企业财务共享转型

企业财务共享转型（精选7篇）

企业财务共享转型 篇1

鲁商在中国历史上兴起较早，和徽商、晋商、浙商、粤商一起，被公认为是中国五大着名商帮。从历史上看，鲁商始于商周，形成于春秋战国，成熟于两汉，在此后的不同历史阶段，又有所发展与完善。鲁商文化作为一种具有悠久历史的地域文化，是中国古代商业文化的一个重要组成部分，从今天的视角来看，2012年山东省实现生产总值（GDP）50013.2亿元，同比增长9.8%，增速较全国（7.8%）高两个百分点，这也是山东首次迈过5万亿元GDP的门槛，成为除国内广东、江苏外第三个5万亿元俱乐部成员，其在国内经济版图中举足轻重的角色可见一斑。而谈及山东企业的财务管理水平，海尔集团着名的全面预算管理案例，以精确到人的“人单合一”模式享誉全国财务圈。不过当我们把视角聚焦在创业历程仅仅十几年的中等规模新兴公司抑或更为传统的农产品深加工领域，山东企业在近两年经济低迷压力下的精益财务转型的动力、路径与经验教训则浮出水面。《首席财务官》杂志派出两组采访队伍，对史丹利化肥、蓝帆股份以及鲁花集团的精益财务转型案例进行了实地调研，发现这些颇具代表性的山东企业，无论对于精益财务思想所涉及的广度，还是其对工具、体系的构建与运用深度，都值得更多的本土企业深入借鉴。

文/本刊编辑部

2011年底，以打造国内富豪榜闻名的胡润来到泉城济南，发布了《2011胡润山东省亿万富豪排行榜》，这一榜单中有59名财富20亿元以上的富豪上榜。其中魏桥创业集团有限公司张士平家族以300亿元的总资产再度成为山东首富，日照钢铁控股集团有限公司董事长杜双华家族以270亿元的总资产排第二，南山集团董事长宋作文家族以135亿元的总资产位居第三。尽管胡润富豪榜的数字准确程度历来为业内诟病，但其对这些山东企业的行业分析却不无见地，“我们来分析山东上榜企业家，他们的财富在哪里比较多，第一名是制造业，35%左右；第二名是房地产，第三名是农业，然后是服装、钢铁、能源等等。我们来对比全国的比例，在全国胡润百富榜的1000名中，行业分布最多的是房地产，占23%左右，第二名才是制造业，占19%……我们对比一下福布斯前1000名富豪的财富来源，排名第一的绝对是金融与投资行业，占20%左右。”

从上述的对比中，山东企业精于实业的特点跃然纸上。房地产与金融均具有较强的投资属性，在国内的经济语境下，往往与“快钱”、“资源”等连在一起，而制造业的成功普遍需要极强的耐力，这恰恰是本文所论及的精益财务转型中起显着作用的一种“稀缺资源”。

无独有偶，山东大学中小企业研究所所长张玉明博士通过多年对山东省内上市公司财务报表的研究分析认为，“山东境内的上市公司，业务领域多集中于实业方面，大型企业与国有企业较多，业绩也相对稳定，由于人文等方面的影响，山东省内的上市公司经营相对较为稳健，注重通过保持固定增长和公司内部革新来促进公司的发展，绩效较好。而有时缺乏灵活性，对于资本运作方面重视较少。”

价值链视角

山东省国资委财务监督处处长朱华建表示，对于山东的省管企业来说，截至2012年底，通过直接和间接控股包括H股总共24家上市公司，营业收入约占全部省管企业的52%，账面资产总额约占全部省管企业的40%（资产证券化率），相对于央企超过55%的资产证券化率来说，还有一定的差距。面对今天全球经济增长放缓的大环境，同时我国国内的煤炭、钢铁等多数产业生产过剩的态势短期不会改变，再加上生产要素成本和劳动力成本的刚性增长，对我国上市公司总体来说在将来很长一段时期将普遍面临“两高一低”的局面。因此精益财务的着眼点之一是应该从价值链增值的环节出发，采用战略成本管理、前馈成本管理等的理念突破传统，同时采用信息化、资金集中、全面预算和内部控制的全面融合的综合管理提升体系。

从开源层面讲，简单的扩大市场份额和销售的做法已经受阻，通过降低价格和促销的思路可能消费者并不买账。因此企业的经营层和管理层的思维模式应该向“利益相关者价值最大化”的思路转变。比如通过价值链分析的方法，充分梳理和研究属于自己企业的特有的“商业模式”，实施商业模式创新。

