有认识错误, 认为财务预算是财务部门的工作, 与自己部门无关, 认为财务计划实施后没必要再进行财务预算, 认为财务预算只是形式, 未来的财务变得难以预测, 认为财务预算的实用性差、约束力强, 不愿执行等等, 这些错误的认识和对财务预算的重视度不足必然会导致财务预算管理缺乏积极主动性, 没有做到全员参与预算, 严重影响了预算管理的效率。

(2) 缺乏有效的考核与激励措施

在现行企业的财务预算管理当中, 对于财务预算并没有纳入绩效考核当中, 对于预算管理的考核标准不明确、指标不具体、奖惩措施不落实、考核标准的传导不真实等等制约了预算管理的权威性和有效性作用的发挥, 在考核的过程中, 被考核员工往往也会特意强调客观原因的作用而回避主观原因, 同时也由于缺乏一定的标准和激励机制, 难以对预算结果进行评判, 严重降低的员工的积极性和主动性, 使得考核体系难以发挥其作用, 影响预算工作的展开与监督。

4、预算部门间缺乏沟通

财务部门往往担任财务预算的中间力量, 但实际的企业管理中往往会出现财务部门独自进行财务预算的编制, 并不和其它业务部门沟通, 如生产部门的具体情况、销售部门的销量、成本控制部门的要求等等都没有沟通与协调, 而单纯只站在财务部门的角度想当然的进行预算编制, 并未与其它部门进行讨论就将资料上交管理层。由于业务部门缺乏对预算的理解, 加之为经实践验证的预算缺乏可操作性, 导致各部门不愿意接受预算的编制要求, 产生不满情绪, 预算执行力度较差。同时在预算执行的过程中也由于沟通不畅、信息阻塞, 在执行出现问题时不能够及时进行调整和完善, 难以适应瞬息万变的市场环境也激烈的市场竞争, 对于企业的预算管理控制乃至核心竞争力的提升都是严重阻碍。

5、预算监控缺乏前瞻性

在现行的预算管理中, 对于预算执行过程中的监督并没有引起重视, 只是单纯的管理文件与编制财务报表, 企业预算部门缺乏各部门实际情况的数据却又缺乏沟通, 后期也无法分别监控, 预算管理的手段相对落后加之管理制度的不完善, 均以事后监督为主, 缺乏事前、事中的监控与管理, 同时预算的分析也只是停留在以往财务报表的对比, 缺乏问题的深入研究和方案改进, 整体预算的监控缺乏前瞻性, 影响了财务预算的有效性。

三、企业预算控制与管理改善的对策

1、科学客观的进行编制预算

企业在面对日新月异的现代化社会、面对瞬息万变的市场竞争与日益激烈的市场竞争, 企业的销售额、产品定价、成本、营销模式、管理方案等等都会跟随市场做出相应的变化, 这也就对财务预算的编制提出的新的要求, 财务预算编制也应适应市场的变化, 采用动态变动的方式, 不能单纯保持和坚守静态的财务预算, 应根据不同的预算项目, 合理选择弹性预算、滚动预算等科学方式进行财务预算编制, 采用精细化管理, 对市场进行科学预测, 并积极学习行业内和国际上先进方法与技术, 科学客观的进行预算编制, 使得其符合企业的客观实际情况, 能够适应外部环境的变化。

2、预算编制应战略性统筹

企业在进行预算编制时要符合企业长期发展的目标, 预算是将长期目标细化分解与具体化的变现, 因此战略统筹性的财务预算编制能够保证企业长远目标的稳步推荐的发展。预算过程应以企业的长期战略规划为导向, 客观分析预测市场情况, 合理地制定目标和进行资源优化配置, 只有适应企业发展战略的财务预算才是真正适应企业发展的预算方案。

