企业资本运作转型案例

企业资本运作转型案例

企业资本运作转型案例 篇1

——以数字（产业）集团为例 要转型成产业型投资公司，将面临公司运营模式的转型 要实现转型，需要建立规范的产业投资机制，塑造间接资产管理模式和主动资本经营模式

各种企业运营模式对公司的条件和能力有不同的要求。数字（产业）集团向间接资产经营型、主动资本经营转型，需要在基础条件和能力塑造上提升

多元化的股权结构将有助于公司成为真正意义上的市场化运作的产业投资公司，但这一转变目前有一定难度。

数字（产业）战略转型关键点 战略联盟

数字（产业）集团进入数字电视领域，需要广泛建立战略联盟，形成产业圈子，获取行业资源，寻找项目流，以及利于招商引资；

需要与文广部门、终端厂商、渠道商、行业网站以及营销商等产业链关键环节广泛结成战略联盟，培育产业人脉； 需要与江浙民企、金融机构等保持良好的关系，获取资金来源，适当的时候需要引入懂产业、懂资本运作的战略投资者；

与行业协会、中介机构等机构建立联系。

产业研究和产业服务

数字（产业）集团需要进行专业的产业研究，为产业投资做战略服务；需要建立产业研究相关职能。整合专业资源：聘请外部产业专家和行业顾问、外部专业顾问机构和子公司研究人员等产业资源。强化产业服务能力，为目标企业提供增值服务；另一方面通过资本、政策、公共服务平台、培训等集成服务培育孵化创新企业

投资评估和决策

形成完善的项目的评估筛选流程和科学的投资决策机制，制定严格的投资标准，通过对技术、产品、市场、团队等关键指标的综合评估进行投资决策，并逐渐探索数字（产业）集团特有的投资理念

管理提升

为目标企业提供管理增值服务，把握管什么不管什么，改善企业的治理结构，推动企业的并购重组和专业化管理，提升市场竞争力。

资本运作

数字（产业）集团从事产业投资需要有较强的资本运作能力，善于推动目标企业对接资本市场；善于进行股权交易，资产并购重组优化，探索运用产业基金、上市和债券等多种投融资渠道，实现产品经营和资本经营双轮驱动发展。

风险控制

以年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对投资目标企业的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划

在完成了确定战略目标，制定战略规划后，还需进行战略规划的评估，对背景情况商业机会方案本身财务状况及可操作性等方面进行评估，然后选择战略进行战略实施和战略评价，以确保战略规划的成功。

在数字（产业）集团十二五规划中提出的“人民日报电子阅报栏”项目已与人民日报数字传播公司签署合作协仪，有望在不久的将来将合作扩大到全国的各级省报，其他的项目也在顺利的进行中。

通过以上的分析可以看出，企业的战略规划可以决定企业选择的竞争领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调，可以起到决定企业如何适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展的重要作用。

企业资本运作转型案例 篇2

19世纪中后期开始,发达国家的工业革命引发了全球产业组织重构大潮,OEM是发展中国家嵌入全球价值链(GVC)的主要模式。中国东部地区在这一过程中逐渐成为全球最具竞争力的代工平台,代工也成为众多中小企业的主要生产模式。仅在浙江省,宁波90%的小家电为OEM,平湖95%的服装是OEM,慈溪90%的灯具是OEM,义乌80%的玩具是OEM。目前,全球三分之一的OEM业务由中国提供(余荣建,2010)。然而,GVC中发达国家的主导企业充分利用其销售终端渠道品牌的势力与市场的控制力,通过规模经济效应、俘获效应、用工压制和制度效应,使得中国众多代工企业面临低端锁定、利润低下的困境,众多代工企业为摆脱长期沉陷于价值链“微笑曲线”低端的命运,通过各种方式积极进行转型升级。部分企业通过加快对国外先进技术的消化吸收和二次创新,成功实现了由OEM到ODM到OBM的升级;然而更多的代工企业却未能成功转型,在世界经济下行、成本持续上升和贸易摩擦日趋频繁的背景下苦苦挣扎于生存线上,甚至有部分已在严峻的经济形势下,被“最后一根稻草”压垮。

OEM企业转型需要市场基础、制度条件等因素的支持(刘志彪,2008)。组织内部的资源和能力及外部合作伙伴的支持是OEM企业转型升级的基础(Pfeffer & Salancik,2003)。目前的很多研究表明,代工企业能后来居上或者获得持续竞争优势很大的原因归结于其技术学习能力。由于后发企业技术学习是一个累积、异质、路径依赖的过程,组织先前的知识会影响未来获取、累积后续知识的能力。大量组织知识是嵌入在个体及其技能中的,随着变革的发生,个人和组织面临的新问题只能靠提高员工的知识和技能来解决,因此高素质的人力资本是企业知识基础的重要部分。本文通过对宁波本土企业的转型升级进行探索性研究,旨在回答几个问题:代工企业转型升级中人力资源的要求是什么?面临的人力资本方面的主要问题及在升级中可以采取的人力资源管理战略和方法是什么。

2 文献回顾

2.1 代工企业转型升级的相关研究成果

对于代工企业转型升级,学术界提出了很多发展模式、路径等,其中从OEM到ODM再到OBM的发展路径是受到广泛认可的一种(Amsden,1989;Hobday,1995;毛蕰诗、戴勇,2006)。很多学者基于这一模式提出了升级的演进路径。例如王志乐(2005)认为,随着国际客户基于GVC治理发展出新的运营模式,本土OEM企业必须跟随运营新的运营模式来应对。也有学者认为对上游资源的整合能力、与品牌客户互动、不断提升研发能力、建立多重业态动态组合的运作模式等可使OEM企业获得持久竞争力(杨桂菊,2006)。江心映(2009)等根据价值链类型提出生产者驱动型的OEM企业应积极与领导型企业建立合作关系,提高供货效率,并不断进行技术创新;消费者驱动型价值链的OEM企业应适时由制造商转变为中间商,沿OEM-ODM-OBM的路径拓宽市场渠道。

2.2 战略人力资源理论

代工企业的技术变革和创新是很多文献关注的升级的焦点问题。OEM企业升级依赖于与国际采购商合作过程中的“干中学”和对企业战略资源的运用能力。很多专家认为技术能力的提升可以促进代工企业的演进,而技术变革和创新主要依赖OEM企业的学习能力。Altenburg(2007)认为全球价值链嵌入中的代工企业存在三个主要的学习机制:学习压力、主导企业有意识的知识转移以及外溢性学习。由于知识的隐性、稀缺性和不易模仿和难以复制性,很多学者认为知识可以成为OEM企业获取竞争优势的核心能力(王江,2010)。而作为知识载体的人力资本对企业的竞争能力和升级转型无疑是重要的战略资源。战略人力资源理论认为,人力资本对企业竞争优势具有显著的正向影响,与企业战略息息相关的知识、技能、经验、观念和潜能等能为企业提供创新优势和持续竞争优势。现有研究也注意到了人力资本水平和产业结构演进之间的密切关系,并证实了人力资本积累对产业结构调整的显著促进作用,也是产业结构升级的重要原因(宇泽,卢卡斯,刘桂芝,张少红等)。

2.3 简要评述

现有理论关注了代工企业转型过程中二次创新和学习能力的重要性,部分学者也提出了产业升级中人力资本的战略地位,但很少有学者以微观企业为研究对象从人力资本适配的角度研究代工企业升级转型问题。发达国家先进技术通过资本和贸易渠道向发展中国家扩散的外溢效应更加明显,这对发展中国家人力资本在知识经济背景下的“合适性”和“有效性”提出了更高要求。适配理论源于种群生态学的模型和情境理论,以协同学为基础,意指协调一致或互相搭配,在工商管理学科中主要用于研究人力资源管理和战略管理2个领域。笔者认为用适配理论来研究代工企业转型升级所需要的人力资本是可行的思路。作为知识载体和技术创新推动者的人力资本,对代工企业的战略能力形成有什么作用,处于不同发展阶段的代工企业需要什么样的人力资本适配来保证推动升级所需的各项能力,如何来获取这样的人力资本,这正是本文要研究的内容。

3 研究设计

3.1 对目标企业选择

本文选择了宁波音王集团作为研究对象。音王集团一直致力于研发、生产和销售高品质的专业音响和周边设备、乐器音响、舞台灯光以及音响接插件等器材。历经23年,从一家租厂房起步的音响手工小作坊,发展成为中国现代化专业音响旗舰企业。之所以选择音王集团作为研究对象,主要是基于以下几点考虑:

