制造企业成本管理制度

制造企业成本管理制度

制造企业成本管理制度 篇1

第一章 总则

第一条 为了进一步加强公司成本核算工作，保障公司生产经营活动健康、有序地进行，完善公司报价核算体系，为领导决策提供更多依据支撑，特制定本制度。

第二条 财务部门为成本核算管理的牵头部门，但是成本核算不仅是财务部门、财务人员的事情，而是公司各部门、全员共同的事情。成本核算需要采购供应部门、、行政管理部门、生产技术部门、生产车间等多部门的配合；成本核算结果需要成本管理部门和各车间班组的自我评价和时间的验证，以不断提高成本核算水平。

第三条 成本核算制度是公司经营管理制度的重要组成部分，各生产经营管理部门应结合本制度完善内部管理流程，明确责任，确保制度的贯彻实施。

第二章 各部门在成本核算管理中的主要职责

第四条 成本核算是成本和费用管理的基础，各部门应认真组织学习培训，帮助综合管理人员做好成本核算的基础工作-基础数据记录。

第五条 各部门应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项数据记录：

（一）物资部应详实记录材料物资方面的原始数据，要能反映材料的收、发、领、退等物流过程、明确原始配料料耗。主要包括原材料、辅材、备品备件、办公用品、劳保用品。原材料领用要区分材料明细、工程、塔型、领料班组其他材料领用区分班组，明确金额。

（二）人事行政部要提供全体人员工资方面的原始数据，应能反映部门（班组）员工人数、调动、考勤、工资、工时、有关津贴等项记录，水、电、气消耗的原始记录、车班、快递、通信、接待、差旅费用明细表

（三）技术部应做好配料及技术放样方面的原始记录，可以反映产品材料构成、各工艺工作量等项的记录。

（四）生产部统计人员应做好生产方面的原始记录，反映产品从材料投入至验收入库的过程，包含每日出勤人数、出勤工时、投入产出数量、。

（五）设备部应提供设备使用方面的原始记录，反映设备验收、维修时间、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。

（六）安质部应做好安全检查、质量检查的原始记录，包含班组工伤数量、产生费用、各班组返修、报废塔材重量。

（七）财务部需提供能分摊到班组报销费用汇总表、班组固定资产折旧费用汇总表、车间、部门（班组）财务费用占用表。

第五条 各部门应设置兼职管理原始记录的机构和人员，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求，保证原始记录管理的规范化和标准化。

第六条 准确计算成本，客观反映班组实际成本。对于已实际发生的生产成本，必须及时、准确地归集和登记；对于尚需发生的成本，应进行科学、合理地预计。应当划清当期成本与下期成本的界限、不同成本核算对象之间成本的界限。不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本。

第三章 生产班组成本项目

第七条 成本项目包括薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、报废产品费用、料耗费用、行政性分摊费用、固定资产折旧费用、占用资金财务费用。

（一）薪酬，指计件生产人员的薪酬；

（二）材料领用，包含原材料、辅助材料、备品备件、办公用品、劳保用品领用的费用。

（三）报销费用，指为达成生产经营任务而发生的各项报销费用。

（四）报废产品费用，指各班组在生产过程中由于操作失误、图纸改动造成的报废产品核算的费用。

（五）料耗费用，指各班组在生产过程中由于下料、工艺要求等造成的材料消耗费用。

（六）固定资产折旧费用，指班组所辖设备、厂房的折旧费用。

（七）占用资金财务费用，指班组所生产产品在制造过程中滞留造成的财务费用。

（八）辅助部门分摊费用，指辅助生产部门为保证主要生产业务进行而发生的费用，按照提供劳务、产品所占的比例分配到班组。

（九）职能部门分摊费用，指为保障生产任务有序进行而参与管理的部门、人员产生的费用，按照参与管理的关联性分配到班组。

第八条 生产各班组的成本费用出辅助部门、职能部门分摊费用外，其余项目由生产统计部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，报废产品费用由质检部门提供，料耗数据由生产部自行统计：料耗=当期产成品/(上期材料结存+当期材料领用-当期材料结存)，固定资产折旧及财务费用由财务部提供。

第四章 辅助生产部门成本费用的归集与分配

第九条 辅助生产部门主要是指为了完成主链条生产任务而提供劳务、产品等辅助工作的部门，公司辅助生产部门有以下几个班组和科室：计划中心、生技室、放样室、机修班、理化中心、质检组、仓储科、转运科。

第十条 辅助生产部门成本费用设如下科目：薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、折旧费用、财务费用。

第十一条 辅助生产部门成本费用由辅助部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，固定资产折旧及财务费用由财务部提供，费用分配按照和主营生产任务链条的相关性、提供的劳务数量、产品数量确定分配比例。

第五章 职能部门费用的归集与分配

第十二条 职能部门主要是指为了保证生产任务有序进行、维持管理公司生产经营秩序的部门，主要有以下几个部门：总经理工作部、人事行政部、财务部、销售公司、安全科、采购部。

第十二条 职能部门费用设如下科目：薪酬、辅助材料领用、备品备件领用、办公用品领用、劳保用品领用、报销费用、行政性分摊费用、折旧费用、财务费用、水电气费用、车班、快递、接待、通信、差旅、原材料采购、螺栓采购、锌锭采购费用。

第十三条 职能部门成本费用由各职能部门归口统计，薪酬数据来源由人资部门提供，材料领用数据由仓储科提供，报销费用数据由财务部提供，固定资产折旧及财务费用由财务部提供，职能部门成本费用的分配按照参与主营生产任务链条管理的相关性确定分配比例。