朱华建建议，价值链战略联盟供需各方通过上游提供商品或服务，下游需求或消费商品或者服务，从而形成一个环环相扣的作业链，这些作业链通过产品流、信息流和资金流可以有效对接。企业作为购买方，可以采取有效管理需求、给供应商提供合理的交货期、减少特殊订单量、共享需求预测信息方便供应商备货、采用定额采购合同、凭收据支付、提高与供应商沟通的准确性等举措来提升效率。企业作为供应商，可以采取提高按时交货率、缩短供应时间、共享企业本身和交易状态的信息、降低产品缺陷的同时拓展存货管理的范围、提高与客户沟通的准确性（比如目前沃尔玛和家乐福的全球商品采购系统就是典型的通过价值链联盟从而有效提供接口效率来降低成本的一种方式）。

在当前精益成本管理的时代，企业的成本结构已经由过去的“橄榄形”转换为现在的“哑铃型”，非制造成本在企业总成本中占相当高的比重，因此在朱华建看来，山东企业应通过提升供需接口效率，促使上下游企业的实现无缝连接，通过广泛的采用信息技术、降低不确定性和提高交易的效率三种手段来实现。

从节流层面讲，朱华建给出的建议是从传统的防止“跑冒滴漏”向战略成本管理延伸，固有的成本控制思想和费用节约思想也应该转变，向作业成本管理、供应链成本管理、全面质量管理等先进的成本控制和管理模式转变。准确分析企业的核心业务和非核心业务，避免纯粹追求规模的“大而全”，只做企业自己最擅长（具有比较优势）的，在此基础上应准确界定并有效管理为企业创造价值的客户。

基于上述的理解，精益财务转型已成为以实业为主的山东企业应对危机的绝佳路径。朱华建针对山东企业的财务现状，建议尽可能的划小核算单元，提供多维度、立体、可扩展的柔性会计核算体系、成本计算体系和分析体系就显得十分必要，传统的会计核算体系必须打破，使用有效的数据挖掘和加工提炼，为管理层提供精准的、有效的成本分析体系，从而为股东或者董事会层面提供及时、准确、高效的决策依据。

当然，精益财务的立足点还是在于“每天改进一点点”，不可一蹴而就。“大量创新并且成功的商业模式（淘宝、腾讯、UPS等）带给我们的启示就是提高运营的速度（包括但不限于存货和应收款的周转率、供需双方的响应时间缩短等）使得降低成本„事半功倍‟，从而从供应链价值创造的路径上着手优化和提升，帮助企业真正做到从优秀到卓越。”朱华建从大的战略设计上给出了精益财务的聚焦定位。

转型落脚点

针对当前中国经济步入中速增长周期的不争事实，张玉明表示，当前在山东省内企业中采取精益财务管理是十分必要的，通过采取精益财务管理，实现企业内部财务资源的合理配置，降低生产成本，从而提高企业利润，摆脱过去依赖投资和低劳动力成本的增长模式，实现企业经营模式的转型。

张玉明随后详细分析了山东企业转型精益财务管理过程中诸多的挑战和难题。首先，由于传统的财务管理体系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠这些漏洞获得利益的人，在内部实施精益财务管理，必然会损害到这些既得利益者的利益，引起他们的强烈抵触。而且精益财务管理提高了对于公司内部人员的要求，已经形成工作惯性的他们面临新的管理模式，也会产生种种的不适应。与此同时，企业管理层在实施精益财务管理的过程中也必然要面对并处理固有的人情关系，而当上市公司为国企时，企业管理层还会面临着来自政治方面的压力。实施精益财务管理，必须要转变全体员工的工作理念，调动全员的参与，对整个财务流程进行重新设计，这对于山东省内的很多企业来说，由于企业内部机构庞大，人员众多，日常工

作流程已经固化，实施如此规模的改革，难度非常大。

不过张玉明通过对山东鲁能精益财务转型过程的深入分析，给出了一个值得CFO们借鉴的思维框架，也点出了精益财务转型过程的漫长与不易。

作为山东省内一家以电力与地产为主的大型集团公司，由于规模庞大且采取了多元化经营的措施，因此在精益财务管理上的需求较为强烈。通过对自身的详细分析，鲁能集团采取了集约化财务管理体系，对整个集团进行集团化管理和集约化运作。通过对会计、资金、资本、预算、基建财务和风险监控等领域进行制度化规范，初步建立起财务集约化管理体系，达到对内部财务资源进行纵向集约、横向融合、重点集中。为了提高各部门的积极性，鲁能将财务集约化作为考核的依据之一。在收集各个部门对于财务集约化工作执行情况反馈的前提下，集团结合多个部门的力量对其中关键问题集中进行解决，同时也及时收集外省同类公司的财务工作进度，为内部的财务集约化工作提供参考和借鉴。通过财务集约化的管理，鲁能集团保证了全公司财务政策的统一，建立起了内部资金集中管理体系，实现了内部资本的集中运作，并强化了对于内部风险的监控。同时在财务集约化的基础之上，集团上充分发挥了预算管理的作用，进一步优化了企业内部的资源配置。