(1)符合理论抽样与构建的要求。音王在 23 年的发展有着较明显的阶段性特征,发展战略和业务类型在发展过程中有鲜明的转型轨迹,比较契合代工企业转型升级理论。

(2)音王集团在人力资本管理和实践方面具有典型性。音王集团在发展历程中一直把人力资源管理置于企业战略层次,进行了很多具备企业特色的人力资源管理实践。

3.2 案例研究方法

案例研究关注一定情境之下的组织管理行为,对研究中国本土企业的系列变化更有现实意义。谭劲松指出:研究中解决问题的关键是要找到理论与方法之间的一个契合点,国外好的理论不少,在中国转型经济的大背景下,值得研究的管理现象更有很多,但只有当理论与研究对象匹配时才可能成就好的研究。案例研究专家Eisen-hardt和Graebner(2007)认为案例研究是一种非常客观的方法,它更贴近遵从于现实,也是一种严谨的实证方法。选取典型案例是基于案例研究方法研究的常见做法。本文运用单案例研究,通过对音王集团在升级转型中的人力资源适配情况,探究规律,构建代工企业转型升级的人力资本适配模型。

本研究作者对音王集团的案例资料的数据收集工作主要集中在2011年暑假期间。在研究期间,成立了一个包含4位研究人员的研究小组。为了提高理论的效度,使用Miles和Huberman(1984)所描述的三角测量要求,主要采用了文献资料、企业人员访谈、内部及媒体资料、实物资料等几张不同的数据收集方法,确保多样化的信息资料和来源可以对所研究内容和数据进行交叉验证,提高信度。

(1)实地调查与访谈

首先研究小组到企业进行实地调查,包括现场访谈和现场考察。访谈由研究者本人主持,根据访谈前拟定的访谈提纲进行深度访谈,每次平均时间为2个小时,涉及到的人员包括企业总经理、办公室主任、人力资源部门负责人等,访谈时采取现场记录和录音并行,结束后整理访谈资料。还包括若干次的非正式访谈,主要为电话和邮件沟通,对企业经营上的细节进行明确。

(2)文献资料

研究小组收集了大量文献资料,包括:①在企业发展历程中,所有发表过有关企业的主要文章、媒体采访资料以及行业协会刊物中有关本企业的相关文章;②直接从企业获得的内部材料,包括发表的演讲、申报奖项的材料、年度总结、部分合作协议、高层讲话资料和音王集团的内部刊物《音王报》;③企业参加的专业协会的分析报告和行业资料;④通过baidu、google等搜索的网络上关于企业的公开媒体报道资料,企业网站上的了解到的企业的相关情况。

4 案例分析

4.1 背景介绍

宁波音王集团有限公司成立于1988年8月,以生产音视频连接插头起家,历经23年,从一家租厂房起步的音响手工小作坊,发展成为今天占地18.5万平米、拥有员工2000多人的中国现代化专业音响旗舰企业,是专业音响行业内唯一的国家级高新技术企业。最新出版的美国《音乐贸易》杂志公布的全球乐器与音响供应商225强名单中,音王集团有限公司名列全球第51名。

从公司的发展历史,可以清晰的看到企业成长发展的历史,其生产模式和轨迹较典型的体现了企业从OEM到ODM再到OBM的攀升过程。

4.2 企业所处阶段、核心能力要求和人力资本适配

(1)OEM阶段企业的人力资本及其管理模式

在2000年前,音王主要的业务是为国际音响采购商提供各种配套产品的OEM业务。企业的关键竞争策略是加强自己的加工制造能力,巩固自己在价值链中的地位。在代工生产的过程中,企业通过对中游产品生产工艺的掌握和不断提高,获取竞争优势,这种优势使企业持续获得大量代工订单和稳定的利润。从1995年开始,企业销售额迅速扩大,包括“录音大师”在内的几乎全球大半以上的业内知名厂商,都与“音王”展开了业务合作,产品远销美国、欧洲、日本等100多个国家和地区,为音王自有品牌开发的前期资金投入和技术获取奠定了良好的基础。这个阶段企业配置的人力资源主要是生产型的人力资本,除了关键岗位的业务开拓(这点主要依靠董事长个人的能力),企业的人力成本中近85%以上是生产工人的工资。企业为提升员工的责任心做了大量的工作。音响相关产品对音色、音质有很高的要求,要求在生产制造中“细工出精活”,因此音王通过对生产工人的持续培训、业务技能比赛、严格的品质检验控制等方式,使员工意识到确保产品品质的重要性。公司非常重视企业文化的建设,为增强人员之间的凝聚力和激发员工士气,企业投入资金进行工作条件的改善,在后勤上设身处地为员工排忧解难,使得企业的员工流动性保持在较低水平,成为稳定生产的基础。这个时期的人力资本积累主要体现在规模增长上,企业通过招聘和内部培养形成了一定数量和质量的人力资源,为企业加工制造能力和高效客户响应能力的形成奠定基础。经过与国外知名音响品牌商的长期合作,企业自身的管理水平、加工工艺都有了长足的进步,拥有的人力资本价值也逐步增长。

(2)ODM与OEM并重阶段的人力资本及其管理模式

代工生产为音王带来了稳定的利润,促使音王生产能力的提高和生产管理的完善,同时音王坚持技术和产品研发,持续的“干中学”效应使音王逐渐具备了一定的设计和研发能力,从2000年开始,音王逐步加大了ODM业务的比重,这种转型的背后是企业人力资本积累的体现。

音王的研发经历了“偷师学艺”的模仿学习和自主研发两个阶段。虽然国外企业不会向音王直接提供技术,但通常需要提供详细的技术图纸和技术支持,以及进行技术指导和管理培训,以便让音王按照合同规定的技术指标和质量标准进行生产,这些支持能够促进音王技术能力的提高,音王的很多技术工人得以接触先进的技术培训和研发理念,逐渐使部分他们之中的佼佼者深入某个领域,依靠工作积累形成研发团队,具备了一定的创新能力。音王早早进行后备人才储备,招聘部分管理系列和技术研发系列的优秀应届毕业生,对引进的人才进行为期三个月的岗位培训,并邀请专家对管理人员进行了企业执行力的讲座,确保这些新生力量能认同企业的文化。为此,音王还提出了三个目标,分别是: 1)、把公司办成纪律严明、步调一致、团结紧张、严肃活泼的部队式企业。 2)、把企业办成员工提高素养、学习技能的学校。 3)、把企业办成团结、和谐、温馨的大家庭。除了企业对技术研发人才的重视和培育外,公司还通过各种方式直接借助外力,聘请了美国、日本等地顶尖音响技术专家作为公司的顾问,积极引进国外先进的技术来提升自己。

音响行业对音频、音效的技术要求很高,对于代工企业来讲,技术研发非常重要。音王正是凭着在技术能力提升上的不懈努力,积累了一大批研发、设计人才,最终可以成功向ODM转型,成为国际音响业界认可和关注的“草根”明星。

(3) OBM阶段的人力资本及其管理模式

2007年开始,是音王发展壮大的阶段,也是音王全面实施品牌战略的阶段。OBM阶段,制造商自主开发产品,以自有品牌出货,除要求厂商具备完整的生产、设计能力外,还需要投入品牌、渠道、售后服务等活动,需要企业的人力资本以战略伙伴的支持者的角色出现,对人力资本适配提出更高的要求。