第六章 成本核算的基本程序及节点

第十四条 每月20日扎帐后，物资部、行政办公室、车间班组要协助财务人员按照公司《盘存管理制度》对所辖物资、固定资产进行盘点，职能部门、辅助部门及时统计完善相关工作数据，并于25日下班前形成各部门月度工作汇总表格（见各职能部门、辅助部门工作例表。）

第十五条 生产部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各班组消耗数据报表，包含班组人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用、安全损失费用、报废用品费用统计表，手工线、自动线、制管线、板加工组需根据盘存数据计算料耗率，并核算料耗损失费用，核算公式为：料耗率=当期班组产量/(期初材料库存+当期领料-期末材料库存)*100%*当期班组产量*材料价格。（例表1）

第十六条 辅助部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各科室消耗数据报表，包含科室人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用。（例表2）

第十七条 职能部门要指定专人，根据财务、仓储、人事行政、质检、安全提供的数据完成各科室消耗数据报表，包含科室人员薪酬、辅料、备品备件、劳保用品、办公用品、报销、折旧、财务费用，安质部需提供班组安全费用产生明细，行政人事部提供水电气、车班、快递、接待、通信、差旅等行政费用明细，能分配到具体班组必须分配到班组，采购部门需根据当期原材料、锌锭、螺栓采购的平均价格核算出当期原材料、螺栓、锌锭的使用费用。

第十八条 上述数据统计完成后，由成本核算部门形成辅助部门成本分摊表，职能部门成本分摊表，进而形成各生产班组成本构成表。

第七章 成本分析

第十九条 成本核算部门应当根据成本核算情况，每月编制成本核算报表，提供成本分析报告。成本分析报告的主要内容为：成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。重点以表格数据为基础，对各班组成本进行同比、环比对比，分析材料价格、人工效率、塔型结构对班组成本的影响，并从影响成本诸要素的分析入手，找出影响成本升降的主要原因，并针对原因提出控制成本或降低成本的措施，以供领导决策参考。

第二十条 定期召开成本分析会议。通过分析找出原因，采取措施。

第八章 附则

第二十一条 本制度由*******成本分析部门负责解释。

制造企业成本管理制度 篇2

对于任何一个企业来讲, 成本管理是一个非常重要的环节, 加强成本管理, 既可以降低企业的资金占用, 又可以提高企业的利润。随着市场经济的发展, 市场竞争的日益激烈, 如何降低产品成本, 增强企业的竞争力, 我认为应从以下几个阶段进行产品成本管理:

一、设计阶段

(一) 要求设计人员不仅要精通技术, 深入了解产品的性能, 注意产品设计中的经济核算使产品设计不仅达到客户使用要求, 还要注意产品成本, 要使技术经济指标同成本计算结合起来。在保证质量的前提下, 尽量选用低价材料, 以达到降低产品成本的目的。将设计好的图纸下发至各个制作单位。

(二) 预算部门应当编制预算, 为了编制合理的产品预算, 应当结合实际, 根据企业的自身管理水平和技术含量, 材料的市场价格变化, 以及前期的制作经验等因素结合分析, 由预算编制部门编制合理的产品预算, 产品预算应尽可能详细全面, 将编制好的产品预算下发至各个制作单位。

(三) 根据产品预算, 由采购部门进行该制作制作项目的物料采购, 要严格控制原材料的价格, 通过市场行情的调查, 出具严谨的调查报告, 并对材料的质量进行实地调查, 以保证施工项目的产品质量, 采购部门应当择优购买材料, 且不可盲目贪图便宜, 购买不合格的物料, 从而降低了产品的质量, 使产品质量得不到有效的保证, 在现今竞争激烈的市场环境中, 优质的产品质量是企业的立足市场的根本。伴随着施工项目物料的采购, 就必然发生相关的运输费用, 从而就要进行运输费用的控制, 为了降低运输费用, 就要合理的组织物料的运输, 在质量相同, 价格相近的情况下, 企业应当就近购料, 并且选用最经济的运输方法, 降低企业的运输成本, 考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货的批量和批次, 尽可能降低材料的储备。

二、制作阶段

产品成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等, 应当防止成本控制的人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目制作的进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使制作项目成本始终置于有效的控制之下。

制作项目开工后, 要从技术上和客观条件的允许的前提下, 在保证制作质量、安全的前提下, 保证各个制作环节的紧促性, 尽量缩短工期, 降低制作单位的制作成本, 从而达到增加盈利的目的。

(一) 材料的控制

主要是对材料耗费的控制, 制作单位要严格控制材料的领用, 在领料过程中, 要完善领料手续, 坚持按预算确定的用途消耗材料, 并且实行限额领料制度, 各班组只能在规定的限额内分项分批领用材料, 如果项目用料超出预算, 技术单位和预算单位及制作单位联合起来, 分析物料超出预算的原因, 及时采取纠正措施, 并办理预算追加手续, 追加制作用料, 由采购部门及时采购, 防止出现窝工的现。

(二) 人力资源的管理

人力资源的管理, 是制作环节的一个重要组成部分, 合理安排人力资源, 不仅可以有效的提高人力资源的工作效率, 还可以减少不必要的人工费支出。

1、企业根据制作工艺合理安排每道工序的用工计划, 确定每道工序所需的人员数量, 并根据用工计划合理核算人工费。以达到成本控制的目的。

2、在制作项目开工后, 要严格控制工作人员的定员、劳动量的定额、员工的出勤率以及加班加点等问题。在项目开工后, 由各工序领导合理安排每日的工作量, 使每位员工都有合适的工作效率, 防止出工不出力的现象发生, 严格制作单位的考勤制度, 确保工作人员基本都能按时到达工作岗位, 提高制作项目的工作进度, 在制作过程中, 要掌握员工的工作动态, 防止窝工、停工等问题的出现, 在确实需要加班的情况下, 合理安排加班人员, 不需要加班工作人员要严格禁止, 杜绝不必要的工资支出, 以达到节约人工费成本的目的。对于非生产用工和辅助用工要进行压缩, 严格控制非生产人员的比例, 也减少不必要的工资支出, 节约成本。

