在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《营销转型方案》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
《船舶工业转型升级实施方案》出台
日前，为促进船舶工业持续健康发展，国务院印发《船舶工业加快结构调整促进转型升级实施方案(2013-2015年)》。这是新一届政府针对当前形势，以调结构、促改革推进稳增长的又一重大举措。李克强总理等国务院领导同志对产业转型升级高度重视，新一届政府在成立之初就专题研究并作出部署。
摘 要：投融资平台作为地方政府投融资的主要载体，承担着城市建设、产业投资、公共管理等多方面重要职能。在经济新常态下，金融监管日趋严格，地方政府利用平台过度举债、无序融资的情况已经难以为继。为了适应新环境新经济，也满足自身发展需求，投融资平台改革现有的投融资模式，推进转型改革刻不容缓。本文以A公司为例，对投融资平台的转型改革方案进行研究，主要是结合A公司实际情况，明确A公司转型改革的理念与定位，从转型方式、管理体制和业务调整三个方面给出A公司转型改革具体方案，并提出A公司转型改革方案实施的保障措施，旨在推动投融资平台续健康发展。
关键词：地方政府;投融资平台;转型;改革
1 引言
投融资平台是我国经济形势和政治体系下的产物，是地方综合实力进步与发展的引擎，对我国经济的高速发展起着重要的支撑作用。随着我国经济步入新常态，以投资拉动经济发展模式显然已经无法适应新时代的政策经济环境。《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》（2017）、《关于规范金融企业对地方政府和国有企业投融资行为有关问题的通知》（2018）等陆续颁布，融资政策持续收紧，金融监管持续发力，地方政府投融资平台转型发展显得尤为必要和紧迫。为了更好的适应经济新常态，投融资平台迫切需要通过转型改革来适应国家政策法规和宏观经济形势，从而打造多元化的投融资平台集团公司。A公司是一家地方政府融资平台，主要是以城市建设筹融资、城市建设开发等功能为主，通过财政补贴等形式作为承诺介质，将资产、筹集现金等应用于城市市政建设等公共基建领域中。但是实践中A公司仍然存在很多问题，如资产结构不合理，缺乏自身造血功能，经营性收入严重不足，无主体信用评级，自主融资功能基本丧失。在经济转型升级、供给侧结构性改革的背景下，A公司迫切需要提高整体融资能力，提高公司市场竞争力。为此，本文以A公司为例，探索投融资平台的转型改革方案，具有重要的理论与现实意义。
2 投融资平台转型理念与定位
2.1转型理念
当前环境的变化对A公司的发展提出了新的要求，加上公司内部问题突出，要想保证经济平稳、健康发展，A公司必须寻找转型出路。A公司是在政府授意下成立的，其目的就是通过投融资来为地方的经济建设服务。为此，在A公司的转型改革中，需要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的十九大和全国国有企业党的建设工作会议精神，加强党对国有企业的领导，建立健全现代企业制度为指导精神。具体来说，A公司转型改革除了遵循依法组建原则，加强党的领导原则，坚持社会效益和经济效益最大化原则，还需要兼顾以下原则：
一是个性化原则。我国投融资平台数量众多，其转型不能千篇一律。在激烈的市场竞争下，A公司需要结合自身优势与资源优势，探索出个性化的转型之路，做到因地制宜。
二是市场化原则。市场化原则是投融资平台转型发展的根基。当前，市场经济变幻莫测，投融资平台需要建立起政府引导+社会参与+市场运作的发展机制，重点在于市场化改革，并广泛引入社会资本参与项目投资，实现平台公司真正独立核算、自负盈亏的市场化运作。
三是共赢原则。面对不断膨胀的地方债务规模以及由此带来的地方财政压力，监管层对地方债务监管继续加码。这种情况下，投融资平台需要确处理好与政府以及社会资本的关系，不仅要实现使投融资平台和社会资本都能够有所收益，而且要实现政府宏观政策下的社会效益，只有三方密切合作，统筹协调，才能实现三方共赢。
2.2功能定位
投融资平台组建的目的主要就是进行城市基础设施投资建设。当前，A公司资产结构不合理，市政道路、航道等基础设施类公益性资产占资产总额的比率高达88.32%，盈利能力弱;同时，缺乏自身造血功能，经营性收入严重不足，2018年营业收入为466万元，利润仅为47.92万元，无法满足金融机构融资全覆盖的要求;此外，无主体信用评级，自主融资功能基本丧失。因此，A公司转型改革最终目的是彻底解决以上问题，提高公司整体融资能力，提高公司市场竞争力，积极探索适应新环境新趋势、体现新发展阶段特点、能够发挥新优势的投融资机制，打造多元化的投融资平台集团公司。
具体来说，A公司通过转型改革，旨在成为集融资主体、重大项目建设主体和实业运营主体为一体集团公司，达到公司债券要求，增强融资功能;优质、高效完成市政基础设施建设;充实经营性资产，扩大经营性现金净流量，增强企业自身造血功能，形成经营性收入反哺公用事业的机制;聚集城市交通基础设施建设、环保清洁、自然資源开采、港口物流、房产置业、文旅休闲等五大板块，为改善城市环境，提升城市功能做出贡献。这就要求A公司建立起现代化的企业经营管理制度，探索多元化的融资渠道，形成投融资主体多元化、投融资行为市场化、项目开发运营于一体的综合型集团公司。
3 投融资平台转型改革方案
目前，A公司投资业务以传统业务为主，以公益性业务为主，单一的投资项目能够积累更加专业的运作管理经验，但是缺乏有持续性现金流的业务，影响整个公司的正常运营。结合A公司转型发展需求，给出投融资平台转型发展方案。
3.1转型方式
A公司转型改革可以通过资产整合、重组债权债务、股权并购三种方式完成。下面对三种方案进行具体阐述：
一是资产整合。A公司通过土地公开招拍挂程序，将专库储备土地从一级市场转入二级市场流通，成为集团公司可持有增值或转让开发的土地;完善填海项目用海竣工验收手续，将持有的海域使用权证转为土地使用权证;将公路沿线广告招商、旅岛服务、加油站等经营权授予集团公司。
二是重组债权债务。A公司账面财政借款全部为基础设施建设借款，加快重组债务，增加国有资本;管委会偿付A公司债权，1812亩土地转让余款8800万元。
三是并购股权。A公司结合工业区路网建设情况，并购B供水公司。
3.2管理体制
A公司转型改革需要按照现代企业制度的要求，坚持以市场化为主导的自我运营，服从和遵守市场规律。通过转型改革，A公司依《公司法》设立，实行党委、董事会领导下的总经理负责制，成为国有独资公司——A（集团）有限公司。A（集团）有限公司是集团总部，是决策中心，负责战略决策、产业管控、资源整合、对外股权投资、人才储备与服务支持等。转型后，公司董事会、监事会和经营管理层根据《公司章程》授予的职能履行职责;把党的领导融入公司治理各环节，重大事项经集团党组织研究提出意见建议后，由董事会讨论决定，并按国资监管等规定报市国资委或市人民政府或批准后组织实施;按照企业化管理的模式管理，坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制。通过在现代公司中引入内部管理结构，完善A（集团）有限公司内部管理框架，有利于实现现代企业治理，以确保A（集团）有限公司管理的高质与高效。
3.3业务调整
目前，A公司投资业务包括土地储备开发、城市基础设施建设、保障性住房、公共事业、以及房地产开发等等，都是政策性导向的项目，且以公益性业务为主，有持续性现金流的业务非常少，承担的债务风险反而较大。为此，A公司转型发展应该扩大自营性项目的建设，打造多元化的投融资平台集团公司。转型后，A（集团）有限公司经营范围包括基础设施项目建设、投（融）资及经营管理，土地综合开发建设，工业区开发建设的资本运营，对所拥有的国有资产进行经营管理和维护;资产经营租赁、物业管理、房地产开发、咨询服务、实业投资、旅游休闲等。经营业务由七大板块构成：城市交通基础设施建设、环保清洁、自然资源开采及运营、港口物流仓储、房产置业、文旅营运、工程监理/咨询。上述七大板块业务相互勾连，形成建设→运营→融资→建设的良性循环。通过这一业务模式，不仅可以获得更多的收益，实现A（集团）有限公司自身的独立经营发展，而且能够通过自营性项目的收益来补贴政策性基础设施项目的成本，实现互补式同步发展。
同时，投融资平台是在地方政府的政策支持下成立的，依托政府政策扶持才得以生存与发展，这也导致其带有地域性限制，因此，A公司还需要拓宽业务区域，满足不同区域的建设需求。具体来说，A公司要以坚持市场化机制为准则，对有限的资源进行充分的利用，加大对新兴产业和重点基础设施建设项目的扶持，主动为周边地区提供相应的运营服务和相关资源，并积极展开跨区域之间的投资，以增强公司的抗风险能力，促进投融资平台的转型与发展。
4 投融资平台转型改革保障措施
A公司转型改革的实现是一个系统化工程，不可能一蹴而就，还需要企业构建现代化企业管理制度，积极推进市场化转型发展，加强风险预警、管理与监控，从而推动投融资平台转型改革顺利实施。
4.1构建现代化企业管理制度
