国有企业法人治理结构思考

国有企业法人治理结构思考（通用12篇）

国有企业法人治理结构思考 篇1

我国国有企业法人治理结构开始于20世纪80年代中期，这是一场以建立现代企业制度为目标的深刻的企业革命，经过十多年的努力，已经有了相当大的突破。现在面临的问题是如何从企业制度改革向市场制度改革切入，从体制上消除束缚生产力发展的障碍，进一步完善法人治理结构。

一、现行法人治理结构存在的主要问题

完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层，根据1993年公布的《公司法》，国有独资公司不设股东会，因此，国有独资公司的法人治理是一种特例。现行法人治理结构存在的主要问题：

1、产权主体多元化进展缓慢。产权单一，“一股独大”的现象使国有企业产权制度改革难以真正到位，企业内部缺乏多元利益主体的制衡。

2、国有资产管理体制不够完善。虽然，国有资产管理模式有“三个层次”，即国资委、各开发公司、集团公司以及所属子公司，但对国有资本出资人的地位，国有资产授权后的运行、监管等认识有偏差，缺少必要的手段和措施。

3、对国有资产经营者缺乏激励机制。这主要表现在二个方面：一是部分企业只规定年薪，没有激励机制；二是在一些企业即使有一定的激励措施，也不是很明显、很科学的，经营者的业绩与个人的经济利益不相对应。

4、国有企业内部监督不力。企业董事长、总经理、监事都由上级党组织任命，且董事会与经理人员较多重叠，造成“内部人控制”，法人治理的权力制衡难以形成。监事会形同虚设，外派监事没有明确的职权，且不熟悉企业情况难以监督。

5、法人治理结构不完善。在实践中，由于董事长是“法定代表人”，成为公司的“一把手”，使经理班子和监事会通常都受制于董事会。部分公司的董事长同时兼任总经理，使经营层内部的权力失去了有效的制衡。监事会不仅不能有效地发挥监督功能，而且常常出现主体错位，被董事会和经理层控制，工作处于被动状态。

6、企业党组织与法人治理结构的关系不明。许多企业党委书记兼董事长，或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，不仅从法人治理要求看，公司权力高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中，造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。

二、关于国有企业公司治理结构改革的基本框架

国有企业公司治理结构根据国有独资企业和国有控股企业的不同特点及治理要求，可以选择不同的模式。

框架一，国有控股公司法人治理不设监事会

1、依据及其条件

董事会分成独立董事和执行董事，独立董事负有对执行董事（内部董事）、经理层的监督职能。其条件是强化独立董事，发挥独立董事作用。

公司治理各组织机构相互间的关系是：股东会通过信任委托关系将公司的法人财产交给董事会托管，即将公司法人的权力都交由董事会执行；董事会通过委托代理关系任命经理层，经理层作为公司执行机构处理企业的日常事务，包括生产、营销、投资等；董事会由独立董事、执行董事组成，独立董事负责对企业执行层的监督和管理。

2、运行方式

（1）股东会是公司最高权力机关，用一股一票表决的形式形成决议，委托董事会实施。

（2）董事会是公司日常经营的决策者，行使对公司的控制权。董事会必须经股东会选举产生。董事会分独立董事和执行董事，独立董事由出资方代表、法律顾问、会计师等专家、学者组成。独立董事的人数要在董事会中超过1/2以上。

（3）董事会以会议形式形成决定，集体行使职能。下设高层管理提名委员会、薪酬委员会、审计委员会，这些专业委员会都由独立董事控制，独立董事可以全部或部分担任这些专业委员会的委员。

（4）董事长人选，先由董事会中选举产生候选人，同级党委负责审核，并报上级党组织同意形成正式人选，最后由国有资产管理委员会任命。

（5）企业经理层具体执行董事会作出的经营决策。总经理人选由董事会按1：2比例负责推荐，或市场招聘，或内部产生，同级党委负责审核，并将符合条件的人选交董事会，由董事长聘任；副经理及企业中层管理人员由总经理聘任，同级党组织负责把关，聘任期限应小于总经理任期。

框架二，国有独资公司法人治理不设董事会

1、依据及其条件

国有独资公司“一股独大”，原来的董事会其实是政府管理职能的延伸，不妨将国有独资企业作为一种特例，参照德国法人治理模式，不设董事会，由国资委直接授权经理班子经营国有资产，其条件是做实做强监事会，发挥监事会作用。

国有独资公司法人治理结构主要有监事会和经理班子，最高权力机构是国有资产管理委员会。国资委将国有资产以委托的方式直接授权经理班子运行，并派出监事成员对其运行过程和运行结果进行监督管理。监事会中由一定比例的职工理事会代表，作为国有独资企业职工参与民主管理的重要形式。

2、运行方式

（1）新区国有资产管理委员会，作为新区国有资产所有权的代表，执行有关国有资本营运的法律与制度，负责所辖管的国有资产的保值增值，但不直接干预国有资本运行。

（2）由国资委负责组建监事会，并授权对负责国有资产经营的主体一经理班子进行监督和激励。监事会受国资委委托，对国有资产运行过程进行有效监管，对国资委负责。

（3）监事会成员由国资委外派人员、职工代表以及“监事协会”推荐的一定比例的“中立”人员组成。国资委外派人员由国资委会同企工委干部处共同研究确定；职工代表由职工理事会选举产生，本企业监事一般应控制在1/3以下；由人才交流中心负责组建“监事协会”，并推荐“中立”人员，一般都为专业技术人员，如注册会计师、法律顾问、经济学教授等。监事会主席在国资委外派的监事人选中产生，可以由国资委提名，但需经监事会成员中2/3多数的原则选举产生。

（4）国资委在授权监事会监管的同时，要规范监事会的工作程序。监事会下设企业管理委员会，主要是加强企业内部的财务、审计管理。对重大问题的决策要投票表决，监事会主席在投票时可以拥有2票表决权。

（5）监事会出现失职行为，应依照监事会的具体处罚办法予以处理，严重的失职行为，由司法部门依法处罚。

（6）职工理事会是在党委领导下，由工会具体负责的职工参与企业民主管理的组织形式。理事会成员由职工大会，或职代会选举产生。职工理事会按一定比例选出代表作为企业内部监事，直接参与对经理层的监管和激励。

（7）企业总经理的产生可以通过二种方式：一是由监事会提议，按1：3比例提出合适人选，公司党委考察，集体研究，并以会议表决形式决定，报上级党委和国资委进行职业经理人资格审核，对符合条件的任命为法人代表，并同时兼任首席执行官（总经理）。二是由国资委提出合适人选，交监事会进行职业资格审核，监事会将审核情况报公司党委，公司党委对符合条件的合适人选进行政治素质考察，并以集体讨论，会议表决的形式决定，对内部有分歧的人选，可以提交上级党委再议，对没有疑义的人选，可以直接报上级党委审核，对符合条件的由国资委任命为法人代表，兼总经理。

（8）经理层其他班子人员，包括企业中层管理人员，都由总经理聘任，党委把关。企业内部设财务总监，由国资委委派，负责企业内部财务监控。

框架三，国有控股公司法人治理“三权”制衡

1、依据及其条件

这是目前大多数国有企业公司制改造的基本模式。公司内部组织机构包括股东会、董事会、监事会和经理层。所不同的是：有的公司决策层和执行层重合，有的分设，在分设的类型中有的党组织负责人兼董事长，有的兼总经理。无论是重合，还是分设，作为完善的法人治理结构，其基本条件就是国有资产的所有者和经营者要真正形成“委托—代理”关系，这里，我们就完善法人治理结构，建立科学、合理的“分权—制衡”模式作进一步的探索。

2、运行方式

（1）股东会与董事会确立信任委托关系

①股东大会是最高权力机构，具有对董事会、监事会人员的选择权力。董事会一经产生，股东会便与之建立起信任委托关系，把特定的权力授予董事会，股东会可以通过审定董事会方案决议，改选董事会等途径贯彻自己的意志，但不得干预他们行使正常权力。

②股东对董事事权力的选择，可以采取累计投票制，即在选举董事时，股东的累计有效票数等于该股东持有的股票数乘以应推选出的董事人数，股东可以把累计有效票数集中于某一个董事事候选人，也可以分配给两位以上的候选人，最后董事以得票多少顺序当选。这种累计投票制可以提高小股东在选择特定候选人上的投票分量。

③董事会、董事长的确定以及董事会机构的设置，有股东大会通过的公司章程决定。董事会作为公司财产的受托人对公司的财产享有法律上的所有权，承担对公司财产保全和向公司股东回报受益的受托人义务，董事会行使的公司法人财产权来自法律赋予的，而不是股东赋予的。董事会可以设置多个专业委员会，通常有独立董事控制。

（2）董事会与经理层建立委托代理关系

①董事会实行集体决策，个人负责。董事长负责召集和主持董事会议和相应工作，对外代理公司，对内是法人代表。从法人治理“分权—制衡”的要求看，董事长不宜兼总经理。这样，就能清楚界定决策层和执行层的权力职责，否则，容易产生角色冲突，不是董事会被经理班子控制，就是经理班子成为董事会的附属机构，所有者和经营者的制衡无法实现。

②经理层是企业经营活动的执行层，受董事会委托代理公司业务，并对董事会负责。公司总经理，或首席执行官是公司经营活动的直接责任承担者和领导者，其管理权力由法律明确或公司章程规定，同时受董事会委托范围的限制，如经营方向、投资规模等。

③经理层首席执行官，即总经理人选由董事会按1：2比例提议，公司党委进行资格审核，并将审核结果交董事会，对符合条件的人选由董事长聘任。副总经理及其他中层管理人员由总经理聘任，财务总监由董事长聘任。