3、在制作项目进行的过程中, 实行合理的奖惩制度和激励方法, 促使制造企业员工的劳动积极性得到增强, 同时可以促使员工的工作效率得到有效提高, 从而缩短施工时间, 可以使得施制作项目得到提前完成。同时重视对员工的生产技术的教育和培训, 增强员工的工作技能, 使员工的工作技巧得到提高, 达到事半功倍的效果, 从而也可以起到减员增效的目的, 达到节约成本、提高工作效率, 增加工作进度。

(三) 费用管理的控制

费用的控制, 主要是指管理费用的控制, 企业为组织和管理生产经营所发生的管理费用, 包括企业的董事会和行政管理部门在企业的经营管理过程中发生的, 或者应由企业统一负担的公司经费 (包括行政管理部门职工的工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等) , 工会会费、待业保险费、劳动保险费、、董事会费 (包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等) 、聘请中介机构费、咨询费 (含顾问费) 、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈 (不包括应计入营业外支出的存货损失) 、计提的坏账准备和存货跌价准备等。要把管理费用的开支降下来, 应做到以下几点:1、总额控制, 年初制定开支计划, 按费用开支项目逐一核定指标。2、精简管理人员和行政用车, 严格出差审批手续。3、控制招待费用开支, 严格事前报告制度和事后审批制度。4、对各项费用按费用的性质, 管理部门核定计划, 落实责任部门和人员。5、对特殊性开支和较大数额开支, 应会议研究, 单位最高领导审批。通过这些总额的控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合, 达到管理费用降低的目的。也达到了降低企业产品成本的目的。

(四) 经营管理方面的控制

经营管理的控制, 应该从两方面入手, 一是加强各部门的分工合作, 为项目施工提供组织保障。项目经理是项目成本的第一负责人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低施工项目的成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工项目的赔偿问题, 财务部主管施工项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽职尽责。二是采取各种技术措施, 如制定先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的, 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支等。

三、销售阶段

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量, 合理的产品价格, 良好的售后服务吸引购买者, 扩大产品销路, 占领产品市场。企业应组建合理的销售团队, 有效进行产品的广告宣传, 杜绝销售费用中的浪费现象。

总之, 有效进行企业的制造成本管理, 可以促进企业改善经营, 可以促进企业不断挖掘潜力, 降低产品的成本, 提高企业的经济效益, 有效的提升企业的市场竞争能力, 使企业得到良好的发展。

摘要：成本管理是制造企业实现利润最大化的主要手段之一, 随着企业间竞争的加剧, 成本管理逐渐被提上制造企业管理工作的日程上来。对于任何一个企业来讲, 成本管理是一个非常重要的环节, 加强成本管理, 既可以降低企业的资金占用, 又可以提高企业的利润。制造企业经营领域之间的竞争, 说到底就是价格的竞争, 在“无标底中标”的过程中, 谁的标价最低, 谁就会中标。然而企业的降价每次都是建立在成本降低的基础之上的, 成本的高低决定着企业进入的门槛。制造企业只有在成本下降的基础上降价, 才是一种合理的降价。因此, 成本决定价格, 价格决定市场占有率, 市场占有率的高低, 决定着企业生与死。这就是制造企业为什么要重视成本管理的道理所在。

关键词：制造企业,成本管理,设计阶段,制作阶段,销售阶段

参考文献

[1]《中小企业管理与科技》.2009;9月下旬

浅析制造业企业成本管理 篇3

摘 要 随着市场经济的发展，我国制造业企业面临着内外环境双重压力下日趋严峻的挑战。传统的带有局限性和狭隘性的成本管理模式已无法适应新的变化，因而新的成本管理思想愈加得到现代制造业企业的重视。本文针对现代制造业企业成本管理中存在的几点问题，从成本管理基础工作、成本控制、成本会计信息质量、成本管理理念四方面，说明了成本管理的重要性并相应的提出了几点改进的方法和措施。

关键词 成本管理 制造业企业 战略成本管理

一、制造业企业成本管理的意义和重要性

2008年，由于美国次贷危机所导致的金融海啸席卷全球，实体经济也无法幸免，世界经济进入到下行周期，我国企业也饱受影响。企业想要度过这次金融海啸，降低成本成为了首选良策，因此，加强和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它紧系外部经济环境。市场经济一方面为企业发展提供了广阔天地，另一方面使企业面不得不面对激烈的竞争。企业要生存发展，就须采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行经营，以立于不败之地。

二、当前制造业企业成本管理工作中存在的主要问题

（一）成本管理基础工作薄弱

基础工作的重要性往往最容易被忽视，做好成本管理基础工作，不仅有利于取得可靠的会计核算资料，正确核算产品成本，而且有利于加强生产管理和物资管理，保护企业财产的安全完整。但现在很多企业成本的基础工作做得不够，给企业成本计划、决策等管理带来困难，使后续工作难以开展。例如：各项定额管理不到位，没有生产定额或制定的定额不全面、不科学；计量基础工作不到位，成本管理不能着眼小处，不能全面实施成本管理；管理部门费用开支没有标准、没有计划，浪费严重。

（二）成本控制失效

在激烈的市场竞争中，成本控制力作为企业核心竞争力突出显要。成本控制对各项实际发生的成本、费用进行约束和调节，并及时地反馈实际费用与标准之间的差异及其原因，进而采取措施，能够实现预定的成本目标，促使成本不断降低。但是在企业中存在着成本控制方法原始、无效，成本费用监控不力，考核制度形同虚设，案有留牍、奖罚不明等问题。