A公司转型改革需要按照法律法规颁布的要求，遵循《公司法》，实行党委、董事会领导下的总经理负责制，打破与政府的依附关系，理顺企业内部的股东关系，并建立健全董事会、监事会和股东大会等制度，依法规范和完善责任追究制度，完善企业内部决策程序。同时，按照市场化原则，强化董事会的民主决策权，切实改革自身的内部治理结构，完善人事管理制度，聘请和管理团队以及加强员工队伍建设，使各部门之间做到相辅相成、相互协调配合、相互平衡制约，打造出肩负着基础设施建设和战略性新兴产业培育使命的国有企业。由于现代经济水平的持续发展，平台公司要逐步推进集团去行政化，利用市场化机制，建立完善考核机制与市场化的薪酬体系，并建立奖惩明确的激励机制，对政府违法违规的投融资决策的直接责任人终身追责，为投融资平台的转型发展提供科学合理的制度体系，不断扩大自己的发展。此外，A公司需要建立融资平台信息披露制度，规范有效的内部控制机制，提高集团财务信息透明度，真正实现企业的现代化运作。投融资渠道创新是经发公司转型发展的必须途径。平台公司必须建立多样化的融资渠道，使得债务由隐性转变为显性，让政府和金融机构对集团的债务和经营现状有较为全面的掌握，增强社会资本参与项目建设的信心，从而做出更明智的投资和融资决策。
4.2积极推进市场化转型发展
A公司自身优质项目不多、造血功能不足，随着偿债高峰的到来，暴露出偿债能力不强、创新发展不足等问题。加上当前投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，传统融资模式难以延续发展。投融资平台需要以促进平台公司的市场化、产业化为指导思想，以加强资源整合与核心能力建设为首要任务，抓住资产证券化与PPP模式应用的契机，打通产业链上下游一体化路径。对于A公司来说，推行市场化运作是转型发展的关键。A公司要依靠现有资本、资产主营业务，通过市场化的方式来进行项目的选择，加快推进公益性资产向经营性资产的转换，打造投资、建设、运营一体化链条，推进实体企业化市场转型。在项目运行过程中，A公司需要综合区位优势、资源优势、产业基础优势等，积极转变集团建设管理理念，充分探索项目自身资金平衡方式，搭建长期稳定的项目融资模式，提高对资金运营管理的能力。并且，A公司需要加快经营性资产增量注入，壮大融资平台的资产规模，提高其资信等级，提前准备集团信用评级有关工作，积极开展集团市场化融资的新模式。
4.3加强风险预警、管理与监控
投融资平台不仅连接着政府端，而且还与金融市场紧密联系。近年来，金融机構将这类“准政府”机构认定为优质客户，导致投融资平台债务规模盲目增加。一旦平台公司经营不善，债务风险将传导至金融系统，会引发区域性风险积聚效应，不仅增加了区域性金融风险，而且还对本地区投融资平台的经营产生不利影响。投融资平台转型改革既要通过自身的不断努力来实现，又需要政府给予相应的政策支持，还需要加强自身风险抵抗能力。为有效推进投融资平台转型发展，确保改革措施具有可操作性，政府颁布了《关于融资平台公司转型发展的意见》，构建适应公益类国有企业发展的政策环境，支持转型后的融资平台公司做强做大。这一趋势下，A公司要寻求市政府、市财政局、银行以及各相关部门的政策支持。同时，培养较强的风险控制意识，对投融资决策实行责任制，从而提高自身所控制资金的合理高效使用效率。具体来说，A公司要需要借助政策优势，掌握市场动态，对集团经营发展中面临的风险，包括政策风险、市场风险、资金流动性风险等进行有效的识别，通过全面、持续地风险识别、评估、监控，提高风险管理水平。当然，A公司还需要对现有债务加强管理，按照所建设项目规模、项目资金需求、项目偿还方式等特点进行分类管理，建立起项目债务风险预警、监控、评估体系，提高自身经营效率和抗风险能力，从而实现顺利转型。
5 结束语
面对国家的监管持续升级，投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展势在必行。投融资平台的转型既有国家宏观政策变化上的必要性，也有平台公司内部发展的必然性。结合A公司转型改革的需求，笔者认为应该坚定不移的以习近平新时代社会主义思想为指引，遵循个性化、市场化和共赢原则，采用资产整合、重组债权债务、股权并购的转型方式，按照现代企业制度的要求，引入内部管理结构，实现现代化治理。在此基础上，以项目为主线，坚持投资项目多元化和投资区域拓展化。当然，投融资平台转型改革是一个循序渐进的过程，还需要构建现代化企业管理制度，积极推进市场化转型发展，加强风险预警、管理与监控，从而真正实现平台的转型发展，形成新形势背景下的创新格局。
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作者：吴明静
财政部拟定的可能超过1000亿减税规模的增值税全面转型方案，日前已上报国务院待批。该方案最大亮点是全额抵扣、全行业转型，方案并建议于2009年1月1日起实施。
这是目前所知增值税从生产型向消费型全面转型改革方案的最新版本。尽管该方案仍有可能做些修改，但它意味着，当前宏观形势正在为改革创造最佳时机，抓紧推进增值税全面转型正在成为共识。
然而，作为中国第一大税种，转型本身绝非增值税改革的终结。通过进一步改革使得增值税充分发挥其特有优势，真正做到全覆盖、全链条、全抵扣，并加快推动中国税收立法进程是一个更大的命题。
全面转型有望
据了解，新方案更多参考了此前不久实施的《汶川地震受灾严重地区扩大增值税抵扣范围暂行办法》的试点内容：建议取消增量限制，允许企业新购入的机器设备进项税金全额在销项税额中计算抵扣;取消行业限制，除国家限制发展的特定行业外，其他行业全部纳入增值税转型范围。
而此前的说法是，出于稳妥考虑，将要推出的增值税全面转型下一步方案，将很可能首先遵循现行东北增值税改革试点增量抵扣方案，但同时会考虑在全行业推行。
实际上，从2004年下半年东北启动增值税转型改革试点以来，改革方案的调试修改一直都在进行。
2004年9月14日，财政部、国家税务总局发文正式启动改革试点。当时采取的是“增量抵扣”方式，改革试点领域也限定在八大行业。
同年12月27日，财政部、国家税务总局联合下发紧急通知，对东北税改的关键政策做出重大调整，将“增量抵扣”方式转变为“全额抵扣”。2005年，试点方案又从“全额抵扣”再度转为“增量抵扣”。
东北试点启动后，如何向全国推进成为焦点。而决策部门当时更倾向于三大方案的利弊权衡。
其一，仿照东北模式，分阶段按照产业序列向全国推进，首先可以选择东北试点的六大行业，然后再逐步向其他行业拓展。
其二，同样仿照东北模式，按照地区序列，从东北地区试点开始，按照西部、中部、东部的次序逐步推进。
其三，在总结东北试点经验的基础上，考虑到增值税的“中性”特征，应尽快将这一改革在全国范围内推开;为了减少改革成本，在全国推开时可以采取限定抵扣范围(新增机器设备)、实行增量抵扣等过渡性措施。就是所谓的“一步到位”。
而具体实践进程显然是对上述方案综合协调的结果：继东北老工业基地后，中部26个老工业基地城市、内蒙古东部五盟市和汶川地震受灾严重地区先后纳入增值税转型改革试点范围。
两大顾虑渐行渐远
种种迹象表明，增值税转型加速向全国推开，已经是题中应有之义。
此前不久，财政部有关人士提出，在下一步促进经济发展方式转变方面，财政部将“加快推进增值税转型”。7月下旬，全国人大财经委也建议“在全国范围内尽快推广增值税转型改革”。
“增值税改革既是最紧迫的，也是最重要的。”财政部财政科学研究所副所长刘尚希教授如是说。
刘尚希的根据在于，增值税运行中的负面作用日益明显，迫切需要改革，当前是增值税改革的良好时期，机不可失，时不再来。
他担心，随着时间的延长，增值税的负面影响在扩大，尤其是对企业自主创新、技术进步和产业升级，形成了越来越大的阻碍作用，没有增值税的改革，转换发展方式的进程就会被延长，由此付出的经济增长代价就会更大。
1994年中国全面推行增值税以来，增值税从生产型向消费型转变便一直被“千呼万唤”。而之所以迟迟无法推出，两大顾虑始终横亘其间：担心会引发宏观经济过热，担心会过多影响到财政收入。
如今，中国宏观经济正逐渐步入调整期。而4年多地方试点经验表明，既定方案对财政收入的冲击远小于预期。
有数据显示，2004年7月至2007年底，辽宁省共为试点企业办理抵退税额91.4亿元，占同期全省国内增值税收入的5.1%，其中地方分摊25%，约为22.9亿元，平均每年不过6.5亿元，这一数字在地方财力可承受范围内。
十届全国人大常委会委员程法光在接受采访时则指出，对于税制改革，既要静态算账，也要动态算账。增值税改革带来的减收，一方面可以迅速转化成企业利润，带来25%的所得税;另一方面，会推动企业扩大生产规模，进行技术改造，产品升级，提高效益，税基也就随之扩大。
事实上，伴随着中国宏观经济增长的逐步放缓，中国的财政收入也在冲高回落。选择在财政收入达到历史巅峰时刻加快推进以减税为特征的增值税转型，可谓恰逢其时。
增值税立法：更大的命题
然而，作为中国第一大税种，增值税转型带来的减税效应并非其唯一效用，转型本身，也绝非增值税改革的终结。
增值税在全世界140多个国家实行，被誉为“优良税种”。之所以优良，是因为增值税有三个明显的优点：其一是全覆盖，真正意义上的增值税应该覆盖到全部行业;其二是全链条，不论任何行业都执行增值税，这个链条是完整的，比如从开矿开始，一直到形成最终商品卖到消费者手中，这个链条都是不断的，环环紧扣;其三，是全抵扣，正是因为全链条，把前一个链条已经纳过的税收全部都抵扣掉，剩下部分才是本环节该交的税收，增值就纳税，不增值就不纳税，多增值就多纳税，少增值就少纳税，实现税负公平。
这三个条件，构成增值税税负公平的基本条件。
然而，中国的现实情况是，1400多万增值税纳税人，只有120多万是一般纳税人，其余都是小规模纳税人。小规模纳税人中，商业的税率是4%，工业是6%，相当于比例税，增值税发票不能互相抵扣。
