浅析现代财务预算体系（推荐8篇）
作者:葛晋萍 时间:08-01-09 08:40:49 点击:234 收藏
一、我国目前财务预算体系的漏洞
1.目前财务预算体系的局限性。从财务预算编制来看,实际工作中以固定期限编制的财务预算为主,这难以适应日常经营工作中不断出现的实际情况。编制财务预算的财务人员并不直接参与具体的经营管理工作,从事经营工作的管理人员对财务预算工作了解不够,执行过程中往往易出现偏差。从财务预算体系发挥作用来看,财务预算仅对企业的决策提供参考作用,对直接影响经营效益的日常工作难以发挥其指导作用。
2.财务预算执行结果分析肤浅。大多数企业对于财务预算的执行结果往往是将其与制定的财务预算做一下比较,简单计算完成率、节约率等,存在分析比较肤浅、不够深入的问题,并没有在为什么发生节约和超支上做文章,分析原因,寻找差距,解决问题。
3.财务预算刚性不足。财务预算的考核方面普遍存在刚性不足的问题。考核的刚性不足反映在财务预算的执行情况与经济责任制挂钩的力度不够,同时,如果要发生超支的行为,一般申请调整财务预算。然而,财务预算的任意调整,会导致下达的财务预算不够严肃。
二、我国目前财务预算体系漏洞原因
1.企业的财务预算管理观念未转变。很多企业实施财务预算管理仅仅限于编制财务计划或资金收支计划,对财务预算管理的认识存在许多误区。比如,有的企业认为财务计划就是财务预算,对计划与预算的概念混淆不清。由于认识高度不够,导致许多企业实施财务预算管理在力度上、重视程度上都比较欠缺。或者,即便树立正确的财务预算管理观念,但在实施财务预算管理过程中,重编制、轻执行、轻管理,缺乏有效的考核和激励措施的现象比比皆是,导致科学的财务预算管理流于形式。
2.企业的财务预算管理制度不完善。已实行财务预算管理的企业普遍没有一个完整的预算管理制度,只是在每年编制财务预算时,以财务部门(或计划部门)的名义下发一个预算编制工作通知,以此作为编制预算的依据。这样,就使得财务预算这项系统管理工程,没有一个具有权威性的科学规章制度来加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的章程,从而影响预算管理机制的有效运行。
3.企业财务预算管理组织机构不健全。实行预算管理的企业普遍没有设立专门的财务预算管理机构。有关财务预算工作,有的企业由财务部门兼任,有的企业由计划部门兼任,致使财务预算管理中所出现的一些矛盾和冲突,没有一个权威机构来进行协调和仲裁,从而造成财务预算管理出现漏洞。
三、构建我国现代财务预算体系应注意的问题
在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,对企业与财务预算管理的权责作了明确的规定:“企业应当建立财务预算报告制度,要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目,企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因,提出改进经营管
理的措施和建议”;“企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况,及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息,促进企业完成财务预算目标”,企业集团的财务管理就充当了这个特殊的“监控”角色。
财务预算管理的基本内容明确表述为:“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”;“企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以财务报表形式予以充分反映”。财务预算管理的特征是:风险自抗、权力制衡、以人为本等。下面以《指导意见》为准绳,探讨构建我国现代财务预算管理体系应注意的几个相关问题。
1.编制财务预算的过程中,要保证参与的广泛性。在预算的编制过程中应尽量吸收预算的执行者参加。从基层开始,自下而上逐级结合,并且把职工的经济责任和经济效益结合起来,从而调动他们的积极性。只有这样才能较好地得到预算执行者的支持,提高他们完成预算目标和任务的主动性,使预算达到预期效果。
2.财务预算的编制要坚持以现金流量为中心。现金流量对企业财务预算提供更有价值的信息。一方面,现金流量既是企业生产经营活动的命脉,又是企业财务活动的中心内容,也是财务状况变动的最直接表现和最佳计量。另一方面,现金流量与企业生存发展息息相关,代表着企业综合购买力和支付能力。现金充足的企业,容易受到投资人和债权人的青睐而迅速发展。
3.在编制财务预算时,根据企业的实际情况,要合理安排财务结构,加强对财务杠杆的利用。财务人员依据公司业务情况安排企业资金运用,并在风险与收益之间做出选择的时候,要结合企业的实际情况来安排企业财务结构。比如,如果企业近期没有到期的负债、且盈利状况和现金流动状况均较好,这时可以考虑适当提高公司负债比率,充分利用财务杠杆的作用;反之,若近期到期负债较多,编制财务预算时应减少或延迟支出,加强应收账款的清理和回收。
4.为使财务预算切实可行,在编制预算时要处理好财务预算的严肃性和灵活性的关系。财务预算是根据企业的长期经营目标,科学合理地规划、预计及测算未来的经营成果、现金流量增减变化、利润指标等,在计划的制定过程中,一般都要经过企业上下全体员工参与讨论和制定。它既是全体员工智慧的凝聚,也是大家共同意愿的表达活动。因此,财务预算一经制定,除非例外情况发生,其严肃性必须得到维护。但是由于市场经济纷繁多变,企业在编制预算时所预计的业务量与预算期结束时所实际达到的业务量往往存在差异。为控制企业经营活动,保证企业经营目标的实现,预算计划还要保持一定的灵活性。
由此可见, 企业财务管理体系在企业管理体系中有着重要的作用, 是企业在一定的战略目标指导下, 对于企业的经营活动和投融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动, 通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系;它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等;其存在的意义有能够帮助企业实现预期的财务目标, 并不断地改善企业财务不妥行为, 不断实现企业的创新发展, 提高了企业财务管理水平的, 最终实现企业的发展的目的。
一、现代企业财务管理体系概述
(一) 现代企业财务管理体系的主要组成部分
1. 科学、现代化的企业财务管理方法
由企业根据自身的实际情况以及市场需要, 结合信息管理、财务管理等多种管理手段, 注重对企业经济行为的测算、预测以及平衡等, 从而获得管理方法与企业需求的平稳结合。
2. 明晰的市场发展规律
市场具有的竞争性决定了企业在市场中优胜劣汰, 因此企业财务管理体系的构建要与多变的市场需求相适应, 适时调整变化, 如此之举才能使企业的长远的发展。
3. 全面的会计核算资料
会计资料和数据是对企业经济活有意义的参考价值。所以, 企业会计资料及数据所反映的内容要具有准确、真实、完整等特点。
4. 自觉的社会诚信机制
企业公司的财务管理权利者要严守相关惯例和规则办事, 在社会经济运作中遵纪守法, 不断树立诚实受信、可靠的企业信誉。
(二) 企业财务管理体系的建立条件
首先思想决定行动。决策层在思想上首先要重视, 同样财务管理体系的首要责任人应该包括企业的财务主管和总会计师。其次财务管理要以人为本。建立现代企业财务管理体系对财务人员的综合素质要求较高。现代财务管理体系中, 不能光凭热情工作, 必须能够掌握并使用现代、科学、高效的管理手段, 同时要具有较高的思想和业务整体素质, 才能胜任现代企业财务管理体系的工作要求。
(三) 构建现代企业财务管理体系的原则
现代企业财务管理体系应遵循的原则是指导企业财务管理活动的行动指南, 它反映了财务管理的环境和财务管理活动的本质, 它是连接财务管理理论和实践的桥梁, 并有助于财务管理目标的实现。
1. 要遵循实事求是的原则
企业的决策者做出正确的决策要以正确的信息或事实为前提, 借助决策方法和决策理论为辅助手段, 从而为企业财务管理做出的正确综合判断。可见, 科学的信息收集的渠道、分类以及职责对于企业决策者是多么的重要和关键。因此财务信息管理者要对相关财务或非财务的数据信息进行认真仔细的过滤筛选, 确保数据和信息能够及时、可靠地提供给决策者, 决策者就可以基于事实分析辅以数据信息, 权衡利弊, 做出最终决策。
2. 要遵循系统管理的原则
将财务管理体系作为整体系统, 在系统理财的过程中按照有的放矢、分层考虑、整体综合的思想, 对财务管理体系的各组成子系统加以综合管理, 从而实现既定财务战略、方针, 圆满完成财务目标。
3. 要遵循企业高层重视的原则
要使得企业财务管理体系建设出成绩、运行效果满足业务需求, 企业最高管理层必须密切关注体系建设与运行全过程。特别是作为最高管理成员必须身先士卒, 在进行各项财务活动时要遵守财务管理体系的相关要求。
(四) 企业财务管理体系的组成要素分析
首先是总体财务统筹。系统性、整体性的财务规划是建立企业财务管理体系的起点, 是以后取得成绩的关键, 但其也是有许多地方可以改变的地方。主要包括:财务总体方针、财务总体战略、财务综合目标、财务管理环境分析、资金流动分析、财务管理方案制定等要素构成。其次是具体财务实施过程中, 要使财务管理统筹的各规划目标得以顺利实现, 离不开各项具体财务管理措施严格落实, 并在落实措施过程中对不恰当处不断改进调整。最后, 全面绩效检查。财务措施实施后要组织效果检查, 通过对绩效的具体分析, 掌握企业财务运行现状, 为将来调整财务规划、财务实施提供借鉴。
二、我国企业财务管理体系存在的问题
伴随着市场经济体制发展的不断地深入发展, 我国企业的财务管理体系在不断地成长中也发生了一些改变。成本控制、财务分析、资金管理制度、融资机制等方面已初步成熟, 社会主义市场经济条件下的财务管理体系已初步建成。但是考虑到其建立的时间还是比较短, 因此工作的实践经验是有限的, 特别是在国有大型企业集团中, 由于企业性质、历史沿革、管理机制等方面的原因, 其财务管理体系还有许多地方有待改进。下文针对我国国有企业财务管理体系建设过程中的一些突出问题进行分析讨论。
(一) 财务组织与决策体制僵化
在财务组织架构上, 长期以来我国将会计工作与财务管理不分家, 会计、财务混为一谈的一元化现象突出, 由此产生了企业“大财会”的情况, 导致财务管理无法真正实现管理作用。对资金的使用与筹措没有进行科学计划, 很大程度上受个人因素影响, 重要的财务活动经常由企业主要负责人决定, 专断性较强。据统计数字, 我国企业经营失败, 70%-80%的原因是源于财务决策失败。比如巨人集团的没落, 正是由于企业经营者一人掌握全部的经营决策权, 在缺乏有力监督和科学决策支持的情况下, 盲目决定进行多元化投资而导致的。一些大型国有企业集团仍坚持向政府要钱、要权、要政策的传统经营方式, 融资渠道单一, 市场观念淡薄。据国家统计局最新统计数据, 60.9%的大型国有企业集团资金短缺, 而依然选择向银行贷款实施新建项目。筹集到的资金, 却并没有全部用到“刀刃”上, 资金效益低下, 投资随意性强, 甚至部分被挥霍浪费, 给银行、企业甚至国家都造成了巨大的经济损失。
(二) 缺乏完善的财务控制体系
1. 财务过度分权, 监督不力
我国大型企业集团内部产权纽带盘根错节, 导致不少企业在财务控制管理过程中过度分权, 难以从企业整体发展的角度来组织融资等资金活动, 整体财务监督与财务战略也难以建立。同时, 由于缺乏统一规范的决策程序、决策机构和监督机制, 财权过分集中在少数高层管理者手中, 从而企业各级职能部门或下属企业都首先追求自身利益“最大化”, 损害了企业的整体利益。
2. 资金管理不力, 缺乏控制
目前, 我国大型国有企业集团对于资金的管理手段欠缺、方式落后。在资金管理中难以开展预算管理, 整体的资金预算还处于简单的“拍脑袋”方式。部分会计人员不能坚守职业道德, 行使监督核算和职能不利, 钻财经制度的空子, 违规对财务报表进行技术处理, 影响了财务报表最基本的真实性, 难以有效控制企业的经营风险。