（三）成本管理观念落后，缺乏战略目标

传统成本管理只重视有形的成本动因而忽视无形的成本动因，然而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业规模、地理位置、企业文化等，往往对产品成本产生更大影响。对处于开放型、竞争型市场环境中的企业而言通过了解整个行业价值链来进行成本管理，有助于企业战略目标的实现。

三、制造业企业改进成本管理的措施

（一）完善成本管理的基础工作

1．制定先进而可行的消耗定额。定额是对产品成本进行预测、审核、控制和考核的依据。生产技术、劳动工资、设备动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额，使定额成为企业良好经济效益的有效手段。

2．科学制定物资流程，完善物資的计量、验收、领退和盘存制度。建立、健全物流程序是进行成本控制、正确计算产品成本的重要前提。一切物资的进出、消耗、都要经过计量、验收。对于可用的废料也要及时回收和计价。

3．制定费用的开支标准，明确费用的审批权限。企业必须制定各项经常性费用的开支标准，并规定对各项费用的审批权限，哪一级、哪一部门负责人有权审批何种性质费用及其金额范围。

（二）采取有效措施、确保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是实施成本考核，全面总结成本计划执行情况，揭示影响成本变动的各种原因及影响程度，评价企业内各级单位成本管理工作情况，并按评价结果予以奖罚。另一个有效方法是严格执行成本预算。通过严格按照成本控制标准对实际费用的发生进行监督，使其不超过标准。严格按照预算方案进行成本差异的核算、分析和考核。通过实际成本和成本标准的比较，确定成本的有利差异（节约）或不利差异（浪费），并根据差异发生的原因，明确权责，最后对成本责任部门进行相应的考核和奖惩。最后，针对差异原因分析所显示的问题调整成本控制标准。

（三）运用战略成本管理的理念开展成本管理

战略成本管理以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

参考文献：

[1]万本红.论制造业的成本控制.集团经济研究.2005(5):50-53.

[2]高忠学.关于生产企业成本管理办法初探.现代企业教育.2006(12):72-145.

[3]乐艳芬.成本管理会计.上海:复旦大学出版社.2007.5:1-76.

[4]乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势.上海:复旦大学出版社.2006.8:52-123.

[5]刘月华.现代企业成本管理浅析.时代经贸.2007(78):79-81.

制造企业成本控制的点 篇4

成本控制的重点在运营过程中，公司应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。

1、控制设计成本 ：一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。

2、控制采购成本 ：通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。第一，合理决定经济订货量或经济批量；第二，进一步推进集中采购制；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度。

3、控制质量成本：改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，设置职能部门工作质量目标。

4、控制销售成本 ：首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。

5、优化工作流程 ：从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，应杜绝制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。

6、减少库存：库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。

7、减少资金占用 ：企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。

制造企业成本管理制度 篇5

0 引言。

随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。

企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。

制造企业成本管理制度 篇6

一、目的：练习制造业企业资金筹集过程的会计处理。

二、资料：要求：根据以上资料编制会计分录。

1、国家以厂房一栋投入企业，原价1 500 000元，经验资确认现值为1 400 000元。

2、光华公司以生产自动线一套向企业投资，原价750 000元，经验资确认 现值为800 000元。

3、红发集团捐赠企业人民币50 000元，通过银行转账收讫。

4、富强公司赠送企业卡车一辆，确认按市场价40 000元入账。

5、国家以人民币1 200 000元投入企业，通过银行转账收讫。

6、国家以新机器设备一批投入企业，原价400 000元。

7、收到本企业职工以现金200 000元向企业投资，并转存银行。

8、向银行借入期限6个月归还的借款400 000元，存入银行。

9、向银行借入期限3年归还的借款1 000 000元，款存银行。同时以存款1 000 000元购买机器设备。

10、发行债券1 000 000元，期限两年，利息为月利率9‰，到期本息归还，已按面值全部收齐款项存入银行。练习二

一、目的：练习材料采购过程的会计处理。

二、资料：新华厂4月份有关材料采购业务如下：

1、以银行存款600 000元，预付给A单位订购甲材料600吨。

2、向B单位购买甲材料500吨，单价1 000元，乙材料450吨，单价1 200元，共计1 040 000元，增值税率17%，开出商业承兑汇票一份。

3、向C单位购买丙材料400吨，单价800元，增值税率17%，货款暂欠，同时以现金支付装卸搬运费1 600元。

4、接A单位发来甲材料600吨，发票计价款600 000元，增值税率17%，代垫甲材料运杂费单据共计7 000元。通过银行补付所欠款项。

5、以银行存款84 000元支付向B单位购买甲、乙材料共同负担运杂费 用。

6、接银行通知，商业汇票到期已从企业银行存款中支付1 040 000元。

7、以银行存款374 400元，归还前欠C单位购材料款。

8、月末，外购材料全部验收入库，结转采购材料实际成本。

三、要求：

1、设置“在途物资”总分类账户及明细分类帐户；设置“原材料”总分 类账户（假设原材料总分类账户期初余额为8 000元）。

2、根据以上资料编制会计分录，并登记有关帐户。

3、购料运杂费按材料重量比例分摊。

4、编制材料采购成本计算表。练习三

一、目的：练习产品生产过程经济业务的会计处理。

二、资料： 假设新华工厂2001年5月份发生下列经济业务。

2、本月发生职工工资共计19 200元，分配如下： 其中：生产子产品工人工资 7 200元 生产丑产品工人工资 8 800元 车间管理人员工资 1 200元 企业行政管理人员工资 2 000元 合计 19 200元