首先对OBM阶段所需要的研发和品牌创立能力,音王有前面十余年的自主研发积累,已成为专业音响行业内唯一的国家级高新技术企业。音王集团拥有强大的研发团队,建立了以英国、德国、上海三大研发支点的研发架构。国内核心技术团队,由150多名来自电声、电子、软件、结构、支架插件、舞台灯光等各大领域的领衔专家组成,通过吸收最新技术成果,结合自身优势进行深入研发,不断增加集团拥有自主知识产权和核心技术的产品比重。音王集团在金融危机后越发重视“Soundking”自主品牌的研发,企业早在2005年开始就专门成立研发小组负责自主品牌产品的研发和设计,除了企业原先优秀的设计开发才人加入其中,还吸收了国外部分设计力量,力保开发出的产品的技术先进性。在2008年-20009年中,音王一举收购了英国的三大音响品牌Studiomaster(录音大师)、Cadac(卡迪克)和Carlsbro(嘉士博),坚持多品牌战略,实现品牌、技术、资源等优势嫁接,更是为实施专利战略插上了腾飞的翅膀。音王重视国际间技术交流与合作,在国外建立独立的研发团队,引进多名英国、德国、意大利、新加坡等权威技术专家进行新品开发,不断提升产品层次。2009年5月30日,音王聘请来自美国的世界顶级音响大师Stephen J.Siegel和David W.Gunness做音响技术顾问。加上在兼并中获取的核心技术和研发团队、渠道资源,音王具备了自主品牌战略所需的技术资源及人力资本。在全球专业音响行业中,音王集团的产业链最长,拥有乐器,专业音响,公共广播,舞台灯光,各类支架,插件电线,影院设备,各类喇叭等八大产业链,这使音王的产品可以多角度、全方位覆盖市场。收购中吸收了20多名经验丰富的调音设备工程师,这是一笔宝贵的财富。

对于OBM运作所需的渠道和营销人才,音王也给予了充分的重视。在2008年成立中国营销中心,中心下设“市场策划部、渠道业务部、外贸业务部、工程技术部”等部门,各部门的负责人均是行业里资深的从业人员。采取“分销为主,直销为辅”的销售模式,设有华北、华中、华南、上海、杭州五大分公司,短短几个月全国各地分支机构如雨后春笋般建立,全国超过一半省份签订了省级或地市级城市代理,并建立了持续长久、稳固的合作关系。对于这种经营性的人力资本,音王采取了股权激励等多样化的激励方式。总结音王在不同阶段的人力资本及其管理模式,可以用下面的表格描述(见表2)。

5 分析讨论及结论

5.1 分析讨论

本文选取的音王集团已经经历代工企业从OEM-ODM-OBM的攀升,并且目前处于高速和可持续发展阶段。在公司的成长历程上,其人力资本表现出的较强的适应性,对企业核心能力的形成有极大的推动作用。总结来说,基于企业不同阶段核心能力的要求,企业的人力资本适配模式如下。

(1)在由OEM向ODM转型阶段,企业的核心能力要求从生产制造能力转向研发设计能力,在人力资本上要求与核心能力适配。企业这个阶段所要求的核心价值观集中在勤奋务实、精益求精以及强调创新和主人翁意识等方面。企业的组织行为取向主要表现在对企业中的人力资源尤其是经营管理人员和技术研发等人才的利用和培养方面。企业所需具备的战略人力资源能力在保证生产制造能力的同时,还必须包含对经营管理和技术研发方面的知识和操作技能的培养和强化。企业基于升级能力的要求,应该对自身的人力资本进行动态调整。

(2)在从OEM、ODM阶段向OBM转型过程中,企业的核心能力强调对各种资源的综合运用能力,这对很多企业来说是个挑战。这个阶段要求有较高的工作效率和快速多方向的沟通方式,需要组织成员更有凝聚力和团队合作精神。在人力资本获取上,可采取兼并收购等方式取长补短,招聘对象倾向富有创造力和适应能力且沟通协调能力突出的那些人,特别是具有渠道、品牌运作能力和国际化视野的高级经营管理人才。

5.2 结 论

案例研究表明,本土OEM企业为发达国家提供代工过程中通过“干中学”和知识溢出能实现升级转型,但这种可能性与代工企业的人力资本适配与否有重要的关系。通过考察企业在研发、培训、设备、组织管理等方面的投资,能反映出企业的知识储备以及努力程度,其人力资本管理模式为企业成功地开拓新知识并将其转化成新产品或服务创造了更多的条件。作为一个后发企业,在经营中不能仅仅强调低成本战略,而应该在人力资本上适应自主开发和二次创新的要求,才能实现有效的追赶与超越。基于不同阶段核心能力的要求,企业的人力资本必须形成有机整体,为转型升级提供战略支持。另外,由于本文研究的企业是专业音响设备制造业,其核心能力与人力资本要求可能会与其他产业有所区别,在适配模式应用上需要结合产业特点。

摘要：国内众多处于价值链低端的代工企业迫切需要转型升级来改变低端锁定、利润低下的困境。OEM企业转型需要市场、制度、企业能力等各种因素的配合,其中作为知识载体的人力资本是转型的重要战略条件。通过对音王集团从OEM到ODM再到OBM转型升级实践的研究,表明企业能否适应转型的需求提供有效的人力资本供给,以及现有的人力资本能否进行升级能力适配,关系到代工企业的转型升级的成败。基于案例提出了代工企业转型升级中的人力资本适配要求。

企业资本运作转型案例 篇3

回顾广东冠豪高新技术股份有限公司（以下简称“冠豪高新”）20多年的发展历程，大抵可分为图1所示的3个阶段。可以说，每一次企业的划时代发展，都是我们发展混合所有制经济的推动结果。

公司成立之初，是一家由中外合资组建的民营企业——湛江冠豪纸业有限公司。20世纪90年代初期，国家明确提出鼓励企业通过平等竞争和合并、兼并、相互持股等方式，自主进行联合改组，或组建跨地区、跨部门、跨所有制乃至跨国经营的企业集团。为谋取更大的发展，公司紧抓国家的政策机遇，积极发展“国资”和“民资”共存的混合所有制经济，1998年引入广东粤财投资控股有限公司，并于 1999年对公司进行股份制改造，将中外合资的湛江冠豪纸业有限公司变更为国有控股的广东冠豪高新技术股份有限公司。公司的发展取得了里程碑式的转变，成功迈上了快车道，为后期的上市奠定了良好的基础。2003年，公司公开发行A股，在上海证券交易所挂牌上市，证券代码为600433，证券简称为“冠豪高新”，成为湛江地区沪市主板第一家上市公司。

2009年，冠豪高新向中国纸业投资有限公司非公开发行6000万股A股，引入央企控股，公司成为了一个央企控股，同时包含省国资、民营资本以及广大中小投资者多种所有制成分的企业。央企控股后，在各大股东的优势资源支持下，冠豪高新进入高速发展阶段。2010年，公司净利润同比增长277%，资产规模达到13亿元。2010年，广东省出台“三旧改造”优惠政策，引导、鼓励地处城区中心的企业实施“三旧改造”。冠豪高新积极响应号召，同时为解决产能不足的瓶颈问题，将位于平乐路的121亩原厂区地块用于商住开发，并同步在东海岛投资建设国内最具规模的特种纸及涂布纸生产基地。2011年，公司再次成功非公开发行8190万股A股，为东海岛项目的建设提供了良好的资金支撑。2015年，公司又成功非公开发行8103万股新股，总股本增至12.7亿股。

国资和民资都是社会主义市场经济的组成部分，二者并非处于对立面，反而在一定条件下二者可以相互统一。在一家企业内有国资和民资，更加有利于增强企业的活力和效率，也是坚持市场在经济发展中起决定作用的表现。冠豪高新就是国资和民资以及其他成分相互结合、共同发展的代表。2010～2014年，冠豪高新资产规模实现了170%的增长，目前资产规模超过35亿元；净利润连续实现大幅度增长；资本市场表现优异，2013年，股价屡创新高，公司迅速跻身市值百亿元的上市公司行列，获中国上市公司市值管理研究中心等机构联合颁发资本品牌价值和资本溢价双“百强”的荣誉。目前股票市值超过200亿元，为公司股东创造了良好的回报，也为公司战略项目的推进实施提供了充足的资金支持。

冠豪高新通过发展混合所有制经济，从一家小企业发展成为国内特种纸行业的龙头企业，促进了国有產权与民间资本的合资合作，实现了国资和民资的共同增值。

灵活资本运作带来多重利好

1.促进企业经营业务不断发展壮大

冠豪高新1995年建成投产时，仅有无碳纸热敏纸涂布产能1万吨，公司通过不断地努力扩大生产规模，到1998年产能达到2.5万吨。

1999年的股份制改革，2003年上交所的上市，冠豪高新开始利用资本市场的资源。至2008年，先后引进了6条涂布生产线和1条原纸生产线，年涂布产能提升至6万吨，造纸产能5.5万吨，并且产品除热敏纸系列产品外，还增加了无碳纸、不干胶标签材料系列产品。