3. 管理会计环节较为薄弱
现代会计主要由财务会计和管理会计两个方面构成, 而管理会计以财务会计为基础, 但其的职能是能为企业内部决策者提高准确有根据的信息。但是目前许多企业只重视财务会计, 而对管理会计视而不见, 甚至没有专门从事管理会计的职位按照, 这样对企业公司的长远发展是不利的, 让企业资金运作方面存在一定的风险。
总之, 建立现代企业财务管理体系是艰难的工作, 需要通过分析财务管理职能、企业存在问题、财务工作目标等各项工作构建实用性强的企业的财务管理体系。同时其还需要企业的财务管理部门根据部门职能有效的将之实施, 以此达到企业财务管理的目的。所以, 企业要分析现有财务管理体系的利弊, 保证财务管理体系能够与企业的发展共进。
参考文献
关键词：财务预算管理；作用；制约因素；建议
一、财务预算管理的作用
（一）促进企业经营决策科学化，提高企业盈利能力和管理水平。首先通过预算管理可以控制成本费用，直接为提高经济效益奠定坚实的基础；其次，财务预算管理实行程序化管理，指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠保障。因此，财务预算管理能够减少决策的盲目性，降低决策风险，使企业行为符合市场的客观要求，进一步提高企业盈利能力。
（二）财务预算能有效规避财务风险。财务预算管理是在科学经营预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划和规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业降支增效目的的有效管理机制。因此，财务预算既着眼于企业的资金运用，同时又指导公司的筹资策略。
二、财务预算管理中存在的制约因素
（一）部分企业的领导者认识程度不够。目前来看，部分企业的领导者对于财务预算管理知识只是片面的解释，不能通过财务预算来反映各项经营业务和投资的整体计划。财务预算的最终目标就是编制合并报表，为企业的全面预算管理服务，但是领导层往往将这些层面隔离开来，并没有认识到其与企业绩效的关联性。
（二）没有发挥应有的监督与激励作用。很多企业编制的预算没有与企业集团的发展目标相一致，使得公司的短期目标脱离了长期目标，进而影响企业的发展。有些企业预算过于松弛，公司的经营者为了自己的利益进行会计造假，这样不仅影响了公司的业绩评价，而且整个预算指标体系难以被市场所接受，使公司的发展潜力受到损害。
（三）企业资金管理中存在问题。目前虽然很多企业建立了财务预算管理制度，但是预算往往不完整，企业资金流动缺乏统一的筹划和控制，企业目前费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。有的企业在考核指标的设置上单纯的偏向于一个方面，考核指标不具体，有的指标追求利润，忽视风险；有的企业考核不严格、惩罚不分明，对预算执行结果的考核缺乏应有的措施；有的企业在指定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，没有对企业的资本性支出及现金流量等方面进行预算。
三、加强财务预算管理的建议
（一）提高企业领导层对于财务预算管理的认知程度。首先要建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督，考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制、管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次，要借鉴国外经验，在企业成立一个专门的预算委员会，有领导者亲自挂帅，让预算在权利方面有一定保障，使预算顺利推行，从而保证经济资源充分利用，企业经济管理水平不断提高。
（二）建立激励与制约机制，定期检查预算执行请况。首先要建立严密的预算管理组织机构，强化对部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。其次，企业必须定期对预算执行情况作为考核预算指标责任人工作业绩的硬性指标。既要做到事前、事中控制，还要做到事后分析，对年度财务预算执行情况，要结合年终财务结算编审情况，搞好综合分析。
（三）强化企业资金管理，建立切实可行的政策。现在企业财务预算管理中资金常常会出现问题，领导者往往从自身的利益出发制定有利于自身的政策，这就严重影响了企业的长远发展。为了避免这种现象发生，首先要合理确定应收账款管理制度，保证资金正常流入，降低赊销风险。其次，充分利用商业信用，合理占用应付账款等结算资金，控制采购支出时间。第三，加大应收款清欠力度，减少不必要的资金占用。资金管理的监督考核要以事前计划、事中控制为基础，出现异常情况能及时发现和纠正，从而有效避免事后承受不必要的巨额亏损。
当前，我国经济发展进入新常态，企业应不断适应市场形势的新变化，充分发挥财务预算管理的作用，加强内控机制建设，深度挖掘降本潜力，提高企业的经济效益和管理水平，以此增强企业的市场竞争能力，推动企业持续健康发展。
参考文献：
[1] 王燕；于娇丽；现代企业财务预算管理存在的问题对策研究[J].商业经济；2013年08期
市场是资本的消耗主体，更是资本的回笼和增值主体。企业资本的投入和耗费，无论具体经过多少种经营环节的转化形式，其最终目标都是到达市场，表现为市场环节的耗费。但这些耗费是否值得，是否有价值，最终还要看市场的接受程度。只有被市场接受的资本耗费，才能确保资本的回笼，并通过市场对其经营的产品或劳务增值部分的认可，达到资本增值回笼的目的。
有了市场就会有资本，但有资本并不一定有市场。资本的目的是为经济需求和经营服务，并在服务中谋求增值。有了广阔的产品和劳务经营市场，就表明这一市场有巨大的资本保值和增值潜力，资本自然就会向这一市场流动。但有了资本，并不一定有市场。虽然巨额广告费的投入可以打开一片市场，但如果这片市场最终不能被社会所接受，打开的市场也只能是昙花一现，难以持久。
二、财务营理必须将资本市场和产品市场井举
产品市场和资本市场二者是密不可分的，在传统企业管理中，财务管理的职能作用未能充分发挥的主要原因就是将两大市场人为地分割开来，导致企业管理以产品市场管理为主，而财务管理以资本市场管理为主。更有甚者，将财务管理局限于企业日常的资金管理，客观上造成了财务管理与企业总体管理的不合拍，人为降低了财务管理的功能。要想扭转财务管理被动的局面，必须建立以产品市场为起点，最终达到产品和资本市场并举的现代财务管理模式。
企业创立的基础是产品市场，当企业产品经营到一定规模时，就必然借助于资本市场，只有通过资本市场取得大量的资金；才能充分运用巨大的资本优势会进一步扩大已有的产品市场份额，并不听母拓新的产品或服务领域。这样才能达到“产品借助资本市场而壮大，资本借助产品市场而获利”的和谐统一。
财务管理只有同时以产品市场和资本市场为核心，才能显示出财务管理应有的地位，才能发挥其资金筹集、资金调度使用和组织资金回笼的一系列功能。
三、市场决定资本运动的方向
企业经营离不开资本，资本是企业的血液。企业经营的每一个方面、每一个环节都包含了资本的运作过程。但是资本的运作是沿轨迹而行的，这一轨迹就是企业市场化管理的经营体系和结构。
企业市场规模的大小，决定了企业资本需求量的大小。根据充分满足和效益管理原则，企业的资本应能充分满足企业现有生产经营规模和市场扩充的需要，保证企业的正常经营；同时，也要防止过渡的资本储备，导致资金浪费。
企业的市场管理战略决定了其财务管理战略。企业不同时期的市场竞争战略要求财务管理只能配合实施，不能造成过大的资本缺口。无论是企业对新产品开发力量的加强，各地区办事处的设立，还是生产量的确定和原材料储备的需求等经营战略的变化，都要求财务能及时、全面地进行财务规划，以满足这些战略决策的要来。
摘要
随着知识经济时代的到来,各国的政治经济和文化生活都登上了一个新的台阶。在现代企业财务管理中不可避免地受到不同程度的影响。因此,许多同行对财务管理问题,提出了自己的观点。
关键词：财务管理问题对策 摘要 1 1.财务管理理论概述 1 1.1企业财务管理的定义 1 1.2财务管理模式的概念 1 2我国企业现行三种财务管理模式介绍 1 2.1 集权式财务管理模式 1 2.2 分权式财务管理模式 2 2.3 相融式财务管理模式 2 3.现代化企业财务管理模式中存在的问题分析 2 3.1 资金管理存在的问题 2 3.2 预算管理存在的问题 3 3.3 融资存在的问题 3 3.4 管理问题 3 3.5 会计信息失真 3 3.6 会计人员素质低 5 4.加强现代化企业财务管理模式的对策 5 4.1提高认识，转变观念 5 4.2升财务管理的层次 6 4.3 加强对财务管理人员的培训，努力提高素质 6 结束语： 7 参考文献 7 浅析现代化企业财务管理模式
摘要
随着知识经济时代的到来,各国的政治经济和文化生活都登上了一个新的台阶。在现代企业财务管理中不可避免地受到不同程度的影响。因此,许多同行对财务管理问题,提出了自己的观点。
关键词：财务管理问题对策 1.财务管理理论概述 1.1企业财务管理的定义
财务管理是通过一个标准化控制企业的控制和监督财务活动的手段的使用的具体方法，措施和程序，确保实现财务目标。它是财务管理，以及财务管理，财务管理制度和财务决策，财务预测，财务评估，财务分析等方面形成的基本功能的重要组成部分。财务管理涉及到融资的内容管理，投资管理，营运资金管理，利润分配和管理方面的问题。财务管理主要用来管理各种大量的信息，其中包括支付应用，以及报销收付款信息，如一次性付款，付款的订单，借款单，费用和报销应用程序。1.2财务管理模式的概念
是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模 2我国企业现行三种财务管理模式介绍
“模式”是指标准样式可以参考或引用,企业财务管理模式是指企业财务管理活动的形成标准化和制度化的管理活动。当前经济社会、团体会员单位内的集团公司的财务管理模式一般可分为集中式、分散式、集中式和分散式型三种。2.1 集权式财务管理模式
集中的金融模式是指:企业集团母公司决策部门关注的金融子公司,子公司没有财务决策权。是母公司作为子公司业务扩大的业务,在某种程度上,子公司的部门或分支相当于母公司的母公司为整个集团的子公司绝对控制和统一管理,严格控制了大部分的财务管理决策权集中在母公司,包括子公司的外国投资和融资决策,资本的决定改变,资本配置,投资收益分配决策,财务人员行为绩效考核的方式统一管理的母公司,子公司享有的决策权,一些短期预算,只有一小部分的日常财务收支管理。
集中式财务管理模式的优点:容易安排,统一指挥和财政政策,以减少管理成本,有利于母公司的财务监督职能,统一集团的财务目标,母公司的有利影响金融专家,降低公司的财务风险和操作风险;转移资金,有利于统一集团为了确保财务状况,降低资本成本。其缺点:高度集中的金融管理当局的母公司运营商他们的热情,灵活性和创造力抑制附属公司的附属公司,高度集中,可以减少或避免一些附属公司的风险,但公司专注于女性的压力,一旦决策失误,将产生巨大损失。
2.2 分权式财务管理模式
分布式和集中式的管理模式中,财务管理模式决策是分散在每个单元,有足够的财务管理权限,管理间接子公司的母公司财务管理系统。集团的基础上间接的母公司,子公司积极鼓励扩大市场份额,参与市场竞争,透出子公司财务自主权,包括外国投资和融资决策的代理和附属公司的附属子公司关系管理、资本的决定改变,分配投资资本的分配决策,财务人员任命、绩效考核。母公司在前提下,宏观战略实现的附属公司,独立,自我风险,最终由公司的父母的性能评估和评价。
分散的财务管理模式的优点:促进企业的发展战略,通过权力下放,每个子公司的母公司管理人员开始操作,不再关注集团的发展战略管理;财务决策指出,短周期和授权母公司的子公司在一定的范围内可以直接做出决策,以减少信息水平和水平的报告和通信链路,避免上下沟通的失真或遗漏的信息,提高决策的效率,市场的附属公司可以迅速作出相应的改变,以反映子公司的有利于培养管理、其附属公司的调动积极性。缺点分散的财务管理模式:子公司大型金融决策和管理自主权,右边的影响将会在一定程度的金融公司,不利于调动各子公司和资源配置,不利于企业资源共享;容易不和谐的和操作活动,子公司的子公司之间的冲突日益扩张,公司规模,进一步削弱了集团的整体竞争力的影响;子公司,很容易有“自私”,该公司专注于我们公司的利益,而缺乏大局意识,不利于集团的整体利益 2.3 相融式财务管理模式