企业财务共享转型 篇2

一、财务共享服务下企业财务重分类

1. 海尔集团企业财务重分类。财务共享服务下的财务重分类是指财务共享服务将企业财务划分为业务财务、战略财务和共享财务三种类型。海尔集团将财务分成三大块,包括:业务财务,主要负责管理会计;专业财务, 主要负责财务管理,包括资金和投资管理等;共享财务中心,主要负责财务会计和交易处理,提高财务组织的效率。海尔集团的财务分类与本文提出的财务共享服务下的财务重分类没有本质区别。首先,业务财务负责管理会计是一致的,其次,专业财务负责财务管理,与本文提出的战略财务对接财务管理是一致的,最后,“共享财务中心”处理的业务也就是本文提到的共享财务。

海尔财务人员分别扮演战略支持者、业务合作伙伴和基本信息提报者三种角色。战略财务扮演战略支持者, 整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务;共享财务作为基本信息提报者,通过财务共享中心整合互联网资源,打造云端管理模式,为集团提供高效率高质量的会计服务;业务财务作为业务合作伙伴,在财务会计实现最大限度的集中管控后,海尔财务更多地融入业务中去,不断向业务前端延伸拓展,发挥管理会计职能,用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持,实现财务与业务融合,协调共进,一体化发展。

目前,海尔的财务管理部门中10%的财务人员作为战略支持者,主要承担财务管理职能;20%的人员在财务共享中心作为会计信息提报者,主要从事财务会计工作; 70%的人员扮演业务合作伙伴的角色,主要承担管理会计职责。

2. 中兴通讯企业财务三层次。中兴通讯集团认为企业财务可分为三个层次:指导层级的战略财务、控制层级的业务财务和执行层级的共享财务。

中兴通讯在长期的财务共享服务实践中,逐步形成了以财务共享服务为基础的战略财务、共享财务和业务财务三分格局的企业会计和企业财务的管理新模式。战略财务设在集团总部,参与战略的制定与推进,进行预算、绩效管理和资源配置等体系建设;共享财务集中在西安的财务共享服务中心,进行会计核算、交易处理、资金结算、报表编制和会计归档等基础工作;业务财务分布在各个业务单元(成员单位或基层分子公司),相当于业务体系中的财务总监,向企业经营的各业务链前端延伸拓展,参与价值创造。这三种财务人员的比重分别约为20%、 40%和40%。财务、业务与战略更紧密结合的做法,与财政部当前正在推进的管理会计工作不谋而合。

作为指导层级的战略财务,以财务管理的主要内容为核心,成为公司战略的支持者;共享财务处于执行层级,以财务会计的主要内容为核心,成为企业财务基本信息提报者;业务财务处于控制层级,成为基层单位的业务合作伙伴。

因此,集团企业财务共享服务中心的建设推动了企业财务组织变革,也符合国家政策鼓励加快发展管理会计的要求,为管理会计在企业管理中更好地发挥作用创造了条件。更重要的是,财务共享服务能够加快企业财务重分类的速度,推动传统财务会计人员的职能转型,为其职业发展开拓更加广阔的空间。

二、财务共享服务下企业会计再分工

1. 企业会计再分工及相关内涵。传统企业会计常常不能明确地界定财务会计、管理会计和财务管理“三者” 的各自业务范围和管理职能,难以区分财务会计、管理会计和财务管理,分别设立相关财务岗位,配备专职财务人员,因此,企业会计需要再分工,开展财务共享服务为集团企业会计再分工提供了契机。

中兴通讯以财务共享服务基础的财务转型遵循“集中的更集中、分散的更分散”的原则。“集中”就是通过建立财务共享中心,将会计核算、交易处理和资金结算等财务会计集中起来,以体系建设、决策支持和价值管理等为核心的财务管理集中到集团财务层面。“分散”主要是将以数据分析,成本、预算、绩效管理等为主的管理会计融入各业务单元(成员单位或各分子公司),实现财务与业务的深度融合。由此可见,中兴通讯通过财务共享服务,将企业会计明确地划分为财务会计、财务管理和管理会计三种类型,使财务会计、财务管理和管理会计三者适度分离。

