资产就是一切财产和财产权利的总称。文化企业国有资产与生产经营性国有资产有所不同, 它不仅具有经济属性, 还有意识形态属性;不仅要求文化企业对国有资产的保值增值, 同时又要考核文化企业的社会效益实现情况。随着国有文化企业不断转型改革, 国有文化企业的业务不断发展变化, 资产管理的种类日益多样, 资产管理的难度不断增加, 资产管理已经成为国有文化企业亟待解决的问题, 尤其是国有文化企业面对如此发展壮大的资产如何实施有效管理, 如何提高资产使用效率, 降低资产运营成本, 实现国有文化企业可持续发展有着深远的意义。
目前国有文化企业虽然已经经过初期的政企分离, 但是在完善现代企业制度和法人治理结构上面仍做得不够。有些文化企业仍沿用原事业单位资产管理制度, 认为该资产是政府拨款的, 仍是无偿使用的。从思想意识上就没有建立“经营性”文化资产的理念, 有些文化企业虽重新设立资产管理制度, 但是在某些环节的设计上, 特别是国有文化企业资产管理与企业内部控制制度体系的融合上, 国有文化企业对资产管理工作不够重视, 机构设置不全、人员配置不足, 导致工作滞后, 工作效率不高。有些文化企业就没有明确资产管理的专职领导, 有些文化企业虽然明确了专职领导但考核责任不到位。有的国有文化企业为了达到预期利润, 虚报财务状况, 导致一些国有文化企业通过坏账, 过期的存货、已毁存的固定资产不及时进行处理, 经营损益不及时进行结转, 隐瞒负债, 潜亏严重。
国有文化企业员工大部分都是原事业单位转企业改制人员, 思想仍停留在原事业单位管理层面。在资产管理实际工作中, 在部分资产配置上如办公电脑等资产的配置上一律从新、从高标准, 而对于现存的企业办公资产则不闻不问, 有些资产明明简单维修就可以继续使用, 仍然申请购置同类新资产, 造成重复购置, 资源浪费, 不能最大限度的盘活国有文化企业存量资产。而具体负责人调离岗位后, 对于其属下管理的资产没有具体的考核办法, 存在大量的闲置资产, 低效能资产。还有的国有文化企业资产实际已经不存在或者已经处于报废状态, 但由于现任领导不愿意承担处理资产的责任, 而让它继续在账面留存。
改革转制后的国有文化企业作为新的经济主体, 仅仅靠提供公共文化产品服务是远远不够的, 它必须参与市场的竞争, 扩大非主营业务的发展。国有文化企业在参加非主营业务项目投资时, 有的仅凭个别人意愿仓促上马, 造成大量的闲置资产或低效能资产。有的投资项目资金长期不到位, 导致工程无法顺利结算, 致使部分资产不能评估、无法入账, 从而形成账外资产。
改企转制后的文化企业是以经营收入为主要考核目标, 领导关注的是收入、成本、现金。而对于企业的资产管理意识淡薄, 在这种“以收入为中心的”指导思想下, 对企业资产管理仅仅停留在表面上, 作为企业重要的三要素“人、财、物”往往只重视“人”和“财”的管理, 对于“物”的管理则仅仅只是依据财务提供的帐面资料进行管理, 对于该项资产当前的使用地点、使用状况、维修情况则一概不知。
各国有文化企业虽然制订了资产管理办法, 但是企业资产管理实际工作中, 从上到下没有一个具体监督部门。片面地将资产管理职责归在财务部和技术部等个别部门, 其他相关部门人员在资产管理中持消极态度, 对公司资产管理制度不屑一顾。忽视了其他部门中资产管理的特点和作用。导致资产管理的功能被大大削弱。相关人员在使用资产过程中我行我素, 资产在企业内部流转时没有严格按照相应审批流程进行, 往往是各部门之间达成意向后就直接调拨, 随意性较大。甚至有些职员将部分资产拒为私人所有, 对企业资产不按规定流动, 导致管理混乱, 监督不力。由于监管制度不健全, 职责不清, 部分资产毁损遗失后无法追究责任人的责任, 给企业造成了一定的损失。
国有文化企业作为真正的市场主体, 必须根据需要开拓市场进行投资。部分国有文化企业在重大投资决策时, 没有报上级主管部门审批或备案, 很多项目没有进行充分的可行性研究或者可行性研究只是走过场, 片面地追求形象工程、政绩工程, 对企业自身的专业技术水平和管理能力盲目自信, 结果不仅没有给文化企业带来新的市场, 反而给企业带来了沉重的负担, 导致企业形成了大量的不良资产。对于这些不良资产以及呆死账, 企业往往将其长期挂账而得不到及时有效的处理, 为企业经营管理埋下了隐患。对其相应的实物则束之高阁, 任其在仓库堆积灰尘, 相反企业还要花费大量人力财力对其进行保管。有的文化企业没有建立完善的资产申报与预算管理工作机制, 在实际投资时完全不考虑本年度的预算情况, 导致企业资金管理混乱, 没有计划。预算部门与资产管理部门的脱节, 影响下一年度预算需求的准确预测, 影响提升预算申报的科学性, 导致预算工作有较大差异。