相融式财务管理模式是集中管理和分散管理的一体化管理模式结合的典范。当“专制”，两种财务管理模式“放权”，显示了很多缺点，混合式财务管理模式已经出现，结合了两者的优点，并进行了相应的缺点。混合式财务管理模式强调分权的基础上适度集中，设置预算，投资，财务，运营，配送等管理为一体，集中和分散模式并存是比较适合的事业部制的组织结构，特别是是按照行业，产品，服务，位置区，不同的组分为不同客户群体的事业部和其巨大的经营自主权授予，一方面，作为部门本身根据市场情况不同，自治决策，自自负盈亏。在另一方面，母公司及本集团保留其顶部的管理和决策，重大事项，包括定制的人事任免，薪酬，如兼并和收购的决定。相融式财务管理模式的优点：这种模式将发挥集团母公司的财务监管职能，激发积极性和其附属公司的创造力，并能有效地控制运营商和次要危险性，有利于克服过度集中的缺陷或权力下放，有利于集中和综合优势下放，但它是一个比较理想的模式。但也有一些明显的缺点：最重要的是没有把握好集权与分权的“度”。如果母公司的附属公司的日常运营干涉太多，会破坏子公司的正常运作;同时公司在三权分立，也容易导致无视全球子公司，在自身利益的集团内其他子公司或整个集团利益受到损害。在现实中，在混合式财务管理模式的选择很多商业团体，没有把握好“度”是关键。3.现代化企业财务管理模式中存在的问题分析 3.1 资金管理存在的问题
资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是企业财务管理的核心。随着市场竞争越来越激烈，企业内部财务资金管理理念，管理，管理工具等等都面临着严峻的挑战。传统的企业财务管理制度，建设工程，以及监管手段的弊端等方面更加突出，全面提高企业财务资金管理势在必行水平。企业资金流向脱节和控制，人为因素更严重的体外循环，预控疲劳，事后走过场审计监督，缺乏一个可行的评估方法。企业监督薄弱滞后。监管不力，缺乏前进的，严格的监督。目前在企业，企业，亲子企业，各基金的经营管理方面的所有者体育监管不力的现象，即使在人为控制的患病率。尽管设置了一些监督职能，还开发了各种监控系统，但由于种种原因难以及时，有效地发挥作用。3.2 预算管理存在的问题
企业实施预算管理，可以有助于提高开展，以降低经营风险和企业财务风险的事业计划;促进合作，企业内部各部门之间的交流，减少冲突和矛盾;提供企业绩效评价标准，以方便评估，加强内部控制。然而，建造业工人的实施效果并不好预算管理，在企业预算管理的执行过程中的问题：
（1）缺乏对企业战略的预算明确的指导。从事没有企业战略，预算管理环境，重点将是短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不适合在编制弥合预算贫困预算管理往往是把车前的状态阶段，，季度和月度预算执行情况不利于长期的发展目标，如预算管理的效果很难达到预期。
（2）预算经不起市场的考验。公司经常搞一个封闭的心态预算，市场调查与预测，在预算管理过程中忽视，很多预算指标与企业外部环境不兼容，该指标体系的整个预算是很难被市场所接受。受不了预算制度的市场考验，很难在企业中有效地实施。此外，预算指标缺乏弹性，缺乏市场，这也使得预算难以实施建筑工人的应变能力。
（3）缺乏有效的评估和管理激励机制在预算的执行情况。评估和实施奖励措施，已成为受内部预算目标的重要原因没有得到很好的落实。在企业预算管理流程，以预算标准考核责任单位和人员，并评估激励的执行结果时，他们方太注重影响的活动的表现客观因素的评估，故意回避主观原因，评估当事人往往感慨太个人化的评估是评估方，使考核过程在“有色眼镜”的行为;在评估或没有匹配的激励机制后，缺乏激励机制，使评估工作流于形式。预算目标结合整个预算的流失效应可能要名存实亡工作。3.3 融资存在的问题近年来，出现了很多企业的融资问题，主要体现在：（1）日益复杂的市场经济条件下，企业已基本完成整体管理由国家来管理自己的业务转型，国家拨款不再是有效的融资渠道，企业需要寻求新的市场开拓资金的有效来源，以应付生产经营的需要。
（2）在使用信贷资金开展业务，一旦有其它恶意的，势必会带来风险的企业。这种风险融资是：风险不能及时付款，付款以相对集中的情况下的时间，公司不得因得不到及时支付现金;降低了企业信用评级的风险，对方未能及时支付范围内的在规定的时间风险，未来资金产生不利影响将。3.4 管理问题
（1）管理僵化，过时集权是一个商业领袖,缺乏理解和财务管理理论的研究,无论其责任,未经授权的行为,造成混乱,财务管理、会计信息失真的财务控制不严。虽然内部审计部门,但很难保证内部审计的独立性。另一方面,企业管理者和管理质量管理能力差,管理思想落后。基于自己的理由业务经理,财务管理在企业管理中,缺乏现代财务管理观念,缺乏有效的机制,使财务管理失去了它在企业管理的地位和作用。的管理概念
（2）管理方法和工具背后
许多公司仍然坚持过去的财务报表和报告的口头报告，以反映业务及财务状况，为任意核算，编制财务报表不实，再加上人为因素的方式不规范，有时合并财务报表还掩盖的子企业和突出问题，财务和会计信息失真的实际经营状况。
(3)忽视财务管理
多年来,该公司专注于会计,大部分的时间和精力成本花费在会计上、会计准则在准确性、及时性等方面也取得了良好的效果。然而,它忽略了财务管理、财务管理融资将成为会计工作的次要组成部分,处于次要地位,企业资本管理一样的使用监督基金的合法性,是一种有效的调度、物流、较低的资金成本,提高资金使用效率等,但并没有真正站出来负责各自负责的领域。因此,金融部门对经济的作用仍然停留在业务的账户后来反射,或之后监督经济活动。阻碍人员知识渊博的财务信息质量（4）监测，控制，评价效果不佳
控制企业资金的流动脱节，事前控制乏力。对企业投融资公司，支付，对外担保或显著决策负债，利润分配等主功能不全，投资决策武断的资金余额。加上内部审计制度不健全，走过场带动非营利性社会审计，很多时候只能由领导的意图处理账单，造成“财务管理跟着会计核算，会计领导会附和”弱财政监督滞后。3.5 会计信息失真
（1）会计规则制定滞后
我国建立现代企业制度要求赋予企业充分的自主权，与之相适应的会计改革也要求给予企业较大的会计政策的选择权，随着企业的经济活动日益复杂化，法定会计政策也趋向于为企业提供更大的会计政策选择范围。在由计划经济向市场经济转轨时所导致的会计环境的频繁变动，会计法规的建设明显难以满足现行的经济环境，而不能适应市场经济发展的需要。会计准则的缺陷使得会计事项的确认、计量和报告带有很大的弹性。这些都使得会计信息失真产生的可能性加大。
（2）会计工作的失误
会计工作失误是指在会计工作中，由于计量、确认、记录、报告等方面出现的无意识错误。会计工作失误是导致会计信息失真的工作原因。错误的理解和应用了会计核算制度。如果会计人员对会计准则和会计核算制度的理解和把握不是十分准确，或者因某项经济业务或现象比较复杂，难以把握特征，而应用不恰当的会计准则和会计核算制度，从而导致不能准确的核算该经济业务，至使信息披露错误和不充分。会计工作的错误有：账户分类错误；数据计算与书写错误；会计估计错误；资本性支出与收益性支出划分的错误；漏记了已完成的交易业务；漏对了应计项目与递延项目进行调整等。
（3）会计造假
会计造假的源动力是利益的驱动。经济利益是最常见的和最基本的造假动机，造假者通过造假旨在得到直接和间接的、现实的或潜在的非法经济利益，另外对政治利益的追逐也使造假者铤而走险。会计人员作为会计信息的直接生产者，他们对会计信息质量的影响发挥着重要作用。一些单位负责人不懂法，也不学法，为追逐个人和小团体的利益，或对暴富的渴望，对物质财富生活的追求，对保官、升官平步青云的企盼，对出人头地的向往，当这一切通过正常渠道实现不了时，就公然违犯国家法律政策，指使甚至强令会计人员弄虚作假，虚报浮夸，做假账，编制假报表，依靠做假账来改变企业与国家、企业与个人、个人与个人之间的利益格局和分配关系，改变衡量其政绩的各项经济指标。
（4）会计人员素质参差不齐
会计信息是在会计人员对会计要素进行确认与计量中生成的，因而免不了要对客观经济活动的一些不确定因素进行估计、判断和推理，不同素质的会计人员即使遵循了会计规范，但由于其认识水平的局限性，可能出现计量出上的会计数据脱离实际情况，而使会计信息出现不实。有些会计人员的实际水平不适应经济发展的步伐，对工作不是采取认真负责的态度，缺乏职业道德，有意提供失真的会计资料。会计人员如不重视继续教育，业务水平跟不上时代要求，而缺乏会计核算管理知识，或对有些会计业务上知其然不知其所以然，只求于一知半解，而错误地处理会计业务，至使会计资料误差较大，由于业务水平低，提供了错误的会计信息。
解决会计信息失真是一个既容易又复杂的实务问题。说它容易，是因为这个问题本来不应当成为一个问题；说它复杂，是因为会计信息与会计信息提供者的利益紧密的联系在一起，他们为了避免承担责任、最大限度的享受权力和利益，在主观上具有提供虚假会计信息的强烈动机。随道新会计准则的实施，使得信息的披露更为严格和透明。总之，导致会计信息失真的原因是多方面的，只有内外联手，多管齐下，综合治理，逐步推进，才通达到标本兼治的目的。
3.6 会计人员素质低
会计信息是决定用户的重要依据,会计信息的真实性、可靠性和相关性的信息,是确保用户正确决策的基本前提。但要注意的是会计信息质量令人担忧。现代企业管理的信息管理,企业必须掌握真实准确的信息来控制物流、资本流动。但是,目前企业信息不透明、不对称和集成。企业高层决策者难以获得准确的财务信息,不知道下面的情况。说真的,各级企业信息,甚至提供虚假信息,弥补普遍存在的会计信息失真的不准确,不真实的声明中,合并财务报表有时隐藏下属单位的实际操作条件。
随着企业业务，会计队伍的迅速扩张，会计人员的思想教育的发展，业务培训没有跟上，有些培训流于形式，根本起不到提高会计人员素质的作用。突出表现在：一些根本不具备资质，通过订立会计团队人际关系人员，留在会计岗位。随着知识经济的到来，一切经济活动都必须建立在充分信息的快速准导向。设置法人金融机构应该是更少的管理层和中层管理人员，敏感，高效，快捷的特点，设置法人金融机构是一个金字塔，中间水平，缺乏创新和灵活性的财务管理理念，财务管理滞后，缺乏金融知识，后面的所有金融法服从领导的习惯，缺乏知识的主动性和掌握，缺乏创新和创造力。这是所有相去甚远知识经济，严重阻碍了信息，知识，财务管理流程的时代。加强现代化企业财务管理模式的对策 4.加强现代化企业财务管理模式的对策
企业财务管理中存在这样和那样的问题，原因是多方面有。我们揭露矛盾，查找问题，目的是解决矛盾，解决问题，不断进步，使企业财务管理跟上时代步伐，更好地适应现代化企业管理的要求。在当前形势下，要按照党和国家的有关政策要求，从以下以个方面加强和改进企业财务管理工作。4.1提高认识，转变观念
财务管理观念是指导财务管理体制实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对崭新的理财环境，企业若不全方位更新财务管理观念，就很难在激烈的竞争中赢得一席之地。实践中要深入贯彻落实科学发展观，解放思想、转变观念，推动企业财务管理科学发展。财务管理是企业管理中的重要方面，现代化的企业必须有现代化的财务管理，财务管理的好坏直接影响企业的经济效益，甚至影响企业的生命。由此言之，企业从领导到每一个员工，要纠正财务管理只是算账、报账的片面认识，要树立财务管理是利用价值形式，对企业的资金管理、经营决策、风险控制、盈利分析、偿债能力、内部监督等实施管理的活动，是其他任何管理无法替代的观念。只有从思想上提高认识，高度重视，才能在行动上形成前进的动力。新经济环境下企业应树立以下观念： 第一，国际财务管理策略的概念。财务管理是符合国际公约的企业在顺应国际环境经营战略规划的国际化所带来的企业经营战略，企业融资，自然应该具有国际视野。