3、开出现金支票，从银行存款中提取现金19 200元，以备发放工资。

4、以现金19 200元支付职工工资。

5、按工资总额的14%提取职工福利费。

6、按计划预提本月车间机器设备应负担的修理费400元。

7、摊销本月应负担的财产保险费320元，其中车间机器设备的保险 费200元，厂部固定资产保险费120元。

8、该月耗用电费根据表记录，其耗电1 500元，其中生产车间耗电1 100元，厂部及其他耗电400元。以银行存款支付。

9、计提本月固定资产折旧费500元。其中车间使用的固定资产折旧 费350元，管理部门使用的固定资产折旧150元。

10、归集本月发生的制造费用总额，并按子、丑产品生产工人工资比 例分配结转生产成本账户。

11、本月子产品30件，丑产品40件已全部生产完工入库（假定无在 产品）按实际生产成本转账。

三、要求：

1、根据上述资料编制会计分录。

2、登记“生产成本”总分类账户和明细分类账户。结出本期发生额 和期末余额。

3、编制产品生产成本计算表。练习四

四、目的：进一步练习生产过程的帐务处理，制造费用的分配、结转和完工 产品成本的确定。

五、资料：鸿运公司生产A、B两种产品，2001年12月份的有关资料如下:

3、月末完工A产品2 500公斤，B产品800公斤，两种完工产品均验收入库。B产品无月末在产品。

六、要求：

1、按本月直接人工费用比例分配并结转本月制造费用。

2、开设并登记“生产成本”明细分类帐户，计算并结转完工A、B产品的制造成本。

3、编制完工产品生产成本计算表。练习五

一、目的：练习销售过程的核算

二、资料

1、销售A产品500件，单价1 650元，计825 000，增值税率17%，款存银 行。

2、销售A产品450件，单价1 650元，计742 500元，增值税率17%，收到 商业汇票700 000元，余款暂欠。

3、销售B商品600件，单价1 400元，计840 000元，增值税率17%，收到

转账支票982 000元，现金800元。

4、接银行通知，D单位汇来预付购货款700 000元。

5、接D单位通知，汇款700 000元，系购买B产品500件。企业开出增值 税发票发货后，并以银行存款垫付运杂费2 500元。

6、销售甲材料50吨，单价1 250元，价款62 500元，增值税率17%，通过 银行转账收讫。

7、结转销售材料成本每吨单价1 050元，计52 500元。

8、结转销售A产品950件，B产品1 100件的产成品成本（A产成品@1 200 元，B产成品@891元）。

9、以银行存款3 800元支付本月企业管理部门开支的各项管理费用。

10、以银行存款6 000元，支付销售产品广告费，以现金800元支付销售产 品装卸费。（均按A、B产品销售收入分配）。

11、本月通过银行办理结算业务手续费共计1 200元，预提本月应负担的银 行借款利息500元。

三、要求：根据上述资料编制会计分录，并登记各“T”字形账户。练习六

一、目的：练习利润形成和利润分配的核算。

二、资料：

1、财产清查时查明原欠长兴公司应付帐款6 000元，已确认为无法 支付，经批准转作本企业收入处理。

2、财产清查盘亏磨床一台，查明账面原价8 200元，已计提折旧3 280 元。

3、上述盘亏磨床净值4 920元，已经批准转作本月营业外支出处理。

4、将习题五中的损益类科目结转本年利润账户，将上述营业外收支 科目结转本年利润账户，计算出本期利润总额。

5、假定国家税法规定的所得税适用税率为33%，试计算并结转应交所 得税。

6、按税后利润的10%提取法定盈余公积金，按税后利润的10%提取法 定公益金。

7、根据分配方案规定，将税后利润的20%分配给投资者。

8、计算确定本期末分配利润数额。

三、要求：

1、根据上述资料编制会计分录。

2、登记“T”字形账户（要求以对应关系图的形式列示）。习题七

一、目的：练习权责发生制下收入和费用的确定。

二、资料：某公司3月份经济业务如下

1、销售产品56 000元，增值税率17%，其中36 000元已收到现款，存入银 行，另有20 000元货款及增值税款尚未收到。

2、收到上月提供劳务收入560元。

3、支付本月份的水电费680元。

4、预付下季度房租1 800元。

5、支付上月份借款利息340元。

6、本月应计劳务收入890元，增值税率17%。

7、预收销货款24 000元。

8、本月负担年初已支付的保险费210元。

9、上月预收货款的产品本月实现销售收入18 900元。

10、本月负担下月支付的修理费150元。

11、结转本月销售产品的销售成本52 300元。

三、要求：

1、根据上述经济业务编制会计分录。

2、用“本年利润”账户反映本月的收入费用和利润数量。练习八

一、目的：综合练习制造业企业生产经营过程的核算及成本计算。

二、资料：华兴工厂2001年6月份的经济业务如下：

1、华兴工厂6月2日从新民工厂购入甲材料5吨，每吨单价3 200元，增

值税率17%，运输费500元，材料验收入库，货款、增值税和运输费以银行存款支付。

2、6月4日向益民工厂购入乙材料1 000公斤，每公斤单价40元，材料验 收入库，货款尚未支付。

3、6月7日向新民工厂购入甲材料10吨，每吨单价3 500元，增值税率17%，材料验收入库，以银行存款支付8吨材料货款，余款暂欠。

4、以现金支付购入甲材料的装卸搬运费90元。

5、以银行存款支付应付款47 000元，其中，益民厂40 000元，新民厂7 000 元。

6、向江丰工厂购入甲材料10吨，每吨单价3 500元，丙材料5吨，每吨3 000 元，增值税率17%，运杂费1 500元，货款及运杂费均以银行存款支付。（运杂费按重量比例分配）