④董事会负责对企业经理层进行考核，并与奖惩制度相结合。要通过体现公司经理能力和业绩的年薪制，股权和期权制度，实现公司经理自身的人力资本价值。对公司经理的激励由董事会按照经股东大会讨论通过的《企业经营者奖惩实施办法》予以实施。对经营人员违反公司章程，中饱私囊，造成国有资产流失，要注销其职业经理人资格，情节严重的，要移送司法机关。

（3）监事会对决策层、执行层实行监督管理

①监事会是法人治理结构中的监督机构，主要履行对公司董事和经理的经济行为实行有效监督。监事会分内部监事和外部监事，外部监事可以由出资方委派、选派、推荐，由人才交流中心从专业人才库中推荐相关的专业技术人员组成。监事会成员要通过股东大会投票表决通过。

②监事会既不受命于董事会，也不受命于经理层。其主要职责是监督董事会和经理班子在经济运作中的经济行为，是否符合公司章程，是否符合国家的法律、法规和政策。包括董事会成员、经理班子是否有损害企业、损害国家利益的违法行为。监事会对企业的经济行为负责。

③监事会不具有直接的“制动权”，只是行使经济活动的监督权，这种监督的有效性主要是通过出资者或股东大会来制止或抗衡决策层、执行层重大决策失误，直至追求法律责任。

国有企业法人治理结构思考 篇2

一、国有企业完善法人治理结构的重要意义

当前, 我国已经进入全面深化改革的新阶段。国有企业属于全民所有, 是国民经济的支柱, 是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。党的十八届三中全会明确提出, 必须适应市场化、国际化的新形势, 进一步深化国有企业改革, 推动国有企业完善现代企业制度。“现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础, 以有限责任制度为保证, 以公司企业为主要形式, 以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度, 其主要内容包括:企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。”十八届三中全会明确提出:“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构”, 这是建立现代企业制度的核心。中央提出完善现代企业制度, 是对国有企业改革的新要求, 是增强国有企业活力和竞争力、提高国有经济发展质量的有效途径和必然选择, 对进一步完善企业法人治理结构、推动企业又好又快发展具有十分重要的指导意义。 (见图1)

二、国有企业法人治理结构存在的主要问题

(一) 董事会存在“空壳化”现象

一是职权空。公司法赋予董事会最重要的两项职权是经营者选择权和对企业重大事项决策权。实践中, 国有企业的董事会成员、经理层一般都由股东 (一元股东) 或控股母公司指派, 大家只是工作分工不同, 都处于一个级别上, 国有企业董事会聘任经理层的行为往往只是走个公司法的程序, 实质上根本没有聘任经理层的权力, 很难对其具有约束力。二是责任空。按照我国公司法的有关规定, 董事会采用集体决策, 个人负责制, 但没有明确规定董事决策失误的责任追究问题。在

实践中, 即使董事决策失误, 但往往也不会让个人承担责任, 因此, 法人治理的效率必然要打折扣。三是组织空。很多国有企业董事会内部工作机构不健全, 董事会没有内设专业的委员会 (专业委员会一般包括战略投资委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会) , 有的企业即使成立了专门委员会, 也只是一个空架子, 并没有开展实际工作。

(二) 监事会起不到应有的监督制衡作用

一是监事会的人员构成不合理, 其专业素质和业务能力尚不符合要求。目前, 许多国有企业的监事会成员大多是由控股股东委派。此外, 监事会人员大多缺乏必备的财务会计、经济管理、法律等方面的知识, 监督能力不足, 妨碍了其监督作用的有效发挥。二是监事会的法定职权不够具体明确, 缺乏行使职权所需的必要条件。由于必要的事权、财权皆受制于董事会或经理人员, 监事会的职能发挥缺乏根本保障, 也就是说, 监事会缺乏可操作的监督手段。三是监事会的独立性较差, 难以有效发挥监督作用。我国监事会职权行使的机制是一种合议制, 即监事会任一职权的行使只能由监事会作出相应决议, 而不能由监事个人单独行使。而我国大多数上市公司中监事会成员多为控股股东或大股东委派, 因此很难使监事会作出决议。

(三) 内部人控制现象比较严重

如前所述, 除少数上市公司外, 目前国有企业董事会成员与经理层成员互相兼任、重叠程度很高, 企业的内部成员直接参与企业的战略决策以及从事具体生产经营决策的各个主体掌握了企业的实际控制权, 股东弱, 管理层强, 加上缺少外部董事、独立董事的监督, 致使法人治理机制虚化, 监督制衡难以到位。

三、完善国有企业法人治理结构的几点思考

(一) 优化公司股权结构

股权结构是法人治理结构的基础, 股权结构的合理性, 能有效地对董事、监事和高级经理人员实行监督约束。针对目前我国企业股权结构集中的现象, 应实行股权多元化, 股权多元化后, 包括国有股东在内的所有股东都只能根据股权平等的原则, 依据《公司法》和《公司章程》, 按其出资份额行使职权, 使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。而且凡是公司股东, 就可名正言顺地进入股东会依法行使职权, 确保经股东大会选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。

(二) 加强董事会自身建设

董事会向股东会负责, 要维护股东利益, 确保实现股东的目标和企业的发展战略。要依法落实董事会业绩考核、薪酬管理和经理层选聘等职权, 不断提高董事会的战略管理、投资决策、风险控制的能力和水平。董事会一是要把企业的长远利益放在首位, 正确分析市场环境和政策环境, 增强核心竞争力, 在公司发展战略、生产经营以及体制创新、科技创新、管理创新和文化创新方面作出决策, 达到健康持续发展目标。二是要认真执行法律和规章制度, 做到依法决策、科学决策, 按程序决策。决策前应上党委会、总经理办公会、职代会讨论审议的, 必须按议事规则执行, 既确保决策的合法性, 又确保公司的运营效率。三是要规范信息披露, 严格按照法律、法规和公司章程的规定披露信息, 保护投资者及其他厉害相关者的利益。

(三) 强化监事会的监督职能。

监事会对股东大会负责, 对公司的经营管理进行全面的监督, 包括调查和审查公司的业务状况, 检查各种财务情况, 并向股东大会或董事会提供报告, 对公司各级干部的行为实行监督, 并对领导干部的任免提出建议, 对公司的计划、决策及其实施进行监督等。一是监事会人员构成要多元化。监事会成员应由各利益相关者代表组成, 如政府或股东代表、债权人代表、内部职工代表等, 同时引入独立于企业的外部人加入监事会, 如从社会上聘请高等院校与研究机构的专家等。二是企业应采取措施保障监事的知情权, 及时向监事提供必要的信息和资料, 以便监事会对公司财务状况和经营管理情况进行有效的监督、检查和评价。三是强化监事会可操作的监督手段, 实现监事会的责、权、利的对等统一, 同时明确监事会的运作方式, 确保监事会的监督职能到位。同时, 强化监事的责任, 明确监事的义务, 规范其监督行为。

(四) 提升董事、监事能力素质并做好考核评价

一是加强对董监事的培训工作, 大力提高国有企业董事的企业管理、财务运作、风险控制能力和水平。国有企业董事和监事要积极学习国家有关法律法规、经济、金融、财务、现代企业管理等相关知识, 进一步提高议事能力和监督水平。二是尝试建立企业外部专职董监事委派制度。建立一支相对专业和稳定的外部董监事队伍是企业快速发展的保证, 针对目前多数国有企业的董监事兼职较多的情况, 逐步减少兼职董监事、增加专职外部董监事。应从一级企业集团公司部室和二级企业中选派临近2-3年退休的、有一定专业和实际经验能力的正副职人员, 担任二级企业的专职外部董监事, 并可同时兼任几个二级企业外部董监事。三是健全对董事会工作评价和对董事履行职责情况的评价制度, 要把企业发展与董事、董事会工作结合起来考核, 给予奖罚。评价董事会、监事会的重点是董事会、监事会运作的规范性和有效性, 主要包括董事会、监事会工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。评价董监事的重点是董监事的德、能、勤、绩、廉, 主要包括职业操守、履职能力、勤勉程度、工作实绩、廉洁从业等内容。

(五) 进一步探索公司治理与党组织发挥政治核心作用、职工民主管理相结合的有效途径

一是明确党组织的职能定位。党组织政治核心作用要贯穿于决策、执行、监督的全过程。围绕现代企业制度条件下党组织的职责定位, 积极探索在决策、执行、监督各个环节发挥政治核心作用的方式方法, 探索党管干部原则与董事会选聘经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合的有效途径。可以概括为三句话:“科学参与决策、带头高效执行、保证有效监督”。二是有效发挥职工民主管理作用, 保障职工依法参与民主决策、民主管理和民主监督权利, 维护企业和员工合法权益。进一步完善职工董事、职工监事制度。要充分发挥职工代表大会的作用, 健全管理层和企业职工的协商沟通机制, 对涉及企业生产经营重大问题的知情权、建议权和对各级管理人员的监督权, 对内部管理和劳动收益分配等涉及职工切身利益的重大问题必须依据程序通过职工代表大会审议或审议通过, 维护职工合法权益。

参考文献:

作者简介:

陈坤 (1982-) , 男, 安徽滁州人, 中铁大桥局武汉桥梁特种技术有限公司经济师

参考文献

[1]牛国良.现代企业制度.北京大学出版社, 2004年7月1日

完善国有企业法人治理结构的思考 篇3

关键词：国有企业；法人治理结构；完善途径

中图分类号：F279 文献标识码：A文章编号：1006-8937（2014）20-0048-01

1概念的提出

公司法人治理结构，也称为公司治理结构或企业治理结构，这一概念源于西方经济学，是通行于西方发达国家的管理概念，也是现代企业制度的核心。在规范的公司治理中，股东大会、董事会、执行机构和监事会共同组成公司法人治理结构，四部分各司其职，各负其责，相互制衡，能使公司法人合理高效地运转起来，是现代公司制度的核心。