2010年，冠豪高新紧抓“营改增”政策的良好机遇，迅速投资建设东海岛特种纸及涂布纸产业基地，项目占地1100亩，其中项目一期新建1条原纸生产线和4条涂布生产线，已于2014年4月成功试产。达产后，可新增年原纸产能12.5万吨，年涂布产能近20万吨，厂区面积呈十倍增长。

在此期间，冠豪高新分别在2009年、2011年和2015年以非公开方式进行定向增发，向资本市场募集了十几亿元的资金，为东海岛基地建设提供了强有力的支持，在经济大环境不甚乐观的情况下实现如此低成本的融资，可谓难能可贵。未来，冠豪高新计划将东海岛基地打造成集无碳纸、热敏纸、不干胶标签材料、钞票纸及票据印刷等于一体的综合性基地，将会大大提升企业综合竞争力。

2.促进企业由单一化向多元化转型

冠豪高新在做大做强支柱业务的同时，经营业务也着手转型多元化发展。

（1）加快前向一体化发展战略，向造纸下游盈利能力较强的印刷企业延伸。1995年，投资建设湛江新港特种纸有限公司，拓展票据印刷业务。

（2）稳步实施后向一体化发展战略，突破公司原纸依赖从日本进口的“瓶颈”。1997年，公司组建中外合资湛江冠龙纸业有限公司，为湛江冠豪纸业有限公司配套生产特种纸原纸。

（3）开拓钞票纸等高档特种纸业务。2012年，公司成功收购天津中钞纸业有限公司24.93%的股权，成为其第二大股东，进入人民币用纸市场领域。

（4）拓展物流快递单据印刷领域。随着互联网相关产业的快速发展，2014年公司增资并购珠海生龙条码和珠海生龙纸业78%的股权，进入具有良好发展前景的物流快递单据印刷行业。目前，公司经营业务已经涵盖了热敏纸、无碳纸、不干胶标签材料系列产品及其原纸，票据印刷、物流单据印刷、特种高级防伪纸等经营业务，实现了多元化经营的转型升级。

可以说，资本市场的有效运作，为我公司多年来的各种经营活动起到了很好的保驾护航作用。

前景可期

特种纸市场是一个细分市场，每种特种纸在获得高附加值的同时，要面对较小的市场容量，而且每种纸由于应用领域不同，其工艺技术等差异非常大，因此仅依靠几种产品无法支撑一个特种纸集团。

冠豪高新在坚持以特种纸业务为核心的基础上，将继续发挥在国内特种纸生产制造领域领军者的优势，实施增长型战略，进一步完善产品结构布局，同时还将结合自身优势和能力，走可持续发展之路。借力混合所有制经济的独特优势，利用资本市场的投融资优势，充分实现资本与产业的互动。通过加大资本运作，迅速从上下游产业链中发掘较易与我们对接的有利资源，迅速打造核心竞争力。

未来，我们还将尝试进入高附加值、前景好的油页岩资源综合利用领域，以及高附加值的功能性造纸及其他工业专用化学品生产行业，尝试触碰“互联网+”概念新领域等，形成新的战略任务，继续推动企业转型升级，最终实现冠豪高新“打造综合实力最强的特种纸上市公司”的企业愿景！

企业转型升级成功的案例 篇4

即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。

MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。

我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。

那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?

，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。

经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。

这套制度解决了几个关键问题：

1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。

2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。

3.解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。

4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。

那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：

第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。

第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。

第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：

首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。

其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。

再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在MAC集团，30%的员工拥有股权。

第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。

最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。

这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。

企业资本运作转型案例 篇5

横向组织型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：新闻集团的运作模式

新闻集团产业板块包含所有媒体领域，核心业务涵盖电影、电视节目制作和发行、无线电视和有线电视广播、报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。旗下拥有20世纪福克斯电影公司、英国天空广播等众多媒体，通过集团对传媒产业链资源的有效掌控，构建全球化传媒平台，是典型的横向组织型集团运作模式。

一是模式定位。新闻集团定位于构建世界媒体大平台，新闻集团总部负责全球多元化、跨多元文化领域的传媒产业平台统筹构建、经营和管理；而无线通讯、杂志、卫星电视等板块在专业化经营、共享平台资源的同时也在不断为平台创造价值。

二是模式路径。新闻集团基于传媒领域要素整合、资源共享的思维构建内部交易平台，形成了无线通讯、报纸、杂志、体育、卫星电视等为主导的新闻传播板块，以及电视节目制作、卫星电视、数字电视、电影制片、发行为主导的电视电影制作板块。通过传媒资源的整合，降低了成本，同时各子公司在“垂直一体化”战略指引下实现全球市场的经营本土化，在多元化传媒板块共同发展的同时保证业务经营的专业性。

三是模式价值。新闻集团通过多元化布局传统媒体、新媒体各个领域，完成了传媒板块全产业布局，整合全球范围内的传媒资源，利用平台的统一运作放大协同效应。通过全球化布局，本地化经营的方式实现各板块业务的高效管理，并通过全球范围配置传媒资源获取运营价值；通过构建大平台统筹新兴媒体与传统

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媒体两大方向，形成内部抱拳，获取结构价值。

四是模式进化。新闻集团可以通过对报纸、杂志电视等传统媒体和卫星电视、数字电视、社交媒体等新媒体业务，以及电影制片业务的资源配置，对冲产业风险，去波化操作，向对冲平衡型集团运作模式进化；或通过加强对传媒产业趋势的研判，对有价值的潜在领域进行专业化投资，从最大化保证出资人利益的角度出发，以法理化的思维向基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。新闻集团通过全球化传媒平台的构建，不断充实自身业务的同时提升对传媒资源的整合能力，降低内部交易成本，通过对传媒行业的控制力获取产业层面利润；通过持续并购和报纸、杂志等传统媒体与卫星电视、数字媒体等新媒体的组合，获得产业组合利润；同时通过集团整体平台的搭建获取集团层面利润。

新闻集团通过集团整体的战略思考，推动大新闻平台的构建、运作、管理，形成内部抱拳，各子公司在平台获取资源并为平台创造新价值，不断实现平台增值。

案例二：神华能源的运作模式

神华集团是以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业。形成了以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的平台模式，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商，是典型的横向组织型集团运作模式企业。

一是模式定位。神华集团定位于煤炭产运销一条龙的经营平台模式，负责以

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煤业为核心的平台整体构件、运营及管理，实现了煤产业链的构建，细分板块间资源的转移，及价值、信息、客户关系的转移。各子产业板块间以专业化经营为导向，涵盖煤炭的开采、运输、金融等多产业的布局，有效支撑集团煤产业平台的不断优化。

二是模式路径。集团通过对核心资源—煤炭、港口、电力等的掌握，实现了煤产业产运销平台构建的资源要素整合，构建了煤电油运电力等板块的内部市场交易体系，为各子板块的运作提供了完善、健全的公共平台。

三是模式价值。通过将煤炭开采、运输、发电等分散的板块进行串联，整合了分散要素，提升了核心资源的利用价值。通过以煤炭为核心的资源配置，以及总部信息共享及专业规划等能力建设，获取运营价值；通过推动子公司一体化生产、物流网络平台的构建，实现了各版块间的横向联营，集团板块的架构优化，获取结构价值。

四是模式进化。神华集团可以以对煤炭资源的掌控为抓手，通过多元化对冲化配置板块构成，向对冲平衡型集团运作模式进化；还可以通过强化价值思维，强化对能源、电力等行业的预判，进行集团能力构建，以法理化思维开展专业化投资，最大限度保障集团作为出资人的利益，向基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。神华集团通过不断提升对以煤业为核心的资源的使用效率，降低交易成本，通过对煤业资源及其运输等相关产业的控制力获取产业层面利润，同时通过煤、电、油、运各板块的产业组合和服务，获取产业、产品组合红利和协同红利，而且，旗下各板块也为平台贡献利润。

神华集团通过搭建以煤炭为核心的能源产业平台，协同旗下各版块发展，形成了“1+1>2”的效应，同时通过横向整合不断提高平台运营效率，实现平台

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增值。

案例三：三星的运作模式

三星集团作为韩国最大的企业集团，管理着85家下属公司及其他法人机构，员工总数超过30万人，业务涉及电子、金融保险、机械、化工、地产等众多领域，旗下三家子公司为世界五百强企业，集团将电子、制造业、金融统一于平台协调管理，具有典型的横向组织型集团运作模式特点。

