制造企业薪酬管理制度

制造企业薪酬管理制度（共7篇）

制造企业薪酬管理制度 篇1

一、C 公司薪酬管理存在的问题 C 公司是广东省一家生产

五金配件,集研发、生产、销售于一体的民营企业,现有员工500多人,主要面向广东及国际市场销售五金产品,其产品规格型号不多,属于大批量生产模式。C 公司长期在广东地区一直处于行业领导者地位,但近几年随着行业内竞争的加剧,其地位降到追随者行列。面对严峻的挑战,C 公司经过较深入的调研,发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。

通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析, C 公司薪酬体系存在以下三个 比较突出的问题:(一绩效工资缺位,对员工激励不足 C 公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额的50%和35%,以固定

工资形式发放。工资构成中没有

工龄工资,很多在公司工作多年的员工工资与岗位相同的新进员工一致,备感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分,是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在C 公司的主体薪酬结构中,绩效工资只占工资总额的15%左右,更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核,所谓15%的动态工资实际是固定工资中的一部分,根本起不到应有的作用。

(二缺乏有效晋升机制,骨干员工流失严重

目前C 公司员工只有行政晋升一条通道:普通员工→班组长→主管→经理, 公司职位不

多,晋升机会有限,并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下,行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径,使能力强而资历低的核心骨干感到不公平,导致骨干人才流失。

(三没有体现不同岗位的业务特征,员工抱怨多 C 公司的薪酬结构没有体

现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征,过分强调薪酬体系的简单、易操作,所有岗位的薪酬构成一样,各部分比例设置也一刀切, 与岗位特征不一致, 员工抱怨多,激励作用弱化。

二、职位薪酬体系设计

面对激烈的市场竞争,C 公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略,但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位,薪酬管理和企业发展战略脱钩,对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此,薪酬制度的变革是C 公司面临的一个重要课题。

(一职位体系的确定结合C 公司的情况与业务特点,根据员工的任职资格,将全部岗位划分为三个职位系:管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上,将员工分为三层五类,即决策层(A 类、执行层(B、C 类和操作层(D、E 类(见表1。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平

内容摘要本文以广东省某集团公司为例,探讨如何设计基于职位系的薪酬制度,在分析

其原薪酬体系的基础上对其进行再设计,取得了较好的实践效果。

关键词职位系职位薪酬

制造企业职位薪酬体系的实例设计 ● 方妙英 岗位 因素 压铸 钻床 抛光 冲压 焊接 烤漆 组装

技术含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B

B C 工作强度B C A C B B A 不良工作环境C C A C C A E 合计分数 32 20 30 23 29 31 21 表2岗位工资制定方法 系类 层级 管理类 营销类 作业类 职位系 A 类决策层职位

总经理、副总经理、总工程师(教授

B 类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理

C 类

主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管 D 类

组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管 下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业员 E 类 职员及职位

外发员、报价员、会计、人事专员、统 计员、技术员、生产计划员等 业务员作业员 表1 C 公司职种归类细分 的高低,任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。

在管理岗位有限的基础上,为了吸引更多的人才,在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理,具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随着职称的提高,相应的工资水平也不断提高。例如,工程师可享受主管级待遇,高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工

提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会,对他们产生巨大的激励作用。

(二各职类薪酬结构的确定

依据权变理论和马斯洛的需求层次理论, 针对三个职位

系,对C 公司的薪酬采取分类管理的办法,即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式,使C 公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性,有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比,却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此,将C 公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。

1.非营销类人员的薪酬结构C 公司属于传统的制造型

企业,公司的管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成主要包括以下四部分: ①基本工资。根据员工从事 的工种确定的固定月工资,只要员工每月达到规定的出勤天数, 就可以拿到基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要,参照当地最低工资标准的相关规定确定,约占工资总额的20%。

②岗位工资。公司首先将各

生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四因素,制定A、B、C、D、E 五个等级, 分别对应10、7、5、3、1分

值,表示优到差,得出分值越大,工资标准越高,然后参照同行业工资标准和公司原工资标准制定每个岗位工资标准,占工资总额的40%左右(如表2。

岗位工资实行一岗多薪,即同一岗位有多个档次的工资标准,每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪的空间。低薪等的上限要比高薪等的下限高,这样,职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比他的上级主管还要高的工资。还要注意的

是层级越高,薪等的宽带幅度越大。因为层级越高,员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。

③工龄工资。随着员工工龄 的增加而增加,是公司对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿,对老员工的一种奖励,促使员工安心在公司工作。为了避免对初进公司各方面素质较好的员工造成消极影响,使他们误认为想增加工资只有靠熬时间,工龄工资只占工资总额的3%。

④绩效工资。作为动态工

资,与个人的绩效和公司效益挂钩,占工资总额的40%左右。考虑到不同管理岗位和作业员岗位差异的悬殊性,为使绩效工资起到应有的激励作用,针对不同岗位的员工设计两条不同的绩效工资计算公式。

第一,C 公司产品规格少,型号少,属于大批量生产,因此 企业论坛 企业论坛

针对作业系中的作业员,其绩效 工资是在岗位工资以外,员工超 额完成规定的生产任务就能得

到更多的工资。确定和计算方法 如下: 作业员的绩效工资=总工资× 40%×(1+实际产量-标准产量定额 标准产量定额 标准产量定额=(正常作业时间-准备结束时间 单件产品时间 ×(1+休息时间百分数 休息时间百分数=(作业班休息时间 基本作业时间 +辅助作业时间×100% C公司领先地位不保的主要