近年来，我国国有企业在深化改革和建立现代企业制度的过程中引进和借鉴了法人治理结构的概念，对企业的所有者、支配者、管理者和监督者之间的权责利关系进行了规范，基本建立起企业的权力机构、决策机构和监督机构之间相互独立、相互制衡的企业领导制度。但是由于制度的缺陷和条件的缺乏，我国《公司法》所确立的企业法人治理结构并未能在绝大多数国有企业中真正确立，立法与现实之间的差距十分突出。

2我国国有企业法人治理结构的现状

2.1产权结构单一，缺乏多元利益主体制衡

我国国有企业改革时通常改制为国有控股公司的企业，或者改制为独资公司，国家仍是企业的绝对控股股东或唯一股东。许多企业在股份制改革时并没有吸收更多的投资者参与，这些改制后的企业虽然建立了股东大会、董事会、监事会，但仍由国家绝对控股，事实上存在着国有股“一股独大”的现象。从国有企业运行的情况来看，虽然经过公司化改造，但内部缺乏多元利益主体的制衡，国有企业产权制度改革难以真正落实到位，股权结构存在“一股独大”的现象，公司法人的自主经营权不能真正落实，由此改制后的公司法人治理结构往往难以规范。

2.2结构设置随意，内部关系混乱无序

尽管我国大多数国有企业根据《公司法》的要求建立了“三会一层”（即股东会、董事会、监事会、经理层），但很多国有企业在股东大会、董事会、监事会、高级管理层的组织设置及相应关系的界定上有很大的随意性。有些企业的董事会与经理层职务交叉重叠，造成“内部人控制”，一方面，使董事会对经理的制约形同虚设，不能够真正的发挥作用；另一方面，造成国有股东实际上越过董事会直接管理经理层；法人治理结构中的权责边界不清，使得企业法人内部关系混乱无序，董事会、经理层、监事会的作用发挥不出来，导致企业内部监督不力，法人治理的权力制衡机制难以形成。

2.3激励机制空缺，经理层作用不能得到有效发挥

法人治理结构的一个核心问题是建立对经营者科学、合理的激励机制。但是我国目前对企业经理人员的激励机制并未真正形成。一方面，一些国有企业公司制改造后，仍然以国有企业领导干部管理模式来管理经理层人员，而不是按市场的眼光去选拔经营人才。这种做法在很大程度上破坏了公司法人治理结构之间制衡负责的机制，打破了董事会与经理层人员之间的委托代理关系。另一方面，我国许多国有企业还没有建立起一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，经理层的积极性得不到充分发挥。尽管有些企业实行了向以实绩为主、按绩效考核的转变，但基本上都是一种并不科学或不够合理的以完成年度经营目标为考核标准的提存制。

2.4机制不够规范，治理结构无法有效运行

我国国有企业法人治理结构中存在的矛盾和问题，一个重要的原因是机制建设明显滞后，建立的法人治理结构“形似而神不似”。我国国有企业公司化改造后，大多数企业设立了董事会、监事会和经理层，也制定了相应的议事规则和办事程序。但在实践中，往往是董事长一人说了算，而经理层和监事会通常都受制于董事会。企业的董事长、总经理和监事往往由政府任命，董事会与经理层也存在较多重叠，法人治理的权力制衡难以形成。公司监事会不能有效发挥监督功能，工作常常处于被动状态，往往听命于董事会和经理层。有些企业董事会、监事会和经理层之间不能够形成协调统一的整体，因而会出现决策难、执行难、监督难等问题。有些企业虽然制定了议事规则和办事程序，但在执行中不够规范，甚至形同虚设，导致法人治理结构运行不畅。

3完善国有企业法人治理结构的有效途径

从根本上完善我国国有企业法人治理结构存在的问题，需要解决企业法人治理结构失衡的现象，建立有效制衡的现代公司法人治理结构。

3.1推动股权多元化，解决产权结构单一问题

实践证明，国有企业“一股独大”，不利于完善公司法人治理结构。股权多元化和投资主体多元化，是国有公司制企业创立的必要条件。国有企业应通过多种途径大力推进投资主体多元化，具体来讲，可结合不同的企业规模、地位、股权构成、发展前景等因素，分别实行减持国有股、股权置换，吸收社会法人股、职工内部股、自然人入股，推动股权结构多元化。在中小型企业，可以采取中外合资、境内外上市等方式实现股权多元化。把一部分债权或股权经协商，转给职工、高层管理人员或公司外部人员，也是实现股权多元化的途径之一。

3.2明确权责边界，理顺企业内部组织关系

法人治理的基本构架大同小异，基本模式是设立股东大会、董事会、监事会、经理层等。我国国有企业建立法人治理结构后，还存在党委、纪委、工会等党群组织机构，这是区别于外国公司的特殊之处。国有企业要按照《公司法》和中央关于国有企业改革改制的精神，做好法人治理结构的制度安排，重点以责任为核心，按照权责对等的原则，健全组织和配好人员，明确治理结构的权责边界，明晰公司股东会、董事会、经理层和监事会的权责边界，按照法人治理结构的要求制度化、规范化运行。

3.3建立激励机制，充分调动经理人员的积极性

以总经理为首的高层管理人员是董事会决议的执行者，是公司日常经营管理工作的负责人。完善我国国有企业法人治理结构，需要,建立有效的选拔聘任机制、激励机制和约束机制。必须建立有力的激励与约束机制，充分调动经理人员的积极性，使尽职尽责地履行义务，最大限度地落实董事会决议，实现股东利益。要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来，实现企业与经理人员的双赢。同时，要建立一套有效、合理的激励制度，包括实行基本工资、年度奖金、长期奖励相结合的薪金制度，以及对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，使经理人员既有动力，又有压力和危机。

3.4规范工作程序，保证法人治理结构的有效运行

国有企业法人治理结构中存在的一个重要的问题是机制建设滞后，因应加强机制建设，而机制建设的主要问题是程序和流程的规范。一是要在企业法人治理结构的建设中进一步完善各组织机构的工作流程和程序。要重点规范董事会、监事会、经理层等组织的议事规则和办事程序，进一步制度化、具体化、流程化。通过规范工作流程，使董事会决策合理，经理层执行高效，监事会监督有力。二是要加强公司内部组织之间的协调和沟通。董事会、监事会和经理层之间职责虽然不同，但它们应该是协调统一的整体，需要有一个良好的沟通机制，以实现在制衡中协调，在协调中制衡，在合作中监督，在监督中合作。

探索建立中国特色国有企业法人治理结构，是我国国有企业深化改革中的一项艰巨任务。随着我国国有企业改革的不断深入，国有企业法人治理结构也必将与时俱进，不断创新，不断走向完善。

参考文献：

[1] 杜德印.善国有企业法人治理结构的几个问题[N].人民日报,2007-

02-05.

完善企业法人治理结构 营造发展 篇4

企业法人治理结构是公司制企业的核心，是企业股东会、董事会、监事会和经理层各自的职责及相互关系的表现，规范企业法人治理结构，客观上就要求做到各负其责，协调运转，有效制衡。

总体而言，股东大会是企业的最高权力机构，由全体股东组成，主要职责是对公司的重大决策如决定经营方针和投资计划、董事和监事任免等行使表决权；而董事会则是企业的决策机构，主要职责是决定公司的经营计划和投资方案，聘任高管人员，执行股东大会的决议等等；监事会是企业的监督机构，主要职责是检查公司财务状况，检查公司董事、总经理等高管人员是否违反法律、法规、公司《章程》及股东大会决议的行为，检查公司劳动工资计划、职工福利待遇等是否侵犯职工合法权益等等；经理层是由以总经理为主体的经营管理班子组成，主要负责实施公司董事会的各项决策事项，组织公司日常经营管理活动。规范这四个方面的关系，促进企业良性发展，就是规范企业法人治理结构。新经济条件下，规范企业法人治理结构，就要从营造“场”和“势”两个环境来着手。

“场”是一个支撑的着力点，任何事物都必须在一个“场”的环境中存在，它既可以是一个能量场、也可以是一个发散场，并由此产生一种“场”效应，我们规范企业法人治理结构，其实就是营造这个“场”环境或者“场”效应的过程。透视一个企业的发展，主要由三个层面构成，即技术层面、制度层面和文化层面，技术层面只是一种操作过程和手段，也就是经理层日常经营管理活动，而规范企业法人治理结构则是一个制度层面的东西，并有逐渐向文化层面过渡的趋势。因此，营造企业的“场”环境，把企业各个层面通过相应的制度和运行机制有机的联系起来，架构规范的企业法人治理结构制度，以实现企业协调运转，有效制衡，并由此形成一种“场”效应，促使规范运营、良性发展。

而“势”则是一个持续的过程，任何事物都有其存在、发展和消亡的过程，“势”就是这个过程的驱动力，并由此产生一种“势”效应。我们规范企业法人治理结构，其实是一种营造这个“势”环境或者“势”效应的过程。在新常态下的企业改革发展中，规范企业法人治理结构就是一种“顺势”而为、长期发展的过程，在这个过程中，可以综合运用“顺势、乘势、借势、造势、用势”等方式，通过“势”的驱动力，不断推动企业法人治理结构的规范，并由此形成一种“势”效应，实现企业持续改革发展。

某天然气公司企业法人治理结构 篇5

一、企业简介

*****天然气公司（以下简称“公司”）是根据《公司法》的规定，于2009年11月5日成立的有限责任公司,注册资本5000万元，主要从事工业及城市天然气管网及相关附属设施的建设、经营、城市天然气管网的设计安装，城市天然气输配设备的安全检测、维护抢修，相关技术服务管理咨询；燃气具、配件及材料销售等，主要市场集中在********所属行政辖区。