一是模式定位。三星集团定位于大平台主体地位，统领旗下电子、机械重工、化学、金融、及其他各产业板块，而各子公司基于大平台的运作，向平台索取政治、资金、品牌等资源的同时，通过自己的专业化经营向平台提供价值。

二是模式路径。三星集团依托集团强大的政治和经济优势，通过集团整体统筹各资源要素，以人才和技术为基础，构建三星大平台，对集团资源进行整合，并提高资源利用率。各子公司依托平台资源的同时各自实现专业化运作，形成以三星电子为主导，三星物产、三星重工等多元化发展的布局，不断为集团平台输送价值。

三是模式价值。三星通过复杂的交叉持股股权结构保证集团总部控制力，串联起各个分散经营的板块，整合分散要素。通过集团整体对品牌-营销-设计-渠道-创新等环节管理经营，不同产业板块进行配置，赚取运营价值；通过平台结构的不断优化、和产业规律的驾驭赚取结构价值；通过集团总部强大的统筹能力和精简的结构设计，压缩成本，合并流程，赚取负向价值；通过对风险的经营把控赚取风险价值。

四是模式进化。三星集团可以通过传统电子、物产、机械等板块和新兴太阳

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能电池、LED、生物制药、混合动力车电池、医疗器械等板块的资源配置，完成利润中心的持续拓展，通过集团强大的整合能力，完成产业板块的去波化运作，向对冲平衡型集团运作模式进化；还可以通过多元化寻找投资领域、减小对具体运营的干预，致力于寻找价值，保障集团价值最大化的基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。三星平台化集团运作模式极大的提高了集团资本、品牌等无形资本，产品、营销、渠道等有形资源的使用效率，并通过对电子、金融等领域的控制力获取产业层面利润；通过多元化产业组合、产品组合，以及强大的品牌和营销能力获取集团层面利润和产品与服务利润。

三星集团通过全球化的资源配置，资产管理等方式，使平台内各产业板块，在集团整体的指引和塑造下，均能占据额产业链的主导地位。

企业资本运作转型案例 篇6

但外销企业并非在国内市场营销上一无是处，充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野往往会给国内某些市场带来一些全新的营销思维。况且在国内许多行业市场上，营销走向了一种乏力的状态，正呼唤着向产品力回归的态势，而在外销市场上练就了良好的产品力意识的外销企业无疑具有更大的优势。

对于品牌、人才和网络这三个方面，对于每一个国内营销企业也并非都是尽善尽美，这三方面的锻造完善是一个长期的过程。外销企业可以通过一系列的市场运作逐步建立和完善这三方面。昊科咨询经过多年外销企业转国内市场咨询项目的服务中，发现寻找合适进入的国内市场和在国内市场发挥外销企业优势才是专攻成功的基础和关键。下面，笔者以昊科咨询曾经操作过的三个经典案例，来分析阐释三种比较有效的转攻国内市场的方法。

切入市场方法 方法说明 适用外销企业 方法评价

1 以技术突破瓶颈型 外销企业引进和研究先进技术产品，以技术优势突破进入国内市场。 1、 主要适用于原料出口型企业和医药化工企业;2、 也适用于建材、家电等行业。 不论引进还是做技术研究，其技术和产品需经过国外市场验证其市场推广的可行性。

2 培育蓝海市场 外销企业在国内发现蓝海市场，培育新市场来达到进入国内市场营销的目的。 主要适用于国内一些行业市场发展激烈，存在着大牌企业，或面临国外企业竞争，但发展不均，存在着蓝海可能的行业，如：纺织服装、家居厨卫、家电、建材等行业。 1、 避免与大牌企业竞争，寻找蓝海。2、 在国内是蓝海市场，在国外是成熟城市。3、 蓝海市场的关键仍然是产品力问题。

3 推动行业发展 外销企业本身实力强大，而国内市场企业势力弱小，营销落后，以自身实力推动行业发展。 主要适用于国内一些市场化程度不高，企业还未经过充分竞争而发展壮大的行业，如：小商品、家具、文化礼品和烟花等行业。 这些行业里国内市场本身竞争度不高，多是中小企业，实力不强。外销企业可以利用自己的优势推动行业发展。

案例一：寻找国内蓝海，培育新市场

【背景】：B企业是浙江绍兴一家老牌纺织服装企业，感受了这几年外贸的竞争激烈，开始考虑国内市场营销，建立自己的品牌。

但国内服装市场竞争激烈，从西装、女装到休闲服装都有全国性的强势品牌，再加上国际服装品牌越来越多的进入中国市场，市场竞争不断升级。B企业不敢冒然进入。

B企业高层经常全球各地市场考察，一方面了解纺织服装新趋势，另一方面开拓自己的眼界。最后，B企业选择了泳装作为突破。但面对一直未热的中国泳装市场，B企业的选择无疑是要去做培育市场，这可以吗?

【分析】：B企业的举动实质上包含了三种转变：一是由定单生产的运营模式向品牌市场营销的运营模式转变;二是由国外市场向国内市场转变;三是由上游企业向下游延伸的转变。这三种转变交织在一起，实质上是加剧了转变的难度。所以B企业选择了中高档泳装行业切入国内市场营销，但仍然担心由于行业选择的错误导致了企业转型的失败。

在B企业的下游服装行业寻找切入国内市场的机会并非没有可能。中国的服装行业虽然经过几十年的发展已日趋成熟，企业众多，但发展极不均衡。男装是中国服装发展得较好的市场，无论在品牌打造还是在渠道建设上都较女装、休闲装和内衣等行业更为成熟，逐渐形成了雅戈尔、罗蒙、杉杉等一大批国内著名的男装品牌和宁波、温州、泉州等庞大的产业集群。男装品牌集中度较高，产业集群化发展速度较快，前十名品牌占据全国近50%的市场份额，其中雅戈尔市场综合占有率超过10%。而国内女装呈现出百花齐放的局面，品牌众多，各品牌之间差距不大，众多企业混战。据统计，排在前十位的品牌之间，市场综合占有率近15%，形成了杭州、武汉等八大流派女装产业聚集趋势。众多国内女装品牌其定位基本是定位在中低档市场，在中高档市场上，由于世界女装大牌也纷纷进军中国，市场竞争也越来越激烈。休闲装算是近年来国内市场上一个热点，不仅原有休闲服装企业竞争激烈，而且纺织、男装和女装等大牌企业也纷纷参与竞争，形成了以广东、福建为首的两大休闲装产业聚集地，其他区域也纷纷跟进。据统计，纯休闲服装企业已达2万多家，仅广东一省近70%的服装品牌是休闲服装，甚至一天就可以新创3个品牌，多数品牌并没有在市场上销售的乱象。面对这些热门的服装细分市场，国内市场还存在一些偏冷的细分市场，从竞争的角度上说没有那么激烈，比较适合B企业这样的外销型企业进入。一方面保证了市场的利润回报，另一方面又可以在这样一个不太激烈的市场中打造自己的营销体系，为未来全球市场营销打基础。中高端泳装市场就是B企业寻找到的一个有潜力的蓝海市场。

全球都在盛刮运动风，越来越多的消费者对专业性的运动服装提出要求，体育运动服装市场也呈现出蓬勃增长的态势。中国市场也不例外，有越来越多的企业加入了体育运动服饰的竞争中。目前，中国占有全球65%的体育运动产品的产能，但多处于中低档产品或者是成为大品牌的代工，中高档品牌都集中在国际企业手中。国内仅有李宁、安踏等少数品牌与之抗衡，大部分企业还处于一种低端的价格竞争中。并且，不论是大牌企业还是国内众多的中小企业，产品主要是运动服装、鞋等国内比较成熟的市场上，而泳装等专业性比较强的市场还处于一种待开发的状态。尤其是泳装的中高端市场还处于空缺状态，国内市场只有浩沙等有限的几个品牌，国际大品牌泳装也只在少数渠道才能看到。毕竟国内泳装市场还处于待开发状态，相比于其他体育运动服饰，泳装市场的规模潜力也有限，让许多大牌企业并不热心于这一市场的竞争。这些都成为B企业较容易切入中国市场提供可能。