原因是生产效率低下,导致产品成本增大。因此,针对作业员设计的绩效工资可以将作业员的经济效益与生产任务紧紧连在一起,员工的绩效工资来自于生产产量,实际产量越高,绩效工资就越多。由于绩效工资的核算高度透明,员工当天就可以算出本人的工资情况,较好地调动了员工的积极性,提高生产效率。

第二,除作业系中的员工,其余人员绩效工资的计算都以个人绩效考核结果为依据,并结合公司的整体经营业绩,具体计算方法如下:

绩效工资=岗位工资×绩效系数×效益系数 绩效系数=绩效考核得分/绩效考核总分

其中,绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志,与绩效考核结果直接挂钩。效益系数根据公司的效益确定,考虑到不同职位的员工对企业经济效益的影响不同,所以其效益系数浮动范围不一。例如,操作层的员工对

企业经济效益的直接影响有限, 其效益系数控制在80%— 110%,而决策层的管理人员与公 司的经营业绩有着密切联系,所 以其效益系数在50%—150%。2.营销类人员的薪酬结构 提成工资制适用对象为公 司的业务员,由基本工资和提成 工资两部分组成。

①基本工资。用以确保C公 司业务员的基本生活费用,从而 使他们感到工作可靠,并对公司 有信任感。考虑到C公司原薪酬 制度业务员的工资100%以固定

工资的形式发放,不宜将基本工 资定得过低,以免员工接受不 了,适得其反,这里设定为工资 总额的50%,保证提成工资的激 励效果。

②提成工资,计算方法如 下: 业务员的提成工资=目标提 成额×提成实现率 =(员工标准工资×系数× 销售额目标达成率×销售价格实 现率

销售额目标达成率=实际 销售额÷目标销售额×100% 销售价格实现率=!(实际销售价格×销量!(目标销售价格×销量 ×100% 其中,目标提成额由员工标

准工资乘以不同系数来确定,标 准工资可以参考业务员的市场 工资来制定,基本工资和提成工 资各占工资总额的50%,因此系 数为50%。提成实现率从销售额 目标达成率和销售价格实现率 两个维度来考虑,这可避免单纯 以销售数量为唯一考核指标的 弊端。

通过制定提成工资,使现有 的业务员经过努力可以拿到比 现在更高的工资,提高他们工作 的积极性,以此扩大市场占有 率。

三、企业薪酬设计过程 中应注意的问题(一重新确定公司文化和 经营战略

由于薪酬结构调整涉及到企

业文化以及经营战略。因此,企 业在决定实施薪酬变革时,必须 首先审查自己的文化、价值观以 及经营战略,看它们与薪酬改革 的理念是否一致。薪酬改革要求 企业必须形成一种绩效文化、团 队文化、沟通文化和参与文化。(二千方百计吸引广大员 工参与薪酬体系改革 薪酬改革要得到员工的普 遍支持,就必须及时全面地与员 工沟通,让员工都能清晰地理解 新的薪酬结构设计的用意,让员 工看到自己的未来发展方向,鼓 励员工工作行为和结果与企业 的目标保持一致。一些企业在实 践中成立的“薪酬改革项目小 组”的目的就是尽可能地使那些 在薪酬改革过程中起关键作用 的人员参与进来。除了员工参与之外,进行薪 酬结构设计时,还需要做好与部 门经理、主管级员工的沟通。由 于这部分员工既是公司管理层 的组成部分,也是受影响的核心 员工。因此,只有让他们全面充 分地了解这个系统,才能使其清(下转第92页

晰地与部门员工进行沟通。

(三注意提高非人力资源经理人员的人力资源管理能力薪酬结构调整后,非人力资源经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出对员工行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。如果没有一支成熟的管理队伍,在实际薪酬设计过程中必然困难重重。

(四制定配套的员工培训和开发计划 企业进行薪酬设计的目的是 鼓励员工努力提高自身能力,掌 握更多技能,以增强企业的竞争 力和适应外部环境的灵活性,鼓

励员工创新。为此,企业在进行 薪酬改革的同时,必须就各职位 或各职级需要具备的能力制定 完善的培训开发计划,并积极推 行。只有这样,才能使员工不断 获取新的技能,在报酬方面得到 应有的增长,也只有这样,企业 才能从薪酬改革中获利,获得一 支真正有竞争力的员工队伍。参考文献: 1.董春艳:《战略性薪酬设计的实 践应用》,载《中国人力资源开发》, 2005年第11期。

2.毕烈恭:《岗位工资+绩效工 资=走得远》,载《人力资源》,2005年 第11期。

3.黄岳钧:《建构职务薪酬制度的 三大注意事项》,载《销售与管理》, 2006年第9期。

4.张文松、王树祥、唐宗沅:《中国 金融电子化公司薪酬体系设计》,载 《中国劳动》,2005年第12期。5.刘昕:《薪酬管理》,中国人民大 学出版社,2003年版。

(作者单位:东莞理工学院■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的离职倾向。性别、年龄、教育程度、职位、工作年限对离职意向无显著影响。婚姻状况、月工资收入对离职意向有显著影响。收入越高者与收入越低者的离职意向都较低。