在管理制度的建设上要充分考虑文化行业自身的特点, 制定合适的资产管理考核制度。建立内部管理组织机构, 明确主要责任领导, 清晰划分各部门资产管理责任, 明确岗位职责, 将责任落实到人。设立资产管理台账, 在资产日常管理过程中实行统一管理、分级负责的管理制度, 在采购上遵循先申请、后采购、再使用的原则。对实物资产设置专职管理员, 对资产的使用、保管、维护情况进行跟踪记录。对资产在企业内部进行流转时严格按照规定的程序进行审批, 先审批再流转。对部分资产无法继续使用并达到报废标准时, 企业应及时按照规定的审批流程提出申请, 由相关部门实地核实确认后做出清理方案进行相应的处理, 以防止资产闲置、流失, 实现国有资产保值增值。
国有文化企业资产在来源、性质、用途及考评上既不同于一般事业单位;在意识形态、社会效益、管理模式上又不同于一般国有企业, 正是因为文化企业国有资产管理的特殊性, 所以必须建立内部监督与外部监督相结合的多方位、多层次的监管体系;建立绩效考评机制和综合评价体系, 加强对经理层任职期间的责任审计以及重大事项专项审计, 并形成长效监督机制, 强化企业责任追究。文化企业既要保证国有资产保值增值, 又要保证党和政府的各项路线方针政策的正确宣传、发挥舆论导向的政治任务, 因此绩效考评又必须考虑社会效益和经济效益两个方面, 建立科学合理的监督制度和考核机制, 通过定期不定期对企业的资产进行内部审计, 发现问题及时分析处理, 防止国有资产流失, 提高资产管理水平, 使企业走上良性循环的轨道。
建立完善投资管理制度, 强化投资行为的约束。由于文化企业多年从事公共产品服务, 在新市场的开发上必然存在一定的困难。在涉及非主营业务投资项目时, 投资风险不断增大, 威胁到现有的国有资产的保值增值问题。通过完善投资审批程序, 规范和约束文化企业的投资行为。在重大投资项目进行决策时, 充分做好可行性研究工作。国有文化企业在改革转型期需要拓展新的业务, 必须以发展和利润为中心, 通过对项目实施的可能性、有效性、技术方案及技术政策进行具体、深入、细致的技术认证和经济分析评价, 并按照相应的审批流程进行审批。同时按照公司的预算确保项目资金及时到位, 使该投资项目步入良性循环。文化企业要将资产管理和预算管理有机结, 以制度为核心, 制订科学的内部管控体系, 保证资产与预算制度科学合理, 提升预算管理工作的有效性, 满足文化企业发展需求并提升资产管理水平。
随着文化体制改革工作的不断深入, 文化领域基本上完成了经营性文化事业单位的转企改制任务。从当前改革的进展来看, 在资本运作方式发生新变的情况下, 在文化企业面临生存发展的变革情况下, 大量文化企业面临着国有资产如何保值增值, 如何有效管理等问题。文化企业既担负着实现国有资产保值增值的经济效益目标, 又担负着党和国家宣传喉舌的社会效益目标, 通过完善文化企业资产管理体制, 加强监督考核等措施, 实现目前改革时期文化企业“双目标”的有机统一。国有文化企业应及时发现资产管理工作中新问题, 及时采取相应措施, 为企业稳定发展提供保障。推进文化事业单位改革, 完善法人治理结构, 使之成为合格的市场主体增加竞争力和综合实力。
摘要：深化文化体制改革, 是推动文化大发展的内在需求, 是构建现代文化企业制度的内在需求, 是解放和发展文化生产力的必由之路。随着改革不断深入, 国有文化企业面临着转型升级、创新发展的改革步伐, 要想在改革的大潮中立于不败之地, 国有文化企业必须立足长远发展, 发挥自身优势, 加强管理, 提高竞争力。本文就改企转制后文化企业目前资产管理的现状以及在改革转型后如何加强资产管理, 如何有效提高资产的使用效率, 如何降低资产运营成本, 防止资产的闲置与流失, 实现资产使用效率最大化等问题进行阐述并针对性地提出了改进措施。通过改革创新, 优化国有文化企业发展的体制, 为发展壮大国有文化实力提供源源不断的动力。
关键词：文化企业,国有资产管理,国有企业
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