第二，资本多元化的概念。资本市场自由化，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业将进驻中国，向中国市场大量输入入的外国资本。企业应抓住这一机遇，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化和法人治理结构的优化。
第三，人本化理财观念。在知识经济时代，信息和知识技术以及利用，加工，创造这些信息和技术的员工越来越重要的作用在整个财富创造过程，以确定不仅在股东应占知识经济时代的商业利益，以及时代归属地其他利益相关者，如债权人，员工和客户，他们是专门为企业投入的资本，向企业，分享企业剩余权的其余部分贡献。
第四，金融概念的风险。风险投资将成为知识经济和投资内容，风险投资高新技术产业的目标应该是一个重要的时代。
4.2升财务管理的层次
一是从整体上提高企业财务人员的素质,根据最近的一项调查显示,企业财务人员素质低，财务人员素质不高,财务管理分析能力不好,不能满足财务管理工作的需要。分企业规模和员工水平调查结果表明,更多的大型企业,这一现象更为严重，越是高层管理人员,越认同这种现象。具体的财务工作,突出的矛盾是伴随着建立财务管理在企业管理中的中心地位的确立,财务人事管理分析能力和需求存在差距。相当多的财务人员只会算账不会看张。因此,“发展”的关键是依靠“改变”,和“改变”的首要任务是“改变”的概念“什么样的人才能胜任财务工作的转变。
二是从制度着手、正确处理财务和会计之间的关系,避免重会计核算、轻财务管理的现象。财务和会计实际操作的功能边界不清楚,是一个很大的障碍,提高财务管理水平。目前,企业是主要的营运资本管理在财务管理的日常财务管理、财务管理、企业融资和资本结构、财务风险控制投资和低比例的财务分析,一般来说,企业财务管理水平较低,无论是国有企业还是民营企业,也无论是在内地和沿海还有待改进。因此,从企业管理的角度系统入手,解决系统的实际情况,提高企业财务管理水平,目前,企业的具体做法是成立财务结算中心,建立独立的财务管理和会计部门,只有用这种方法,可以使企业摆脱财务管理的重与轻的情况,会计集中核算的一部分,财务管理工作要提高本单位的质量,使财务管理工作在企业管理中起着重要的作用。4.3 加强对财务管理人员的培训，努力提高素质
在企业管理的过程中,财务人员是财务管理的一个重要因素。一个没有现代化财务业管理团队的现代化企业,想促进现代企业财务管理是不可能的。企业要加强财务人员的培训,使用现代的财务管理理念和科学的财务管理知识武装广大财务人员,千方百计提高财务人员的素质,使企业财务人员适应现代企业财务管理。加强财务人员知识结构,以适应新的环境,不仅会记账,会计、财务预测、决策、预算、控制、分析和筹资、投资和分配管理知识,熟悉产品知识、业务流程、培养捕捉的能力,衡量风险,避免风险,开发使用会计信息有预见的能力采取各种措施预防。只有财务人员的管理和质量提高了、改善财务管理可以成为现实。4.4 加大企业财务管理人才的投入。
对于企业来说，包括智力资本在内总资本市场运作管理具有很强的专业性，技术性，综合性和超前性，通过传统方式管理的有形资产是难以适应的，只有提高财务人员的适应和创新能力，才能更好的为企业发展服务.第一，财务人员不但要具有有宽广的经济和理论基础，而且还要具备良好的现代数学，法律，技术和网络技术的基础，面对知识快速更新和经济，金融活动广泛，灵活多样，从经济，社会，法律，技术等多角度分析，制定财务战略。第二，我们必须从不断学习新的知识和企业信息化环境的基础上改变企业的财务状况及扩大业务进行评估和风险分析的范围发展。
第三，适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。
人才是经济发展的财富之源，是真正意义的第一资本，许多国家经济发展的实践证明：人才资本存量的迅速扩大是构成国家财富的最终基础，所以，与现代企业财务管理存在方式相对应的必然是知识结构合理、综合素质高的各类财务管理人员。要建立和完善培养、培训体系，采用多种形式更新财务管理人员的专业知识，优化人才结构，增加人力资本的价值。要创造条件营造有利于人才脱颖而出的良好环境，用事业、工作环境和制度吸纳、稳定财务管理专业人才，选派优秀的财务管理人员进行国内和国际深造。以良好的素质和能力适应现代经济财务管理要求，与国际财务管理接轨。结束语：
21世纪是知识经济时代，知识经济时代的到来，对企业管理提出了集约化、体系化的基本要求，作为企业生产经营管理大系统中一个重要组成部门，财会工作面临着严峻的挑战，必将引起管理科学的革命性创新。今后一段时期，企业只有加强财务管理，使之有机地融合在整体性管理体系中，以促进建立现代企业制度，才能跟上当今企业信息化发展的潮流。随着我国企业财务管理向市场化、经营化方向发展，企业财务部门要根据经营的实际需要，构造一套与财务管理的地位、作用、职能相适应的组织机构。而财务管理体系建设，是我国经济体制改革的重要内容，它对我国计划商品经济的发展和国家宏观调控作用的加强将产生深远的影响。参考文献
现在，我代表指挥部向大会作～年财务预算执行情况及～年财务预算安排的报告，请审议。
一、～年财务预算执行情况
～年的财务资产工作按照集团公司及指挥部的整体要求，认真贯彻落实指挥部工作会议精神，围绕指挥部建设跨国石油工程技术服务公司的目标，以会计集中核算为契机，以完善全面预算管理和建立财务预警机制为重点，积极开展“管理增效、挖潜创效、制度护效”的增收节支活动，不断提升财务管理层次，较好地完成了财务预算。
（一）主要工作量完成情况
（1）钻井总进尺66.68万米，完成预期工作量的111.13%。其中探井进尺15.37万米，完成预期工作量的192.12%；开发井进尺51.31万米，完成预期工作量的98.67%。
（2）录井19860天，完成全年预期工作量的120.36%。
（3）井下作业1525井次，试油120层，压裂475井次，酸化80井次，分别完成全年预期工作量的98.39%，171.42%，118.75%，72.72%。
（4）油建施工价值工作量31788万元，完成全年预期价值工作量的105.96%。
（5）供电量34991万Kmh，完成全年预期供电量的91.9%，供水量1072万吨，完成全年预期供水量的92.81%。
（6）运输12128万吨公里，完成全年预期工作量的105%。
（7）机械加工及修理价值工作量10308万元，完成全年预期价值工作量的85.51%。
（8）物资供应量122000万元，完成全年预期供应量的104.45%。
（9）信息产业价值工作量11258万元，完成全年预期价值工作量的104.86%。
（10）成品油销售68298吨，完成全年预期销售量的117.75%。
（11）顺酐销售13291吨，完成全年预期销售量的88.61%。
（12）溶剂油销售34600吨，完成全年预期销售量的97.14%。
（二）财务预算完成情况
1、主营业务收入：预算27.1亿元，全年实现主营业务收入30.08亿元，完成预算的110.96%，与上年相比增长18.2%。其中：
（1）吐哈关联交易收入17.21亿元，占总收入的57.2%，完成全年预算的104.98%，与上年相比增长0.61%。
（2）外部作业及社会收入11.16亿元，占总收入的37.1%，完成全年预算的129.97%，与上年相比增长28.42%。
（3）海外收入1.71亿元，占总收入的5.7%，完成全年预算的107.77%，与上年相比增长14.06%。
2、主营业务成本及税金：预算26.51亿元，实际发生30.34亿元，完成预算的114.45%，与上年相比增长4.18%，低于收入增长十四个百分点。
总成本中职工工资奖金支出、计提工资附加费和上缴社保基金、发放各类补贴、临时用工劳务费以及职工物业取暖费等人工成本约10亿元，占总成本的三分之一。
3、营业费用：预算2078万元，实际发生1900万元，比预算降低8.57%，与上年相比降低13.99%。
4、管理费用：预算4581万元，实际发生4400万元，比预算降低3.95%，与上年相比降低8.8%。
5、财务费用：预算-1700万元，实际-1800万元，比预算节约5.9%，与上年相比降低15.5%。
6、投资收益：预算1100万元，实际1233万元，完成预算的112.09%，与上年相比增长14.8%。
7、营业外收支净额：预算为净支出3187万元，实际发生净支出3147万元，比预算降低1%，与上年相比降低10.45%。
8、三项费用补贴：全年收到集团公司补贴4102万元，比上年减少补贴1106万元，降低21.24%。
9、净利润：预算三项费用补贴后，盈亏持平。全年三项费用补贴后，剔除政策调整因素实现了盈亏持平的预算目标。
10、工程建设投资完成情况：
集团公司今年分四批下达指挥部投资计划65922万元，其中：非安装设备购置28230万元，占投资总量的42.82%，工程项目及其他10692万元，占投资总量的16.22%,油气合作开发投资7000万元，占投资总量的10.62%，出疆管线投资2亿元，占投资总量的30.34%。
指挥部全年实际完成投资63150万元，其中：非安装设备购置完成投资25924万元，占总投资的41.05%，工程项目及其他完成投资8751万元，占总投资的13.86%，油气合作开发投资8475万元，占总投资的13.42%，出疆管线投资2亿元，占总投资的31.67%；指挥部在重点进行技术服务设备更新的同时,安排建设资金5060万元，用于改善前线职工生活设施。
（三）开展的主要工作
1、及时组织各项收入和专项资金。
一是加大市场开发力度，主营业务收入不断攀升。指挥部主营业务收入比上年同比增加5.28亿元，增长18.2%。其中钻井、井下两单位完成收入13亿元，占指挥部总收入的43.42%，增长8.58%；石油化工厂、轻烃化工厂、能源公司完成收入比上年增长57%。油建公司进入陕京二线市场，电力工程公司首次进入塔里木市常
二是认真落实和油田公司年初签订的工程技术服务等关联交易协议，确保指挥部基本收入的实现，保持了关联交易收入的基本稳定。对关联交易价款的确定、合同的签订、结算程序、货款回收等进行全面指导与协调，做到及时沟通处理矛盾。
三是按照有关政策，落实了集团公司直接投资、三项注资、三项费用补贴、返哺资金、住房补贴、离退休生活补贴等专项资金共计3.3亿元，为全年生产经营的正常开展打下了基
矗
四是积极争取集团公司政策，解决了哈密、鄯善基地维修改造及就业再就业等维护稳定费用5000万元，得到了集团公司在考核指标方面的大力支持，为指挥部今后发展减轻了经营压力。
2、深入开展增收节支活动。
针对油田内部市场收入减少，各种增支因素日益增多，集团公司三项费用化补贴大幅度削减的严峻经营形势，指挥部审时度势，两次召开指挥办公会议专题研究加强企业管理、消化增支因素，确保既定目标完成的具体措施，决定深入开展增收节支活动，动员全体干部职工转变思想观念，群策群力，开源节流，挖潜增效。明确了“以效益为中心”、“管理无小事”、“全员参与”和“过紧日子”的指导思想，指挥部主要领导亲临基层检查指导活动开展情况，使管理增效活动迅速在指挥部范围内蓬勃展开，取得了市场开发不断扩大、经营收入稳步增长、成本费用得到控制、经济效益明显好转的良好效果，实现了“收入总量增长12%，可变成本下降3%，差旅费下降5%”的预定目标。
一是领导重视，制定和落实目标措施。自年初指挥部安排部署增收节支活动以来，各二级单位均成立了由分管领导具体抓、各相关部门齐上手的组织领导体系，研究制定了实施方案和工作计划，落实了增收节支目标和措施。
二是以科技进步和技术创新为支撑，不断提升企业核心竞争力。今年指挥部加大科技经费投入，不断扩大新技术、新工艺应用规模，强化自主创新，一批新技术、新工艺应用成效显著，一批成熟技术在生产经营中见到了明显的效果。
三是以制度创新和规范管理为基础，不断提高企业管理水平。指挥部两级机关把清理规范各项管理制度作为增收节支的重要保障措施。对不完善的进行了修改完善，并在贯彻落实上下功夫，用制度保证生产经营工作的正常运行。