(二企业福利能增强组织保持力,有助于留住知识型员工首先,企业福利与员工对企业的满意度呈显著正相关联系,企业福利好,员工对企业评价高。

其次,员工满意度与离职倾向呈显著负相关,说明员工满意度高,离职倾向低,即组织保持力高。

最后,福利满意度、月工资收入、婚否状况和工作年限是影响组织保持力的最重要的因素。福利制度的设计比工资方式可以产生更好的员工分类效果。

(三不同类型的福利对组织保持力的影响不同

首先,不同性质企业在货币福利与非货币福利方面存在差 异,这也是不同性质企业组织保 持力不同的重要原因之一。国有 企业的福利满意度水平远远高

于美资及其他类型企业,但在员 工保持力方面却不及美资。究其 因,国企在非货币福利方面与美 资企业略有差距。初步显示非货 币福利对组织保持力的影响强 于货币福利。企业规模对组织保 持力的影响不明显。其次,进一步的研究显示, 货币福利、非货币福利对离职意 向、留职意向员工的影响不同。福利对有离职意向的员工有较 大的影响力,非货币性福利对员 工的离职意向有更大的影响力。留职意向员工和离职意向员工 的侧重点不同,能够增加员工留 职意向的福利项目不一定能降 低员工离职意向。最后,进一步验证货币福利 与非货币福利对不同意向员工 的影响不同。非货币福利对组织 员工保持力比货币福利有更大 的贡献,企业应该在非货币福利 方面增加投入以优化完善企业 的软环境。但是,需要区分留职 意向员工与离职意向员工对福 利方面的不同需求,以便组织合 理安排各项福利。参考文献: 1.德鲁克:《21世纪管理的挑战》, 生活读书新知三联书店,2000年版。2.伍晓奕、汪纯孝:《西方企业员 工福利满意度研究述评》,载《外国经 济与管理》,2005第5期。3.[美]爱德华、拉齐尔著,刘昕译: 《人事管理经济学》,北京大学出版社, 2000年版。

4.张建琦、汪凡:《民营企业职业 经理人流失原因的实证研究》,载《管

理世界》,2003年第9期。(作者单位:中山大学

■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 社会调研

制造企业薪酬管理制度 篇2

一、中小制造企业计件薪酬现状

目前,我国很多企业的计件薪酬的分配制度已经无法满足员工和企业日益增长的需求。所以,对现有的薪酬制度进行完善和革新是十分重要的。企业要重新设计符合自身发展的薪酬机制。在改革的过程中,企业要牢牢把握以下几个原则:第一,按劳付酬原则。这个原则表明员工付出了多少劳动,那么就会得到相应的多少薪酬。也就是说,员工劳动成本越高,那么其回报也越高。根据这一原则,企业员工的工作积极性和热情就能被最大程度地激发出来。第二,公平性原则。在设计薪酬制度的时候,要充分保证对员工的公平性,包括内外部的公平性。具体包括以下几个方面:员工的个人能力不同,那么产生的绩效水平也不同,从而获得的薪酬水平也有高低。内部公平是指在公司内部,不同岗位之间的员工薪酬水平是否具有公平性。外不公平是指不同部门之间同等级的员工薪酬是否公平。第三个是激励性原则。一般来说,员工之间的薪酬数量有一定的差距,因此可以通过计件薪酬的方式激发员工的主观能动性,形成一种良性竞争。同时,企业要要考虑到自身生产的投入和产出比率,寻找最佳的投入数量。

二、中小制造企业计件薪酬的主要问题

(一)计件薪酬的激励性不高,分配制度需完善

在企业薪酬机制的逐步改革下,我国很多企业原有的单一薪酬机制已经有了很大的革新。然而,很多企业仍然使用着单一的薪酬制度。例如对一部分制造业来说,还仅仅使用计件薪酬的方式,十分单一。在这种模式下,企业的员工收入分配就显得极不合理,无法符合现代企业发展的需求。与此同时,计件薪酬无法最大程度地激发员工的工作热情和积极性。换句话说,在长远的发展来看,员工是很容易缺乏工作热情的。这样一来企业长期的发展利益就无法得到保障。另外,就目前来看,员工薪酬激励主要通过工资和奖金来体现,企业对资本要素,技术要素等因素来进行薪酬分配的使用程度不高,也没有引起足够的重视,因此无法很好地体现人力资本的内在价值。

(二)计件薪酬存在平均主义倾向

平均主义在我国传统文化中由来已久,然而这种思想在中国传统企业中也是很突出显著的,有利必有弊,企业的薪酬制度中由于此倾向也出现了许多问题弊端。譬如,当笔者访问上市公司员工对薪酬满意度调查时,可以发现员工的薪酬满意度普遍都不高,这和他们的高薪酬工资是相悖的,究其原因,得出主要缘由是该公司存在平均主义。这家公司主营是科技方面的项目,项目完工后,资金奖金的安排不是根据员工的具体贡献和奉献进行分配的,而是各个部门的人员奖金分配都是均等的。这样会使他们的工作积极性逐渐削减,对工作逐渐失去热忱,对项目的开发和发展都是极其不利的,员工是项目进行的基础和前提,因而他们对项目的顺利开展是有着决定作用的,不能忽视其工作积极性。