3、提升预算的积极性

只有提升预算的积极性, 建立健全激励机制才能提升员工对于预算的积极性。首先应树立全员参与预算的意识, 对全体员工加强宣传教育, 使其真正理解财务预算的重要性和与自己的相关性, 建立一个全员参与预算的良好氛围。其次, 要建立相关的绩效考评体系, 将考核的标准进行细化量化, 涵盖完成质量、数量及成本控制、利润提升等多方面。同时设立一个合理的奖惩措施, 对员工的实际预算评估进行年末评估, 与员工的工资奖金直接挂钩, 充分调动员工对于预算的积极性。

4、加强各部门的有效沟通

企业的运作的各个部门协调运作的结果, 要想做好科学预测, 要使得各部门进行有效沟通、协调配合, 建立一套实时沟通、信息交流的平台与系统, 使部门每个人都能对财务预算畅所欲言, 真正的提出建议与发布实际工作中的有效信息, 提升员工的整体能力减少因接受能力偏差造成的沟通不畅, 同时打通沟通渠道, 有效促进预算管理的实效性、科学性与准确性。

5、做好预算监控分析

做好预算监控分析要进行细化管理, 及时分析出执行差异的原因并及时进行解决。做好事前控制、事中监控、事后分析的全程监控措施, 完善控制流程, 重点控制预算外费用, 使得每个监控环节是否按照公司统筹目标进行、预算执行的具体问题以及相应对策都能够展现在管理者面前, 有利于公司的发展与决策。

总之, 企业的财务预算管理与控制在企业发展的过程中起着举足轻重的作用, 如何克服管理中存在的问题十分重要, 通过科学客观的进行编制预算、预算编制应战略性统筹、提升预算的积极性、加强各部门的有效沟通、做好预算监控分析等几个方面的措施, 能够有效的保证财务预算管理的科学性, 为企业实现战略目标奠定基础。

参考文献

[1]陈卓尔:浅析财务预算管理[J].技术与市场, 2011 (5) .

浅析企业集团财务控制的问题及其对策 篇8

关键词：财务预算管理；作用；制约因素；建议

一、财务预算管理的作用

（一）促进企业经营决策科学化，提高企业盈利能力和管理水平。首先通过预算管理可以控制成本费用，直接为提高经济效益奠定坚实的基础；其次，财务预算管理实行程序化管理，指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠保障。因此，财务预算管理能够减少决策的盲目性，降低决策风险，使企业行为符合市场的客观要求，进一步提高企业盈利能力。

（二）财务预算能有效规避财务风险。财务预算管理是在科学经营预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划和规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业降支增效目的的有效管理机制。因此，财务预算既着眼于企业的资金运用，同时又指导公司的筹资策略。

二、财务预算管理中存在的制约因素

（一）部分企业的领导者认识程度不够。目前来看，部分企业的领导者对于财务预算管理知识只是片面的解释，不能通过财务预算来反映各项经营业务和投资的整体计划。财务预算的最终目标就是编制合并报表，为企业的全面预算管理服务，但是领导层往往将这些层面隔离开来，并没有认识到其与企业绩效的关联性。

（二）没有发挥应有的监督与激励作用。很多企业编制的预算没有与企业集团的发展目标相一致，使得公司的短期目标脱离了长期目标，进而影响企业的发展。有些企业预算过于松弛，公司的经营者为了自己的利益进行会计造假，这样不仅影响了公司的业绩评价，而且整个预算指标体系难以被市场所接受，使公司的发展潜力受到损害。

（三）企业资金管理中存在问题。目前虽然很多企业建立了财务预算管理制度，但是预算往往不完整，企业资金流动缺乏统一的筹划和控制，企业目前费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。有的企业在考核指标的设置上单纯的偏向于一个方面，考核指标不具体，有的指标追求利润，忽视风险；有的企业考核不严格、惩罚不分明，对预算执行结果的考核缺乏应有的措施；有的企业在指定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，没有对企业的资本性支出及现金流量等方面进行预算。