四是按照“统一管理，统一采购，集中供应”的原则，深化物资体制改革。把重点放在降低物资采购成本方面，对承担油田零星物资供应的门市厂商进行公开招标，从75个竞标厂商中精选出53个价格低、质量优、信誉好的作为新一轮供应厂商。对分供方进行了重新评价，确立了分供方网络，克服了多头采购、重复储备、物资积压、资金流失的弊端和不足。集中采购新体制的顺利运行和电子商务的有效推行，为物资采购的“精细化、集约化、规模化、信息化”管理奠定了基础，缩短了中间环节，实现了资源共享，减少了资金占用，增强了物资采购的透明度，降低了物资采购成本，维护了指挥部的整体利益。在国内市场原材料平均价格涨幅达4.4%、钢材涨幅达14%的不利情况下，通过采取有力措施，使大多数大宗物资价格均保持上年水平或明显下降，平均涨幅仅为1.4%，门市物资平均价格比上年下降8.27%，全年比值比价、招标采购节约资金达3500万元,集中采购取得了显著成效。
3、不断提升财务管理层次。
一是应对不断变化的理财环境，积极研究新政策、新制度，修订并下发了《吐哈石油勘探开发指挥部财务管理办法》及相关制度，使指挥部的理财水平迈上新的台阶。
二是建立刚性控制和柔性激励相结合的预算机制,按市场机制确定预算指标，以实现利润和成本控制目标为重点，加强现金收支预算管理，通过现金流控制确保预算的完成。
三是进一步加强税收工作研究，积极应对企业所得税税收政策的变化，采用税法赋予的优惠条件，通过对自身理财活动的安排，尽可能降低税负，节约税金支出。
四是研究解决了国外装备配套费的摊销1.7亿元，减轻了钻井、井下公司等开拓国际市场单位的成本压力，使指挥部国际化经营轻装上阵，有力地推进了指挥部国际化经营战略的实施。
五是通过注入无息贷款，确保和支持主要生产单位外闯市场和生产经营建设资金的需求，使指挥部外部市场不断扩大，收入比重大幅度上升，由～年的33.8%上升到～年的42.8%，增加了9%。
六是对于经营困难单位给予一定的资金使用、外销产品价格补贴等政策优惠，帮助其走出生产经营困境，加快扭亏解困步伐。
4、严格执行资金管理内控机制。
一是加强资金风险与责任管理。发挥内部结算中心监督、管理、调度、筹集资金的职能，使资金管理覆盖指挥部所有市场开发区域，防范资金风险。对外付款继续实行了付款承诺制度。
二是贯彻资金管理内部控制制度。根据《内部会计控制规范—基本规范》、《现金及银行账户管理办法》等法规和制度，进一步建立和完善了资金内部控制制度，实行严格的资金授权与监督机制，确保资金安全运行。
三是开展资金管理安全检查。按照集团公司《关于立即开展资金安全检查，进一步强化资金管理工作的通知》精神，从货币资金日常管理的重点控制环节和实际执行入手，突出外部市场的资金管理，在指挥部范围内组织开展了资金安全检查工作，并对现有在职出纳人员基本情况和岗位轮换制度进行了检查和规范，进一步强化了资金管理基础工作，保证了资金管理各项内部控制制度的有效执行和严格落实。同时，实行严格的账户开立审批制度，对各单位的银行账户进行了一次清理。
四是高度重视资金的时间价值。牢固树立“效益优先，现金为王”的观念，在努力开拓市场的同时，不断加大资金的结算与回笼工作。指挥部对各单位的债权债务清理以及现金流利润纳入到了整体考核之中，为提升利润质量和保证资金供应奠定了基矗
5、积极实施会计集中核算。
一是建立健全会计集中核算体系，建立统一高效的会计信息数据库。按照集团公司要求，组织制定了指挥部会计集中核算管理办法和集中核算业务处理流程，顺利实现了会计核算、账务管理及报表编报工作，提前半年完成了集团公司提出的会计集中核算基本目标。
二是充分利用会计集中核算
则。加大科技投入力度，不断更新技术和产品，满足企业长期发展的需要。
（5）关心职工利益的原则。创造优美、和谐的工作、生活环境，使企业效益与职工利益协调发展。
（6）加强现金流管理的原则。通过现金流预算管理，加大债权的清收力度，减少坏帐损失的风险，提高利润质量。
（7）体现基本公平的原则。实事求是，客观公正，尽可能做到标准一致、测算公平、合理负担。
（8）对特困单位给予扶持的原则。根据各单位实际情况，对经营确有困难的单位，给予限亏补贴。
3、预算安排结果
（1）经营预算安排
主营业务收入32.2亿元，比上年执行数增加2.12亿元，增长7.06%。
主营业务成本及税金控制目标31.57亿元,比上年执行数增加1.23亿元，增长4.05%，低于收入预算增长三个百分点。
营业费用1850万元，比上年执行数减少50万元，降低2.63%。
管理费用4225万元，比上年执行数减少175万元，降低4%。
财务费用-1780万元，与上年基本持平。
投资收益1200万元，与上年基本持平。
营业外支出500万元，比上年执行数减少2647万元，降低84.1%，主要为中小学移交地方后，减少的学校经费补贴。
利润为不吃补贴达到盈亏持平。
（2）建设资金预算安排
～年安排总投资85000万元，比上年执行数增加21805万元，增长34.5%。其中：非安装设备购置17435万元，占总投资的20.51%，比上年执行数下降32.2%；工程建设17465万元，占总投资的20.54%，比上年执行数上升101.46%,油气合作开发20100万元，占总投资的23.65%，比上年执行数上升56.2%，出疆管线30000万元，占总投资的35.3%，比上年执行数上升50%；
工程技术服务投资15127万元，占总投资的17.81%；生产服务投资3565万元，占总投资的4.19%；多元发展投资1～万元，占总投资的14.12%；其他投资54302万元，占总投资的63.88%。
三、强化管理，努力完成财务预算目标
面对严峻的经营形势，各单位、各级领导要带领广大干部职工，继续积极有效地开拓内外部市场，继续坚持发扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统，继续广泛深入开展增收节支、内部挖潜活动，制定切实可行的生产经营措施，不断提高管理水平，确保指挥部生产经营目标的完成。财务资产工作重点要抓好以下几个方面：
（一）全面提升预算管理水平。
一是建立考核指标和奋斗目标相结合的分档预算管理模式，在保证绝大多数考核指标完成的情况下，确立各单位的奋斗目标，使指挥部的预算管理体系更趋完善。
二是全面分解预算，落实管理责任。预算确定下达后，各单位要将预算指标层层分解到各分公司、车间、队站、部门，各部门再落实到每个人，从而实现经营压力的有效传递。在时间上，要将预算分解为月度预算，以预算控制月度预算，以月度预算的完成保证预算的实现，强化预算管理的约束性。
三是完善财务预算分析和预警系统。在～年完成财务预算管理分析、评价和预警系统的基础上，进一步加以完善，依靠会计集中核算后，会计信息及时快捷的有利条件，对指挥部整体预算执行、某一单位预算执行、某一目标市场及某一项目等进行定期、不定期财务分析和动态的经济评价，及时发现矛盾和问题，以便调整工作安排，采取措施，纠正偏差。
（二）持续加强资金精细化管理。
一是加强资金高度集中管理。推行资金总分账户管理模式，建立以“一级资金控制权，单一账户体系和一个资金调剂中心”为核心内容的国内资金收支两条线管理。随着指挥部市场开拓的扩大，跨地区施工业务的比例不断增长，部分单位外部项目使用大额备用金办理结算，部分单位异地开设银行账户，资金支付缺乏必要的内控机制，这不仅造成了资金管理控制的死角，增大了资金风险，同时，也形成了大量的资金沉淀，降低了资金使用效益，这种资金管理方式，已无法适应指挥部跨地区业务发展的要求。建立资金总分账户管理模式，推行资金收支两条线管理不仅是集团公司的统一要求，更是指挥部市场开拓与生产经营管理的需要，各二级单位所有资金收入全部进入指挥部的总账户，使一切资金的出入始终置于指挥部的严密监管之下，以降低资金风险，减少资金沉淀，提高资金使用效益。
二是加强资金流分析与管理，严格控制资金流入和流出。树立“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将资金流管理贯穿于企业管理的各个环节，严把资金流的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的资金流进行严格管理，同时要像管理安全生产一样管理资金，确保资金的安全、完整。
三是加快产品劳务资金的结算协调与回收。针对各单位外部作业结算滞后等问题，主动与各区域油田公司有关部门进行及时沟通协调，提高结算速度，加快资金回收。对于社会市场收入比重较高、结算困难、资金回笼慢、历史遗留应收款项金额大的单位，要成立专门的清欠机构，落实清欠责任，建立欠款回收的奖惩制度。指挥部对各单位的货款回收将纳入到整体考核之中。
四是加强海外资金的管理。随着集团公司海外市场的不断扩大，集团公司正在制定海外资金管理办法，我们要充分利用集团公司海外资金管理资源，积极争取集团公司的支持，依托集团公司把海外资金纳入统一管理。同时进一步完善海外资金的授权审批制度，实现海外资金的高效、安全运行。
（三）不断强化成本管理与控制。
一是持续开展增收节支活动。进一步总结经验，夯实基础，建立增收节支的长效机制，培养和营造全员过紧日子的思想和氛围。
二是锁定市场目标成本，推行目标成本责任制。不断完善成本管理办法及工作制度，确定并层层分解落实目标成本，实行单机、单井、单项目成本核算，加大成本考核奖惩力度。
三是加大科技投入，采用新工艺、新技术，降低施工作业成本，增强竞争力。
四是加强现场材料物资管理，实行限额领料、定额消耗，大力提倡修旧利废，通过小革小改，内部挖潜，降低各类成本费用，实现管理增效。
五是大力发展电子商务，促进以人工为主的传统采购方式向以电子商务为主流的现代采购方式转变，力争电子商务的采购比例提高到总采购额的60%以上，降低物资采购成本，从源头上降低成本。
六是建立合理的内部价格和定额管理体系，保证内部预算和资金的合理运行。结合指挥部关于加强内部市场管理的规定，及时修订和完善内部价格和定额，促使各单位的内部结算价格形成市场价格的供求关系，促进各单位加强成本控制管理，不断降低内部劳务成本。
七是加强投资管理，从源头上控制成本。建立投资回报机制，体现投入产出关系。投资计划管理工作要针对市场形势变化，突出发展主题，把投资管理的重点放在把握投资方向、优化投资结构和提高投资效益上，实现科学投入，高效产出。同时，要严格投资计划管理，规范投资管理程序，杜绝计划外投资的发生。
（四）进一步加强国有资产监督管理。
一是认真做好法人实体处置工作。按照集团公司批复的法人实体处置方案，做好法人实体的清产核资、价值重估以及产权处置等工作，建立起以产权为基础的现代企业制度，实现经济结构的调整。
二是加强对历史遗留形成资产的管理。重组改制和实施企业会计制度以前发生经批准已冲减国家资本金的资产损失以及由于国外钻具一次性摊销而形成的帐外资产，这些特殊性质的资产是国有资产的一部分，要加强对这部分资产的管理，必须做到形成来源清楚，实物管理有账，账销案存情楚，处置规范合法，做好已核销资产变现、保管、销毁等管理工作，确保后续追索收入及时足额入账，防止国有资产的流失。
三是进一步加强存量资产的管理。对于暂时形成的闲置低效资产，要通过内部单位调剂余缺、加大市场开发力度和采取适度增加投资带动、盘活存量资产等方式加以利用，尽最大努力发挥其效能。
四是严格规范物资采购行为。要更好的发挥物资集中采购优势，强化物资供应管理职能，严防形成新的物资积压和报废，避免造成新的经济损失。
（五）认真做好纳税筹划工作
一是积极研究国家新颁布法规对指挥部生产经营和税负的影响。及时了解消费型xx在东北地区试点情况以及推广后对指挥部xx纳税税负的影响。
二是及时掌握企业所得税内外（国内、涉外企业）两套税制合并征收情况，以及适用税率、税前扣除、优惠等方面政策对指挥部整体税负的影响。
三是研究掌握税收政策，依法纳税，在执行好《xx暂行办法》的同时，研究税收与核算的关系、《xx暂行办法》与企业重组改制的关系，从企业整体效益出发，搞好纳税筹划。
四是针对指挥部外部市场不断扩大，纳税环节增多，税企关系越来越复杂化的情况，组织力量对各个纳税环节进行分析研究，制定实施细则，协调并理顺与各地税务部门的关系，在依法纳税的基础上节约税金支出。
各位代表，～年的生产经营任务异常繁重。让我们携起手来，以指挥部工作会议为契机，正视困难，抓住机遇，与时俱进，开拓进取，坚定信心，团结奋斗，全面完成今年的生产经营预算目标。
周元祥
二○○五年一月二十八日