三、计件薪酬管理优化策略

(一)重量更重质

计件薪酬体系中应该采取联质计件工资,简而言之,计件工资需要同时考虑到生产产品数量以及产品质量,这两者都需要兼顾。质量,数量计件相互作用,组合能够有效的对员工的生产水平及能力进行评价工作。除此之外,工资单价方面不应该来依据所谓的客户订单多少决定计件单价的计件工资,也就是不要出现类似倒挂的形式,这种方式使得计件单价频繁的更替变换,这样给予员工一种不信任感,对工作也会逐渐失去热忱和积极性,因而重量更重质,质量必须是放在首位,第一位的,这是企业生存长久的决定因素。

(二)质量奖惩

公司对计件薪酬管理体系进行完善改进时,必须着重质量奖惩制度。数量是一方面的效率效能问题,然而质量同样不可忽视和轻视,这是企业的门面,提升客户对其信任感的关键。此项制度的针对的对象生产员工和车间负责人,对其是有鞭策和鼓励作用的,因为惩罚,他们会更认真对待产品,避免生产出不合格产品,因为奖励,他们会更有动力和热情去生产产品,提升自己的技术水平。

(三)技能工资

技能工资和出勤工资是比较类似的,将工人的技能工资进行单列,是体现工人技能水平的一个象征和反应。较高技能水平的员工能够获得更高的酬劳,而且还能收获荣誉,能够给予他们以动力和满满的积极性,更加忠诚的为企业效力,更信赖企业。而对于技能水平仍较低的员工也会产生较大的激励作用,努力去提高自身的技能水平,可以得到更高的酬劳,更高的待遇。因而技能工资是不可或缺的一项单列工资,其对于不同技能水平的工人而言都是有极大的鼓励作用的,对企业而言能够提高工作的效率效能,又能收获一大批忠心耿耿的员工。

四、结论

企业的薪酬管理体系正在逐渐科学化,完善化,有效化,强有力地促进着企业的健康,持续发展。我国薪酬体系的制定和发展可以窥探出企业的薪酬管理体制它是随着时代的发展而发展的,随着时代的进步,社会主义制度的建立发展,市场经济也越加的完善科学。企业在其进行的过程中,薪酬体系的把握重点内容都是有所差别,不一样的,企业在计价薪酬工资体系制定时必须充分考虑实际的大环境及自身的特点状况,有依据有计划的展开制定工作,更有效的提高工人的工作热情和积极性。

摘要：就当前来看,我国很大一部分制造型企业使用的都是计件薪酬的薪酬机制。特别是一些类似于纺织品的企业,都是采用这种方式来进行薪酬分配的。计件薪酬可以通过员工的实际工作数量来决定薪酬的高低,因此可以大大激发员工的主观能动性和工作热情,同时会使得他们尽可能地提高自身的工作效率。然而一般的计件薪酬难度不低,将工作重点都放在了数量的计算上,却没有对质量实现管控。因此,这些综合能力较高的员工更热衷于实现自身的生活价值,所以原有的基建薪酬机制无法满足未来企业发展的需求。

关键词：中小制造业,计件薪酬,策略优化

参考文献

[1]席春.企业薪酬管理的基本原则与策略[J].时代金融.2016(23)

[2]管继锋.中小民营企业薪酬管理策略分析[J].劳动保障世界(理论版).2013(12)

制造企业薪酬管理制度 篇3

摘要：本文以电力企业薪酬管理为例，重点从薪酬激励策略、激励设计与绩效考核体系三个方面进行了详细的分析和论述，以期促进企业目标的实现，使得企业效益不断提升。

关键词：电力企业；薪酬激励；激励策略；绩效考核

前言

随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。

1、制定合理的薪酬激励策略

激发动机的原始在于需求，如果没有需求，那么激励几乎不可能成为其活力和动力的有效途径。通常需求的内容主要是精神需求和物质需求。由于需求层次不同，所包含的内容也不尽相同，激励作用十分丰富，促进企业进场目标设置，激发动机同时对员工行为进行引导。当满足低层次的需要时，又要继续激励上一层的需要，因人而异的形成多种内容丰富、形式各样的激勵方案。这要求企业必须将组织的目标与满足员工需要设置的目标有机结合起来，不仅要对充满活力的需求理论充分掌握，同时还要对激励员工的相关管理策略特别注意。

在电力企业中，员工的精神需求与物质需求表现在薪酬制度上可分为两种报酬。一种是是企业对其提供的金钱、福利待遇、津贴等，另一种是员工内在的工作成就感，取得良好的认可、个人价值实现、可望的晋升机会等。作为新时代的电力企业，如果想在激烈的竞争中稳住人心、实现企业目标，那么企业管理人员只有在薪酬制度中不断灌注以人为本思想，人文关怀落到实处，同时强调自我价值的实现，促使员工获得良好的满足感，提高工作热情，对企业充满信心，善于创新、敢于挑战。