同时，现行增值税的范围主要在商品领域，劳务领域仍是传统的营业税，这使增值税的抵扣链条不完整，重复征税问题仍旧没有解决。
刘尚希教授分析指出，随着工业化的推进，对第三产业的发展提出了新的要求，这时候，解决劳务领域的重复征税就显得十分迫切，而增值税抵扣链条不完整，会弱化企业之间、产业之间的关联效应，不利于整个经济结构的优化升级。
而增值税的迟迟不能完善，甚至已经大大延缓了中国税收立法的进程。
时至今日，中国的税收法律体系仍显得十分薄弱。除了个人所得税法、企业所得税法、税收征管法上升为人大立法外，中国绝大部分税种都还停留在行政法规层面。
而作为税收法律体系母法、统领法的《税收基本法》，虽然先后在八届、十届全国人大上被列入立法规划，但至今都没有完成立法。
“为什么呢?一个重要原因就是，实体法和程序法差距太大，还不具备建立基本法的条件。占税收收入50%的增值税都没有立法，你立个基本法有什么用?你怎么立?如果立了基本法之后，20年之内都达不到基本法的要求，这个法岂不成了开玩笑?”有财税法专家如是说。
该专家指出，所得税占中国税收收入25%左右。只有增值税上升到立法层次，二者相加占中国税收的80%上下，加上作为程序法的税收征管法已经出台并在不断修改完善，税收基本法的建立才会比较顺理成章。
而增值税立法，首先要能够自圆其说，要能够说清楚增值税的内涵和外延、基本特征、征收的基本前提条件等一系列问题。
美丽一招——转型再包装盘活商务死盘
??大厦转型营销推广方案
一、营销诊断
??大厦的营销工作至今已历时一年，前期采用广告造势，塑造??大厦的商业氛围，配合促销以期达到销售，虽在市场上引起较大及反响，楼盘形象大幅提升，但并未产生实质性的销售。
下半年，我们改变营销思路，提出以商带住的策略，通过对商铺的定位及全方位推广，虽然在市场上又成为传播的热点，但销售依然平平，仅销售了底商一层。 面对销售现状，我们进行了认真的分析，以期能找到导致现状的原因，并通过大量的市场数据得出以下结论：
1.市场供需失衡
2001年，****市房产空置120万m2，其中高层占67%，即高层的空置约为80万m2，供需严重失衡，致使高层整体市场低迷，影响了??大厦的销售。
2.结构性矛盾突出
****市高层楼盘销售较好的，销售率60%以上，如昊泰·明慧园、阳光花苑、徕远花园、恒福大厦等也都停留在2000年的销售基础，2001年销售几乎停滞，这也反映出2001年，高层市场整体低迷。但在调查中，2001年高层明星楼盘也出现一些，如中泉广场、中天大厦、南门国际城，仔细研究这些楼盘的旺销，发现它们有一个共同点，即顺应市场结构调整，回避结构性过剩，如中泉广场、中天大厦充分借助写字间上升期，全方位包装、促进销售，而南门国际城则利用团单，使其销售达到60%以上(其中90%以上为团单)，而??大厦并未进行结构性调整，顺应市场热点，这也是造成销售被动的原因。
3、过度概念炒作，使消费者无所适从，影响决策信心
2001年，称得上****市高层项目概念炒作最猛烈的一年，从CLD炒到CBD;从商住一体炒到SOHO;从信誉承诺到无理由退房。地段概念、价格概念、配套概念等炒的不亦乐乎，这些炒作，炒昏了消费者的头脑，使消费者无所适从，无法决定购买哪个楼盘，决策信心的降低，无疑使楼盘销售困难，出现咨询的多，购买的少这一普遍现象。
用一句话说，那就是消费者在买与不买之间是理性的，有决策力的，而在买谁的楼盘时则是感性的，无从下手，由此也反映出****市房产消费者趋于理性消费，但并未十分理性。
4、物业缺乏明显竞争优势
??大厦与周边的物业比较发现劣势明显
与金辉大厦相比存在价格高，物业配套差(无地热采暖，无热水供应)。
与昊泰明慧园相比，明慧园为现房，消费者有先入为主的观念，且现场气氛营造较好，销售手段灵活。
这些明显的劣势，都使??大厦无法成为该区域的亮点，影响了销售。
5、小结
在分析清楚了影响??大厦销售的主要因素后，我们发现，影响??大厦销售的原因是多方面的：市场供需失衡、结构性矛盾突出、消费者缺乏购买决策信心、
竞争物业繁多、竞争压力大、自身优势不明显都是造成目前??大厦销售不利的原因，针对这些问题，寻求解决的办法，形成突破，成为本案营销的重点。
二、自身物业概况及与主要竞争物业对比
<一>物业概况
1.??大厦
位 置：地处友好路，与友好商场相邻，区位优势得天独厚。
规划形态：底商四层，上为写字间及住宅塔楼两座。
起 价：住宅为3080元/m2，写字间3500元/m2
配 套：品牌电梯、普通水暖、无热水供应、写字间简单装修。
入 住：预计明年1月30日入住
2、金辉大厦
位 置：与??大厦相邻，区位优势明显
规划形态：底商五层，25层塔楼一幢，一梯五户设计，层高3米，采光 好，公摊率为16.75%。
起 价：2800元/m2
配 套：地热采暖，24小时供应热水，先进的可视四防型子母门;
入住时间：预计今年8月入住
3、昊泰明慧园
位 置：位于友好南路，与友好市场一街之隔，自建昊泰超市已经营
一年，商业氛围浓厚。
规划形态：ABC座为住宅，底商为昊泰超市，D座为写字间，底商出租或 整层出售。
起 价：住宅3300元/m2，写字间：3200元/m2
配 套：普通水暖、防盗门、楼顶有网球场
入住时间：ABC座为现房，已入住，D座写字间即将入住
<2>物业对比
??大厦与竞争物业对比，优劣势如下：
1、优势：
·地段好、人气旺、商业氛围较好
·拥有新天品牌支持;
·写字间与住宅分幢开发，物业功能清晰;
·拥有较高的品牌知名度
2、劣势：
·物业价格较高;
·配套设施不完善;
·期房且工程进度慢;
·无明确物管例(对写字间销售影响更大)
三、物业功能区分
底商、写字间、住宅进行物业功能区分，依据物业功能的不同进行不同的概念定位及传播推广。
这样做的好处在于物业功能清晰，传播概念针对性强，广告促销效果好。
1、底商
地下一层，建议针对家电连锁企业，可采取整层销售或招租的形式。
支持理由：友好商业氛围浓厚，地下一层利于家电连锁企业产品交易与配送。
二、三层建议建成通讯产品市场，主要针对移动及联通，同时吸引一些品牌通讯产品厂家进驻，可采取分割销售的办法。
支持理由：友好片区通讯产品经营商较多，但并未形成市规模，作为****市三大商业中心之一的友好，完全有能力形成一上规模的通讯市场，且通讯产品交易受楼层影响不大，
二、三楼也较为合适。
四层，建议建成康体娱乐中心，可采取整层销售或招租的办法。
支持理由：友好商区，休闲娱乐市场大，但相应规模的康体娱乐场所却没有，且康体娱乐场所可不受楼层限制，解决了四层难招商的难题，同时又为??大厦的业主提供了健身娱乐的配套场所。
特别说明：
鉴于底层和四层以整层经营为宜，但整层经营多面临销售金额大，买断困难;其次，底层和四层价格较低，??大厦整体销售额较小，因此，建议以招租的形式为宜。
2、写字间
敞开式写字间主工针对一些大中型企业，而公寓或写字间则可针对中小企业主展开，其中以私营小企业为主。
3、住宅
鉴于??大厦的地段，纯住宅消费已不大可能，因此，住宅主要针对一些中小私企，以办公或商住一体为主。
四、营销的指导原则
1、在对物业功能全面区分的基础上，提出以商带住的营销思路，即通过写字间，商铺的销售带动住宅销售。
2、对目标客户群细分，针以客户特点实施不同的营销举措，大客户以人力推销为主，中小客户以广告配合促销。
3、注重营销的整合性，以广告为先导，制造市场气氛，配合促销，达成销售。
五、营销推广策略
<一>销售节奏
销售节奏是指导整个楼盘销售的原则，销售节奏把握的好，可促使楼盘持续热销，并达成畅销的目的，依据上述分析及定位，建议销售按以下计划执行。 阶 段 主体推广项目 主体策略
第一阶段3-5月 写字间 广告引导，配合促销达成销售
第二阶段6-7月 商铺 锁定客户群，人力销售为主，配合广告宣传
第三阶段8-10月 住宅 通过写字间，商铺销售带动住宅销售，期间以广告引导，配合促销达成销售
第四阶段11月以后 清盘 以现场销售为主，配合小量促销广告
以上销售节奏制定的理由：
1、今年写字间市场看涨，可借势而发，促进写字间销售;
2、商铺目标客户锁定后，可实施人力推销，不影响广告传播概念的清晰。
3、通过写字间，商铺的销售，带动人气，促进住宅的消费。
4、前期推广写字间，受期房影响小，后期推广住宅，住宅已成现房，利于提升住宅的购买信心。
<二>广告策略
1、核心概念定位
A写字间：****市首席办公社区(强调写字间的配套及服务功能，突出一种聚合效应)
B商铺：物流带来商机，人流成就财富(强调商铺的物流、人流优势) C住宅：商住一体，成就人生辉煌(强调物业功能和成就事业的基点)
2、诉求形式
考虑到目标消费群在购买决策中极为理性，且多以男性为主，因此在广告传播中主要以理性诉求为主，以理性分析强调??大厦的商业氛围、功能区分、配套，配合适当的感性渲染，强化服务形象。
3、媒体组合
报纸广告:
以****市三大报为主，进行广泛宣传，制造市场热点，引起购买兴趣。 DM广告：
锁定目标客户，有针对性直投，提高广告的有效到达率。
户外广告：
对??大厦现场及售楼部进行包装，吸引过往人流，充分发挥地段优势，具体包括：
A楼体立面上设置大型广告牌;
B现场通道悬挂POP挂旗，POP立版及导视牌;
C买断门口的公交线路牌，进行全面包装;
D对售房部门前进行清理，并在门两侧置一些绿色植物。
4、广告文案
A、通用理念：****市首席办公社区，
B、系列广告主题
①Where(在哪)?友好南路，****市CBD地段;
②What(什么)?****市首席办公社区;
③Who(谁)?专为成功企业人士打造;
④money(钱)?已有XX位业主在这赚钱,您还犹豫什么?