7、期末对上述入库的材料，按实际采购成本转账。

8、本月仓库根据当月领料凭证编制的当月发料汇总表如下：

10、以银行存款支付电费12 000元，其中车间生产产品与照明用8 000元，厂部管理部门用4 000元。

11、向银行提取现金28 000元，同时发放职工工资。

12、期末分配本月工资费用28 000元，其中，A产品生产工人工资14 000元，B产品生产工人工资10 000元，车间管理人员工资1 000元，厂部管理人员工资3 000元。

13、期末按工资总额的14%计提福利费。

14、以银行存款预付下半年财产保险费4 800元。

15、以银行存款支付车间某项固定资产大修理费用12 000元，同时摊销应由 本月份负担的部分，摊销期为1年。

16、期末，预提应由本月负担的银行借款利息470元。

17、计提固定资产折旧费15 000元，其中：基本生产车间折旧费9 500元，行政管理部门折旧费5 500元。

18、期末，将本月归集的制造费用总额20 340元转入“生产成本”账户。按 生产工人工资标准分配计入A、B两种产品成本。

19、本月A产品全部完工100台，并验收入库，B产品尚未完工，正在制造过 程中，结转完工A产品总成本。

20、售给甲公司A产品20台，每台售价1 750元，计货款35 000元，增值 税率17%，全部款项已收到并存入银行。

21、售给乙公司A 产品60台，每台售价1 750元，共计货款105 000元，增 值税率17%，收到银行存款70 000元，其余货款尚未收到。

22、以银行存款1 500元支付产品广告费。

23、计算本月应纳城市维护建设税2 000元。

24、企业于月末结转本月产品销售成本。（A产品每台生产成本为994.97元）。

25、月末将本月“主营业务收入”、“主营业务成本”、“营业税金及附加”、“销 售费用”结转于“本年利润”账户。

26、华兴工厂本月发生的管理费用14 020元，财务费用470元，月末进行结

转。

27、向某单位赊购的原材料货款4 000元，现无法支付，转入营业外收入。

28、以银行存款支付职工子弟学校经费12 500元。

29、月末结转本月营业外收支发生额。

30、企业收到投资人现金15万元出资，存入企业开户银行。

31、企业收到国家拨入机器设备作为出资，原值120万元。

32、企业向职工集资8万元，现金收讫。

33、将华兴工厂本月实现利润总额，按所得税率33%计算当月应交所得税。

34、上交本月所得税，以银行存款支付。

35、华兴工厂按规定提取盈余公积7 500元。

36、企业向某投资人分配利润4 800元，以银行存款支付。

三、要求

1、根据上述36笔经济业务编制会计分录。

2、开设“T”字形总长账户和“材料采购”、“制造费用”、“生产成本”、“应 收帐款”、“应付帐款”明细分类账户。

3、编制“材料采购成本计算表”和“完工产品生产成本计算表”。

制造企业物流成本管理问题探讨 篇7

一、制造企业物流成本管理现状

(一) 现行财会制度与核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学的西泽修教授早在1970年提出的“第三利润源”理论指出, 在制造成本降低空间不大的情况下, 降低物流成本成为企业的“第三利润源”。而现行的财务会计制度和会计核算方法对物流费用缺乏了解和细分, 并不能掌握物流费用的实际情况, 因而难以管理和控制物流费用。

首先, 现行的会计报表分类方法将物流成本与销售成本混在一起。到目前为止, 我国制造企业成本仍分为生产成本、销售成本和管理费用等, 物流成本是销售成本的一部分。然而根据我国2001年制定的《物流术语标准》, 制造企业物流活动贯穿从原材料采购到销售的整个过程, 物流成本不仅发生在销售环节, 还发生在供应、生产、售后等环节, 物流成本的各个项目实际分散在企业成本核算的不同会计账户中。显然, 这样简单的归并并不科学, 直接导致难以了解和控制企业物流成本。

其次, 现有会计报表中所能体现的“物流成本”并不全面。在我国大多企业财务报表中, 物流成本为可视成本开支, 属显性成本。但物流环节中实际还存在很多隐形成本, 如库存积压降价处理、库存呆滞产品、回程空载缺货损失等。

综上所述, 由于制造企业财务报表都必须遵循现行会计准则的要求, 直接导致物流成本的“被隐含”和“不完全”缺陷, 因此难以按照其内涵完整地计算出来, 使企业物流成本管理无从下手。

(二) 效益背反规律增加了物流成本管理难度

物流管理是一项系统工程。由于在物流系统中存在明显的效益背反规律, 增加了物流成本管理难度。一方面, 物流活动中各个环节存在效益背反规律, 各环节成本往往形成矛盾, 此消彼长, 某一环节成本的降低, 会引起另一环节成本的增加。如运输成本与包装成本、包装成本与装卸成本、库存管理成本与失销成本等都构成二律背反的关系。因此, 在进行物流成本管理与控制时若不全面地、综合地、系统地考虑, 必然会造成整体物流成本的增大。另一方面, 物流成本与服务水平之间也是一对矛盾, 存在类似的效益背反关系, 必须正确处理和协调它们之间的关系。高水平、高标准的物流服务要求必须有大量的库存、较高的费用和较多的服务内容, 这势必产生较高的物流服务成本。而较低的物流服务成本要求有少量的库存、低廉的运费和较少的服务项目, 必然会降低物流服务水平和标准。因此, 在物流系统管理中, 既不能片面强调服务水平而不计成本和经济效益, 也不能单纯地追求低成本而忽视服务质量。企业必须在服务与成本之间取得一个平衡。