三、加强财务预算管理的建议

（一）提高企业领导层对于财务预算管理的认知程度。首先要建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督，考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制、管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次，要借鉴国外经验，在企业成立一个专门的预算委员会，有领导者亲自挂帅，让预算在权利方面有一定保障，使预算顺利推行，从而保证经济资源充分利用，企业经济管理水平不断提高。

（二）建立激励与制约机制，定期检查预算执行请况。首先要建立严密的预算管理组织机构，强化对部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。其次，企业必须定期对预算执行情况作为考核预算指标责任人工作业绩的硬性指标。既要做到事前、事中控制，还要做到事后分析，对年度财务预算执行情况，要结合年终财务结算编审情况，搞好综合分析。

（三）强化企业资金管理，建立切实可行的政策。现在企业财务预算管理中资金常常会出现问题，领导者往往从自身的利益出发制定有利于自身的政策，这就严重影响了企业的长远发展。为了避免这种现象发生，首先要合理确定应收账款管理制度，保证资金正常流入，降低赊销风险。其次，充分利用商业信用，合理占用应付账款等结算资金，控制采购支出时间。第三，加大应收款清欠力度，减少不必要的资金占用。资金管理的监督考核要以事前计划、事中控制为基础，出现异常情况能及时发现和纠正，从而有效避免事后承受不必要的巨额亏损。

当前，我国经济发展进入新常态，企业应不断适应市场形势的新变化，充分发挥财务预算管理的作用，加强内控机制建设，深度挖掘降本潜力，提高企业的经济效益和管理水平，以此增强企业的市场竞争能力，推动企业持续健康发展。

参考文献：

[1] 王燕；于娇丽；现代企业财务预算管理存在的问题对策研究[J].商业经济；2013年08期

浅析企业集团财务控制的问题及其对策 篇9

向成斌1葛广霞2

（1、陕西省安康水力发电厂陕西安康 725000；

2、中国水电三局勘测设计研究院陕西西安710032）

【摘要】本文分析了我国企业集团财务管理存在的问题：管理制度不健全；预算管理薄弱；资金管理不力，使用效率不高；内外部审计、监督、考核不力；资源浪费严重；考核体系不健全。针对问题提出对策: 建立系统的财务管理与控制制度;实施全面预算管理;加强企业集团的资金管理;加强集团内、外部审计工作;整合企业集团的资源;完善各项指标考核体系。

【关键词】集团；财务；问题；对策

一、我国企业集团财务管理存在的问题

1、管理制度不健全

财务管理制度是关于财务管理工作的规则、方法和程序所制定的规范性文件，是规范财务具体行为的依据。制度的健全使得财务工作有法可依、有章可循，能促使财务管理工作具体化、合理化、科学有效。我国企业集团大多都有自己的系列管理制度，但仍不够完善，表现在：（1）制度不完善。许多企业自我防范、风险管理、决策机制等领域相关制度不完善。（2）管理制度过时。时下进入21世纪已近10年，而许多企业仍然延续上世纪九十年代的制度，有的或略作更新。

（3）制度行使不力。国有企业中许多制度虽已建立，但执行起来很难，或者是因人而异，或看领导眼色行事。

2、预算管理薄弱

表现在：（1）预算流于形式。我国企业集团的预算管理相对薄弱，且往往流于形式。（2）缺少预算机构。大多数企业集团未设置专门的预算机构，基本由财务部门代管。有人每年都在做企业的预算，却并非预算岗位，企业未设也不想设预算机构。（3）参与的人员和部门少。自2000年以后，财务预算在企业集团陆续推行，但时至今日，参与预算的部门大多局限于财务部门。事实上，材料采购、工程施工等数据最终都要反映在预算之中，与此相关的部门所掌握的数据要比财务人员更清楚，需要更多的人员和部门参与。