2、完善薪酬激励设计与管理

2.1 薪酬调查和定位。选择与企业自身有着竞争关系的其他电力企业是进行薪酬调查时比较合适的调查对象。随着我国电力体制改革的不断深入，各电力企业逐渐打破人员流动的限制，同时受地域、经济能力、体制等各方面的不同，电力企业的工资与福利水平也存在较大的差异，导致人才流失问题十分明显。对内公平问题和对外竞争力问题是薪酬调查主要解决的两方面问题。电力企业调查对象选择与之有关的同规模企业，使可比性更加明显。在薪酬调查完成以后，需要对企业的薪酬进行合理定位。其中，领先策略与跟随策略是企业常选用方式。一般情况下，对主要职位的薪酬水平的定位主要是依据市场薪酬水平而定的，同时结合企业的地域位置、盈利能力、对人才的需求情况等灵活调整薪酬水平。

2.2 内部机构设置与职位分布确定。决定职位分布的前提在于企业的内部机构设置。电力企业在设置内部机构时，必须先对企业的业务量进行仔细分析，然后再设置科学、精简的内部机构。通过实践表明，如果同一个工作涉及部门越多，其管理越混乱无章。同时，为了避免管理出现真空状态，管理职能应明确到位，这是电力企业在改进完善部门职能编写时应注意的问题。

当内部机构管理职能明确以后，应根据业务的需要进行职位分布设置。确定职位分布主要有，根据业务的需要以及岗位重要性对职位等级进行确定，根据内部员工发展的需要对其职位序列进行确定。由于不同的职位有着不同的职级和职责，需要认真做好职位评价和职位分析。其中，计分比较法是比较复杂却十分科学的常采用职位评价方法。

2.3 薪酬结构设计和管理。工资结构设计时薪酬结构设计的主要体现。岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位职务工资制以及岗位学历工资制是目前电力企业大致的工资结构。电力企业在对工资进行确定时，可根据基础工资、绩效工资以及特殊工资三方面进行设计。

基础工资的定位主要是根据员工的学历、职位以及技能等因素进行确定的。在职位不变动的状况下，随着员工经验的增加、技能的不断提升，在同一职位等级的前提下对工资等级进行提升。

绩效工资是根据员工完成业务目标情况，进行各种不同的奖励形式。绩效工资的高低直接影响企业创造的经济价值。绩效工资可以是短期性，也可以是长期性质的。短期性的如年度奖励、特殊贡献奖金、目标任务奖金等。绩效工资薪酬的确定是以利润进度的分配总量为依据的，对扣罚分值进行综合考核，根据个人劳动效率确定收入金额。

特殊工资的设定主要是为企业特殊工作的特殊人员而设计的工资项目。比如特殊人才的津贴进归属于特殊工资体系中。

3、建立科学的绩效考评体系

要想薪酬激励制度有效的发挥其作用，首先必选建立一套科学适用的绩效考评体系。绩效考评结果不仅是员工薪酬、职位升降、奖惩以及优胜劣汰的重要依据，同时也是提拔任用、培训教育的重要参考之一。因此，新时代的电力企业在完善绩效考核体系时，应对之前各电力企业以及自身内部存在的问题充分认识并采取有效方案改善。

3.1 在不少电力企业中，多头考评现象十分常见。各层上级领导都有权利对员工考评评语进行修改。由于各级领导对事情的掌握度不同，看问题的角度也不一样，导致在给员工的考评评语时出现意见不相一致、各执己见的现象，最终可能以最高领导的评语作为标准结果。如果高级领导直接对基层活动进行插手管理，被评论者的直接领导则感觉实权丧失，责任感随之下降。同时会使员工认为自己的直接领导没有权威，产生不服上级管理的情况，严重影响了企业内部正常的秩序。因此，应严格考评制度，明确划分领导考评范围。

3.2 考评协调会议和领导裁决也是对薪酬激励制度的完善造成一定的负面影响。很多企业在对员工考评评语进行最终确定之前，往往会召开评语协调会议，多由各部门主要领导人参加。其目的是对考评评语进行调整使之协调平衡。但是这种会议在实际作用上并没有达到真正的协调作用，反而成了各部门争名额、争比例的争吵会。同时导致各部门由于自身利益出现对立、隔阂的现象，影响企业的整体运行。协调会议进行平衡协调以后，往往都将考评结果送至企业的最高领导人给予审批。一般情况下，企业最高领导人通常都不会对企业的每个员工有详细的了解，在审批签字时，往往都是根据呈上来的信息进行审批签字。如果考评结果不尽人意，那么员工通常把不满情绪都转嫁到企业的最高领导人身上。因此，在进行考评协调会时，组织者应从企业的整体利益出发，强调企业内部协调统一性，科学规划、改善协调会议内容和形式。同时领导要提升与员工的互动性，增强对员工的了解，给予公正的考评结果。

3.3 保密主义也是绩效考评存在的现象之一。对人力资源进行考评时，通常采取非公开的方式，不仅加重了员工对人力资源的不信任感，同时影响了考评对员工的积极指导作用。因此，应实行考评结果公开化，使员工认识到自身存在问题，增强竞争意识。

4、结束语

综上所述，薪酬制度是组成现代电力企业制度的重要部分。薪酬制度体系的科学合理性，不仅可以增强企业对外竞争力，并将外部优秀人才吸引过来，同时对内也有着重要的驱动作用，可以留住和激励优秀人才。因此，电力企业要想在日益激烈的企业竞争中处于制高点位置，只有不断完善、建立科学合理的薪酬激励制度。