二、制造企业物流成本管理存在的问题

(一) 企业重视不够

目前, 我国大多数企业对物流成本管理的认识不足, 甚至存在误解。重生产轻流通在我国是一种普遍现象, 很多生产制造企业重视对新产品的研发、生产工艺的改进以及生产设备的更新, 但对与此相关的生产物流路线优化、供应链的设计与优化以及商品与物料的库存控制等方面, 却关注甚少, 降低成本的视角很少落在物流环节, 更不会投资建设与改进物流系统, 导致生产中产生过多的车间物流费用、采购费用以及销售物流费用, 增加了企业生产成本。受舆论影响, 当前虽然有一些大中型制造企业逐步建立了企业内部的物流系统, 但也还处于摸索阶段, 从企业领导到员工对物流管理的理论和方法的认识还不十分清楚, 从而也影响了物流管理对生产总成本的降低作用。

(二) 管理模式不当

物流管理模式直接影响制造企业物流成本管理的效果。根据对物流设施的所有权, 物流管理模式一般分为自营物流模式、物流联盟模式和第三方物流模式。制造企业在选择物流管理模式时, 应该以物流总成本最小化为最终目标, 从企业的战略定位、管理能力、资金实力、交易成本等四个方面进行综合权衡, 选择合理物流模式。除此之外, 还须慎重考虑不同物流模式的互补性, 应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平, 从而提高企业竞争力。但是, 由于多种原因, 我国很多制造企业对物流模式的选择存在问题, 如过于相信自营物流, 或物流模式过于单一, 或选择的物流模式过于超前等, 导致物流成本居高不下。

(三) 管理手段落后

我国物流各个环节劳动力和设备成本都远远低于发达国家, 而综合成本却大大高于发达国家, 主要原因之一就是物流各环节信息化、自动化程度低, 管理手段落后, 造成运力浪费、库存大, 物流费用高。长期以来, 由于我国制造企业缺乏现代物流观念, 一些现代化的物流手段如计算机网络技术、电子标签拣货系统、无线射频技术、GPS、管理信息系统 (MIS) 等的使用还不是很广泛。特别是与发达国家相比, 我国很多中小企业物流信息化建设刚刚起步, 大多企业对物流信息化建设认识不清、重视不够, 发展缓慢。虽有一些制造企业已经在了解的基础上有了一定投入, 但因为人才缺乏或没有合适的信息管理软件系统, 使用效果欠佳。与国外大型制造企业先进的物流管理系统相比, 管理手段差距很大。

三、制造企业物流成本管理水平提升对策

(一) 建立物流成本核算体系, 加强物流成本考核管理

应根据国家颁布的最新物流标准和现代会计准则, 将企业物流成本核算与企业现有会计制度有机结合, 确定核算物流成本应遵循的基本原则, 统一物流成本核算口径与方法, 建立科学合理的现代物流成本核算体系, 从会计手段上突破物流成本管理难题。首先, 要统一物流成本内涵, 界定物流成本的范围, 建立统一的物流成本计算标准, 完善物流成本的分类。其次, 要以成本会计为基础, 在企业的成本核算体系中专门设立“物流成本”的核算科目。并将物流成本内容从现行的成本会计及财务会计账户中分离出去, 实现物流成本的单独、全面核算。最后, 要加强物流成本考核管理, 通过建立物流成本数据库, 对物流成本进行系统分析, 将有关费用分解到相关不同的活动、环节和部门, 以正确评价物流绩效, 明确物流成本上升的原因与责任, 发现问题并加以改进。

(二) 改进物流管理手段, 提高物流成本管理效率

在传统管理模式下, 制造企业的各环节物流成本不可能实现最优控制。现代物流的特征就是信息化、自动化、网络化、智能化, 通过借助现代化的物流手段是改进物流成本管理的一个重要措施。一方面可使各种物流作业或业务处理更准确、迅速;另一方面, 通过物流信息系统的数据汇总、分析与预测, 可提前控制不必要的物流费用发生。例如, 通过现代物流信息管理系统, 可以将企业的采购、生产、销售等环节的物流信息在网络上进行传输, 使相关企业或部门得以共享, 从而共同、充分应对市场变化, 实现物流成本的供应链管理。

(三) 系统分析物流成本, 创新企业物流管理方式

由于效益背反规律的客观存在, 制造企业物流成本控制不能仅仅强调局部控制, 而应重视系统化的综合控制。企业通过系统工程的管理方法, 结合企业自身实际, 研究物流各环节的成本关系, 优化企业的物流运作方式, 进行流程再造、机构与业务整合, 实现整个物流系统的效率最大化、成本最小化。一方面, 要尽快设置专门的物流管理部门, 实现物流活动的专门管理, 全面协调企业内生产、销售等各部门之间的关系, 使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合, 变分散管理为集中管理, 提升物流效率。另一方面, 要考虑以物流成本最小化为最终目标, 选择物流联盟和第三方物流等新型物流模式, 通过实施第三方物流战略, 将部分或全部物流业务外包给专业物流企业, 利用第三方物流专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流费用, 提高资金周转率。

(四) 树立现代物流新观念, 增强全员物流成本管理意识

当前, 我国很多制造企业对现代物流的还未形成概念, 更不了解物流先进技术和管理方式, 在思想上不可能引起重视。因此, 从某种意义来说, 提高对现代物流的认识, 建立现代物流新概念, 意识到降低物流成本是企业的“第三利润源”, 是我国制造企业目前物流成本管理中最迫切需要解决的首要问题。同时, 当前物流管理已经进入供应链管理阶段, 企业物流成本管理不仅贯穿产品的全过程, 还贯穿于整个供应链。因此, 要改变物流成本管理仅仅依靠采购部门或销售部门的传统观念, 树立全方位、全过程、多企业管理的物流成本系统管理、战略成本管理新观念, 切实加强企业全员 (甚至整个供应链成员) 物流成本的管理意识。把降低物流成本的重任从物流管理部门扩展到企业的所有部门和节点企业, 让每个部门、每位职工都关心物流成本, 最终将物流总成本降至最低。