3、资金管理不力，使用效率不高

资金（或现金流）是企业生存的血液，美国三大汽车申请破产保护，就是现金流的严重不足导致的；我国中小企业大量倒闭，就是现金流的缺失。企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次多，在这种环境下，传统的资金管理方式造成资金分散，使用效率低下等状况，集团很难掌控集团内部成员企业的经营活动，其突出表现为集团成员单位各自为政，追求局部利益。体现为:(1)资金散乱，使用效率低。（2）资金预算形同虚设，资金管理有章无序。（3）资金使用监控不力，违法违规严重。（4）管理方式和技术手段落后。

4、内外部审计、监督、考核不力

表现在：（1）内审制度不全。没有形成系统内部审计办法，企业的审计多为领导离任审计，走过场大于审计实质。缺乏切实可行的内审办法。（2）外部审计独立性差。（3）财务、审计人员受制于人。财务人员受制于子公司领导，财务控制和财务监督力量薄弱。

5、资源浪费严重

体现在：（1）资产闲置。企业中所属的许多优良资产因管理不当，造成闲置

现象比较普遍。（2）重复投资。重复投资直接导致资源浪费。（3）资源浪费。由国有企业转变而来的企业集团，都占有较多的土地或自然资源，但管理出问题，往往造成大量的浪费。

6、考核体系不健全

子公司经营业绩的好坏，年终集团总部要进行一系列的考核，对子公司的经理班子当奖则奖，当罚则罚。我国企业集团陆续对二级企业实行了经营指标考核，但不够系统。某电力企业集团对二级单位实行三项责任制考核，分别是：安全生产；党风廉政；经济指标（仅净利润、资产负债率、资本保值增值率等几个主要指标）。

二、完善我国企业集团财务管理与控制模式的对策

1、建立系统的财务管理与控制制度

针对企业集团财务管理制度不健全、过时等现状，企业集团财务管理首要任务就是要完善制度建设。既然是集团企业，就应建立与集团相适应的、系统的管理制度。当针对某一项具体财务工作时，管理制度规定了其工作任务、内容、所涉及的岗位、职责以及工作的基本要求。（1）健全财务制度。制度能使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝个人行为。（2）制度的更新。经济环境、税收政策、会计准则的不断变化，要求企业的管理制度不断地更新，否则，跟不上管理的步伐。（3）强化制度的执行。有了系统的管理制度后，能否发挥管理作用，关键是看制度执行的是否到位。制度执行得力，就形成企业上下共同认可的约定，是员工头上悬挂的一把利剑，每个人都不敢违规，企业就会产生很好的管理效益。反之，制度执行的不力，就往往让制度成为摆设。

（4）企业集团严格检查。上级企业应定期或不定期对企业的财务管理进行检查，发现违规责令改正。

2、实施全面预算管理

预算在企业强化财务管理方面的问题日益显得重要。故人云：“凡事预则立，不预则废”就是很好的写照。财务预算重点包括经营收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。建立财务预算管理组织及制度是企业实施财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，保证预算效果，企业首先应建立各级预算管理的组织，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括加强领导；明确责任；完善组织管理；部门协作。

3、加强企业集团的资金管理

“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”这是普遍认可的管理理念，由此可见资金管理的重要性。建立健全完善的资金管理体系，是企业集团财务管理的核心之核心。

（1）严格资金预算。企业集团应依据历史数据和预期测算，认真做好每一年（季、月）度的资金预算，并严格按照预算实行。

（2）加强资金的集中管理。资金的集中管理是发挥集团资金优势的关键，是资金管理的核心。只有将分散的资金集中管理，才能提高企业资源配置能力，企业集团通过拥有对各子公司、分公司强大的控制权，可以实现经营的规模效益，避免整个集团在资金筹措、集中理财、财务信息、资金运营，成本费用控制、财务决策等各方面的低效率与内耗。要实现资金集中管理，就要把账户进行统一管理；实行统一调度和集团的资金融通；统一采购和招投标。