二、企业法人治理结构相互关系

（一）董事会与股东大会之间的关系

公司董事会与股东大会之间是一种委托——代理关系，股东将资产管理权和经营权委托给董事会，董事会代表股东利益行使其资产的经营、管理的监督和控制权。为了确保股东利益的最大化，股东大会保留选举和更换董事的权利，使董事会组织管理高效化。股东大会具有公司经营方针和投融资计划的决定权和对董事会报告、财务预算方案、财务决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等重大事件的审议权。

（二）董事会与总经理之间的关系

公司董事会与总经理是一种委托——代理的合作伙伴关系，董事会是公司经营战略和重大问题的决策机构；而总经理是公司经营管理的执行机构，负责主持公司日常生产、经营管理工作，组织实施公司经营计划和投融资方案，并接受董事会的监督和控制。公司董事会负责公司总经理的聘任或解聘，副总经理则由总经理提名，并上报董事会批准。

（三）董事会与监事会的关系 公司董事会是公司经营发展的决策机构，而监事会则是行使监督职能，主要负责监督公司财务管理，董事会、经理层的经营活动以及公司运营情况，保证公司的各项政策和计划有效执行，防止董事会和总经理滥用

职权损害公司、股东及其他利益相关者的利益。监事或监事会不参与公司的经营决策以及经营管理，仅对董事会和经理层起监督作用。

三、经理人约束机制

所有权和经营权的分离，使企业的所有者可以通过委托代理契约，将经营决策权授予代理人（经理人员），使其按照股东利益要求从事经营活动。由于委托代理双方之间信息不对称、契约不完备等原因，代理人往往会追求个人目标，忽视甚至牺牲所有者利益，为此必须加强对经理人的约束机制。

（一）市场约束

公司一方面积极推进企业经理人市场建设，加强对公司内部经理人员的考核；另一方面，在产品和资本市场上，股东会与董事会根据企业经营收益情况对经理人员经营绩效进行评价，对未完成生产经营责任的经理人员，股东会与董事会动员力量更换在职经理人员。

（二）法律约束

公司强化制度、法律对经营管理者的约束。对玩忽职守、贪污腐败、收受贿赂、泄露公司机密等，造成经营失败、资产流失或企业重大损失的经营者，坚决取消其任职资格，绳之以法，严惩不贷。

法人治理结构与国有股减持的探讨 篇6

法人治理结构与国有股减持的探讨

我国资本市场的发展经历了10个年头,的发展历史表明,它已经成为中国经济生活的`重要组成部分.据有关资料显示,我国GDP增长达到8%,股票指数增长50%.实践证明,资本市场在促进国企改革和发展、扩大直接融资、吸引社会资金、增加投资、推动当前经济增长等方面具有积极的作用.

作 者：李春玲 作者单位：乌市职业大学刊 名：新疆广播电视大学学报(综合版)英文刊名：XINJIANG RADIO AND TV UNIVERSITY JOURNAL年，卷(期)：“”(3)分类号：F2关键词：

我国国有企业法人治理结构的探究 篇7

关键词：国有企业,法人治理,结构

一、法人治理结构

现代公司制是通过一套法人治理结构来保证企业正常运行和科学管理的, 而法人治理结构是公司制企业内部不同的权力机构相互制约相互制衡的关系与机制。研究法人治理结构的核心, 就是要着重研究股东大会、董事会、监事会和经理层的权力运作和权力制衡问题。

公司制企业法人治理结构内部不同权力机构的相互制衡:

(一) 股东大会与董事会之间的相互制衡

董事会受股东大会委托, 负责公司的经营决策, 董事会在股东大会授权范围内开展工作, 对股东大会负公司资产增值责任。但在授权董事会之后, 任何股东个人都不能随意干预董事会和监事会的活动。

(二) 董事会与经理层的相互制衡

董事会有权任命或解聘公司经理人员, 对经理层进行监督和制约, 经理层在董事会授权范围内行使日常经营管理权、法律代理权及商业代理权。董事会一经授权, 任何股东不得干预经理层经营管理活动。

(三) 监事会与股东大会、董事会及经理层的相互制约

监事会受股东大会的委托, 对股东大会负责, 但在授权监事会后, 任何股东个人都不能随意干预监事会的活动。监事会有权对董事会和经理人员的业务活动进行监督, 但监事会不能干预公司的正常决策和经营管理活动。

二、我国国有企业法人治理结构失效的原因

(一) 表面原因

1. 新老三会的冲突与矛盾

在改革过程中, 许多国有企业虽然建立了股东会、董事会和监事会, 也就是“新三会”, 但“老三会”, 即党委会、员工代表大会和工会依然存在。“老三会”的存在冲淡了“新三会”的权利, 使其职能的执行仅仅流于形式。在很多情况下, 公司治理还是以传统方法和手段来实施, 尽管采用了规则和程序, 董事会还是草率行事, 监事会不能正常发挥作用也是十分普遍的事。

2. 内部人控制

内部人控制是指经理人员凌驾于股东和董事会之上而形成对企业的实际控制。这种状况下, 经理人员极有可能以个人利益为出发点来操纵企业业务, 同时, 工作懈怠, 缺乏应有的进取心和创造精神, 使所有者付出高昂的代理成本而不能取得相应的收益。

(二) 深层原因

1. 产权结构不合理

我国的国有企业股份制改革是在高度的计划经济体制基础上进行的, 由于没有吸收多元的投资者, 国有股一股独大, 企业内部缺乏相互制衡的多元利益主体, 股权过度集中, 导致股东及其代表没有监督约束经理层将企业做好的动力与积极性。

2. 经理层未实现市场化

首先, 经理层的选聘机制未实现市场化。经理层是公司决策的执行机构, 经董事会授权, 负责公司经营管理活动。然而实践中, 由于传统观念的影响和人事制度改革滞后等原因, 许多国有企业仍存在行政级别, 公司的经理多由国家主管机关自上而下任命, 而非在市场竞争的环境下由董事会聘任产生。

其次, 经营层的约束与激励机制未实现市场化。改革以来, 对经营者的激励机制仍未到位, 企业经营者在现有激励机制下得不到应有的报酬。同时, 在约束机制不健全的情况下, 对经理层行为的监督显得无能为力。

三、完善我国国有企业法人治理结构的建议

(一) 大力推进产权制度改革, 实现公司产权多元化

首先, 投资主体成分要多元化, 积极培养各种机构投资者和个人投资者。其次, 投资主体持股比例要恰当, 以避免股权过分集中所形成的一股独大, 或股权过分分散所形成的股东决策不力, 导致内部人控制现象。同时, 对决策的控制也是相对持股, 从而形成多元利益制衡的法人治理结构。

(二) 积极培育和建立经理人市场, 实现经营层的市场化

1. 完善经理层选聘机制

首先, 以市场需求为导向, 由政府建立人才库, 培育建立发达的经理层培育市场;其次, 实行差额推荐, 按公司招聘流程差额选举, 为经理人的选择注入竞争机制;最后, 由董事会聘任产生, 以便更好的监督制约经理层的管理经营活动。

2. 完善激励与约束机制

完善经理层的激励机制, 主要任务就是建立经理层的绩效评价体系, 对经理层进行客观的绩效评价。报酬要和绩效挂钩, 经营层的收入水平应与公司盈利情况挂钩, 采取货币性与非货币性双重激励措施。同时, 绩效考核指标要具有公平性、客观性、时效性。完善经理层的约束机制, 可从内部与外部环境着手。一方面, 加强董事会及监事会对经理层的监督约束, 完善公司规章制度;另一方面, 引入市场竞争机制, 促使经理层在授权范围内主动完成目标。

(三) 建立有效的监督机构

一方面, 完善内部监事会制度。首先增加独立监事, 减少他们与企业之间的利益联系。其次, 加强对监事的问责, 监事会若因过失而造成企业利益受损, 应当承担相应的责任。

另一方面, 利用外部监督机制。一是完善市场环境, 促使企业所有者与经营者正确对待所拥有的权利与义务;二是重视银行债务约束作用, 促使银行主动对经营者的行为进行监督约束;三是强化公司信息披露制度, 促使投资者与债权人对公司董事会的行为进行监督约束。

参考文献

[1]王晓海, 程保国.建立科学规范的法人治理结构是国企改革的核心环节[J].理论学习与研究, 1999 (06) .

[2]张伟, 朱伯玉, 杜军燕.国有企业改革中的公司法人治理结构问题研究[J].华东经济管理, 2009 (03) .