指挥部～年财务预算执行情况及
～年财务预算安排报告
（～年1月28日）
周元祥
各位代表：
现在，我代表指挥部向大会作～年财务预算执行情况及～年财务预算安排的报告，请审议。
一、～年财务预算执行情况
～年的财务资产工作按照集团公司及指挥部的整体要求，认真贯彻落实指挥部工作会议精神，围绕指挥部建设跨国石油工程技术服务公司的目标，以会计集中核算为契机，以完善全面预算管理和建立财务预警机制为重点，积极开展“管理增效、挖潜创效、制度护效”的增收节支活动，不断提升财务管理层次，较好地完成了财务预算。
（一）主要工作量完成情况
（1）钻井总进尺66.68万米，完成预期工作量的111.13%。其中探井进尺15.37万米，完成预期工作量的192.12%；开发井进尺51.31万米，完成预期工作量的98.67%。
（2）录井19860天，完成全年预期工作量的120.36%。
（3）井下作业1525井次，试油120层，压裂475井次，酸化80井次，分别完成全年预期工作量的98.39%，171.42%，118.75%，72.72%。
（4）油建施工价值工作量31788万元，完成全年预期价值工作量的105.96%。
（5）供电量34991万Kmh，完成全年预期供电量的91.9%，供水量1072万吨，完成全年预期供水量的92.81%。
（6）运输12128万吨公里，完成全年预期工作量的105%。
（7）机械加工及修理价值工作量10308万元，完成全年预期价值工作量的85.51%。
（8）物资供应量122000万元，完成全年预期供应量的104.45%。
（9）信息产业价
值工作量11258万元，完成全年预期价值工作量的104.86%。
（10）成品油销售68298吨，完成全年预期销售量的117.75%。
（11）顺酐销售13291吨，完成全年预期销售量的88.61%。
（12）溶剂油销售34600吨，完成全年预期销售量的97.14%。
（二）财务预算完成情况
1、主营业务收入：预算27.1亿元，全年实现主营业务收入30.08亿元，完成预算的110.96%，与上年相比增长18.2%。其中：
（1）吐哈关联交易收入17.21亿元，占总收入的57.2%，完成全年预算的104.98%，与上年相比增长0.61%。
（2）外部作业及社会收入11.16亿元，占总收入的37.1%，完成全年预算的129.97%，与上年相比增长28.42%。
（3）海外收入1.71亿元，占总收入的5.7%，完成全年预算的107.77%，与上年相比增长14.06%。
2、主营业务成本及税金：预算26.51亿元，实际发生30.34亿元，完成预算的114.45%，与上年相比增长4.18%，低于收入增长十四个百分点。
总成本中职工工资奖金支出、计提工资附加费和上缴社保基金、发放各类补贴、临时用工劳务费以及职工物业取暖费等人工成本约10亿元，占总成本的三分之一。
3、营业费用：预算2078万元，实际发生1900万元，比预算降低8.57%，与上年相比降低13.99%。
4、管理费用：预算4581万元，实际发生4400万元，比预算降低3.95%，与上年相比降低8.8%。
5、财务费用：预算-1700万元，实际-1800万元，比预算节约5.9%，与上年相比降低15.5%。
6、投资收益：预算1100万元，实际1233万元，完成预算的112.09%，与上年相比增长14.8%。
7、营业外收支净额：预算为净支出3187万元，实际发生净支出3147万元，比预算降低1%，与上年相比降低10.45%。
8、三项费用补贴：全年收到集团公司补贴4102万元，比上年减少补贴1106万元，降低21.24%。
9、净利润：预算三项费用补贴后，盈亏持平。全年三项费用补贴后，剔除政策调整因素实现了盈亏持平的预算目标。
10、工程建设投资完成情况：
集团公司今年分四批下达指挥部投资计划65922万元，其中：非安装设备购置28230万元，占投资总量的42.82%，工程项目及其他10692万元，占投资总量的16.22%,油气合作开发投资7000万元，占投资总量的10.62%，出疆管线投资2亿元，占投资总量的30.34%。
指挥部全年实际完成投资63150万元，其中：非安装设备购置完成投资25924万元，占总投资的41.05%，工程项目及其他完成投资8751万元，占总投资的13.86%，油气合作开发投资8475万元，占总投资的13.42%，出疆管线投资2亿元，占总投资的31.67%；指挥部在重点进行技术服务设备更新的同时,安排建设资金5060万元，用于改善前线职工生活设施。
（三）开展的主要工作
1、及时组织各项收入和专项资金。
一是加大市场开发力度，主营业务收入不断攀升。指挥部主营业务收入比上年同比增加5.28亿元，增长18.2%。其中钻井、井下两单位完成收入13亿元，占指挥部总收入的43.42%，增长8.58%；石油化工厂、轻烃化工厂、能源公司完成收入比上年增长57%。油建公司进入陕京二线市场，电力工程公司首次进入塔里木市常
二是认真落实和油田公司年初签订的工程技术服务等关联交易协议，确保指挥部基本收入的实现，保持了关联交易收入的基本稳定。对关联交易价款的确定、合同的签订、结算程序、货款回收等进行全面指导与协调，做到及时沟通处理矛盾。
三是按照有关政策，落实了集团公司直接投资、三项注资、三项费用补贴、返哺资金、住房补贴、离退休生活补贴等专项资金共计3.3亿元，为全年生产经营的正常开展打下了基矗
四是积极争取集团公司政策，解决了哈密、鄯善基地维修改造及就业再就业等维护稳定费用5000万元，得到了集团公司在考核指标方面的大力支持，为指挥部今后发展减轻了经营压力。
2、深入开展增收节支活动。
针对油田内部市场收入减少，各种增支因素日益增多，集团公司三项费用化补贴大幅度削减的严峻经营形势，指挥部审时度势，两次召开指挥办公会议专题研究加强企业管理、消化增支因素，确保既定目标完成的具体措施，决定深入开展增收节支活动，动员全体干部职工转变思想观念，群策群力，开源节流，挖潜增效。明确了“以效益为中心”、“管理无小事”、“全员参与”和“过紧日子”的指导思想，指挥部主要领导亲临基层检查指导活动开展情况，使管理增效活动迅速在指挥部范围内蓬勃展开，取得了市场开发不断扩大、经营收入稳步增长、成本费用得到控制、经济效益明显好转的良好效果，实现了“收入总量增长12%，可变成本下降3%，差旅费下降5%”的预定目标。
一是领导重视，制定和落实目标措施。自年初指挥部安排部署增收节支活动以来，各二级单位均成立了由分管领导具体抓、各相关部门齐上手的组织领导体系，研究制定了实施方案和工作计划，落实了增收节支目标和措施。
二是以科技进步和技术创新为支撑，不断提升企业核心竞争力。今年指挥部加大科技经费投入，不断扩大新技术、新工艺应用规模，强化自主创新，一批新技术、新工艺应用成效显著，一批成熟技术在生产经营中见到了明显的效果。
三是以制度创新和规范管理为基础，不断提高企业管理水平。指挥部两级机关把清理规范各项管理制度作为增收节支的重要保障措施。对不完善的进行了修改完善，并在贯彻落实上下功夫，用制度保证生产经营工作的正常运行。
四是按照“统一管理，统一采购，集中供应”的原则，深化物资体制改革。把重点放在降低物资采购成本方面，对承担油田零星物资供应的门市厂商进行公开招标，从75个竞标厂商中精选出53个价格低、质量优、信誉好的作为新一轮供应厂商。对分供方进行了重新评价，确立了分供方网络，克服了多头采购、重复储备、物资积压、资金流失的弊端和不足。集中采购新体制的顺利运行和电子商务的有效推行，为物资采购的“精细化、集约化、规模化、信息化”管理奠定了基础，缩短了中间环节，实现了资源共享，减少了资金占用，增强了物资采购的透明度，降低了物资采购成本，维护了指挥部的整体利益。在国内市场原材料平均价格涨幅达4.4%、钢材涨幅达14%的不利情况下，通过采取有力措施，使大多数大宗物资价格均保持上年水平或明显下降，平均涨幅仅为1.4%，门市物资平均价格比上年下降8.27%，全年比值比价、招标采购节约资金达3500万元,集中采购取得了显著成效。
3、不断提升财务管理层次。
一是应对不断变化的理财环境，积极研究新政策、新制度，修订并下发了《吐哈石油勘探开发指挥部财务管理办法》及相关制度，使指挥部的理财水平迈上新的台阶。
二是建立刚性控制和柔性激励相结合的预算机制,按市场机制确定预算指标，以实现利润和成本控制目标为重点，加强现金收支预算管理，通过现金流控制确保预算的完成。
三是进一步加强税收工作研究，积极应对企业所得税税收政策的变化，采用税法赋予的优惠条件，通过对自身理财活动的安排，尽可能降低税负，节约税金支出。
四是研究解决了国外装备配套费的摊销1.7亿元，减轻了钻井、井下公司等开拓国际市场单位的成本压力，使指挥部国际化经营轻装上阵，有力地推进了指挥部国际化经营战略的实施。
五是通过注入无息贷款，确保和支持主要生产单位外闯市场和生产经营建设资金的需求，使指挥部外部市场不断扩大，收入比重大幅度上升，由～年的33.8%上升到～年的42.8%，增加了9%。
六是对于经营困难单位给予一定的资金使用、外销产品价格补贴等政策优惠，帮助其走出生产经营困境，加快扭亏解困步伐。
4、严格执行资金管理内控机制。
一是加强资金风险与责任管理。发挥内部结算中心监督、管理、调度、筹集资金的职能，使资金管理覆盖指挥部所有市场开发区域，防范资金风险。对外付款继续实行了付款承诺制度。
二是贯彻资金管理内部控制制度。根据《内部会计控制规范—基本规范》、《现金及银行账户管理办法》等法规和制度，进一步建立和完善了资金内部控制制度，实行严格的资金授权与监督机制，确保资金安全运行。
三是开展资金管理安全检查。按照集团公司《关于立即开展资金安全检查，进一步强化资金管理工作的通知》精神，从货币资金日常管理的重点控制环节和实际执行入手，突出外部市场的资金管理，在指挥部范围内组织开展了资金安全检查工作，并对现有在职出纳人员基本情况和岗位轮换制度进行了检查和规范，进一步强化了资金管理基础工作，保证了资金管理各项内部控制制度的有效执行和严格落实。同时，实行严格的账户开立审批制度，对各单位的银行账户进行了一次清理。
四是高度重视资金的时间价值。牢固树立“效益优先，现金为王”的观念，在努力开拓市场的同时，不断加大资金的结算与回笼工作。指挥部对各单位的债权债务清理以及现金流利润纳入到了整体考核之中，为提升利润质量和保证资金供应奠定了基矗
5、积极实施会计集中核算。
一是建立健全会计集中核算体系，建立统一高效的会计信息数据库。按照集团公司要求，组织制定了指挥部会计集中核算管理办法和集中核算业务处理流程，顺利实现了会计核算、账务管理及报表编报工作，提前半年完成了集团公司提出的会计集中核算基本目标。
二是充分利用会计集中核算的信息优势，及时规范各责任中心会计核算业务。根据会计集中核算的信息优势，加强了会计核算过程控制，从事前审核、事中复核、事后考核全方位实行财务监控，制止不合规会计业务进入核算流程，规范各单位经济业务活动，保证了会计信息的质量。
三是积极深入基层调查研究，及时指导各单位会计核算工作，理顺各单位会计核算体制。根据会计集中核算的管理要求，积极组织有关人员深入各单位调查研究，协助各单位规范会计核算；同时仔细分析会计集中核算所出现的新问题，严格按照《企业会计制度》和集团公司《会计核算办法》的要求，整改会计核算不规范的业务，废除不适应会计集中核算要求的内容。
6、认真完成重点工作。
一是深入开展财务税收自查工作。根据集团公司财务税收检查工作总体部署,成立财务税收检查领导小组和检查办公室，制订了《指挥部财务税收检查工作方案》，结合指挥部实际，对会计信息质量、重大经济决策等10大类检查重点和190余项具体检查内容进行自查,抽调业务骨干组成两个检查小组对指挥部所属单位进行了全面检查，对检查出的问题在决算会上进行了讲评并全部整改落实，促使指挥部的会计核算和财务管理水平不断提高。
二是配合中介机构搞好年终决算。在规范核算、严肃财经纪律的前提下，统筹安排，配合中介机构完成了对指挥部年终决算的审计工作，出具了无保留意见的审计报告，指挥部财务决算工作连续四年被集团公司评为优胜单位并获得二等奖。
三是迎接了由集团公司审计中心组织的对指挥部经营成果考核和投资计划专项审计检查。
四是按照国家和集团公司分离企业办社会职能的统一部署，积极做好与地方