⑤High temevessure(高温)?持续热销，一路飘红;
C、创意思路：中英文对照，现代、时尚，凸显写字间与国际接轨的内涵，通过一问一答，将楼盘优势表现的淋漓尽致，又可保证传播信息的单一性。 <三>促销策略
签于目前市场竞争严竣，仅靠单一的广告传播很难达到热销的目的，因此，我们建议实施营销整合，即促销活动配合广告宣传，以形成社会热点，促进销售。 活动一
1、活动主题：
点评****市首席办公社区
2、活动内容：
以新闻报道的形式推出，全方位报道??大厦写字间，从友好商圈、交通优势，
周边环境，物业配套，物业服务等多点论述办公社区所应具备的条件，通过多方概念的支持，以确立??大厦写字间办公社区这一概念，凸显??大厦字字间多方面优势。
3、活动执行：
本活动配合硬广告传播全面展开，可以业主身分进行全方位报道，撰写由奥立广告负责。
4、重要提示：
在活动举行前必须明晰??大厦写字间的配套及物管标准，要求条例明晰，以便于相关炒作展开。
活动二
1、活动主题：
客户置业免忧支持计划
——购买??大厦，赠送一年按揭款
2、活动目的
(1)考虑??大厦的中小置业主在付清首付款后，当年有一定付款压力，由新天房产为其支付，可降低消费者购买的决策压力。
(2)通过人性化的免忧支持计划，凸显新天房产人文关怀的理念。
(3)避免直接降价带来的不利影响(??大厦价位比竞争对手高)，通过变相降价达到促销效果。
(4)回避期房不利局面，客户在未入住前无付款压力。
3、活动内容：
促销期间，凡购买??大厦的客户，均可由新天房产为其支付一年的按揭款(标准为30年按揭)，以缓解客户的付款压力
4、活动时间：
建议在5月份即在传播炒作一个月后，市场拥有较旺的人气时执行。
5、执行细则
暂略。
结语：
本案的提交，主要是以市场竞争现状及营销现状深刻剖析的基础上提出的，主体思路在于通过明晰物业功能、分阶段推出、制造互动效应达到销售。整个营销过程中，以硬广告配合软文炒作，利用事件营销，以营销突破市场限制，制造差异点，形成热销局面。
全案营销节奏性强，要求双方有极强的合作及操控能力，相信双方只要本着互信、互容、共同促进的精神，定能完成??大厦圆满销售。
按照电信打造综合信息服务供应商的战略，固网运营商正积极推进公司全业务运营的战略理念。在商务市场营销方面的工作重点主要有两方面的转型。一，产品转型。积极推广转型产品，业务领域从传统的电信业扩展到广告，软件，系统集成、移动业务四大行业。二，营销管理转型。从面向产品的产品管理模式到面向客户的客户管理模式，逐渐推行针对政企客户、
家庭客户和公众客户的客户经理制。
实际工作中，一方面，对于市场成绩各级公司并不满意，业务拓展遇到巨大的阻力。另一方面，各省公司、市公司在近几年中均对营销中心、(市、区)分公司的政企客户经理进行过了大量的营销管理和销售技能方面的辅导或培训，但客观地说效果不明显，最大的特点就是实际应用水平较低。从结果上表明销售成果非常不理想，部分地区的很多模块研发成功后竟
然没有成功销售。
通过深入研究，我们发现产品推广困难的原因主要包括营销技能和营销管理系统、技术支撑三个方面。我们总结为营销系统的三个主要环节断裂，表现在研发产品的部门只关注于技术，而忽视终端销售的需求;销售管理对于转型后的管理仍然使用旧的方法，对转型产品的销售指导显得“力不从心”，被客经理称之为“粗暴式管理”;客经理对于复杂产品销售缺乏理解，依然用传统的销售方式进行销售，依赖关系进行营销，成效差、专业度低!
整理营销系统的三个环节的弱点如下： 政企客户经理的价值销售技能欠缺
1. 对于转型业务的营销特点缺乏认识，营销手段错位。转型业务对公领域的最佳推广渠道应是人员销售，而各公司还在用传统语音业务的经营思路运作转型业务，主要靠广告轰炸、低价促销和免费试用的三板斧。相应的，公司培训和要求客户经理使用的是适合以往的简单通讯业务的推销方式而非复杂产品销售所必须的价值式营销方式。
2. 知识结构欠缺，产品知识和客户知识都很缺乏。关于产品知识，一方面，新产品推出速度很快，客户经理学习掌握速度跟不上;另一方面，公司内部培训都是由技术人员实施或主导的，培训内容均是技术语言，客户经理没有能力有效地转化为客户语言与客户交流。关于客户知识，客户经理几乎是一无所知，而对于客户的业务与行业了解却是转型产品应用的基础。原因在于，一方面客户经理缺乏有效的渠道获知――公司的内部培训没有能力讲授这一部分，外购培训由于不了解产品和市场也没法讲授这些;另一方面依靠客户经理也不知道该如何去学习客户知识，该了解客户的什么。
3. 销售应用能力欠缺。客户经理普遍接受过一定的销售培训，但客观的说无论是对于销售的理解还是销售方法都极为欠缺甚至是错误，陷入“培训前激动，培训时感动，培训后一动不动”的尴尬怪圈。这主要是两方面的原因：
1、当前的销售课程讲授的均是知识，缺乏结合我们具体的业务、产品和市场把知识和方法进行具体化和动作化的环节，客户经理对课程难以理解。
2、由于大部分课程内容没有针对网通产品的销售工具，而客户经理的理解创造能力又限制，造成客户经理不能把课堂上学到的销售技巧转化为具体的的动作和工作内容，最终培训和工作两张皮，无法改变销售行为。
4. 团队销售能力欠缺。转型产品的采购决策人已经由传统语音业务的一个或两个决策人变为多个决策人。销售难度的增加主要体现在内部资源的整合能力及客户内部之间人际关系的清晰判断的能力。而大客户经理这两方面的能力都欠缺。 信息内容服务中心(技术或支撑)人员的能力欠缺
1. 沟通能力欠缺。技术人员通常在技术指导上使用技术术语，销售人员没有能力把这些技术术语转化成客户能够听懂的、对客户有价值的“客户语言”，鹦鹉学舌似的说给客户，客
户因为听不懂自然没有兴趣购买。
2. 对市场和客户不了解。以往技术人员的观念是把重点放在技术研发上，忽视市场的需求。不以市场为导向，缺乏为市场服务的观念，加之客户经理的销售技能缺乏，把部分销售环节的压力推到了技术人员身上，增加技术人员的工作难度，导致技术人员不愿意和客户经理配
合。
3. 缺乏销售技能培训。技术人员在销售环节上占据非常重要作用，技术人员应该在客户经理的烘托下与其配合在客户面前扮演中立的、权威的技术专家角色，称之为“隐行销售”。而由于客户经理和技术人员都缺乏这方面的能力，导致技术人员在销售体系中的作用远远没有发挥出来，浪费工作时间导致资源不紧缺。
营销中心、县(市、区)分公司负责人的销售团队管理能力欠缺
1. 缺乏转型产品市场分析和销售策略规划能力。销售管理者对业务未来发展方向不够清晰，缺少对转型产品(复杂)、移动产品营销的认识，缺少对目标市场的分析能力，难以制定出符合市场需求的销售目标，更加不能激励团队的销售工作热情。
2. 缺乏转型后团队管理能力。缺乏对客户经理的管理能力和控制能力，只能用结果(业绩)衡量客户经理的能力，对过程缺乏控制。对客户经理哪方面的能力欠缺、每天的工作时间分
配都不清楚 。
3. 缺乏领导能力。在工作中缺乏个人魅力和激励下属的能力，而下属对他们充满抱怨，工作消极。主要是由于不了解下属在哪方面的能力欠缺，而自己也缺乏复杂产品的销售能力，
无法帮助下属。
本课程是电信、网通公司产品营销系统中一系列研究项目的结果。许斌工作室的研究小组对营销系统中的客户经理、支撑人员和销售管理人员进行了调研。包括北京网通、天津网通、河北网通(包括石家庄、保定等11个地市)和山东网通、南宁电信的88位整齐客户经理的销售实例;研究了目前所有的网通、电信转型产品、移动业务(C网手机);与各市政企客部的负责人进行大量的沟通以及近50个客户经理的客户随访工作，最后形成一套以实战训练为主要授课内容的一套教材进行授课。
08年8月许斌工作室顾问组应河北省网通邀请研发了《商务客户市场精细化销售工具》,这个工具表主要是帮助政企客户经理转提升专业度的工具，其中主要围绕产品与客户需求结合、客户需求与客户各部门职能结合、产品与客户各部门需求相结合。通过这些表格和产品知识的结合，迅速让客户经理由一位“卖药的”转变为一个“医生”。
课程设计思路类似哈佛MBA教育，采用典型的实际案例分析和角色扮演为主形成课程主体。所有案例均来自电信、网通的实际成功和失败的案例进行改编并讲授，100%贴近学员的实际工作。课程中另一个重要环节是对于当地学员反映的实际中遇到问题的案例进行现场讨论解决(这对于讲师实际操作能力是个巨大的挑战，而目前国内大部分销售课程没有这一环节)，从结果看这环节的增加是课程中最为出彩的结各环节之一，加强了学员的信心和对课
程的理解。 课 程 设 计 设计原则
一. 课程设计坚持定制性原则。在和全国电信运营商的大量合作中，我们最大的感触是即使同是网通或者电信，不同的地域产品差异很大，市场差异很大，人员素质差异很大。因此我们坚持课程要在基础模型之上根据每个客户的状况来量身定制。调研是课程能否真正解决
实际问题的关键。
二. 课程设计依据系统性原则。以往的培训忽略往往系统性，不同的课程、不同的老师、因为不同的项目、带着不同的思路和方法各自培训，销售技巧和营销管理不能匹配和融合，严重的现象是工作效果比培训前更差，这样的培训被我们称之为灾难性的。我们在本次项目中将把政企客户经理和信息服务中心(我们称之为“”支撑人员)及营销中心主任、市(县)分公司(我们称之为“销售管理人员”)分为三个层面、一个体系进行课程设计。三个课程内容相互呼应(设计如图所示)，其中一部分课程内容是三个层面都应掌握的。