国有企业法人治理结构思考 篇8

关键词：内部控制 管理 关系

随着我国法治进程的不断深入，社会主义法律体系渐趋完善，《中华人民共和国公司法》作为市场交易主体法，从颁布实施、实施过程中的修改及一系列司法解释的出台，进一步从法律制度层面完善了我国公司的法人治理结构，更加强调企业经营者对投资者负责，要求公司治理更有透明度，经营者更加诚实。并要求进一步完善公司股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，建立“各负其责、各司其职、有效制衡、协调运转”的机制。《公司法》及其相关法规为我们进一步规范公司治理行为提供了法律依据，本文仅就法人治理结构环境下的企业内部控制做一个浅显的分析。

1 内部控制概述

内部控制是指一个组织为了实现其既定目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动有经济性、效率性和效果性而建立的一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的较为完整的体系。按控制目的不同，可分为会计控制和管理控制。

内部控制的目标是确保单位经营活动的次序性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性，有助于管理层实现经营方针和目标，保护单位各项资产的安全完整，保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性，保证单位内部财务活动的合法性。

在计划经济时代，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限在内部牵制制度或内部控制制度阶段，甚至有些企业认为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求是不相适应的。

在市场经济条件下，随着社会主义市场经济体系的不断完善和经济法律制度的逐步建立和完备，同时也是现代企业管理的迫切要求，我国从理论和制度层面对内部控制进行了规范，先后出台了《企业内部控制基本规范》及其具体应用指引，比较系统全面地规范了企业管理中各环节内部控制活動，促进了企业建立、实施和评价内部控制。怎样通过建立和有效实施内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，成为企业发展的强烈诉求。

2 法人治理结构概述

法人治理结构也即公司治理结构，是现代企业制度中最重要的组织构架。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权力，承担责任，这种体制和机构使公司法人能有效地活动起来，是公司制度的核心。

法人治理结构，代表着现代企业制度的主流与精华。所有权与经营权在这一法人组织中完全分离，股东作为委托人可以委托职业经理作为代理人负责经营，同时又设置了一个比较庞杂有序的治理结构。股东大会是一个由股东组成的最高权力机构，它选举产生董事会和监事会，再由董事会委托经理人经营企业，由监事会对董事会和经理人实施监督。从这个意义看，公司治理结构是一个多极权力相互制衡的控制系统。法人治理结构中的各个组成部分有明确的分工，股东、董事、监事、管理人员他们各行其职，各负其责，避免了职责不清分工不明而导致的混乱。同时各职能密切结合在一起，相互协调、相互配合、有效运转，为确保有成效地治理公司提供了可能。

3 法人治理结构环境下的内部控制

法人治理结构的法定原则为内部控制体系的建立、完善提供了有效的法律、环境保障。

法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，就应当遵守法律规定。比如，在法人治理结构条件下，对董事、监事、高级管理人员的角色担任条件及竞业禁止的规定，为内部控制目标的实现提供了有利的条件和背景、人员素质的控制。

现代公司制企业所提供的治理结构为实现企业的内部控制提供了良好的条件。因为，整个组织是在一个既定的规则下运作的，而不是在经营者随心所欲摆布下运作的。就如同一个法治社会，社会中的每一个成员都应在法律规定的范围内从事各种社会活动，而不是服从于某个人的个人权威、意志或意愿。在一个公司中，内部控制制度的权威大于一个经理人的权威，除非通过正式渠道对此制度进行了修正，否则，任何人都应服从制度权威。这是克服企业中实行“人治”的一件法宝。在公司企业中，由于存在着多级复杂的权力牵制，内部控制及制度权威易于实现，内部控制模式和制度产生过程也充分体现了群体合议的民主过程，包括章程、规章制度等的产生程序，从程序上保证了制度本身是合议各方制衡的结果，而非某个个体的意志结果。所以从公司企业内部的小环境范围来说，内部控制及制度的科学性是有一定保证的，所以可以产生较明显的控制效率。

而内部控制的目标是实现企业战略、保证经营的效率和效果，保证财务会计报告及管理信息的真实可靠，确保资产的安全完整。上述目标特点，与法人治理结构的需求有着天然的联系，内部控制在公司中的有效建立、实施是实现法人治理目标的科学手段。在公司制企业中，庞大的组织体系、精细的分工授权以及科学的管理手段将内部控制的技术含量推到了高峰，这是独资企业、合伙企业所无法比拟的。而优良的治理结构所形成的有序的委托代理关系以及其中包含的约束机制、监督意识、制度监控等，也是国有企业所无法比拟的。内部控制设计对法人治理过程中的每一角色、每一动作的精密设计和规范，使得法人治理结构中的每一个成员的行动都有章可循，进而确保法人这艘大船不会偏离航向，总是朝着既定的方向前进。

虽然处于转型期的我国现阶段公司制企业法人治理结构还存在着内部人控制、监事会职能缺失、信息失真及外部政府治理不力等诸多问题；内部控制与国际先进、成熟的内部控制规范体系相比较，也仍然存在着不小的差距和一些亟待解决的问题，比如企业对内部控制的内涵认识不清、内部控制规范体系还不完善等。但完善的法人治理结构和有效的内部控制是企业实现科学有效管理的必然选择，也是企业健康发展的不可少的条件。

因此，在公司制企业中的内部控制具有较高的效率，可以说公司治理结构是企业内部控制的前提和保障，而内部控制有利于提高公司治理效率，是公司治理结构建立和健全过程的推进者，二者在共同发展中相互作用、互为推动，进而达到良性循环。

国有企业法人治理结构思考 篇9

企业法人申请开业登记注册书由封面和正文两部份组成。（1）封面。由文号、编号、标题、组建单位、组建负责人姓名、申请日期组成。（2）正文。属于表格式，由两个表格组成。1）申请开业登记事项，包括企业法人名称、住所、经营场所地址、法定代表人、经济性质、从业人数、注册资金、经营方式、经营范围、经营场所、经营期限、企业主要设备和主要服务设施、分支机构简况等内容。2）提交文件、证件及有关部门意见，填写申请开业登记提交的文件、证件、有关部门签署意见两类内容

论公司法人治理结构 篇10

党的十五届四中全会通过的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：“公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心”。

一、法人产权的实质—法人治理结构命题的提出

现代委托代理关系的形成，是以代理关系的收益大于代理关系的成本为前提的。在资产所有权与经营控制全相分离的条件下，如何对所有者、经营者的关系进行制度安排，关系到委托—代理关系的发展与绩效。而这在现代企业中是通过治理结构来解决的。

股份有限公司和有限责任公司都是以股东出资形成的法人财产为基础的法人实体。由于公司的出资人即股东很多（现代大公司甚至达到几百万人），股份相当分散，所有权与经营控制权的分离就越来越明显，因而公司并不是由股东直接经营管理，而是通过一系列代理关系和制度安排，由少数人进行管理的，这一系列制度安排就是公司的法人治理结构。公司法人治理结构与公司法人产权制度有着极其密切的联系，治理结构从某种意义上说是企业法人产权制度的组织结构形式，同时，企业法人产权的有效安排又是公司法人治理结构有效性的基本前提。治理结构命题的提出，根本原因在于现代企业法人产权制度的形成。因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托—代理制，便有了权利的分离和相应的权利主体多元化，从而相互间的监督、制衡成为重要的问题，因此，理解治理结构首先必须把握企业法人产权的实质及特征。

1、企业法人产权的本质—对他人资产的支配权。企业法人产权是有别于原所有权但又是从所有权分离出来且有独立意义的有关资产的权利。在现实中，以最典型的股份有限公司为例，所有权转化为股权由股东持有；管理权作为经营管理的执行权由经理掌握；董事会的权利既不同于股东的持股权，也不同于经理的管理权，而是一种对整个公司资产组合的支配权；任何一个所有者，作为持股者只能在市场交易中支配自己的股份，但却不能支配整个公司，只有董事会可以支配整个公司的资产。在这里，董事会权利的特点在于他所支配的公司的资产，在所有权上主要并不是隶属于董事会成员的。尽管董事会的成员也拥有公司的股权，因而也是公司的所有者，但整个董事会成员的股份在整个公司的资产中只是一部分，并非全部。在当代股份日益分散的条件下，董事会成员的资产占公司总资产的比重越来越低，但他却可以支配整个公司的资产，因此，所谓企业法人产权便是这种由董事会代表的对他人资产的支配权。

2、企业法人产权具有独立性。企业法人产权虽然属于所有权的一种委托代理权，但一经形成便有其独立性。这种独立性集中表现在两方面。一方面，企业法人产权虽然是所有者委托的一种支配权，但他以企业法人为主体，一经形成法人产权便不可以任意分割，即所有者不可凭借所有权去分割企业的资产，所有者作为持股者只能在市场上交易所有权（股权），并以此来决定选择、评价、约束公司的行为，并转移风险，但却不能凭借股权来分割公司法人产权。股票一经售

出不可退本，除非公司破产，按照事先确认的法律制度安排对所有者履行一定的责任。另一方面，在企业法人产权制度下，所有者一经委托，对大多数所有者来说不可能凭其所有权直接在公司内部监督、支持公司的行为，而只能是在公司外部或委派少数代表来监督、约束受托者。除非持股者作为董事进入董事会，但毕竟是少数，大多数所有者只能通过市场交易，通过股票市场的投票来评估、监督、选择代理者。

可见企业法人产权实质上是一种受所有者委托的对他人资产的支配权。在这种委托代理制度下，关于资产权利的职能便发生了分解，权利诸方面的主体相应出现了多元化，出现了所有者、支配者、管理者之间目标、动因、利益、权利、责任的差异，相应的产生了所有权、法人产权、管理权的矛盾因而也就要求相应的治理结构来衔接并规范诸方面的利益关系。

二、公司制法人治理结构提出的现实意义

我国已形成了门类比较齐全、具有相当规模的工业体系。截止2000年，全国共有年销售收入在500万元以上的工业企业15.8749万户总资产123984亿元，当年实现工业增加值23685亿元，其中国有控股工业企业5.400万户，总资产83641亿元，实现工业增加值14032亿元。然而，国企改革和发展中许多深层次矛盾和问题还没有得到根本解决。表现在：工业内部结构性矛盾十分突出，一般工业品生产能力过剩与高技术含量、高附加值产品短缺同时并存；相当一部分企业经营机制转换滞后，创新能力、竞争能力不强，经济效益仍然低下；企业管理落后，纪律松弛的现象比较严重，成本、资金、质量缺乏有效控制，重大特大恶性事故不断发生；企业的优胜劣汰机制尚未形成，相当一批劣势企业不能及时退出市场，低水平重复建设仍不断发生；市场秩序混乱，信用低下，制假售假，走私和骗税等行为屡禁不止，屡打不绝；企业富余人员多，社会负担重的矛盾仍很突出，随着结构调整和改革深化，职工下岗和再就业的压力仍然很大。这就使国企改革困难重重。