参考文献

[1]刘承玉、王健:《如何提升生产企业物流成本管理水平》, 《商业时代》2006年第31期。

制造企业成本精细化管理问题研究 篇8

【关键词】制造企业；成本精细化管理；研究

在企业生产经营过程中，成本管理是企业管理工作的重中之重，尤其在制造企业成本管控的重要性更为显著。在当前的情况下，制造企业所面临的市场竞争越来越严重，为了提高企业市场竞争力，需从成本管理工作着手，以精细化成本管理模式为支撑。

一、制造企业成本精细化管理中的问题分析

随着社会经济的快速发展，虽然制造企业成本精细化管理水平有了一定程度的提升，但实践中依然存在着一些问题与不足，总结之，主要表现在以下几个方面：

1.成本精细化管理内容不明确

成本精细化管理是全过程、全方面的管理，对于制造企业而言，不仅涵盖产品的设计，而且还包括原料购置、产品制造以及销售和成本控制。然而，实际中可以看到，部分制造企业没有全面把握精细化管理内容和内涵，认识层面上存在着一定的偏差。

2.成本精细化管理体制不健全

实践中可以看到，制造企业现行的精细化管理体制、管理框架有待进一步健全和完善。同时，精细化管理组织方案有待进一步充实和完善，一般而言，制造企业可通过财务管理部、战略管理部的有机结合，对企业成本进行精细化管理；然实践中却并非如此，部分制造企业的决策权不明确，以致于精细化管理制定执行过程中出现了很多问题。

3.成本精细化管理技术手段有待进一步改进

精细化管理过程中，需要定量化、信息化，但实际执行难度却非常的大。比如，信息化发展过程中，一些制造企业只是在人力资源、财务等方面进行了精细化管理，整体的企业信息化管理系统还没有建立起来，相关的辅助手段不完善，这样精细化管理过程中就没有先进的技术支撑。再如，定量化发展过程中，部分企业因会计信息质量比较差，对成本支出情况难以准确把握，以致于精细化管理基础不牢靠。同时，在对成本管理目标等定量化数据确定过程中，因缺少系统的预测手段、详细分析方法，对制造企业成本变动趋势难以准确掌控，这对制造企业成本精细化管理是一种挑战。

二、制造企业成本精细化管理策略

1.加强思想重视，在企业中树立成本精细化管理理念

对于制造企业而言，成本精细化管理只是一种管理理念，制造企业若想真正地实现这一管理模式，需要从根本上转变企业传统的粗犷式管理模式，树立精细化管理理念。只有在企业所有成员中将成本精细化管理理念树立起来，才能够调动员工们的积极主动性，才能有效降低成本。在成本精细化管理理念建立过程中，制造企业领导干部应当积极主动的去了解，在成本精细管理过程中起模范带头作用，进行成本精细化管理，激发企业员工在降低成本工作中的主观能动性和热情，营造良好的氛围、建立企业文化，使企业成本精细化管理工作能够真正地落实到实处。

2.加强制造企业内部成本的精细化核算

成本精细化管理，即成本管理过程中对各项目标、考核机制进行细化，应当努力细化、完善企业中的成本考核机制，降低企业成本，以免出现浪费现象。精细化核算成本是成本管理精细化的前提和基础，只有对成本核算进行细化，才能为制造企业提供详细的参考信息，令各项考核指标和预算更加合理。为了推动成本精细管理要从全过程角度出发，特别是要从企业的生产生命周期、产品出发，对成本精细化管理体系进行设计与完善，防止出现浪费现象。

3.强化调控实效性，落实成本管理目标

制造企业基层部门，应当结合实际情况，按照制造企业的总体布局、发展趋势以及各自部门的工作模式和内容，制定与本部门中长期发展规划相适应的规划模式。各部门还应当强化企业整体规划，宣传与执行本部门的子规划，对计划的实际执行情况还要积极跟踪调查，严格预防不合理支出行为的出现。

4.财务管理制度的精细化

第一，应当强化企业内部管理，不断深化预算。制造企业需不断强化内部管控，将企业整年预算工作层层落实到各部门，并且对各部门的管理加强管控。比如，每个月初，需督促各部门制定本月各项预算，月末严格审查预算，以此来监督每一个部门中预算的实际执行状况。在此过程中，还要结合实际，构建高效的预警管理机制，以免出现超额支出问题。

第二，健全和完善监察管理制度，以此来提升制造企业成本精细化管理水平。制造企业应当构建高效的监察小组和监察系统，在制造企业纪检监察部门、职能部门中选出得力人手，严格按照企业不同时间、不同的工作情况，对每个部门的实际执行情况进行评估和检查，一旦发现有违规操作行为，应当及时进行制止和纠正。

第三，对制造企业总体成本目标进行细化管理，实践中，应当建立严格、高效的责任落实、分解制度，建立健全量化考核管理机制；同时，还要建立严格的奖惩机制，以此来提高制造企业成本精细化管理水平。

三、结语

综上所述，随着社会经济的快速发展和市场经济体制改革的不断深化，国内制造企业已经进入到一个全新的发展阶段。成本管理是制造企业管理工作的重要内容，制造企业若想在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须采取精细化成本管理模式。因此，我们应当加强思想重视，不断创新和改进精细化管理模式和技术手段，只有这样才能提高成本管理质量和效率，才能确保制造企业的可持续发展。

参考文献：

[1]张国军.推进成本精细化管理的实践与成效[J].中国总会计师，2013（11）

[2]裘学东.浅议企业精细化成本管理[J].现代径济信息，2013（13）