三. 课程设计贯彻实用原则。营销培训必须结合产品，结合客户需求。因此我们的课程必须是以某地区电信运营商的产品和客户需求为载体尽心讲授的目的就是要达到上完课就能
用，上完课就出成绩的目的。
调研方式
我们会根据实际情况制定调研计划，以科学的方法，有系统、有计划地收集、调查、记录、整理、分析：
1、客户经理的工作流程、客户管理、销售管理和团队管理等工作现状;
2、
市场及客户的核心诉求。 ■ 政企客经理调研。
360°调研
1. 产品名称调研(因为各地电信的产品名称会有不同)。
2. 产品价格、套餐资费调研。
3. 技术实现调研。
调研形式：
4. 电话调研或问卷调查。通过电话调研取得客户经理的业绩、年龄结构、工作时间等数据，
获得基本信息。
5. 一对一深度访谈。整理电话调研并进行分析，设计访谈大纲。
6. 工作随访。扮演沉默人跟随客户经理进行客户拜访或者在办公区域对客户经理进行观察，对其拜访对话进行录音和摄像(在客户允许的状态下)。在拜访结束后与客户经理进行拜访的目的、时间安排、客户分析、工作计划等内容进行分析访谈。
调研纬度：在产品纬度、行业纬度、销售纬度、管理纬度、时间纬度、客户纬度、沟通纬度
等几个纬度进行调研。
调研成果：
1. 采集成功和失败案例。把访谈和随访过程中搜集的案例进行整理和编辑，形成互动式的
案例。
2. 设计角色扮演脚本。 3. 设计课程解决思路。
4. 了解客户的情况和需求，应对销售策略。
■ 支撑人员调研。
调研形式： 1. 一对一深度访谈。 2. 演示厅考察。
调研纬度：产品纬度、沟通纬度、市场纬度等几个纬度调研。
调研成果：
1. 产品功能从技术语言转化为客户语言，重点讲产品对客户的价值。
2. 采集和客户经理合作中的成功和失败的案例。
■ 销售管理人员。
调研形式：
1. 360°调研。即对与销售管理人员工作相关的主要部门人员进行调研，例如：客户经理、支撑人员、上级主管。描绘出销售管理人员在和他们工作中的状态及客观评价。 2. 一对一深度访谈。根据掌握的情况设计调研大纲，主要对市场目标分解、销售计划、客户经理的工作细节管理等管理方法进行沟通。 3. 工作随访。对于管理者一天的工作进行观察。
整理和设计案例 案例教学
本课程已搜集了大量的实际工作成功和失败案例，为之后的案例设计提供了非常宝贵的价值。课程中已经形成的十余个案例，包括游戏，案例讨论和角色扮演。
练习案例的部分是帮助学员打开思维，并采取小组讨论的方式，培养学员的工作状态，因为复杂产品的销售往往是由团队合作来完成的。角色扮演案例部分是让学员通过练习会发现自己的真实状态，所以我们说这个环节也更加像一面镜子，让学员深省。同时培训最困难之处是学员在课堂上效果不错，但是改变思路和行为还是需要很多的推动，而在课堂上进一步的对思路和行为进行反复的联系，推动实际工作中的进程。
课 程 大 纲 举 例 --基层机构负责人管理培训
第一部分 领导：辨识电信营销的明天
变化是电信未来几年最大的特点，作为基层管理者对于营销尤其是全业务的营销理解是大家能否在接下来的工作中转危为机的关键。课程第一部分的主要目的，是让学员深化对当前电信业所处快速变化的环境的理解，明晰客户经理业务工作的内涵和重点的变化。
第一章：优秀的电信基层领导的思维模式
• 什么是思维模式
• 电信基层领导需要什么样的思维模式
• 成功营销的因素
• 全业务经营和3G牌照对电信的意义
• 成功的秘诀：寻找变化 • 今天的中国市场
第二章：通信服务销售:建立合作关系
• 电信营销的“三化” • 全业务与传统业务营销的区别 • 全业务与传统业务营销管理的区别 • 销售的本质：帮助客户解决问题
客户关系管理模块案例分析:中、小型医院营销实例
宽带监控案例分析:中、小型超市营销实例 第三章：通信服务销售人员：顾问式的客户经理
• 销售人员的三个层次
混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭
• 什么叫客户经理 • 你的下属适合做客户经理吗? • 客户经理的能力模型：产品知识 • 客户经理的能力模型：客户知识 • 客户经理的能力模型：问题解决能力 • 客户经理的能力模型：领导力 第四章:通信服务销售心法：了解我们的客户
• 比较销售流程和购买流程
• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值 案例分析：如何帮助酒店 案例分析：如何帮助化妆品公司 案例分析：如何帮助专科医院 案例分析：如何帮助旅行社 第二部分 管理：流程保证结果 一方面，任务重、人员紧、压力大是基层局管理人员的普遍抱怨;另一方面，基层营销管理十分混乱，客户经理怨声载道。面对五个行业(广告行业-黄页、114;IT行业-网站、电脑;软件行业-商务领航、移动业务-18
9、1
53、133C网手机)销售管理无从下手。因此第二部分通过让大家清晰正确的电信服务销售流程和掌握具体的管理流程和工具，让基层营销管理人员能从简单的销售结果考核变为营销过程管理，从而让大家有步骤、可控的达成分
局的绩效目标。
第五章：通信服务销售流程：认识服务营销
• 告诉你销售的真相-销售漏斗
• 第一步：销售准备 目前工作中存在问题 解决问题的思路 工具箱：目标客户模型 • 第二步：收集客户全貌信息 目前工作中存在问题 解决问题的思路
销售管理工具箱：客户管理表一，二，三，四
• 第三步：找到切入点 目前工作中存在问题 解决问题的思路
销售管理工具箱：产品-需求对照工具箱
• 第四步：销售拜访阶段 目前工作中存在问题 解决问题的思路 • 第五步： 发展痛点 目前工作中存在问题 解决问题的思路
• 第六步：给客户他想要的解决方案
目前工作中存在问题 解决问题的思路 • 第七步：成交
• 第八步：销售后：建立长期合作关系
第六章：管理销售工作 • 管理时间和领域 营销人员的时间管理 营销人员的目标管理
• 客户管理 客户分类和资源分配
营销靠数据：建立CRM系统 • 第一步：清晰支局长的工作：落实销售策划
目前工作中存在问题 解决问题的思路 • 第二步：制定科学的销售目标
目前工作中存在问题 解决问题的思路 • 第三步：制定销售计划 目前工作中存在问题 解决问题的思路 • 第四步：实施流程 目前工作中存在问题 解决问题的思路 • 第五步：显示结果评估 目前工作中存在问题 解决问题的思路
讨论：如何管理客户经理的销售过程问题(暂定)
第三部分 人员：领导者工作的核心
目前基层支局的管理人员的工作时间大部分用于亲自跑业务、做销售，一方面分身乏术难以完成大量的业务指标，另一方面下属不能快速成长。所以第三部分集中讨论员工的激励，授权和沟通以及在职培训体系建设等领导艺术，以使基层局长达到在不断的成功中促成员工成
长的最佳团队状态。 • 领导者和下属 • 领导者与管理者 • 激励：领导者的第一要务
激活他人的目标 有效激励的几个基本心理原则
马斯洛需求层次论
领导而非管理：最好的领导就是放弃领导
整合：充分利用差异化的价值
承担责任 有效授权 • 建立OJT制度 为什么要建立OJT 如何建立良好的OJT氛围 • 领导者失败的五大诱惑 个人利益高于组织利益
希望得到大家的认可
逃避责任 害怕冲突 追求完美 案例讨论：通过调研形成 课 程 大 纲 举 例 --政企客户经理销售培训 第一部分：电信的转型
『概述』
目前销售队伍士气低落不高，客户经理对于转型有一定抵触情绪，普遍压力很大。公司也采取了一些措施如压力管理的课程，户外拓展或激励的课程等，但似乎总是不能持续。其根本原因在于大家对公司的方向和未来不清晰，或者说对很多工作中的困难不理解。这一部分首先通过分析使大家理解公司的转型的必要和意义，转型的方向;其次，使大家认识到转型后个人遇到的问题根源是知识结构和能力的不匹配从而引发后面知识维度内容的兴趣。理清思
路是解决客户经理压力的根本之道。
『课程时间』
0.5-1天。在此时间范围内根据调研的结果确定。
『初步大纲』
目前客户经理在销售工作中存在的问题 全业务经营和3G牌照对电信的意义
电信战略的转型：从通信服务供应商到综合信息服务供应商
电信经营的转型：从接入到接入+应用+服务
销售职能的转型：从卖产品到卖方案 电信在政企客户市场面临的挑战 电信在政企客户市场的核心优势：整合
转型对客户经理的挑战 转型后电信政企客户经理的能力模型
第二部分 客户需求分析
『概述』
客观地说，客户经理已接受了一定数量的销售培训，但为什么在实际工作中总是应用不出来呢?我们通过研究终于揭开了谜底。关键在于客户需求理解是销售进行的基础，所有的销售技巧都是基于客户知识和产品知识而应用，而由于电信的转型，公司内部在新的业务领域也缺乏知识积累，所以客户需求知识的匮乏是目前政企客户经理销售的最大障碍。基础篇主要探讨客户的采购特点和通用需求分析。最终客户需要的是解决她的问题，所以行业篇探讨的是不同行业的具体需求，并形成行业解决方案。行业篇是基础篇在各个典型行业的具体应用和落地，以期尽量降低需求分析的难度，从而尽可能让客户经理掌握。本部分的目的是使大家能够通过分析客户组织中不同部门和人群的需求形成量身定做行业解决方案，从而改而