回顾国有企业的改革历程，从“放权让利”开始到承包制，转换经营机制，再到制度创新，都没有根本解决问题。现在虽然有些问题的认识基本统一了，但公司制究竞怎么运行，也就是现代公司的治理问题仍没有解决。故十五届四中全会提出，把健全法人治理结构作为现代企业制度的核心，这是有着极其深刻的现实意义的。

三、法人治理结构的基本原则和条件

法人治理结构不规范，所建立的现代企业制度就全是假的。为此，1998年4月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织(OECD)成立了一个专门委员会，以根据世界各国的公司治理经验和理论研究成果，制定了公司治理结构的国际性准则，《公司治理结构原则》。该原则旨在为各国政府部门制定有关公司治理结构的法律和监管制度提供参考。其主要内容包括5个方面：

1、法人治理结构框架应当维护股东的权利；

2、法入治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇。如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到有效补偿；

3、法人治理结构的框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；

4、法人治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；

5、法人治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。

从0ECD，制定的标准和经验来看，一个有效的公司法人治理结构模式，起码需要具备以下几个条件：一是能与该国的经济发展和资本市场发展水平相适应；二是能保证公司实现长期的稳定增长与发展；三是能保证公司所有者对公司的经营者进行有效的调控；四是能保证公司经营者具有独立的生产经营自主权；五是能有效地运用激励和控制等机制全面地调控所有者、经营者和公司职工的行为，并充分地发挥各自的积极性。

上述原则和条件，为我国公司制法人治理结构提供了有益的借鉴。

四、公司法人治理结构中的组织模式

党的十五届四中全会提出，把健全法人治理结构作为建立现代企业制度的核心，但公司治理结构的建立并不能彻底解决问题，因为如果只有形式上的治理结构而没有一个科学的合理的有效的公司治理机制，公司的组织者、决策者、经营者、监督者不能够全面到位，并且互相形成一种既协作又制衡的关系，则公司制很难运转起来。故而关键在于要建立一套与股权结构相适应的，权责分明的组织体系。具体地说，一是要合理设置领导机构。二是要合理确定各机构的人员构成。三是要合理划分各机构的权责。

我国的公司治理结构中的组织模式可借鉴德国的模式。具体地说：

1、在组织形式方面，股东大会、董事会和经理会3个领导机构分设，且董事会和经理会成员不能相互交叉。

2、在权责划分方面：股东大会的主要任务是选举董事和完成公司章程规定的其它任务；董事会主要负责对经理层的监督以及成员的任免等；经理会主要负责公司的日常生产经营管理等。

这是因为： 股东大会拥有企业的资产最终所有权，行使股东权；由股东大会选出的董事组成的董事会拥有企业的法人财产权，行使经营决策权；由董事会聘任的总经理拥有经营决策的执行权，行使经营指挥权：由股东大会选出的监事组成的监事会对董事和经理的活动进行监督，行使监督权。这样，股东大会、董事会、总经理、监事会之间形成了公司内部相互制衡的组织机构。

五、法人治理结构中的员工模式

作为公司员工而言，他们是公司财产的直接创造者，是社会商品的直接生产者，他们具有公司劳动者和公司股权所有者的双重身份。因此，公司员工模式必须既要考虑发展生产力，提高公司经济效益，又要考虑员工的经济利益，调动员工参与公司改革和建设的积极性，充分发挥其主力军的作用。

我国未来的公司治理结构模式应建立工人董事会制度，把公司员工放到一个重要的位置，力争实现员工与管理的有机统一，从而充分调动员工参与公司生产经营管理的积极性。

《公司法》中明确指出“公司研究决定生产经营的重大问题，制定重要的规章制度时，应当听取公司工会和职工的意见和建议，监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成......监事会的职工代表由公司职工民主选举产生”。党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中也指出：“坚持和完善以职工代表大会基础形式的企业民主管理制度，实行民主评议企业领导人和厂务公开。”

工人董事参与决策，建立了执行决策的保障体系，不仅可以给予董事会的决策提供支持，而且可以动员广大职工为董事会正确决策的执行和实施提供最大可能的力量源泉，有利于公司法人治理结构的建设和完善。国外股份公司在其长期发展的过程中，经过反复的实践和正反两方面的经验积累，已经形成了比较完善的法人治理结构模式，并且已经用法律的形式加以固定了下来。我国企业在实行公司制改制的过程中，应当吸取这些成功的经验。从中国现实着手研究中国公司法人治理结构的选择和构建，其目的不是建立一个未来理想的模式，而是通过比较分析，试图提出一个目前可行的模式。采用国际通行的法人治理结构的模式，反映了公司制企业发展的一般规律。尽管所提出的建议还仅是一种思路和框架，但毕竟使法人治理结构不流于形式，其科学化和规范化的治理是将人治机制转变为法制机制。必须指出，探索中国公司法人治理结构需要有一个渐进的过程，以科学、积极的态度，在改革的实践中不断总结经验，促进这一过程的发展要允许群众的创造性发挥，允许公司制企业法入治理结构形式的多样化。

六、现代企业法人治理结构中的制衡关系

首先论述一下股东与股东之间的关系。投资者通过认购股票成为公司股东之后，就开始了股东与股东之间的相互制衡关系。这种相互关系主要体现在两方面：第一，有限责任制度即不管公司的经营由于决策失误造成多大的财产责任，每个股东仅以其出资部分的金额为限承担有限责任，通过有限责任来解决股东与股东之间的资产责任问题。第二，权利的合理分配。一是股东有根据一股一票在股东大会上投票的权利，同时股东又有权随时转让自己的股份。前者称为“用手投票”，后者称为“用脚投票”。

下面我们讨论现代公司中股东、董事会、经理人员之间的制衡关系。从法律上讲，股东大会与董事会之间存在的是一种信任托管关系，董事会与高层经理人员之间是委托代理关系。

1、股东大会与董事会之间的信任托管关系。在法人治理结构中，董事是股东的受托人，承担受托责任，受股东大会的信任委托，托管公司的法人财产和负责公司的经营，这是一种信任托管关系。其特点在于：①一旦董事受托经营公司，就成为公司的法定代表。股东既然将公司交由董事会托管，则不再去干预公司的管理事务。股东可以“用手投票”或“用脚投票”来表达自己的意愿。②受托经营的董事不同于受雇经理人员，不兼任执行人员的董事一般不领取报酬，只领取一定的津贴。③在法人股东占主要地位的情况下，大法人股往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。

2、董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。在一个信息不完备的经济环境中，代理人并不总是以追求委托人最大利益作为自己行为的最高准则。所有权与经营权的分离会产生所有者（委托人）和经营者（代理人）之间的激励不相容、信息不对称和责任不对等等问题。由于信息的不完备、不对称又会产生经营者的逆向选择和道德风险。因此，受托人有必要设计恰当的激励机制和约束机制以获取更大的利益和经济效率。下面我们将分析现代企业是如何实现对经理人员（代理人）的监督与激励的。

委托人与代理人各自追求利益的差异体现在：作为委托人的董事会要求经理人员尽职尽责，执行好经营管理的职能，以便为公司取得更多的“剩余收益”即利润；而作为代理人的高层经理所追求的，则是他们本身的人力资源资本（知识、才能、社会地位、声誉等）的增加以及相应的经济收益。公司将经营工作委托给高层经理人员，根据经理人员的工作业绩（包括公司的盈利状况、市场占有率、在社会公益方面的表现等）对他们实行相应的激励就显得十分重要了。其目的是要高层经理人员采用适当的行为，主观上为自己的利益而工作，客观上最大限度地为了增加所有者的利益，从而实现激励相容。实现激励目标的具体方法主要体现在以下两个方面：

1、正向激励。即所有者通过董事会制订的报酬制度将经理人员对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。公司支付给经理人员的固定薪金缺乏足够的灵活性，不能随着经理人员行为的变化而变化，因此，公司支付给经理人员的报酬还有三种形式：奖金、股权（剩余索取权）和退休金计划。奖金的灵活性最高，它可以根据经理人员的经营业绩而经常变化，但奖金很容易刺激经理人员的短期行为。股权和退休金计划则可以在一定程度上弥补这一缺陷。股权即允诺经理人员的经营业绩与公司股权的持有保持密切的联系，具有长期的性质。退休金计划的目的也在于激励经理人员的长期行为，约束其短期行为。通过调整这三种形式的支付，可以在较大程度上实现对经理人员的激励。

2、负向激励。负向激励就是指一种约束机制。由于所有者与经理人员之间存在着严重的信息不对称，这使得经理人员有可能利用自己的信息优势，通过偷懒或采取机会主义行为来实现自我效用最大化。负向激励就是指所有者对经理人员采取的惩罚性约束措施。负向激励首先表现在，在现代公司内部，尽管董事会把大部分的决策管理权授予了公司的经理阶层，但董事会依然保留了对经理人员的控制（聘用与解聘），及决定他们工资水平的权利。

其次、高层经理人员还受到众多的市场竞争机制的约束。首先是资本市场的约束，资本市场能对管理层施加压力以保证公司的决策朝着有利于资产增值的方向。资本市场在一定程度上可以给股东提供公司经营的相对清晰的信息，如果公司的股价比不上竞争对手的价格，管理人员的无能或偷懒行为就被反映出来了。这时股东可以“用手投票”或“用脚投票”来表达其意愿，惩罚经理人员。其次，具有无限制转让性的剩余索取权和兼并市场对公司管理也有重要的约束作用。由于剩余索取权是可以自由转让以及是和经营权相分离的，“敌意性”兼并者可以越过现任的经理人员和董事会去收购有多数股权的股票而达到对公司决策过程的控制，使得原公司经理人员失去对公司的经营控制权，从而形成了对经理人员经营行为的有效约束。第三、商品市场的约束。在市场上，公司的产品和服务将受到消费者的裁决。倘若公司的产品不能占有一定的市场比例，股东们获得此信息去调查公司的管理情况，并通过董事会对这些经理人员进行惩罚。第四、经理人员劳动力市场（职业经理市场）的约束。在有效的经理市场上，无能的与不尽职的经理人员和责任心强与极高能力的经理人员会被区别开来。由经理人员竞争构成的职业经理市场对经理人员的行为具有自我约束、自我监督的作用，并对其行为的累计结果有一种记忆功能，即无能的或不负责任的经理人员在被解雇后将会发现他们很难再找到如意的工作。