与行业的竞争相比，B企业进入中高档泳装市场，更重要的是挖掘消费者潜在需求。中国消费者在泳装消费上采用临时使用和就近购买原则，对价格比较敏感，没有品牌消费概念。所以整个泳装市场中，低档泳装，甚至一次性泳装充斥市场。但随着中国消费者消费能力的增强和生活方式的改变，这个市场的启动也不是没有可能：首先，国内内衣市场成熟。通过内衣市场的教育，消费者对内衣服装的面料特性、服装工艺、甲醛等化学物质含、人体学知识和内衣品牌消费有相当的了解，

消费者不在仅仅通过价格和外观色泽来挑选服装，知道专业性体育服装的价值所在。其次，奥运会的临近，体育运动服装迎来发展的新契机。对比近邻韩国情况，泳装就是借汉城奥运会而风行韩国。随着中国北京奥运会的临近，近年来各种运动纷纷进驻中国，尤其是水上运动风潮势不可档，国内中高档泳装也将会迎来一个黄金发展时期。

【解决】：一般来说，外销企业进入国内市场做营销，我们不建议选择一些国内还未形成的市场，而是建议寻找一些国内已经存在的，但又没成熟，没有出现几个品牌垄断局面的市场。那些还未形成的市场往往需要企业花费大量的资源去教育市场，这种投入对国内很多中小企业来说是可怕的，并且还有为他人做嫁衣的可能，市场被教育出来就被其他企业用低价抢夺。

在国内市场二十多年的发展历史中，这样的现象比比皆是，但现在情况有所不同。国内许多行业市场处于低位竞争阶段，在低位竞争的时候，市场的门槛和壁垒不够高，其他企业很容易进入这一市场，由于没有前期的市场教育费用，可以用低价的方式切入。同时很多企业在教育市场的时候，没有注意做品牌保护，形成市场被教育出来，但产品品牌并没有获得认可的局面。这样的情况下市场很容易抢夺成功。但目前，国内市场已经是各行各业低位竞争激烈，但高位竞争空缺。由于高位竞争阶段，对进入企业的门槛要求更高，使得相当企业不敢也不能进入这一市场空间。从国外企业进入中国高位竞争市场可以看出，不论国内企业如何用低价竞争，但缺少核心技术和品牌的时候，都不可能动摇国外企业的市场根基，甚至可能受制于人。在中高档泳装市场就是这样，不论面料技术还是设计能力还是品牌建设方面都成为国内中低档泳装难以逾越的障碍。同时B企业本身是中高档泳装的主要原料供给企业，所以在同等质量前提下，价格也成为B企业与国外中高档泳装企业竞争的优势。

1、整合资源，借势成优势

B企业的中高档泳装之路并不平坦，从理念想法到具体实施还有很多路要走。首当其冲的就是产品问题，任何营销都是从产品开始的。依据B企业内部资源来看，在产品的设计能力和生产能力上最欠缺，尤其是设计能力不是短时间靠自主研发可以解决的。昊科咨询顾问帮助B企业扬长避短，选择寻找国外专业中高档泳装企业合作来解决这一问题。目前，国外中高档泳装市场成熟，不仅有DAKS、NINARICCI和INTERCREW等大牌企业涉足，还有很多专业性泳装企业。相对于欧美等市场，日韩市场不论从市场发展阶段、企业发展状况还是东方风格更适合于中国市场。我们选择了一家韩国的专业泳装企业。该韩国企业并不是大企业，但在泳装领域属于专业性企业，不仅拥有中高档自主品牌，还成为许多欧美国际一线品牌的代工企业。韩国企业也有意与中国企业合作的方式进入中国市场，愿意提供设计研发、生产管理、品牌和终端体系管理方面的合作，双方一拍即合。同样，在营销劣势上，我们也建议B企业用同样的方式，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，来快速建立起自己的营销网络渠道，减少营销风险。通过资金和资源整合，B企业迅速解决了从中高档泳装生产到销售各链条环节上的困难点，反而借用各方优势，形成了整个产供销各环节的优势。

2、打造自己的营销网络和品牌

B企业完成了整合，但还没有形成自己的营销优势。在未来发展中要处于合作三方的主动地位还在于拥有自己的营销网络和品牌。在整合过程中，B企业始终坚持创建新的品牌和新的营销网络这两条。虽然这两点都需要借合作企业之力完成，但B企业在借力之外，仍然投入资源去创建自己的网络和品牌。

在营销网络的建设上，我们建议在生产之外，B企业成立新的营销公司，全权负责B企业新品牌的全国及国际市场的营销工作(当然营销公司的初期是以国内市场营销为主)，同时营销公司还总代理韩方企业品牌的中国市场营销。通过韩方品牌在中国市场的推广，在获得韩方营销能力和管理方面的专业化培训，同时也通过韩方品牌练手磨合，打造B企业的营销团队。而且营销公司的成立，也会成为未来B企业产品的营销平台，只要该平台存在，不论是泳装还是其他服装产品都会从这一平台上走向全国乃至全球。

在品牌建设上，我们从消费者定位入手，在细分市场初期以有学历有文化，追求品质生活的白领女性或中高收入女性市场为主。我们将这一群体女性从职场到家庭分为四种类型，涵盖了学生、白领、中小老板和居家太太等各方面的女性。这四个群体区域相对集中，对其消费习惯上也有很多相通之处，如：这群体多在中国三大经济圈附近、东部沿海和东北的大中型城市内，多习惯到当地中高档百货商场或精品专卖店消费。营销公司先期以代理品牌的市场推广为主，借用整合经销商网络资源在局部区域内开展市场推广。在这一过程中，不仅完成了B企业营销公司的国内营销网络建设，同时也可以积累中高档泳装市场品牌营销经验。以韩方品牌做市场价格、品牌概念、宣传推广和渠道选择等多方面数据的测试，寻找到自己品牌的正确定位和运营模式，减少市场营销的风险。

【昊科观点】： B企业配合国外品牌进入中国，以资源整合的方式建立自己在国内市场的营销优势不失为一妙招。此举避免了国内纺织服装企业在红海的竞争，在竞争较少的蓝海里游弋。虽然国际资源的整合有一定的难度，但并非不可为。外销型企业国际化视野成为整合的关键，能发现国际成熟但国内还处于空白的市场，同时拥有强烈的企业竞合经营理念，知道整合各方资源去解决问题。昊科顾问在帮助企业整合国际生产企业的时候，不把眼睛只盯着国外大企业，而是选择拥有经验和灵活的国外中小企业，发现很多国外中小企业拥有某单一方面的优势，并且有强烈的进入中国市场的意识。但他们进入中国市场的方式与国外大型企业不同，所以更喜欢与中国企业合作来减小中国市场进入风险。这也是中国企业与国外中小企业谈判，取得更大合作优势的有利条件。

企业资本运作转型案例 篇7

一、人力资本——公司成功的核心力量

人力资本有两个权威解释:一个是“通过投资而凝聚于劳动者身上的知识、技能、健康等素质的总和”1。另一个是“体现在人身上的技术能力和生产知识的存量”。2借鉴两个权威解释并根据 (Becker, 1962;Skandia, 1998;Sullivan, 1999;Ulrich et al., 1999;Snell and Bohlander, 2007;Angela Baron, 2011) 对人力资本的界定, 文章认为人力资本指能给组织带来价值的, 员工蕴含的知识、技能、能力、承诺、观点、健康等素质的总称 (并且员工愿意将这些素质贡献给组织以创造价值) 3。知识经济时代人力资本逐渐成为企业价值提升的核心力量。这能从公司的成功案例中得到阐释, 目前, 公司中本科以上学历占员工比例在85%以上, 硕士、博士、博士后占员工比例的70%以上, 已经成立了博士后工作流动站。公司在引进人才、绩效管理、员工培训方面有其独到之处。

(一) 严格的进人机制——找准“苗子”

公司将人力资本视为企业的第一资源, 强调知人善任, 认为招聘比培训重要, 招聘要找准人才, 培训只能提升员工的能力。公司初创时, 公司高层经理亲临面试现场, 严把质量关。公司每年要到国外久负盛名的高校“挖掘”海外人才, 在国内“211”、“985”高校以及中科院研究生院、中国社科院研究生院“广罗”国内高层人才。公司尤其注重应聘者的总体智力状况和学习能力的高低。

(二) 合理的绩效机制——激发动机

公司紧扣企业战略目标, 以绩效考核为依据, 根据员工日常工作情况灵活考核, 形成相应的薪金制度。于1982年开始发放年度奖金, 并给员工配股, 发给员工补偿金、股票认购权证等项目。这样对员工具有长期的吸引力, 不仅留住高级人才, 还具有明显的激励效果。