参考文献：

[1]刘渝艳，试析电力企业如何完善薪酬激励制度[J]，科技与企业，2012（11）：89-90

[2]贺玉平，浅析电力企业如何实现有效的薪酬管理[J]，科技与企业，2012（12）：11

企业薪酬管理制度完整版 篇4

1、根据门店差异、促销员综合素质差异、销售业绩贡献的差异等因素，建立具有市场竞争力的公平，合理的促销员薪酬体系;

2、建立促销员晋升体系，为促销员的职业成长打开空间。

3、规范促销员薪酬结构，统一，简化工资计算方式;

二、薪酬结构

工资结构：

工资=基本工资+提成+季度/年度奖=(底薪+奖金)+提成+季度/年度奖

底薪，提成标准：

1、根据含税销售额大小将门店分为A，B，C三类，销售额30000元一个梯次，具体划分方法如上表;

2、根据门店类别将底薪标准分为3类，A类100元，B类350元，C类600元，各类别之间差距250元;

3、根据门店类别将太力产品提成标准分为3类，A类6%，B类5.5%，C类4.5%;其余类别产品提成详见提成管理;

奖金标准：

备注：晋升资格可根据管理需要进行修改;

1、根据促销员销售业绩和工作表现等因素将促销员等级分为初级、一星级、二星级、三星级共四级;新入职人员评定为初级职称，有产品销售经验最高评定为一星级;

2、A，B类门店员工有资格参与三星级职称评定;

3、促销员根据职称享受相应奖金及待遇，原则上最好的促销员安排在最好的门店;

备注：根据管理需要可以加入绩效考核，管理人员根据需要强化的项目进行评分，月底给予考核系数;即：奖金=等级奖金×考核系数

基本工资，提成标准：

根据底薪和促销员职称确定基本工资标准，即：基本工资=底薪+等级奖金;如：某促销员在C类门店中促销，入职职称评定为一星级，则底薪600元，职称奖金300元，基本工资=600+300=900元;

提成管理

备注：销售提成由业务部根据产品类别，利润，及销售情况制订，主要产品建议A类门店与B类门店保持0.5%的梯度，B类门店与C类门店保持1%的梯度;

晋升，季度/年度奖管理:

1、销售额连续6个月达到上一级门店销售水平，门店升一级，6个月平均销售额增长20%以上，职称自动升一级，并按新标准计发工资;

2、本着公平、公正、公开的原则，每半年进行一次促销员职称评定、调整工作。已经达到最高级的员工，根据员工意愿及公司需要，可以晋升管理岗位;

小企业薪酬制度 篇5

不管是大型企业还是小单位，都要制定出规范的薪酬制度。可能每个企业会因实际情况的不同因而制定的企业薪酬制度也不一样。以下是关于制定小企业薪酬制度的流程，仅供参考：

1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；

人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。

3、设计公司的薪酬制度；

1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2）、薪酬结构设计薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资+学资历工资+工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3）、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上

升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）

4）、薪酬等级变动（晋升）

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

4、宣贯执行，试行修改

公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率+浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。

制造企业薪酬管理制度 篇6

投资决策是企业经营活动中最重要的决策行为之一,是统领融资决策、股利分配决策及其他附属性企业决策的首要决策。投资决策产生的投资行为,对企业未来的盈利能力和可持续发展起着决定性作用。然而随着现代企业制度建立,两权分离使得股东与管理者之间普遍存在委托代理问题,这种问题反应在投资领域是管理者会进行消极的投资决策。委托代理理论认为,在信息不对称的情况下,如果对TMT(Top management team)实施有效激励,可以促使TMT在制定经济决策时选择和执行能增加股东财富的行动和投资机会。由于企业管理者的薪酬与绩效挂钩,薪酬契约被认为是解决代理问题的有效方法。根据锦标赛理论,拉大薪酬差距可以使高管团队与股东利益保持一致,减少代理成本,提升企业绩效。因而目前企业界普遍采用在管理层内部实行差别化薪酬体系,即拉大TMT内部薪酬差距激励高管成员。尽管锦标赛理论着重研究TMT内部薪酬差距与企业绩效的关系,但是相关研究很少关注TMT内部薪酬差距对企业投资行为的影响,也没有揭示薪酬差距对企业绩效影响的内在机理:即拉大TMT内部薪酬差距,能否促进企业积极的投资行为?积极的投资行为能否提升企业绩效?这些问题学术界还未达成共识。