“推销”为“营销”。
『课程时间』
2-2.5天。在此时间范围内根据调研的结果确定。
『初步大纲』 基础篇 客户需求分析 客户是如何作出购买决定的
客户的购买过程
目前政企客户经理在销售时机方面存在的问题
客户的购买类型
目前政企客户经理在资源投放方面存在的问题
组织层面的需求分析
增加收入 增收都有哪些具体需求 从哪些信息来判断客户增收的需求
电信解决方案 减 少 成 本
降支都有哪些具体需求 从哪些信息来判断客户降支的需求
电信解决方案 提 高 效 率
提效都有哪些具体需求 从哪些信息来判断客户提效的需求
电信解决方案 部门的需求分析
企业的组织架构和业务流程分析
各部门在采购电信产品时的采购角色与需求分析
个人的需求分析 企业生命周期需求分析 创业期的需求分析及电信解决方案 成长期的需求分析及电信解决方案 成熟期的需求分析及电信解决方案 衰退期的需求分析及电信解决方案 政企客户采购成员中不同角色的需求差异
行业篇 行业解决方案销售
酒店行业解决方案销售 酒店行业现状与业务特点 酒店行业需求分析 电信酒店行业整体解决方案销售
案例：华夏宾馆的苦恼 零售、超市行业解决方案销售 零售行业现状与业务特点 零售行业需求分析 电信零售行业整体解决方案销售 案例：惠万家超市的苦恼 教育行业解决方案销售 教育行业现状与业务特点 教育行业需求分析 电信教育行业整体解决方案销售
案例：汇才小学的苦恼 地产行业解决方案销售 地产行业现状与业务特点 地产行业需求分析 地产行业整体解决方案销售 案例：明大地产的苦恼 旅行社行业解决方案销售 旅游行业现状与业务特点 旅游行业需求分析 电信旅游行业整体解决方案销售 案例：开心假期旅行社的苦恼 贸易公司解决方案销售 贸易行业现状与业务特点 贸易行业需求分析 电信贸易行业整体解决方案销售 案例：前翼贸易公司的苦恼
工厂解决方案销售 生产性行业现状与业务特点 生产性行业需求分析 电信生产性行业整体解决方案销售
案例：康明灯具厂的苦恼
课 程 大 纲 举 例 --支撑人员实战销售培训 第一章：优秀电信营销支持人员的思维模式
• 什么是思维模式
• 营销支持人员需要什么样的思维模式
• 你可以是项目的领导
• 关注客户的需求-迈出技术人员的舒适圈 • 发挥你的影响力-关注圈与影响圈
• 技术人员的职业生涯
第二章：转型产品销售:建立合作关系 • 电信转型业务营销的“三化” • 转型业务与传统基础业务营销的区别 • 转型业务与传统业务中技术人员角色的区别 • 技术支持人员在转型产品营销中的决定性角色
• 销售的本质：帮助客户解决问题 商务领航案例分析:中、小型医院营销实例 商务领航案例分析：面包房营销实例 宽视界/场景监控案例分析:中、小型超市营销实例 第三章：通信服务技术支持人员：顾问式的销售人员
• 销售人员的三个层次
混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭 • 技术支持人员的能力模型：产品知识 • 技术支持人员的能力模型：客户知识
• 提供行业解决方案 酒店服务行业解决方案思路 贸易流通行业解决方案思路 医药行业解决方案思路 教育行业解决方案思路 旅游行业解决方案思路
。。。。。。
• 技术支持人员的能力模型：问题解决能力 • 技术支持人员的能力模型：领导力 第四章:通信服务销售：找到客户的问题并解决它
• 比较销售流程和购买流程
• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值
第五章：技术支持人员成功的五个关键环节 • 第一个关键环节：对客户经理的产品培训
产品培训对全产品销售的意义
培训前的调研 培训对象的选择 培训的内容设计 工具箱：目标客户模型 工具箱：产品-需求对照工具箱
目前工作中存在问题 解决问题的思路
• 第二个关键环节：销售拜访阶段与客户经理的配合
销售项目团队中的角色分配
烘托与配合 善用权威原则 目前工作中存在问题 解决问题的思路
• 第三个关键环节：找到客户的潜在需求
少说后听建立信任 通过提问建立专业形象 从正反两个方向提问 探询客户的需求 寻找客户的伤口 揭开伤口 往伤口上撒盐 给伤口抹药 目前工作中存在问题 解决问题的思路 • 第四个关键环节：方案营销 方案在转型产品营销中的作用 方案的结构-形成价值金三角 如何陈述产品-把产品与价值形成关联
目前工作中存在问题 解决问题的思路 • 第五个关键环节：服务营销 电信转型产品营销中的四个陷阱
推行渐进式营销 目前工作中存在问题 解决问题的思路
课 程 特 点
一. 以解决问题，提高绩效为目标。一切的设计均根治于解决客户经理的实际问题，课程的目标只有一个——提高客户经理的销售绩效。而调研，课程内容选择，培训元素设计等等一切都是围绕于此而展开。例如，根据在调研中发现目前客户经理最大的问题是抱怨和放弃的心态，课程没有囿于传统的销售课程主要讲销售技巧的惯例，增加了很多思维模式及心态
的内容，结果学员对此评价相当好。
二. 100%的实战性。本课程采取哈佛MBA案例教学模式，综合采集于北京、天津、河北(包括石家庄、保定、唐山等11个地市)、山东的实际成功和失败案例进行授课。课程具体到实实在在的产品如何卖的实操程度，通过分析实际发生在身边甚至是自己身上的事情，学员的学习激情被大大的激发出来，而且吸收程度很高。
三. 国内独创的体验式销售培训模式。一方面，互动时间(包括讨论，练习，体验等)在课程安排中超过一半，目的只有一个：让大家在课堂上尽量参与，通过实践来消化和印证理论;另一方面，导师通过教练技术综合运用了各种培训元素，促进学员掌握自我学习的能力。课程更象一面镜子，让学员通过互动看到自己在实际工作中的不足和欠缺，从而保证了学员将理念转化为技能。而这正是许斌工作室的两个核心指导思想之一：行为学习 四. 费用低廉的咨询，让渡量身定做的销售工具。转型业务的复杂性对于相当一部分目前的客户经理来说营销过程操作起来难度太大，为了避免陷入以往培训后“一动不动”或不知道具体该怎么动的困境，课程特别设计出转型产品营销工具箱。客户经理只要按照工具箱内的要求收集相应客户的信息就可成功达成订单，这样就从根本上让解决了客户经理无法应用课堂知识的问题，我们也称之为培训课程的增值部分。
实 施 效 果 河北地区客户评价
石家庄网通商务客户业务负责人张玮：许老师的课程设计非常有实用性，就对我们了解的程度看，更象是我们的内训讲师。许老师不仅帮我们上课，还能留工具给我们，为我们今后商务部的管理提供了非常大的帮助，在第二次上课前我会要求来参加培训的和没有来参加
培训的商务客户经理都要填这个表格。
保定网通商务客户业务负责人王海燕：很多学员都向我反应许老师的课程内容非常贴近他们的工作，并让他们懂得了如何去卖目前转型产品，帮助他们打开了思路。许老师的课程非常精彩，真希望能多给我们的学员上这个课程。
唐山网通市场部商务客户业务负责人吕树军：许老师的课程太精彩了，大量的实际案例教学非常适合我们。我们的下面县的一个经理听课后非常高兴，向我反映目前他对他们县里的信息魅力的销售有困难，现在他找到思路了。
沧州网通商务客户业务负责人郭志强：学员们都反映许老师的课程非常好，非常贴近实际工作，用这么多案例来讲能够帮他们解决实际问题。讲的非常透，很多学员想不明白的，
这次都能够理解了。 。。。。。。。。。。。。
学员成绩
石家庄市分公司王先生运用了教材中《酒店视频点播》案例，在石家庄市某酒店做了近8万元的视频点播(王先生是一位50多岁的老员工，以前爬了近10年的电线杆(线路员)，
对于技术基本不懂);
邯郸市分公司成安县的李红梅以前从来没有推出去过一套信息魅力，这次按照课程中关于信息魅力案例的思路，在二十几天的时间里卖了四套信息魅力，还给一家酒店做了混合组
网+光纤接入;
邢台市分公司郑先生按照课程中整合营销的思路，在北方医院不仅做了114导航和黄页
广告还反抢了电信34部电话;
邢台市分公司沙河县的付先生，创造了1个月黄页广告销售三十三万多元的业绩。(黄
页是课前当地客户经理最头疼的业务)
衡水市分公司周林，上次在授课中讲述了一个农信社的宽视界的案例，当时已经陷入僵局。课后按照许老师的建议，通过努力客户现在很希望上马这个37万的项目。 沧州市的成果更加显著，初步估计近两个月的时间做了200多套信息魅力，很多商务客
户经理信息魅力的销售都在4个以上。
四、竞赛内容及奖项设置
该项竞赛活动主要以人民币对公存款(不含协议及国库现金存款，贸易金融部只统计自营人民币对公存款，以下简称对公存款)日均新增、增长率为考评指标，奖项设置包括：对公存款月月争、季季先、年度赢等三个奖项。
(一)对公存款“月月争”奖
1、竞赛规则：该奖项以经营机构对公存款月日均环比新增﹥0为入围条件，以各经营机构每月对公存款环比增长率为评价指标，分小组进行比较排名，每月对组内排名靠前的优胜经营机构予以表彰奖励。其中：开业当季的新分行、当月对公存款月日均下降的老机构不参加该项竞赛，对公存款环比新增不考虑经营机构间协同销售调整因素。