1. 有区别的薪金制度。

公司薪酬分配依据业绩考核结果, 并严格兑现。中层以上干部实行年薪制, 年初制定目标, 并与公司签订目标责任书。平时只发放年薪的60%~80% (视干部的级别而定) , 年末考核后兑现年薪。中下层以下人员实行月薪制, 技术人员采取月考核方式兑现工资和奖金, 实行月度目标考核按工资的40%上下浮动, 与绩效挂钩。一线员工不同于中上层干部以及中下层员工的薪资制度, 而是采取日考核。

2. 高速的薪金增长。

公司披露, 2011年上半年员工工资平均涨幅11.4%, 下半年工资增幅为5%~10%。HW公司2010年销售收入同比增长24%, 而雇员费用同比增长23%。

(三) 健全的培训机制——提升能力

公司的人员培训丰富多彩, 几乎涉及到公司营运过程中每一个需要培训的环节, 有生产培训、促销培训、管理培训、新员工入职培训、专业技术培训等形式。公司拥有设施健全的培训大学。自2000年来, 公司为新入职员工培训的投资额达数亿人民币。

(四) 双重的晋升制度——自由发展

公司员工的发展通道是较为灵活, 除了岗位轮换外 (根据员工意愿, 研发人员和销售人员可以互换) , 员工可以选择管理人员的晋升道路或者技术专家的晋升道路自由选择, 并且两种晋升方式可以转换。

二、企业创新——公司成功的助推器

由于企业间的竞争加剧, 只有依靠创新才能获取竞争优势 (Popadiuk and Choo, 2006) 4。持续不断的创新, 使得HW公司在核心技术、流程再造方面领跑全球电信与网络制造行业。

(一) 技术创新

技术创新对于企业而言, 可以更新企业战略, 使企业迅速适应市场的变化 (Danneels, 2002;Stiehlitz and Heine, 2007) 。知识和创新已经成为知识经济时代企业的主要资源5。海外杂志Fast Company评出了2011年全球最具创新能力的公司, HW公司位居18名, 为中国品牌最高名次。公司不仅高度重视研发投入, 而且加强专利权保护。

1. 坚持自主品牌、技术领先。

公司的海外战略选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口, 其所有出口产品均为自主品牌。品牌出口的重要基础之一是技术, 无核心技术, 品牌将空壳化。公司很早就成功研发ASIC (特定用途集成芯片) 技术居于世界领先地位, 同时也提高了WCDMA的国际竞争力。公司聚集全球的技术、吸纳世界研发经验, 在国际上设立了17个研究所, 每个研究所的研究方向各有千秋。

2. 研发投入。

HW公司每年进行研发投入的资金不少于业务收入的10%, 并将研发投入的总资金10%以上的经费注入企业基础技术、核心技术以及前沿技术项目中。其研发投入居国内领先地位, 近8年的研发投入情况如表1所示。

3. 专利保护。

HW公司在国内申报专利数位居榜首, 并且年度发明专利占85%以上, 近四年内, 公司还荣获四项国家科技进步奖, 这为公司在技术领先的竞争优势奠定了坚实的基础。

资料来源:根据HW公司官方网站整理得到

图1显示, 2001年到2008年专利权数直线上升, 2009年回落降至6770件, 2010年是6557件。截止2010年12月31日, 已累计申报中国专利达到31869件, 国际专利8892件, 海外专利8279件。在LTE/EPC专利领域内, 居于全世界领先地位6。

(二) 管理创新

1. 流程改造。

HW公司以市场管理、集成产品开发 (IPD) 、集成供应链 (ISC) 和客户关系管理 (CRM) 为主干流程, 辅以财务、人力资源 (HAY) 等变革项目, 全面展开公司业务流程创新, 引入业界最佳实践。形成了国内最先进的人力资本管理系统;建立了世界先进的生产运营系统;运用了财务管理系统中的编码、流程、监控、制度的统一化;采取了IPD、ISC体系业务流程体系7;引进了质量控制和生产工艺方案, 缩短了生产周期, 提高了生产效率和生产质量。

2. 知识地图。

知识地图是以知识仓库形式储藏的反应企业内外部知识资源状况的总目录, 能够明确标明企业知识的方位。HW公司开展了一项技能规划与开发计划, 把每个系统开发人员的能力和特定工作需要的知识制成地图, 让员工与团队的配合更加默契, 利于形成信息流。

3. 强化沟通。

人力资本共享能够有效的促进个体知识向企业智力资本的转化, 强化沟通与交流是智力资本共享的有效手段。企业创新活动依赖于信息共享 (Fukuyama, 2009) 。除了以上利用信息技术、知识地图等手段交流外, 员工之间的交流 (如非管理人员与资深员工的交流等) 是企业创新的一个重要变量 (Miriam Delgado-verde.et al, 2011) 。HW公司鼓励科研人员之间建立家庭式的信任感, 让他们进行大限度的交流。同时, 经常举行联谊会、课题 (项目) 讨论会、经验交流会, 借以扩大科研人员的接触层面, 以形成学习型组织。

三、企业文化——公司成功的智力支持

企业文化能把管理理念渗透到员工中, 引导员工实现企业目标, 促进企业发展。HW公司的文化浓缩为三个词语——聚焦、创新、和谐。聚焦:聚焦于客户, 关注顾客的需求, 实现顾客价值, 保持顾客的忠诚度 (关注关系资本) 。创新:鼎力革新, 积极进取, 吸纳国际先进研发技术, 招聘国际高端人才 (聚焦创新与人力资本) 。和谐:整体平衡、均衡, 建设融洽运营环境, 实现健康成长 (注重企业文化) 。公司创办自己的期刊据以分析全球商界成功经验, 聚焦客户解决方案, 彰显公司核心价值观, 关注公司专业服务等。

四、案例小结

案例研究能够突出公司情境、展示行为过程和揭示复杂关系, 其意图在于展现决策的动因, 执行情况及执行结果8。较其他实证研究更具针对性和说服力, HW案例具有深刻的现实意义和理论意义。

(一) 现实意义

一个公司的独特发展模式与拥有的异质性资源所形成的竞争优势是无法被模仿和复制的, 这是资源基础观、能力基础观及智力资本基础观共同的观点。但这并不影响公司的借鉴意义。HW公司通过独特的人力资本、创新与企业文化三位一体的管理模式, 取得了举世瞩目的成效。“丰田模式”曾经使日本成为世界高技术制造中心, 美国的信息经济模式曾经带动了美国长期的经济增长。21世纪, 中国的高科技企业能否把握机遇, 形成自己的独特的发展模式与创新机制?HW公司不断创新优化的经验, 对中国高科技企业的发展具有重大的启发意义。

1. 从国家发展先进高科技企业的高度来推广HW公司的经验。

在国际金融危机的阴霾笼罩下, 世界各国尤其是发达国家, 把发展战略性新兴产业作为突破口, 希冀形成新的增长点。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》提出, “要发展现代产业体系、提高产业核心竞争力、改造提升传统制造业、培育发展新兴产业”, 因此, 借鉴HW公司的经验对于我国发展先进高科技企业的战略上具有重要的现实意义和理论意义。

2. 重视技术创新在高科技企业发展中的引领作用。

HW公司在核心技术、流程再造方面领跑全球电信与网络制造行业。随着企业竞争的加剧, 科技创新对我国高科技业发展的支撑引领作用日渐显著。在一些高科技领域中强调技术创新的贡献。HW公司在研发投入、专利保护、自主品牌、技术领先方面具有表率作用。

3. 重视人力资本投资与强调企业文化对企业的价值贡献。

企业之间的竞争是企业的异质性资源的竞争, 异质性的人力资本是企业价值创造的核心力量, 如何招募合适人才并进行专门培训使其能力有所提升, 建立有效地绩效机制激发员工的积极性, 使其潜能得到充分发挥, 既能提高人力资本的价值又能提升企业价值是所有企业在人力资本管理方面追求的真谛。企业文化是企业经营的灵魂。HW公司人力资本管理的模式与文化管理值得国内企业借鉴。

(二) 理论意义

个体人力资本转化为企业智力资本的过程相当隐蔽, 十分繁杂, 理论界有不同的观点。 (Roos et al., 1997;Roos et al., 2001) 认为智力资本作为企业拥有的能力可以将一种资源转化成其他类型的资源9。 (Roos et al., 2005, p.42) 强调智力资本可以将其转化成其他智力资本类型或者传统经济资源以最大化企业价值10。 (Angela Baron, 2011) 指出人力资本只有成功地将其转化成企业的商品、服务以及其他财务价值才有意义11。文章通过HW公司成功案例的剖析, 揭示了该公司如何将人力资本通过创新和企业文化的转化成企业的智力资本和财务价值的机理。为探求智力资本价值贡献的机理上, 给出了案例研究的诠释。

摘要：文章以HW公司发展轨迹为研究对象, 运用探索性案例研究方法, 探究了HW公司人力资本、创新与企业文化独特的管理模式, 阐释了HW公司成功的主要原因。验证了人力资本通过企业创新和企业文化的耦合作用转化为智力资本与财务价值的机理。

关键词：人力资本,企业创新,企业文化

参考文献

[1]Danneels, e. (2002) , The dynamics of productinnovation and competence, Strategic ManagementJournal, Vol.23No.12, pp.1095-1121.