政府沟通协调，完成了中小学移交地方的经费核定与协商以及争取集团公司和国家对经费的批准工作，为顺利实现移交地方政府管理奠定了基矗
是清理法人实体工作按进度正点运行，已完成对法人实体的清理归类上报工作，处置方案已得到集团公司批复。
六是抓好钻井系统定额编制。积极协调双方存在分歧，及时沟通并向集团公司定额编制办公室进行汇报，目前已完成集团公司专题审核。
（四）存在的主要问题
1、部分单位亏损的局面依然没有改变，降低了指挥部的整体盈利能力。～年，指挥部虽然全面完成了生产经营任务，但内部单位发展依然不平衡，小部分单位由于受工作量少、市场变化、原材料价格上涨以及投入与产出、生产能力与市场空间不匹配等问题的影响，导致生产经营成本上升，亏损较为严重。
2、资金管理的集中度不高。随着市场开发的不断扩大，外部市场点多、面广、战线长，由于传统金融服务项目难以满足市场开发需要，造成外部市场银行开户多，没有完全纳入指挥部总户统一管理。
3、部分单位生产经营资金面临周转困难的压力。个别单位的部分社会市场由于发包方诚信度差，业主背景复杂，外部欠款数额大，欠款客户分布区域广，欠款时间长以及清欠成本高等诸多原因，给资金清欠工作增加了难度，造成生产经营资金周转困难。
4、预算执行不力，计划外投资时有发生。一年来，绝大部分单位能够严格执行指挥部预算安排和投资计划，但也有少数单位违反国家财经纪律，无视企业内部管理制度，违规集资，先斩后奏，计划外建设和购置设备，资本性支出列收益性支出。
二、～年财务预算安排
（一）经营形势分析
～年是指挥部实现“十五”规划目标的最后一年，是为“十一五”发展打好基础的关键一年，是不吃补贴不亏损的第一年，也是面临巨大经营压力的一年。从内外部形势分析，既有新的发展机遇，也存在着严峻挑战。生产经营形势除市场不确定和作业价格变化两大因素外，还有以下因素将对指挥部带来较大的影响：
一是集团公司取消三项费用化补贴。今年，集团公司下达给指挥部的经营目标是不吃补贴不亏损，在取消三项费用补贴的情况下实现盈亏持平，意味着离退休费用和医院补贴全部由企业当年损益自行负担，与～年相比，指挥部纯利润将减少4100万元，要消化此项缺口，任务十分艰巨。
二是油田公司投资减少，产量持续下降，使钻井和井下作业收入减少，初步测算将影响指挥部收入1.12亿元。
三是增支因素不断上升。首先是工资调增，其次是原材料、电价持续上涨，在继2002年、～年电费连续上涨的基础上，～年电价再次上调。预计全年增支因素影响达8400万元。
四是井控固控配套摊销压力加大。12.23事故之后,股份公司提高了安全装置的配套标准,按新标准更新相关装置后，由于集团公司新的会计核算办法规定摊销年限从五年缩短为三年，年摊销额增加4300万元，使得近两年消化难度加大。
（二）财务预算安排
1、指导思想
以党的十六届四中全会精神和“三个代表”重要思想为指导，以经济效益为中心，以长远发展为主题，以稳定为基础，以市场为导向，以技术进步为手段，充分发挥人才、技术、设备、资源优势，积极开拓国内外市场，发展壮大主营业务，深化企业内部挖潜改造，坚定不移地实施低成本发展战略，增收节支，促进企业生产经营的良性循环，实现企业持续稳定发展。
2、预算安排的原则
（1）坚持以效益为中心的原则。不断提升企业核心竞争力，增强整体竞争实力，继续保持经济总量的稳步增长。
（2）坚持投资高回报原则。培育新的经济增长点，增强企业发展后劲。
（3）坚持低成本发展的原则。打足收入，控制支出，各项收入和支出全部纳入总预算。
（4）坚持科技进步的原则。加大科技投入力度，不断更新技术和产品，满足企业长期发展的需要。
（5）关心职工利益的原则。创造优美、和谐的工作、生活环境，使企业效益与职工利益协调发展。
（6）加强现金流管理的原则。通过现金流预算管理，加大债权的清收力度，减少坏帐损失的风险，提高利润质量。
（7）体现基本公平的原则。实事求是，客观公正，尽可能做到标准一致、测算公平、合理负担。
（8）对特困单位给予扶持的原则。根据各单位实际情况，对经营确有困难的单位，给予限亏补贴。
3、预算安排结果
（1）经营预算安排
主营业务收入32.2亿元，比上年执行数增加2.12亿元，增长7.06%。
主营业务成本及税金控制目标31.57亿元,比上年执行数增加1.23亿元，增长4.05%，低于收入预算增长三个百分点。
营业费用1850万元，比上年执行数减少50万元，降低2.63%。
管理费用4225万元，比上年执行数减少175万元，降低4%。
财务费用-1780万元，与上年基本持平。
投资收益1200万元，与上年基本持平。
营业外支出500万元，比上年执行数减少2647万元，降低84.1%，主要为中小学移交地方后，减少的学校经费补贴。
利润为不吃补贴达到盈亏持平。
（2）建设资金预算安排
～年安排总投资85000万元，比上年执行数增加21805万元，增长34.5%。其中：非安装设备购置17435万元，占总
投资的20.51%，比上年执行数下降32.2%；工程建设17465万元，占总投资的20.54%，比上年执行数上升101.46%,油气合作开发20100万元，占总投资的23.65%，比上年执行数上升56.2%，出疆管线30000万元，占总投资的35.3%，比上年执行数上升50%；
工程技术服务投资15127万元，占总投资的17.81%；生产服务投资3565万元，占总投资的4.19%；多元发展投资1～万元，占总投资的14.12%；其他投资54302万元，占总投资的63.88%。
三、强化管理，努力完成财务预算目标
面对严峻的经营形势，各单位、各级领导要带领广大干部职工，继续积极有效地开拓内外部市场，继续坚持发扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统，继续广泛深入开展增收节支、内部挖潜活动，制定切实可行的生产经营措施，不断提高管理水平，确保指挥部生产经营目标的完成。财务资产工作重点要抓好以下几个方面：
（一）全面提升预算管理水平。
一是建立考核指标和奋斗目标相结合的分档预算管理模式，在保证绝大多数考核指标完成的情况下，确立各单位的奋斗目标，使指挥部的预算管理体系更趋完善。
二是全面分解预算，落实管理责任。预算确定下达后，各单位要将预算指标层层分解到各分公司、车间、队站、部门，各部门再落实到每个人，从而实现经营压力的有效传递。在时间上，要将预算分解为月度预算，以预算控制月度预算，以月度预算的完成保证预算的实现，强化预算管理的约束性。
三是完善财务预算分析和预警系统。在～年完成财务预算管理分析、评价和预警系统的基础上，进一步加以完善，依靠会计集中核算后，会计信息及时快捷的有利条件，对指挥部整体预算执行、某一单位预算执行、某一目标市场及某一项目等进行定期、不定期财务分析和动态的经济评价，及时发现矛盾和问题，以便调整工作安排，采取措施，纠正偏差。
（二）持续加强资金精细化管理。
一是加强资金高度集中管理。推行资金总分账户管理模式，建立以“一级资金控制权，单一账户体系和一个资金调剂中心”为核心内容的国内资金收支两条线管理。随着指挥部市场开拓的扩大，跨地区施工业务的比例不断增长，部分单位外部项目使用大额备用金办理结算，部分单位异地开设银行账户，资金支付缺乏必要的内控机制，这不仅造成了资金管理控制的死角，增大了资金风险，同时，也形成了大量的资金沉淀，降低了资金使用效益，这种资金管理方式，已无法适应指挥部跨地区业务发展的要求。建立资金总分账户管理模式，推行资金收支两条线管理不仅是集团公司的统一要求，更是指挥部市场开拓与生产经营管理的需要，各二级单位所有资金收入全部进入指挥部的总账户，使一切资金的出入始终置于指挥部的严密监管之下，以降低资金风险，减少资金沉淀，提高资金使用效益。
二是加强资金流分析与管理，严格控制资金流入和流出。树立“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将资金流管理贯穿于企业管理的各个环节，严把资金流的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的资金流进行严格管理，同时要像管理安全生产一样管理资金，确保资金的安全、完整。
三是加快产品劳务资金的结算协调与回收。针对各单位外部作业结算滞后等问题，主动与各区域油田公司有关部门进行及时沟通协调，提高结算速度，加快资金回收。对于社会市场收入比重较高、结算困难、资金回笼慢、历史遗留应收款项金额大的单位，要成立专门的清欠机构，落实清欠责任，建立欠款回收的奖惩制度。指挥部对各单位的货款回收将纳入到整体考核之中。
四是加强海外资金的管理。随着集团公司海外市场的不断扩大，集团公司正在制定海外资金管理办法，我们要充分利用集团公司海外资金管理资源，积极争取集团公司的支持，依托集团公司把海外资金纳入统一管理。同时进一步完善海外资金的授权审批制度，实现海外资金的高效、安全运行。
（三）不断强化成本管理与控制。
一是持续开展增收节支活动。进一步总结经验，夯实基础，建立增收节支的长效机制，培养和营造全员过紧日子的思想和氛围。
二是锁定市场目标成本，推行目标成本责任制。不断完善成本管理办法及工作制度，确定并层层分解落实目标成本，实行单机、单井、单项目成本核算，加大成本考核奖惩力度。
三是加大科技投入，采用新工艺、新技术，降低施工作业成本，增强竞争力。
四是加强现场材料物资管理，实行限额领料、定额消耗，大力提倡修旧利废，通过小革小改，内部挖潜，降低各类成本费用，实现管理增效。
五是大力发展电子商务，促进以人工为主的传统采购方式向以电子商务为主流的现代采购方式转变，力争电子商务的采购比例提高到总采购额的60%以上，降低物资采购成本，从源头上降低成本。
六是建立合理的内部价格和定额管理体系，保证内部预算和资金的合理运行。结合指挥部关于加强内部市场管理的规定，及时修订和完善内部价格和定额，促使各单位的内部结算价格形成市场价格的供求关系，促进各单位加强成本控制管理，不断降低内部劳务成本。
七是加强投资管理，从源头上控制成本。建立投资回报机制，体现投入产出关系。投资计划管理工作要针对市场形势变化，突出发展主题，把投资管理的重点放在把握投资方向、优化投资结构和提高投资效益上，实现科学投入，高效产出。同时，要严格投资计划管理，规范投资管理程序，杜绝计划外投资的发生。
（四）进一步加强国有资产监督管理。
对于现代企业的内部管理而言,财务预算管理是一项极其重要的环节。它不仅能让企业的实际经营成果获得更好地可控性,而且还有利于企业各项资源的优化配置以及评估考核。尤其是随着市场经济体制的不断变革和发展,我国的现代化企业对财务预算管理越来越重视,并且开始学习和借鉴西方国家的优秀成功经验来提高自身的财务预算管理水平。但是目前我国企业现有的财务预算管理机制却仍然存在着诸多不足。因此,只有不断加强现代化企业的财务预算管理水平,促进企业财务运作行为的进一步规范,才能从大局上加强我国现代企业的成本控制,才能使企业最终的整体经济效益获得提升,才能真正地促进新时期下企业的良性、循环发展。
二、现代企业财务预算管理中面临的难题
1. 财务预算管理欠缺明确发展目标
我国有不少企业在开展财务预算编制时,并没有对企业的财务现状进行全面考量,欠缺明确的战略导向性。尤其是有些将考核管理者切身利益与财务预算完成情况相挂钩的企业,一部分管理者为了提高自身的业绩,就盲目地追求短期利润,让企业的远期战略目标沦为空谈。部分企业为了赶上企业上市的风潮,在财务预算中运用了过多的财务指标,没有将企业的科研、投资和业务等多方面进行全面的整合,这直接造成了企业财务预算管理体系的诸多漏洞。
2. 财务预算管理理念缺乏足够的创新精神
现阶段,我国企业的财务预算管理工作主要由财务部门负责和控制,使得企业的预算管理理念不可避免地存在着一定的偏差。企业的预算管理工作,实际上就是对企业财务收支管理工作的一种延伸和发展,所以,很多企业都直接将财务预算管理视为一种财务工作,其相关工作的开展也主要以财务制度为依据。但是,企业的财务预算还包括各项经营业务、人力物力、财力资源和资金的管理,也就是说现代企业的财务预算管理早已超出了财务部门的管理范畴。而一些企业由于对财务预算管理工作的认知不足,甚至将其理解成财务部门一种简单的资金控制行为,从而不可避免地造成了财务预算管理理念和实际工作之间的偏差。