二、文献回顾

现有文献主要从锦标赛与社会比较两个互为竞争性的理论解释企业薪酬差距及其激励效应。Lazear和Rosen(1981)提出的锦标赛理论认为,企业内部薪酬差距可以降低委托人监控成本,促使代理人更加努力,为委托人和代理人利益一致提供有效激励,因此,拉大薪酬差距可以提高代理人和企业绩效。Kato和Long(2011)研究1998-2002年我国上市公司数据发现,拉大薪酬差距可以提高管理层努力程度。鲁海帆(2010)、卢锐(2007)等也认为高管团队内部薪酬差距对公司绩效的影响是积极的。与锦标赛理论观点不同,行为理论认为拉大薪酬差距,会让员工产生不公平感,主张通过缩小薪酬差距鼓励员工之间更多合作,达到提升企业绩效的目的。Grund和Sliwka(2005)首次将心理状态纳入员工效用函数,发现晋升产生的薪酬差距会由于员工嫉妒和同情而直接影响企业绩效。周蓓蓓等(2009)以A股上市制造业为样本,对高管薪酬差距与企业绩效关系进行实证研究表明:拉大高管薪酬差距对企业绩效呈现负向影响。还有部分学者支持两方观点,张正堂(2006)提出薪酬差距是一把双刃剑,一定程度上可以改善员工工作态度、提高个人和组织绩效,另一方面,可能因为破坏员工合作关系而有损于个人和组织绩效。高管团队薪酬水平、薪酬结构会在一定程度上影响企业投资行为,但是学术界关于薪酬对投资行为的影响以及影响程度并未得出一致结论。Lambert等(1989)通过理论分析得出结论,经理人的薪酬水平不仅影响企业财务决策,还会对资本性支出决策和股利分配决策产生影响。Linna和Park(2005)对美国1996年到2001年最大的200家公司年报数据研究发现,外部董事薪酬与企业投资机会正相关;Sok-Hyon Kang等(2006)对美国1992年到2000年间9379个样本企业实证研究发现,企业投资行为与经理人薪酬结构正相关,经理人持股比例越高,股权收入越多,企业资本支出就越多。Aggarwal和Samwick(2006)通过理论和实证研究发现,高管薪酬影响企业投资行为的积极程度。Grundy等(2010)实证表明投资者情绪影响企业投资行为,而高管薪酬水平对投资无显著影响。Eisdorfer等(2013)发现管理者由于股权薪酬的吸引,更容易产生过度投资行为,同时资本结构与投资效率负相关。我国学者对企业投资行为的研究主要集中于企业投资的影响因素分析,例如企业现金流、负债结构等。部分学者选择企业投资决策的主体即高管团队为视角,分析管理层薪酬对企业投资行为的影响。王霞等(2007)通过实证研究表明我国企业投资规模受管理层基本薪酬、持股比例以及管理层任职年限的影响。张周等(2010)分析了2008年我国上市公司的数据,证明高管基本薪酬对企业投资行为的影响十分显著。詹雷和王瑶瑶(2013)以2005-2010年上市公司为样本,证明管理层薪酬水平、持股比例较低时,会导致过度投资,降低企业价值。夏宁和邱飞飞(2014)分析了高管显性激励(薪酬水平)和隐性激励(在职消费)对企业投资效率的影响,结论是显性激励能提升企业投资效率。已有研究成果对TMT内部薪酬差距和与企业绩效之间相关关系进行了深入探讨,但缺少对两者关系内在机理的解释;关于高管薪酬对投资行为的影响研究主要集中于高管薪酬水平和薪酬结构对企业投资行为的影响,TMT内部薪酬差距对投资行为的影响还未见到公开研究结论。因而,建立TMT内部薪酬差距———企业投资行为———企业绩效的分析框架,从企业投资行为的角度深入揭示TMT内部薪酬差距与企业绩效的“黑箱”问题,深化薪酬差距对企业绩效影响的机理研究,无论在理论还是实践方面都有重要价值。

三、研究假设

虽然锦标赛理论和行为理论对于TMT内部薪酬差距与企业绩效的关系得出了相反的结论,但是在我国市场经济飞速发展的背景下,作为企业投资行为决策者的TMT,其薪酬与企业绩效挂钩,企业绩效提高更依赖于高管团队成员个人努力程度的提高。因此本研究推论:随着经济竞争日趋激烈,拉大TMT内部薪酬差距,锦标赛理论对绩效的正向影响可能超过行为理论对于绩效的负向影响,因而得出假设:

假设1:TMT内部薪酬差距与企业绩效正相关

投资决策是企业最为基础和重要的决策之一,TMT在投资决策和执行中发挥决定性作用。根据TMT内部薪酬差距、企业投资和企业绩效的相关研究结论以及企业实践管理经验,得到推论:拉大薪酬差距可以产生正向激励效应,促使TMT采取积极投资行为,扩大企业投资规模,因而得出假设:

假设2:TMT内部薪酬差距与投资行为正相关

根据企业制度决定行为,行为决定企业绩效的基本范式,制定合理地薪酬差距可以有效改善投资行为,也能够改变企业绩效;忽视薪酬差距对TMT行为的影响,传统代理理论框架下薪酬合约的激励效果不明确。实际上,企业绩效的改善并不完全是投资行为改善的结果,还受企业管理效率及其他多因素的影响,如宏观经济、公司治理、TMT其他激励措施等。这些因素都能促进TMT采取积极的投资行为,扩大投资规模,优化投资结构,从而进一步提高企业绩效,因此得出假设:

假设3:投资行为在薪酬差距对企业绩效的影响中起部分中介作用

四、研究设计

(一)样本选取与数据来源根据以往研究定义,数据可得性以及上市企业年报中高管信息披露详细程度,将TMT界定为董事会成员、监事会成员以及其他高级管理人员,具体包括:总经理、总裁、副总经理、副总裁、财务总监(或财务负责人)、总工程师、总经济师、董事会秘书等。投资行为是指资本的形成,即社会实际资本的增加,包括厂房、设备和存货的增加,新住宅的建筑等,其中主要是厂房、设备的增加。因为扩大企业投资规模,可以改变企业的规模、结构、经营方向和发展趋势,故选择企业投资规模衡量企业投资行为。本文以2012年沪深两市A股制造业企业为研究对象,剔除数据不全、ST及*ST企业,得到1063个样本。选取制造业上市企业为研究样本的原因在于:第一,制造业企业数量较多,可增加研究的精确度;第二,制造业企业经营业务涵盖各个领域,生产过程覆盖整个产品生产周期;第三,制造业企业固定资产、无形资产投入比例大,回收时间长;以上特点能反映企业投资行为的一般规律。数据来源于RESSET数据库、上海证券交易所网站以及深圳证券交易所网站。采用SPSS19.0软件进行数据处理。

(二)变量定义

(1)因变量:企业绩效(EPS),当年每股收益,又称每股税后利润,是综合反映公司获利能力的重要指标。(2)自变量:TMT内部薪酬差距(Gap),指董事长和总经理的薪酬水平同其他高层管理者之间薪酬水平的差额。由于目前我国上市公司的年报中并未单独披露董事长和总经理的薪酬,因而用“前三名高管的平均薪酬”与“其他高管平均薪酬”之差衡量TMT内部薪酬差距,考虑到薪酬激励的滞后性,选取前一年的薪酬水平。(3)中介变量:投资行为(Invest),采用投资规模与资本存量比例(I/K)衡量投资行为。投资规模(I)=当年购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付现金之和,资本存量(K)=年初总资产。(4)控制变量:财务杠杆(Lev)、企业规模(Size)、股权集中度(H10)、上一年投资额(I)、企业现金流(Cash)。各变量的定义和说明见表(1)。

(三)模型构建

根据温忠麟等(2004)提出的中介效应检验方法,构建投资行为在TMT内部薪酬差距对企业绩效影响的中介效应模型。具体步骤如下:

第一,不考虑投资行为对企业绩效的影响,构建TMT内部薪酬差距对企业绩效的影响模型,即模型1。

第二,考察TMT内部薪酬差距对投资行为的影响,构建TMT内部薪酬差距对中介变量(投资行为)的影响模型,即模型2。

第三,考察TMT内部薪酬差距是否间接通过影响投资行为影响企业绩效,在模型(1)的基础上加入中介变量(投资行为),检验企业投资行为的中介作用程度,即模型3。

五、实证检验分析

(一)描述性统计表(2)是变量的描述性统计。在2012年度,EPS均值为0.304,标准差为6.29%,表明我国上市企业的绩效波动较大;TMT内部薪酬差距平均为12.058倍,小于普遍心理预期;企业新增投资均值0.082,现金流水平为0.063,企业当年投资超过现金净流量,说明企业投资规模普遍较高。

(二)相关性分析相关性分析见表(3),数据显示:TMT内部薪酬差距、资产负债率、企业规模和投资行为等变量与企业绩效有显著相关关系;TMT内部薪酬差距、资产负债率、股权集中度、上一年投资额等变量与投资行为显著相关。从相关系数大小来看,相关系数绝对值远小于Hairetal(1998)提出的0.9的严格标准,表明变量之间不存在多重共线性问题。

注:**.表示在 0.01 水平上显著 *.表示在 0.05 水平上显著

(三)回归分析回归分析见表(4)。数据结论:三个模型全部通过F检验,t检验在5%置信水平下显著,DW检验显示回归方程残差序列平稳,回归方程有效。模型1中,TMT内部薪酬差距 (Gap) 系数α1在0.01水平上显著为正,拉大TMT内部薪酬差距,可以正向促进企业绩效,TMT内部薪酬差距增加1个单位,企业绩效会提升0.061个单位,假设1得到验证。模型2中,TMT内部薪酬差距(Gap)系数β1也显著为正,拉大TMT内部薪酬差距能够有效改变企业的投资行为,假设2得到验证。模型3中,投资行为(Invest)的系数γ2显著为正,即投资规模越大的企业,其绩效越高,意味着改进投资行为能够对企业绩效起到积极作用。模型3中,TMT内部薪酬差距的系数γ1显著为正,且比模型1系数α1下降了0.006(0.061-0.055),降幅为0.6%,表明加入投资行为的中介变量,TMT内部薪酬差距对企业绩效的影响程度有所下降,因此,投资行为在TMT内部薪酬差距对企业绩效的影响中起到了部分中介作用,故假设3得到验证。

(四)稳健性检验为了进一步检验前面得出的结论的可靠性,本研究还进行了稳健性检验,采用托宾Q作为企业绩效指标,回归结果显示,企业绩效与TMT内部薪酬差距的回归系数略有变化,但显著性程度并未发生实质性变化,研究结果稳定。

注:括号内为t值,**、*分别表示在1%、5%水平下显著

六、结论

企业的薪酬管理制度的建立 篇7

关键词：薪酬 薪酬管理 激勵 内在薪酬

薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能—员工角度

（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。

（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。

（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。

（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。

2、薪酬的功能—组织角度

（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。

（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。

（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。

二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题

1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。

2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。

3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、企业的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：

（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力

（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小

（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：

（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。

（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。

（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。

（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。

（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。

3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。

（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理

①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。

②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。

（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。

四、总结

运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]张翼,梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J]

[2]祝孔海.中国企业薪酬管理制度研究[J]

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[J]