2、激励规则
(1)荣誉激励：竞赛结果通过总行OA系统和“公司金融网”向全行通报。
(2)物质奖励：每组第一名奖励30万元、第二名奖励20万元、第三名奖励10万元。其中：A组只设第一名、F组只设第
一、二名。
3、指标计算规则
某机构月对公存款环比增长率=本机构当月对公存款月日均环
比增长率×70% + 本机构当月对公存款旬末余额环比增长率×30%
其中：当月对公存款月日均环比增长率=(当月对公存款月日均-上月对公存款月日均)/上月对公存款月日均
当月对公存款旬末余额环比增长率=(当月上、中、下旬旬末对公存款余额之和/3-上月上、中、下旬旬末对公存款余额之和/3)/(上月上、中、下旬旬末对公存款余额之和/3 )
各机构1月对公存款(日均和时点)新增基数=本机构2010年对公存款年日均×全行2010年12月对公存款月日均/全行2010年对公存款年日均
(二)对公存款“季季先”奖
1、竞赛规则：该项奖以各经营机构每季对公存款季日均环比新增为主要评价指标，结合存款计划完成情况、分小组各经营机构对公存款季日均环比增长率是否高于本组平均水平(新分行不参加比较)情况确定不同的奖励费率。
2、激励规则
(1)荣誉激励：竞赛结果通过总行OA系统和“公司金融网”向全行通报。
(2)物质奖励：
某机构对公存款“季季先”奖励费用总额=本机构当季对公存款季日均环比增长额×奖励费率×季度调整系数
奖励费率：根据经营机构对公存款年日均新增计划完成进度和是否高于本小组平均增长率确定差别费率进行奖励：新增计划完成进度
快于全行平均水平和本组平均水平，且增速高于本组平均增长率的经营机构，奖励费率按1.2‰;新增计划完成进度慢于全行平均水平和本组平均水平，且增速低于本组平均增长率的经营机构奖励费率按0.8‰。 满足新增计划完成进度与本组平均增长率的其他组合条件的经营机构，奖励费率按照1‰执行。
存款年日均新增计划完成进度=(考核期存款实际年日均-2010年存款实际年日均)/(ⅩⅩ年存款计划年日均-2010年存款年实际日均)
季度调整系数：为贯彻总行今年“以存定贷”，即先有存款，后放贷款资产负债管理政策，鼓励各经营机构早做存款，一季度调整系数为1.1，二季度季度调整系数为1，三季度调整系数为0.9。
某组对公存款季日均环比增长率=本组(当季对公存款季日均-上季对公存款季日均)/本组上季对公存款季日均。
3、指标计算规则
某机构对公存款季日均环比增长=本机构当季对公存款季日均-本机构上季对公存款季日均
某机构当季对公存款季日均环比增长率=本机构(当季对公存款季日均-上季对公存款季日均)/本机构上季对公存款季日均
各机构一季度对公存款季日均新增基数=本机构2010年对公存款年日均×全行2010年四季度对公存款季日均/全行2010年对公存款年日均
(三)对公存款“年度赢”奖
1、入围条件：
该项奖于10月一次评定，以经营机构9月末完成“三季度末对公存款日均计划应完成进度目标”为入围条件。
2、评选规则：
首先，分小组(新分行除外)对各经营机构对公存款年日均增长率、对公存款年日均新增占比(组内占比)和公司业务(含中小)新增存贷比分别进行比较排名(新增存贷比排名由低到高，其余排名由高到低)，按最后一名1分，倒数第二名2分，倒数第三名3分，后面以此类推的规则进行计分，再把增长率和新增占比两项计分相加进行综合排名(如积分相同，把新增存贷比得分作为修正因素累加后再排序)，对各小组综合排名前3位的经营机构予以表彰奖励。
每组排名第一且完成总行下达的年度挑战目标任务的机构获“转型ⅩⅩ”公司存款竞赛一等奖，排名第一但未完成总行下达的年度挑战目标任务的机构、排名第二且完成总行下达的年度挑战目标任务的机构获“转型ⅩⅩ”公司存款竞赛二等奖、其它排名前三的机构获“转型ⅩⅩ”公司存款竞赛三等奖。
三季度末对公存款日均挑战目标：三季度末完成全年对公存款日均计划。
新分行根据开业时间早晚，“年度赢”奖励政策另定。
3、奖励方式
(1)荣誉激励：向获奖单位颁发荣誉奖匾，竞赛结果发文向全行通报。
(2)物质奖励：
一等奖各奖励300万元、二等奖各奖励200万元、三等奖各奖励100万元。
五、其他事项
本竞赛活动方案由总行公司银行部绩效评定中心制订并负责最终考评和解释工作。
核心提示：对于从事电子商务的企业而言，通过提升销售业绩来壮大的企业实力，已经无可厚非，但凡一个企业的起步阶段都是首先依靠着销售来生存立足，当有了一定的资本市场后，才有很更宽裕的时间规划和更系统的企业管理，逐步使企业跳出只是围绕着销售一枝独秀。有深谋远虑的领导者
对于从事电子商务的企业而言，通过提升销售业绩来壮大的企业实力，已经无可厚非，但凡一个企业的起步阶段都是首先依靠着销售来生存立足，当有了一定的资本市场后，才有很更宽裕的时间规划和更系统的企业管理，逐步使企业跳出只是围绕着销售一枝独秀。有深谋远虑的领导者都知道，销售不一定适合企业成长的每一个阶段，财富的来源是多方面的。
把一个企业细分下来，一个企业的组成部分无非包括了企业主体、人员和企业资产。企业主体是构成企业生命的核心，它的存在使企业的发展有了生存奠基。其次是人员，企业主体提供了一定限度的成长空间，人员的调配性得以实现，人构成了事物存在于成败的关键发动者，对企业而言，是人在充实壮大企业的主体，也是人在为企业创造价值，最后才归结到个人的成功上来。至于企业资产，这又体现的是企业的软硬件，可以理解为企业的有形资产和无形资产，有形的资产看的是企业的投入资金和规模，无形的资产则更多的体现在品牌效应和口碑传播上。
当然，企业的构成大体可以这么认为，但离真正企业的成长发展还有一定的现实差距，企业有长远规划固然是好事，要一步步付诸行动却还有不少距离。通观认为企业的成名史，都要经过了销售这么一个阶段，是通过销售来打响品牌，提高知名度，提升业绩，最终有了一定的经济实力后才开始涉及多方面的事业。对于依赖于互联网的电子商务企业，也难以逃脱此番命运。
现代销售理念认为：销售是一种顾问式销售，只有以客户顾问的方式进行销售才能获得销售成功。销售被看作是企业实现业绩提升最快捷的手段，排除使用不正当竞争手段之外，销售具备了人人参与的社会规模，不单在企业，在社会各行各业都可以借以应用，并且都能获得相应的价值回报。回到电子商务企业上来，传播点对点、面对面的销售模式可不一定适合在互联网上进行操作。因为随着互联网的发展，人们获取信息的渠道已经不再局限于传统渠道，企业的新型销售渠道正一步步地建立起来。这时候，一种新型的销售模式便出现——网络销售，它作为企业整体营销战略的一个组成部分，是建立在互联网基础之上、借助于互联网特性来实现一定营销目标的一种营销手段。
虽然网络销售被认定为一种比传统销售更有区位优势的销售模式，突破了时间和空间的限制，借助互联网和通讯设备便可完成一系列的传播，最终的目的也实现了效果预期。但是，其实回归到销售的本质上来，两种销售还存在一个共同点，这就是依赖市场资源的被动营销。如何理解这个被动营销，原因个人分析有二，一是商业模式，通过做做广告宣传来吸引消费群体的注意，不直接针对某一行业或者某一类人;二是消费观念，企业需要做大市场必然要去推广，为了迎合市场需求，只能“你要什么，我做什么”，形成一种顺从的思维定势。站在消费者的立场上看，我是主儿，我有选择权，我觉得你好，我就选择你，不行，我还有其他的选择;站在企业或商家的立场上看，你要什么，我就给你准备，你说我不行，我就想尽办法让你觉得我行。这么简单一分析之后，两种关系明显不是对等的，但是不是这么做又不行，在市场利益驱动面前，顾客还是上帝。被动营销也就自然而然成了一种最常见的销售方式了。
可是，在电子商务领域，网络营销的出现不能简单认为它也只是一个销售模式下的体系分支，毕竟在功能上它有超越传统销售不能达成的高度，例如快速的国际贸易传播、电子支付和社区网络等。现在的问题是，网络营销是否也应该一直延续被动营销这条老路?我们知道，电子商务与传统商业方式不同，其优越性是显而易见的。企业不但可以通过网络，直接接触成千上万的新用户，和他们进行交易，从根本上精简商业环节，降低运营成本，提高运营效率，增加企业利润，而且还能随时与遍及各地的贸易伙伴进行交流合作，增强企业间的联合，提高产品竞争力。这里强调更多的是企业，从对等性上看，网络营销赋予的是企业对企业为主的营销，直接涉及消费者还是一个稍次要的方面。
接下来，就说说主动营销，当企业成长到一定阶段时，销售理念便会跳出市场，不再只是一味去迎合市场需求，更多的是引导市场来符合自己的要求，从一种被动式的接受到主动式的传递。当然，这必须有一个前提，那就是企业本身已经足够强大，能够为这种主动的销售承担风险以及一些尚不可预知的困难和危机。就电子商务而言，企业间进行的交易，目的是合作共赢，不会只是停留在是否如市场所需。可能对中小企业还会有些难以选择，既寄望于主动销售推广自己的产品，又困于不想以更多的资金投入到电子商务上来，结果只能两不得，这是介于被动营销和主动营销之间的矛盾状态，恰好这也正好电子商务企业意欲进行主动营销的困惑所在。
"您好，请问您要办理什么业务?”