浅谈我国公司法人治理结构 篇11

摘 要：公司是现代企业中最重要、最典型的组织形式，公司发展的好坏关系到一国的经济发展状况。公司法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。本文从法学的角度，对公司法人治理结构的含义进行了较为深刻的阐述，采用列举和比较的方法对当今世界上不同种类的公司法人治理结构模式进行了阐释、分析其利弊，从而为我国建立起科学的公司法人治理结构模式提供了借鉴和参考。本文又特别对我国公司法人治理结构制度的发展现状，存在的缺陷及健全完善等问题进行了探究。

关键词：公司法人治理；定义；完善

一、公司法人治理结构的内涵及定义

在现代管理学中，公司治理扮演者举足轻重的角色，承担不可替代的任务。可从狭义及广义两个角度对其进行理解。狭义方面，公司治理仅仅指公司内部的股东、董事、监事和职业经理人进行的管理活动。广义来说，公司治理除了上述的企业管理者之外，还包括社会上的利益相关者如员工、客户及普通大众。公司具有法人人格，在外部监管及内部规章制度中合理地施行管理、决策、执行，落实公司各方权利义务，是公司治理的核心工作。

从某种角度而言，公司治理就是平衡各方利益关系的工作，产生于股东、董事会、职业经理人等各方间的利益关系，对公司经营及发展具有着导向性的作用。公司存在基本的前提，即是在公司使用资本的同时产生效益，因此，明确公司各方利益相关者的职权和义务，建立激励制度，增强企业的决策力，提升管理效率，为投资者及广大社会创造价值，是公司治理的不二目标。

二、我国公司法人治理结构分析

1.公司行政机关化严重

众所周知，我国企业产生于特殊的时代背景下，在高度集中的计划经济体制中，公司主要服务于政府，市场并非其建立的第一导向。公司成为政府部门的附属，较之经济组织，称其为“政治组织”可能更为贴切。在此情形下， 公司缺乏市场独立性和在发展过程中的自由裁量权也显得不足为奇。在新中国成立之后的很长一段时间内，公司都是实行党的一元化领导和厂长负责制，从公司治理层面上而言，政治意志得到了很大的强化。而在公司自身的运营过程中，生产经营目标不能完全以市场为导向，不能自行确定，而是由一个统一的中央行政机关统筹安排，再一级级地向下部署。我国的现代公司皆是从传统体制中转化而来，自然带上了传统计划经济时代的深深烙印。政府部门对公司的管控依然严格，各种审批、许可及人事任命层出不穷。

2.家长式管理阻碍发展

改革开放以来，西方的现代企业管理思想传入中国。我国也一直致力于对原有的公司管理进行改革，围绕着“放权让利”进行了一系列努力。这些措施在一定程度上为企业释放了活力，为市场经济发展提供了良好动力。然而，公司并未因此而获得市场经济中的完全独立地位，尚未褪去行政机关附属的地位，与国外企业相比，明显缺乏自主独立性。毋庸置疑，公司实行“厂长负责制”与过去的“行政机关负责制”相比有了长足的进步。厂长比起行政机关领导，具备更多的利益关切点，掌握了第一手的公司运营信息，更了解实际状况。但是，由于缺乏来自于外部投资者的监督，厂长一人负责往往变成了“一人独大”，厂长和管理层，甚至和员工共同组建成一个小团体，造成了国有资本的大量流失。伴随着放权让利，公司自主权增加的同时，厂长个人的权利也获得了增长，一些公司负责人在公司内部实行家长制作风，把公司当作自家所有，在缺乏监管的环境下，公司变成了厂长个人的赚钱机器，厂长本身受制于眼前利益，变成了改革的绊脚石。

3.转换经营机制改革停留表面

股份制改革的初衷是好的，但是限于环境因素及认知偏差，股份制公司在我国的发展并未如预期那般一往无前。通俗来说，股份制企业比起传统的国有企业具备两点优势：一是拓宽了金融渠道，为公司输送了大量新鲜血液。二是公司内部人员可以通过购买原始股的形式，在公司上市后获得可观的经济收入。然而，事与愿违，股份制改革畸形发展：公司董事长、负责人往往还是由行政部门任命，公司管理仍然是总经理“一言堂”，公司投资者不是依靠制定章程制度来对公司董事会等进行任命治理，而是直接粗暴地干涉公司各项事务，权力边界无处可寻。

三、完善我国公司治理结构的建议

1.效率优先，兼顾公平

公司发展竞争的“主战场”是市场，在利益最大化的目标下，效率是企业的生命线。在实现效益的基础上，鉴于公司是利益综合体的特质，应兼顾公平，考虑到各方利益分配。既要考虑到物质利益，也要考虑到精神利益。既要涵盖了公司内部组成人员，也要顾及外部人士乃至全社会公共利益。在此之中，股东利益、职工利益和社会公共利益保护乃是重中之重。

2.权力制衡

现代公司治理结构是一个等边三角形，三个角分别由董事会、股东大会、以及监事会组成。要使得公司这个三角形得到稳固，其核心是界定和限制公司中董事会和职业经理人的权力。权力制衡的目的就是维护各方利益。在实现公司收益的基础上，权力制衡的目的就是要保护投资者与职工、经营者与股东的各方利益不受侵害，实质上就是在效率的前提下最大化实现公平。

参考文献：

[1]《基于復杂系统建模的知识联盟企业信息资源开发研究》，张伟，2007年山东大学法学硕士学位论文

[2]《公司治理与我国上市公司治理问题研究》，张文，2006年天津大学法学硕士学位论文

[3]《创业投资机构活动对科技风险企业绩效的作用机制研究》，卢智健，2012年浙江大学技术经济及管理博士学位论文

[4]《管理哲学视域下中国中小企业生存问题研究》，陈莹洁，2010年苏州大学马克思主义哲学硕士学位论文

[5]《公司治理：关乎长远发展》.《中国石油企业》，2015年8期

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国有企业法人治理结构思考 篇12

法人治理结构是现代企业理论的核心内容，现代企业理论企业是对市场的替代，即通过组织行为来代替价格机制配置企业内部资源，以降低市场交易费用。这一替代的代价是代理人的出现及由此产生的约束、激励的成本。十五届四中全会指出：“公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心”。建立健全完善的法人治理结构是对国有企业进行规范的公司制改革的内在根本要求,因而具有十分重要的意义。

第一，法人治理结构是克服国有企业体制弊端的良方。从历史上来看，我国国有企业的改革，始终围绕着企业、政府、市场之间的关系而进行;企业与政府的关系集中于政企是否分开，如何分开;政企分开牵涉到所有权与经营权能否分离，如何分离的问题。科学的法人治理结构有利于明晰企业的产权关系，实现政企分开。所有权与经营权的分离，是国有企业改革克服传统体制弊端主要解决的问题。

第二，法人治理结构是规范公司制改制的核心。在国有企业改革进程中，仍有不少企业无法摆脱旧体制的桎桔，体制改革只是流于形式，其根本的一点在于法人治理结构被严重扭曲。法人治理结构是公司制的核心，切实保障“核心”的健全，建立现代企业制度的目标才能有效实现。

第三，法人治理结构能够使企业建立起一套有效的内部组织管理制度，并且完善企业内部经营管理机制。完善的法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理人员组成，通过委托和代理的契约制度，协调各利益相关者之间的关系，形成完善的自我约束机制和权力制衡机制。国有企业通过构建科学规范的法人治理结构，由股东大会选举董事并组成董事会，董事会选举董事长，并由董事会选任总经理;为了保证公司正常有序、有规则地进行经营，保证公司决策正确和领导层正确执行公务，设立监事会，独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。从而彻底改变传统的国有企业董事长、总经理由上级主管部门或组织部门任命的现状，建立起权责明确、约束制衡有效的企业管理机制。

2 目前国有企业法人治理结构存在的问题

在我国，企业公司制改革工作已经全面展开，一大批以公司制为标志的现代企业制度纷纷确立，通过股份制改造，绝大多数企业都成立了股东会、董事会、监事会，初步形成了公司企业制的治理结构框架。但也有不少企业虽然建立了股东大会、董事会和监事会，但机关职能不健全，权力不能有效制衡，并未真正建立起激励和制约相结合的现代公司法人治理结构，尚存在诸多问题需要解决和完善。

2.1 历史遗留问题复杂，阻碍现代法人治理结构的运行

国有企业中的“老三会”，即党委会、职工代表大会和工会是国有企业改革中的历史遗留问题，最初设置时的主要职能是对经营者进行监督和保障职工权益。但按照现代企业制度的要求，企业的决策权、经营权和监督权都归于股东会、董事会、监事会(被称为“新三会”)和经理层，这就必然导致了新老三会在职能上相互交错，权力上分配不清。比如，公司的职工代表大会与股东代表大会有可能在公司重大决策上产生分歧;党委会与董事会及经理层在干部人事任免问题上可能产生冲突。