3. 财务预算管理制度建设方面的经验匮乏
就目前情况而言,我国现代企业在财务预算管理制度建设方面仍然经验尚浅,使得企业在实施财务预算管理的实际工作中,无法对企业整体的财务水平进行全面、理性的评估;从而导致企业的财务预算管理制度实施环境相当糟糕,企业内部的财务预算报告和财务预算实际工作情况出入甚大。与此同时,我国部分企业的财务预算管理工作缺少必备的实地调研作为理论支撑。部分企业财务预算工作的随意性非常大,未能对其进行必备的评估考核或监督,这直接使我国现代企业财务预算工作的严肃性大大降低,财务预算管理本身的监管效力也无从发挥。
三、现代企业加强财务预算管理的有效措施
1. 基于企业发展目标制定财务预算管理方案
现代企业的财务预算编制过程,实际上是一项非常全面并且相当复杂的系统性工程。所以,现代企业在编制财务预算前,必须要对企业的经营现状和面临的外界环境进行深入分析,及时明确企业的长远发展战略目标;在仔细研究企业当前所需资源及预期盈利或亏损的基础上,为企业不同的经营时段制定出不同的财务预算方案;并且还需要将企业各个时期的财务预算有效地衔接起来,尽可能地杜绝财务预算工作中的盲目性。与此同时,为了确保现代企业财务预算的科学性和可靠性,需要采用正确的编制手段。所以,只有根据企业自身的经营模式和内部管理特征,来选择真正符合企业当前发展实情的财务预算编制方法及程序,才能真正意义上全面地增强我国现代企业的财务预算管理能力。例如,企业在开展财务预算时,选择零基预算,不仅能将企业项目对预算的影响降至最低,而且还有助于激发企业管理者的积极性和创造性,并且尽可能地减少企业的支出费用,更好、更快地促进企业的长远发展。
2. 加强现代企业财务预算的创新性
加强现代企业的财务预算管理创新性,首先就要注重对财务预算管理理念的创新,要学会利用全面预算管理理念去指导现代企业的财务预算管理工作。在我国的现代化企业中,一名优秀的财务预算管理人员所必备的技能包括在对企业当前所面临财务状况进行透彻分析的基础上,基于企业的长远战略发展目标开展全面的财务预算。同时,使得科学的财务预算成为企业一切经营活动的可靠依据,促使企业的发展更上一层楼。
其次,只有不断采取积极措施进一步健全和完善企业财务预算管理系统,才能真正意义上促进现代企业的财务预算管理体系建设。由企业牵头组织起多方参与、多层次化的财务预算管理系统,从根本上解决企业内部财务信息不对称的难题,促进企业各职能部门的协调和统一,加快全面财务预算编制的建立。借助财务预算的台账,来强化对企业日常预算工作的控制,并在企业内部建立起责任报告系统。现代企业还必须从监控、调节财务预算等方面入手,更加积极地进行财务预算控制系统的开发,力求建设全面化程度高、多样性丰富的财务预算监控系统。此外,还应该在现代企业内部建立科学、合理的财务预算评价体系,方便对企业经营成果进行科学、准确的评价,才能将财务预算管理的控制与激励作用发挥到极致,在充分调动企业员工参与财务预算积极性的同时,又尽可能地降低企业的经营成本。
再次,加强现代企业预算管理的信息化建设,强化预算管理手段的创新。近年来,随着信息和计算机技术的迅猛发展,现代企业的财务管理方式也随之不断发展变化。现代企业财务预算管理工作中网络化技术的运用,不仅让企业财务预算管理的时间和空间获得有效地拓展,而且也让现代企业的财务核算水平获得质的飞跃。因此,早日实现企业内部财务预算管理的信息化建设,加强财务预算管理手段的创新是加快众多现代化企业改革与转型的良策。基于此,我国很多现代化企业已经开始加强对ERP系统的推广和应用,并且着重对资金预算管理模块进行了更新和强化。
3. 基于预算管理本质建设财务预算管理机制
加强现代企业财务预算管理的制度建设,首先要清楚地认识到预算管理的本质。作为现代企业的管理者,必须要对财务预算管理的重要意义有一个非常清楚的认识,并且要在企业实际经营本质的基础上,全面、科学地分析企业的财务预算工作,理性地区分财务预算管理的实际本质。其次,企业的财务预算发展方向由领导者决定,而实际的财务预算方案则可以由各个职能部门来共同拟定,经预算委员会整理、汇总之后,拟订最佳的企业财务预算管理方案。这样一来,不仅加强了企业各部分各体系之间的(下转第140页)紧密联系与合作,而且更有效地确保了企业财务信息的绝对公开和透明,使企业的财务资金得以更合理的分配和使用。其次,现代企业还要加强对完整性、科学性财务预算管理制度的建设,提升企业内部财务资料的真实性和完整性;并不断地纠正财务预算管理制度中潜在的漏洞,努力减少财务预算管理工作实施过程中可能出现的差错。最后,现代企业还要不断地提升自身的财务调研能力,进而提升企业财务预算工作的质量和效率,最终实现科学、合理的财务预算管理。除此之外,我国的现代企业还应该加强对财务预算管理工作的监督与考核。建立起一套具体且可行的奖惩机制,提升企业员工参与财务预算管理的积极性和主动性,同时也增强了企业财务预算管理工作的严肃性,为企业早日实现整体发展目标做贡献。
四、结论
市场经济的飞速发展与不断变革,让企业间的竞争日益加剧。资金和成本的管理,逐渐成为限制企业发展的重要因素。现代企业只有不断加强对财务预算的管理,才能从真正意义上提升企业的整体竞争实力。总而言之,促进现代企业财务预算管理工作改革与创新,首先要基于企业发展目标制定财务预算管理方案,为企业不同的经营时段制定出不同的财务预算方案;并将企业各个时期的财务预算有效地衔接起来,尽可能地杜绝财务预算工作中的盲目性。应加强现代企业财务预算的创新性,注重对财务预算管理理念的创新,学会利用全面预算管理理念去指导现代企业的财务预算管理工作,并注意对整个财务预算管理系统的创新和信息化建设,让企业财务预算管理的时间和空间获得有效地拓展,帮助现代企业的财务核算水平获得质的飞跃。
参考文献
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[2]刘晓玲.财务预算管理和企业管理创新的相关性[J].会计师,2014,(18):17-18.
关键词：企业全面预算管理；财务管理体系；完善对策
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效益，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理是一种重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，对建立现代企业制度，提高企业管理水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义。
二、全面预算管理的主要特征
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及企業各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和成本预算等各个方面的预算。
2.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权责利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。
3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同完成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是互相联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有关部门按权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
6.整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立企业内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利和利益，并形成相互制约。管理的整合是指一种目标价值，通过预算体系的建立以实现出资者目标价值轴心的价值体系，把企业的各种资源与现实价值联结起来。
基于全面预算管理的特点，其作用主要体现在有助于现代企业制度的建立，有助于企业战略管理的实施，有助于现代财务管理方式的实现，有助于强化内部控制和管理效率，有助于企业资源的整合等方面。
三、全面预算管理的实施存在的问题
我国企业经过十几年的探索和实践，已经形成了一套比较完善的全面预算管理理论和模式，促进了我国企业的管理创新，取得了显著的经济效益和社会效益。但是，由于我国企业引入全面预算管理的时间较短，再加传统的计划经济意识的影响，仍然存在一些问题。主要表现在以下几个方面。
1.对全面预算管理的认识不够，停留在财务预算的阶段。很多企业缺乏完整的预算指标体系，没有建立包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面管理体系，只是将全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，没有体现出全员参与、全过程控制、全方位考评的特点。
2.全面预算管理缺乏强有力的组织保障。一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但存在企业高层只挂名而不实际参与的情况，企业各部门之间缺乏沟通，广大职工也没有真正参加到预算管理中来，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用。
3.预算编制缺乏客观性。一些企业在确定预算数据时，没有深入考察企业的实际情况，没有从企业的战略目标出发，结合历史数据和未来业务扩展的度来确定指标，而是采用简单化的方法来主观估计预算数，不考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么过度松弛不能发挥作用，要么与实际情况严重不符无法执行。
4.缺乏有效控制制度。全面预算是企业总体规划的具体化和数量化，全面预算所表述的是一个理想的经济活动状态，在其实施过程中，肯定会受到很多因素的影响，使预算指标的完成产生阻力。所以，在预算批准执行中，要建立有效的预算控制制度，以便及时发现问题，提出改进措施，稳健推进预算执行。但在实践中，没有建立控制制度，预算执行的随意性较大，预算的调整不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，待执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实的企业并非个别现象。
四、推行全面预算管理的有效措施
1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础。
2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容我们可以看出企业全面预算管理不应由财务部门一手包办。所以，首先要解决预算管理工作由谁来组织，谁来实施，谁来进行信息反馈与分析，谁来进行考核等一系列问题，才能把工作落入实处。
3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。
4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。
5.加强预算过程控制，严格预算执行效力。预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。
6.建立预算考核机制，实现业绩与职务的互动。只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出预算的权威性和指导作用，从而激发各部门、各层次的员工共同为实现预算目标而努力的情绪。
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。
参考文献：
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