无论什么时候，当您走进邮政储蓄银行府前街支行的大门，您一定会听到这句亲切的问候。
自网点转型工作在我行开展以来，客户的表扬声多了，埋怨声少了，感谢的笑脸多了，不满的冷眼少了...... 有很多客户说“你们现在变了，不愧是 银行!”听到这句朴实的话语，我们笑了，是的，只要是客户的认可，我们所有的辛苦和努力就都没有白费。
“从交易核算型转变为服务营销型”这句简单的话做起来却并不容易，我们在摸索中学习、进步。有过向客户介绍了半天客户依旧不为所动的沮丧，也有过成功营销后满心洋溢的喜悦。
最让我难忘的是一次我行大堂经理通过大堂揽客与我行理财经理合作营销理财产品“日日升”三十万元的成功营销案例。
我清楚的记得，2010年12月19日那天周日，李媛媛在担当大堂经理时，发现一位客户正在填写取款凭条，根据我行规定，五万元以下存取款是不需要填写单据的。于是她走上前礼貌问候：“您好，请问您要办理什么业务?”那位女客户拿出几张存单给她看，说：“别人给我付的货款，给了四张存单，我取钱。”李媛媛看了下，那是二十万元，于是再次询问客户：“请问您提前预约了么?”客户说“预约什么，取多少钱需要预约?怎么这么多人，我还得等多久?我着急走呢!”。李媛媛看了看客户手里取的号，笑着说：“根据人民银行规定，
大额取款五万及五万元以上需要提前一天预约。不过您别着急，我给您问问，如果现金充足的话，一定满足您的需求。”并帮助她填写取款单据，开始有意识的跟这位客户沟通，在沟通的过程中，大堂经理亲切、礼貌的服务态度让客户逐渐平静下来并将客户带到了我行的VIP客户室。并试着询问客户：“您取这么多现金带出去多不安全，如果要给别人付款的话，也给存单不就可以了么?”
客户说：“这钱我最近要用，但不知道是什么时候，我朋友说农行有个十四天的理财产品挺好的，我想去农行买理财。”
李媛媛敏锐的意识到，这是一次良好的销售机会，她立即说：“大姐您怎么不早说啊，我们银行也有理财产品啊，短期、长期都有，您看这样，我让我们家理财经理来给您详细介绍一下，看有没有适合您的，如果有，您就不用取钱了，也省得您带这么多现金不安全，如果没有，您再取钱，好不好?”她一边说，一边帮客户倒了杯水，客户接过水杯，犹豫了一会儿，说：“好吧”!
在将我行理财经理引荐给客户之后，我行理财经理仔细倾听了客户的资金流动情况和需求，根据客户的风险承受能力建议客户购买我行理财产品”日日升”，并建议客户，如果您小部分钱用不着的话，可疑尝试购买”月月升”，虽然期限较长，但是收益更高。客户很愉快的接受了。因为当天是周六，无法购买理财产品，于是我行理财经理在征得客户同意的情况下于客户互换了名片，并约定周一下午三点前客户再过来购买“日日升”
那位客户周一不但又来到我们网点，而且还带来了十万现金。我们理
财经理亲自接待了那位客户，并帮助她在我行VIP贵宾理财中心快速的填写好购买日日升的相关手续，在办理业务的过程中，不失时机的向客户推荐我行VIP贵宾卡，还为客户引荐了我行销售经理栾书花，这让客户充分感受到了自己在我们这里受到的重视与尊重。办理完相关手续后，这位客户非常愉快的与他们告别，并表示，今后一定经常过来。
事后，在晨会的经验分享中李媛媛向我们介绍了她成功营销的经验，这让我们感触颇深。
四十万，这在我行全年，甚至是一个月的理财产品销量中都显的是那么的微不足道，但是，通过这次平凡而又不简单的成功营销，让我们每个人都对“营销服务型”有了更深、更真的认识。为客户服务，向客户营销他们真正需要的产品，在为客户办每一笔业务的同时，都尽量去寻找客户需要什么产品，因为只要开口了就有百分之五十的机会。营销，不是强买强卖，也不是美女美酒。有营销意识还不够，更要注意营销方法，那就是如何去发现客户现在或将来的需求以及去引导客户自己发现需求。有针对性地对不同等级客户实行差别营销。
成功营销案例
业务发展是银行的根本所在，如何营销，如何成功营销就显得至关重要。而网点转型就要求我们最大限度的挖掘客户，并由过去的单兵作战模式，转变为团队合作模式。我们开始渐渐熟悉这种“引见---营销”模式，并体会到团队合作的优势之所在。
我就遇到过这样一位客户，那天是周末，这位客户没有预约
就要求取二十万元现金，我注意到这位客户的存折并不是在我行开户的，切存折上一直有大量沉淀资金，于是我并没有一口回绝客户的要求，而是在为客户办理完业务后查询了客户级别，发现他已经可以加办我行VIP金卡，于是我立即呼叫大堂经理，向她简单说明情况，并告诉他这位客户可以申办VIP金卡。我行大堂经理立即将客户引领至VIP贵宾室，在简单的自我介绍后，又向他详细说明了我行VIP金卡的一系列优惠政策，例如：优先办理业务、手续费打折、免费的短信通知、免挂失手续费等。在征得客户的同意后，为其填写单据，快速办理了一张VIP金卡，并将他存折上剩余的三十余万元转存在我行VIP金卡上。
一个多月以后，这位先生又带着一位女士来到我们网点，他一进门就亮出了自己的VIP金卡，我行大堂经理立即将他引导至VIP贵宾室为其办理业务，刚巧又是我为这位先生办理的业务，在办理业务的时候他还对与他同行的女士说“有VIP卡好吧?我就是特意来这存钱的!”这位女士也对VIP金卡非常感兴趣，主动询问如何才能办理，并得到了满意的答复，在我行理财经理的建议下她当天就办理了一张绿卡通，并从中行取了十二万元存了一个七天通知存款。钱虽然不多，却让我们的心里不由自主的涌起了一股成就感.
成功营销案例
网点转型工作已经在我行全面展开，作为一名老柜员，我切切实
实的感受到了从过去冰冷的铁栏杆到如今开放的低柜，从当初单纯的机械操作到现在真诚的为客户服务的转变。这看起来只是个简单的变化，却让我们方便与客户沟通，取得客户的信任，也更容易发现优质客户，大大提升了对客户的服务层次和水平，非现金业务区逐渐成为挖掘新客户、营销产品的一个重要突破口。
我就遇到过一位特殊的客户，那是一位四五十岁的阿姨，只见她东张西望地走进我们银行大门，用询问的目光注视着柜台里面的每位员工，那天是由我担任大堂经理，我微笑着向她问候：“您好，，您要办理什么业务?”阿姨小声说：小姑娘，你给我看看我这个月发了多少钱。我立即将其引导给低柜柜员补登存折。阿姨拿着存着研究了半天，问我们的低柜柜员：“存款能得多少利息?低柜柜员小张连忙回答到：“阿姨，定期存款利息多，活期存款利息相对比较少，您看您的钱如果常用，就存活期，不常用就存定期。定期有三个月，半年……而且我们家有一款银保产品也不错，适合您这个年龄段的人，请我们的理财经理给您详细介绍一下，可以么?”同时，根据阿姨提出的本金能得多少利息等问题，她以最快的速度一一准确的算出利息，以供参考。当她耐心地解答了阿姨提出的所有疑惑后，准备要帮助其填写单据时，那位阿姨却说了一句：“啊，我就是随便问一问。”听到这话，小张顿时觉得很泄气，可她还是面带微笑，亲切地对阿姨说：“没关系，您有什么不明白的地方尽管问，等资金方便了再过来!”接着，同阿姨说了几句告别的话语，阿姨连连点头,笑着离开了。让我意想不到的是，仅过了一个多小时，那位阿姨又来了，这次，她
拿来了六万元钱，主动找到小张，“你服务态度好，我愿意到你们这儿存钱。你给我看看，我这个钱怎么存合适。”小张 立即填写客户推荐表将客户介绍给我行理财经理，经过理财经理与客户一番沟通，这位阿姨将这六万元存了我行一份五年期的保险。不仅如此，这位客户更是成了我们的忠实客户，陆续将存款转存在我们网点。
【李正老师】
8年金融行业工作经验，4年银行业咨询培训经验，曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导;曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。重点关注转型中网点厅堂流程的优化，研究网点一线人员的服务营销技能提升方向，帮助银行完成转型过渡，打造流程银行。网点转型研究涉及4大模块：网点管理转型、网点流程转型、网点布局规划、网点功能布局优化及环境优化。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成100多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。
擅长领域 ：网点转型、服务、营销
擅长行业：金融
主讲课程：
网点型：《网点转型及流程再造》《导入技能之四大流程六大关键点》《银行网点“软”转型》《网点转型实战》《网点精细化管理》《中国零售银行的网点“转型”》《网点主任银行现场全面管理(管理篇)》《网点主任银行现场全面管理(营销篇)》等。
服务营销类：《银行网点优质服务标准与客户投诉处理》《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》《大堂经理的厅堂管理与服务》《柜员柜面服务营销》《个人客户经理顾问式销售技巧》《柜员柜面服务营销》《客户经理客户关系管理技巧》《客户经理客户分层分析与维护技巧》《金融市场细分及差异化营销》《卓越厅堂协作营销》《银行营业网点服务及营销提升》《柜员服务七步曲及督导技巧》等。 授课风格：学识渊博，善于引经据典;授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。
解决方案：授课内容实用、有效，无空洞说教，能切实帮助学员解决工作中的难题。
培训客户：
中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、
荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行等;
中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等;
中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行等 股份制商业银行：华夏银行总行、民生银行总行、光大银行总行
其他银行：大连银行、徽商银行、包商银行、河北银行、泗阳农商行、洪泽农信社、郑州银行等。
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