2.2 股东大会质量不高、权利小，部分股东大会流于形式

一是股东大会的职权难以落实。股东会本来是公司的最高权力机构，它依法行使决定公司的经营方针和投资计划，审议批准董事会报告、监事会报告、财务方案等11项职权。然而在我国的公司实践中，本应由股东大会行使职权，却常常由董事会甚至由董事长来行使职权。二是股东的提案权常常受到限制。《公司法》没有规定股东的提案权，《上市公司章程指引》规定持有5%以上股权的股东有提案权。按规定，依法提出的提案应列入股东大会议程。但实际上却没有这样顺利，如果提案与董事会有利害关系，董事会常以需书面审查为由进行阻挠、拖延。没有列入股东大会议程的提案，根据《章程指引》第60条、61条、54条的规定，提出提案的股东可请求召开临时股东大会，但若想实际操作却是非常困难。

2.3 董事发挥相应作用的同时，存在诸多问题

一是董事会的决策职能没有有效发挥。董事会由股东大会选出，应该代表全体股东的利益，现实中政府或授权经营机构大多是国有企业的实际控制人，董事会缺少独立性。在此背景下，企业重大问题研究及其决策往往流于形式，没有不同声音，董事会难以独立行使权限。另一方面，国有企业的董事很多来自于原国有企业领导层，与董事长之间的关系并不是集体决策中的平等关系，仍然是领导与被领导的关系，因此很难充分行使董事的权力。二是董事的产生过程没有严格的规定。《公司章程》确定董事由股东大会选举产生，但并没有程序上的规定，再加上目前的“一股独大”的现状，大股东成为事实上的股东大会的决策者，选举表决仅仅成为形式。继而发展到一些公司的大股东开始忽略、无视股东大会，有的甚至以文件方式直接任命公司董事。反过来，当选的董事自然也产生了只对大股东负责的错觉，一些董事往往是指派者的代言人，基本不发表个人观点。三是董事会对高管人员的监督约束失效。规范化公司治理结构中，董事会与经理之间是决策与执行的关系，领导与被领导的关系。目前，董事长和总经理两职合一的现象相当普遍，董事长和总经理兼任比例过大，董事会成员与经理人员交叉任职。实际上形成了经理层自己“监督”自己，自己“评价”自己的局面。在这种情况下，董事会不可能对经理人员实行有效的约束和制衡。

2.4 监事会职责不明、功能弱化，缺乏权威性

为了保证公司正常有序有规则地进行经营，保证公司决策正确和领导层正确执行公务，防止滥用职权，危及公司、股东及第三人的利益，公司应设立监察人或监事会。监事会是股东大会领导下的公司常设监察机构，执行监督职能。监事会与董事会并立，独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。但从目前国有企业监事会的运作来看，监事会权威缺乏和不受重视的状况相当严重，具体表现在：(1)监事会的独立性不够强;(2)监事缺乏执行相应监督职能的专业技能，如财务、法律、会计等知识;(3)监事执行监督职能的积极性不够，并普遍缺乏对其有效的激励机制;(4)监事会普遍不具备有效的监督权利，就是发现问题通常也不具有有效的督促整改措施和手段。有些公司的董事会、经理班子对监事提出的意见，不是回避就是拖延。监事依法要求聘请中介机构进行监督审计往往难以实施。

2.5 在制度安排上,对企业经营者缺乏长效的激励约束机制

目前，多数国有企业建立了经营者选拔任免、业绩考核、重大事项失误追究等激励约束制度。但现在还有相当多的经营管理层不能参与企业剩余利润的分配，对这些高管人员的激励约束没有和企业的长远发展利益紧密结合起来，仅是通过行使经营权获取与效益挂钩的年薪报酬、在职消费等收益，以满足其一定的成就感。激励形式过于单一，激励制度还很不完善，这种经营权带来的收益缺少稳定性和长期性，一旦失去就意味着失去相应的收益，导致许多企业经营者只注重追求短期效应，更有甚者不惜操纵会计信息，通过费用资本化、少提资产减值准备、不当确认投资收益等办法虚增效益，以获取所谓的业绩，高管层渎职、贪污、腐败等案件时有发生。因此，在当前各种所有制不断发展的情况下，根据经济人假定和马斯洛需求层次理论，国有企业仅靠经营权提供激励是远远不够的，必须创新体制，充分调动经营管理层的工作积极性，才能有效实现公司的整体利益和股东利益。

2.6 行政级别森严，阻碍公司现代化进程

在国有企业的改制过程中，政企分开是关键，而在建立现代企业制度的目标里，政企分开也是重中之重。目前依然存在一些改制后的国有企业尚未打破行政级别制，内部治理官僚现象严重，导致效率低下，阻碍其向规范化的公司治理结构迈进的步伐。如公司经理层的级别高过了有些董事会成员，就有可能导致董事会不能直接监督和约束经理层，使公司高管实际掌握着公司的决策权和经营权。

3 优化完善国有企业法人治理结构的对策和建议

我国现阶段正在构建社会主义和谐社会，公司治理结构的和谐问题显得尤为重要，处理好这些问题对促进我国经济、社会协调发展全面进步，实现全面建设小康社会宏伟目标有重大意义。基于对国有企业现行法人治理结构存在问题的分析与判断，优化法人治理结构的措施可以从以下几方面着手：

3.1 以完善组织结构为先导

国有企业“新三会”与“老三会”的功能重叠与矛盾，必须从组织结构上去改善。要转换党委会在组织结构中的权限。国有企业党委会在干部人事任免过程中仍然起到了直接作用，这与现代法人治理结构由董事会和经理层拥有人事任免权利产生了矛盾。因此将党委会的职责转换到公司的员工培训、干部培养、企业文化、监察审计、推进企业民主化进程等工作。职工代表大会不应过多、过细地干涉公司经理层的决策，但同时又要起到保障职工合法权益的作用，所以职代会在今后国有企业中的作用着重体现在以下方面：(1)选任职工董事和职工监事;(2)保护职工的合法权益，对企业的报酬制度、分配方案、福利制度等事项提出意见和建议;(3)发动职工创新能力，为企业发展出谋划策。

3.2 根据《公司法》的规定，切实发挥股东会的作用

股东大会具有要案决定权、人事任免权、听取报告权、行使确认权和财务处决权。在公司制改革中，应通过调整公司产权结构，实现投资主体的多元化，建立合理的股权结构，以避免任何个人、机构法人或国家单独控制股东大会，决定董事会、监事会和高层经理人员。从而保证董事会和监事会成员能真正通过股东大会选举产生，高层经理人员能真正凭自己的专业知识和能力受聘于董事会。最终真正落实股东大会作为公司最高权力机构的法律地位，进一步发挥股东大会应有的作用。

3.3 增加外部董事、独立董事，提高董事会的独立性，建立董事长、总经理的分离机制

在董事会中设立外部董事，包括独立董事，真正落实董事会职权，提高董事会独立性。董事会换届时，外部董事应占董事会人数的1/2以上，并应有2名以上的独立董事。同时，赋予独立董事一些特殊的权力，如公司的关联交易必须由独立董事签字后方能生效;2名以上的董事可提议召开临时股东大会;独立董事可直接向股东大会、中国证监会和其他有关部门报告情况等等。改变以往董事会和经理层完全交叉任职的情况，明确董事会和经理层的职责权限，使董事会真正起到约束经理层的作用。同时，在公司法人治理结构中，注重分权，执行CEO制度。CEO的权力在原有基础上扩大，将董事会原来的一部分权力，特别是关于公司经营活动的决策管理权力如公司经营活动中的重大决策权力、公司一般中层任命安排权力等授权给CEO，同时董事会又对CEO和经理层掌握了任免的权力，约束和制衡了CEO和经理层的工作。

3.4 加强监事会的权威性

要在有关的法律、法规、规章和公司章程中，明确监事会的职权，赋予其独立行使职责的权利，逐步扩大其监督权限。在现代法人治理结构中，监事会发挥其应有的监督职能，除了公司章程必须详细规定监事会的权利、义务、责任、议事规则外，还应加强注意如下四个方面：首先，监事会的选择应符合法律规定性、专业知识性、监事会独立性;其次，提高监事会的运作效率;再次，强化监事会的作用，扩大监事会的监督范围，使监事会的监督职能行使到位;最后，建立相应的绩效考核制度体系，以加强对监事会和监事的考核，并给予相应的奖罚，进而提高监事执行监督职能的积极性。

3.5 建立和完善公司高级管理人员的激励机制

国有企业从自身经营特点出发，将公司高级管理人员的报酬与公司的经营业绩紧密挂钩，根据收入公开、提高透明度的原则，设计各具特色的分配和奖励办法。通过市场化的方式，以企业业绩为评估指标，可以建立高管薪酬的年薪制，完善高管的激励机制，从而在很大程度上提高了高管的工作积极性，推进了企业进一步的发展。公司高管年薪可以由基薪和风险收入两部分组成。其中基薪主要根据企业的生产经营规模，并考虑本行业、本地区、本企业职工平均收入水平来确定;风险收入主要是以企业本年度经济效益情况、生产经营责任的轻重、风险程度等因素确定。另外，奖励股权是国际上的通常做法。因此亦可以给高级管理人员发奖金并要求他们购买一定数量的公司股票，在任职期间，由证交所锁定。也可以附加服务年限，先给分配权，后给所有权。

3.6 打破行政级别制

打破行政观念，突破等级限制，推广董事会是资产的代表者，而非行政管理者。目前国有企业的经理层多受制于上级主管部门，在实际的经营活动中，他们可能不去追求公司利润，转而追求企业规模和个人名声，使企业目标与政府多元化的目标尽量重合。为了防止这些现象的出现，必须坚持公司董事会成员由股东大会选举产生，经理层由公司的董事会选择和任命的原则。因为董事会是公司股东代表组成的组织，经理层由董事会任命，可以使经理层明白自己权力的来源，在工作中就会对董事会负责，也就是对股东负责。

参考文献

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[3]吴红智等.完善国企法人治理结构若干对策[J].科学咨询(决策管理),2005,(9).