资金的统一管理便于在集权型管理的集团中操作，实际上我国大多国有企业

集团已经实现了集团资金集中管理，有的还组建了集团的财务公司，集团财务公司是实现集团资金集中管理的最有效方式，如电力集团、宝钢集团等，已取得了很好的规模效益。西北电力财务有限公司成立后，效益逐年递增，年实现利润在1.5亿元以上，超越了陕西电力公司的全年利润，可见资金集中管理的规模效益非同一般。成立财务公司，是集团资金的集中管理最佳途径，现以大唐电力集团财务公司仅成立一年所取得成绩为例：2006年8月16日，是中国大唐集团财务有限公司正式开业一周年的日子。一年来，大唐财务公司成绩斐然，实现了由组建起步到阔步向前的跨越：累计发放贷款75亿多元，完成结算金额2416亿元，实现利润6234万元，夯实了权益金额，收回全部收购成本。截至6月末，公司权益余额为5.10亿元。开业仅一年，就将集团公司收购财务公司的成本全部收回。

大唐财务公司进一步理顺了与大唐集团公司成员单位的关系，加大资金归集力度，并通过“大唐集团资金信息管理系统”实现了资金的自动上收和下拨。截至6月30日，共有79家集团公司成员单位在大唐财务公司开立内部存款账户，总计办理111个银行账户授权查询业务，实际由大唐财务公司归集资金的账户56个。目前，大唐财务公司所管理的五省发电公司及其所辖控股公司基本实现资金自动上收，金融平台建设初具规模。

（3）提高资金使用效率。集团公司将各单位分散的资金集中起来，根据集团整体战略意图使用、调拨，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券投资等理财行为，或进行战略收购、投资等，提高集团资金使用效率，实现最大的集团经济效益。

（4）完善资金管理监控机制。实现资金集中管理后，应对资金的使用进行严格的控制，监控资金是否按照规定使用，是否有个人行为？一旦发现违规行为，严肃查处！企业内部监控体系的有效性是资金管理水平的重要保证，做好资金监控，需要领导和财务人员的密切配合，也需要社会的体制来协同。

4、加强集团内、外部审计工作

企业集团应有系统的内审制度，规定每年定期审计项目和内容，审计的期间等，使每年的内审工作规范化；强化集团内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对子公司重大投资项目、专项资金、财务收支情况等的真实性、资产能否保值增值、资本的收益情况进行审计；强化实施外部审计的独立性，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，独立性强，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。

5、整合企业集团的资源

面对资产闲置、资源浪费、重复投资现象，企业集团应加强资源的整合，充分掌握各级子公司所控制的资源情况，象资金的集中管理一样，在集团内部调剂资产资源，做到“物尽其用、人尽其才”。同时，建立严格的资产考核制度，防止重复投资。中国工商银行在北京成立了“华融资产管理中心”，专门负责处理工行系统的不良和闲置资产，效果很显著，值得其他企业集团效仿。

6、完善各项指标考核体系

（1）确定投资回报率，确保资产保值增值。（2）建立考核指标体系。建立各项财务指标考核体系，其主要指标包括：资产负债率、现金比率、流动比率、不良资产比率、净资产收益率、所有者权益保值增值率等。（3）建立激励与约束机制。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子

公司的集团意识。对各子公司制定全面经营考核指标，每年进行综合考评，给予应有的奖惩，充分调动企业员工的积极性，使每个人为企业所想，为企业所用，创造最大的价值。

三、结语

进入21世纪，企业集团已经成为现代经济发展中普遍存在的一个主要组成部分，企业的集团化发展也成为许多企业奋斗方向，利用统一手段来优化资源的配置，形成企业的合力，创造最大的价值。随着众多企业集团的出现，如何构建集团企业的有效治理结构，如何加强对下属子公司和分公司的控制管理已经成为集团财务管理的核心。企业集团要想持续健康的经营，务必要及时检查管理存在的问题，并对症下药，寻找对策，使企业集团能够枝繁叶茂。

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【作者简介】

向成斌(1972-), 陕西安康人，毕业于西安财经学院会计系，现就职于安康水力发电厂。