[2]Stieglitz N.and Heine, K. (2007) , Innavationsand the role of complementatries in strategic theory ofthe firm, Strategic Management Journal, Vol.28No.1, pp.1-15.

[3]Fukuyama, F. (2009) , Social capital and themodern capitalist economy:creating a high trust work-pace, Stern Business Magazine, Vol.4 No.1, pp.45-76.

[4]Miriam Delgado-Verde, Jose Emilio Navas-Lopez, Jorge Cruz-Gonzalea and Javier Amoress-Sal-vado. (2011) , Radical innavaation from relations-basedknowledge:empirical evidence in Spanish technology-intensive firms, Journal of Knowledge Management, Vol.15 No.2, pp.722-737.

《新财富》十年十大资本运作案例 篇8

通过对商业痕迹的追寻，并运用财务分析等专业工具进行研究，

以案例的方式全面揭示商业真相。

十年来，《新财富》的不少案例进入北大等高校的案例库，

不仅推动了国内企业资本运作水平的提高，也为中国经济贡献了一笔精神财富。

为揭示过往十年资本魔杖指向的变迁，

我们综合考虑影响力、资本运作策略的启示意义、企业的知名度及在行业中的代表性等指标，从100多篇案例中遴选出了十大资本运作案例，为探索资本运作者借镜。

2001年4月

德隆系:“类家族企业”敛财模式

亚洲普遍存在家族企业通过金字塔结构敛财的模式，而中国独有“类家族企业”的敛财模式，德隆系是其中的典型。其先通过低价受让国家股或法人股，控制多家上市公司，建构金字塔式的金融帝国；之后，利用当时尚不健全的交易监管机制，通过各种“利好消息”推动股价上涨，从而获取暴利。但是，这个依靠短融长投的金钱游戏支撑的庞大帝国，在2004年遭遇危机，随着唐万新的入狱，德隆系分崩离析。

2002年3月

华晨财技

境内外资本市场巨大的差异，通常被看成资本运作的障碍，然而，仰融正利用这一差异，创造性地在太平洋两岸成立了具有各种职能优势的控股主体，搭建起层层叠叠的控股架构，并通过穿梭其间的股权运作，有效回避敏感问题，利用各种融资手段，建立起一个全新的以汽车业为核心的华晨系。被称为迷宫的华晨系，是当时国内资本市场最富创造力，也最具国际视野的资本运作，即使站在今天来看，其股权结构和运作轨迹仍有无尽余味。《华晨财技》获《北大商业评论》评为2002年十大财经案例之首。

2003年8月

地产阴谋

利用项目节奏运作资金及股权的许荣茂家族

2007年10月

地产阴谋2.O

许荣茂跨市场资本套利财技

《新财富》曾经两度深入研究地产大亨许荣茂的世茂集团。许氏家族利用房地产项目滚动开发的节奏，在先期需要大量资金投入时，由系下上市公司承担成本及风险；在预售款陆续回笼前后，由家族公司通过合资或增资，不断摊薄上市公司在项目中的权益；最终，大部分收益落入家族企业囊中。

同时，在股改前，许氏利用A股上市公司培育项目，再将优质项目转移到海外私人公司，集体打包到海外上市，以实现利益的最大化；股改后，其又利用A股市场的高估值，将低回报的商业资产剥离给A股上市公司，从而保持海外上市公司的高成长性和融资效率。在此过程中，许荣茂的私人公司完成了财富的最大化增值与套现。

2005年1月

摩根财技狩猎“蒙牛”

中国资本市场仍是一片荒原、金融工具奇缺的时代，以牛根生为代表的蒙牛乳业管理团队在融资四处碰壁之后，孤注一掷，以企业的所有权为代价，与摩根士丹利等财务投资者进行了疯狂的对赌。其高市盈率的背后，是一段艰辛的财富故事。

2008年9月

沈国军“空手道”

银泰并购术

沈国军的“银泰系”独辟蹊径通过并购百货业上市公司壮大的模式，堪称经典：许多拥有绝佳地段和商业资源的百货业上市公司，整体业绩不佳而且股权结构分散，隐藏着巨大的并购价值。沈氏的高超不仅在于眼光，还在于财技，他的收购几乎集各种方法之大成，汇聚了在中国现行制度下所有能走的路径、能实施的创新，从而合理利用各种经济手段达到最经济的目的。

2009年9月

金龙鱼出水 通吃

上世纪80年代末，马来西亚首富郭鹤年家族系内公司就兵分两路合围中国油脂市场：一方面，通过嘉里粮油聚焦产业链后端的油脂精炼领域及销售环节，巧妙借道中粮等国企成立南海油脂，打造“金龙鱼”等一系列小包装食用油品牌；另一方面，通过丰益控股与美国ADM公司合资成立益海集团，布局产业链中端的压榨环节，成为中国最大的粮油加工企业。同时，丰益控股利用其在棕榈油原料上的优势，全面参股中粮系油脂企业。由此，郭氏家族在中国油脂产业链中下游几乎形成了“通吃”格局，实现产业链上的纵向一体化。此后，郭氏家族将在上下游产业链的布局整合到丰益国际，实现产业链的纵向一体化和横向规模化的统一。2009年7月，丰益国际开始谋划分拆全部中国业务在国内上市，以应对中国政策和舆论对内资粮企的逐步倾斜，谋求“去外资化”。

2010年4月

冒险家??许家印

许家印是中国地产界最具传奇色彩的人物之一。在恒大地产首次上市前，他以全部身家与外资机构设下一轮轮赌局，获得巨额融资，之后突击拿地，做大市值，快速催熟恒大；同时，在投行的精心筹划下，通过转让项目公司权益和项目开发权以及迂回转股等策略，提升恒大业绩表现、改善资本结构，筹集上市筹码。然而时运不济，恒大IPO招股之时正遇全球金融危机，首次上市失利。此后，恒大一度深陷债务泥潭，许家印也几乎沦为债权人的打工仔。此时，郑裕彤等新投资者的出现解了他的燃眉之急，于是，许家印再度设下新赌局，二次冲击IPO，并在2009年房地产行业复苏之际，带领恒大成功上市。

2006年3月

施正荣财技

无锡尚德“私有化”及上市

在无锡尚德的资本运作过程中，实现了民营资本、国有资本、外资与企业管理者多赢的局面：通过海外上市，施正荣不但成功取得企业控制权，个人财富也惊人增值；外资机构、过桥资金提供者在短期内获得了超额回报；国有股东不仅收获经济利益，更极大地宣传了当地的投资环境，吸引了更多的投资。这一模式对国内民企尤其是允许外资全资控股的民企颇具借鉴意义。

2010年2月

“雨润”财技

狩猎国企

多年商海浮沉中，祝义材以独到的眼光看到了被购国企的潜在价值，利用其土地和物业以历史成本计量所导致的账面价值低廉优势，以低价收购国企，确认相关的负商誉收入；并且因并购破产国企，在地方政府处获得各种财政补贴。自2005年至2009年上半年的4年半中，雨润食品获得的负商誉和政府补贴收入合计9.03亿港元，占同期净利润的24.7%。祝义材的精湛财技发挥到了极致，其与国企和地方政府打交道的策略和技巧远远超过国企出身的双汇发展。

2007年3月

双汇“激励局”

共谋拒绝第三方参与重组的架构