企业推行财务共享,将财务会计、管理会计和财务管理三者适度分离,适度分离后“三者”各自内涵如下:

(1)财务会计属于会计工作范畴,侧重于会计方法和技术的应用,以会计核算、交易处理、资金结算和报表编制等为核心内容,主要满足企业外部利益相关者对财务信息的需求。财务共享服务下的财务会计由过去分散核算向集中核算、集约共享转变,为业务财务和战略财务提供专业化、标准化和流程化的财务服务,提高会计核算效率和质量,实现降本增效的目标。

(2)财务管理属于管理工作范畴,侧重于经营管理, 以体系建设、资本管理、投融资规划、资源配置、战略管理和价值管理为核心,结合企业的长远规划,对筹资、投资、 利润分配及现金流等进行决策分析、规划控制,以内部管理为基础,与外部资本市场联系紧密,着眼企业长期发展能力的建设。财务共享服务下的财务管理由过去忙于各类数据的简单汇总统计,一般财务分析预测和信息提报的集约化管理向聚焦核心职能、分类管理的专业化方向转变,从单一的财务视角向纵览企业全局的视野拓展,支撑企业整体价值创造能力的提升。

(3)管理会计介于会计工作和管理工作之间,侧重于会计信息在企业管理中的价值体现,以实现企业最佳经济效益为目标,全面结合会计学、管理学、计算机科学、统计学和运筹学等相关知识,运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法,对企业研发、供应、生产、营销等日常管理活动进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等,为战略财务提供管理信息,着眼于企业长期规划下的短期目标的实现。财务共享服务下的管理会计相关工作由过去财务人员兼职,为应付上级考核流于形式的片面化管理向全职、专业化、全面性参与的内部管理转变, 从会计工作向管理工作跨越,充分发挥会计信息在管理中的价值创造作用。

2. 企业会计再分工的职能定位。财务共享服务下企业会计被分为财务会计、管理会计和财务管理,其各自的职能定位已经发生转变。

财务共享中心层面,以会计核算、交易处理和结算为核心的财务会计与共享财务对接,共享财务实行专业化分工,大幅提升核算效率和质量;成员单位财务层面,传统的成本会计被明确划归管理会计范畴,以强化企业内部管理为基础的管理会计与业务财务对接,业务财务更好地发挥财务在企业内部的管理职能;集团公司财务层面,以资本管理、体系建设、资源整合、决策支持和价值管理为核心的财务管理与战略财务对接,战略财务为支撑公司战略决策提供支持和服务。

虽然财务共享将财务会计、管理会计和财务管理“三者”适度分离,但是,并不否认“三者”之间的内在联系和相互作用。财务会计为管理会计提供基础信息和基本的财务数据,支持管理会计加强企业内部管理职能,财务会计和管理会计共同为企业财务管理提供财务数据和管理信息,为财务管理支撑公司战略决策提供支持。对于整个企业财务而言,财务会计、管理会计和财务管理共同构成企业会计和财务的管理体系,为提高公司整体经济效益服务。

三、财务共享服务下的财务人员转型

财务共享服务下企业财务重分类和会计再分工,必然带来财务人员的转型问题。开展财务共享服务前,财务部门中60%以上的人员从事以会计核算为主的财务会计工作,仅有不足40%的人员专职或兼职财务管理工作,极少有人专职从事管理会计工作,大部分财务人员只需掌握财务会计知识和基础的财务分析技能就能够满足工作要求。开展财务共享服务后,财务部门的功能发生了较大变化,原来从事会计核算工作的人员将大幅减少,较多财务人员需要向新的工作岗位转型。

通过关于中兴通讯财务重分类和海尔集团企业会计再分工的案例研究,结合笔者参与的财务共享服务管理咨询案例实践,本文为传统财务人员设计了三种转型方向,以期帮助财务人员明确转型目标,支持财务共享建设,加快企业财务转型。自建财务共享服务中心的企业原有财务人员可以向三个方向转型:战略财务——财务管理、共享财务——财务会计和业务财务——管理会计。

1. 战略财务——财务管理。

(1)优秀的财务人员向战略财务转型。传统财务会计人才中优秀的财务人员是指学历层次最高,受过高等教育,本科以上财务专业毕业;管理知识储备深厚,既掌握财务会计实务,又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究;实务经验比较丰富,精于预算管理、绩效评价、资本运作等,可作为公司战略财务人才培养,主要从事财务管理工作。

战略财务人员主要集中于公司集团层面,以财务管理为核心内容,作为集团层面的战略支持者,主要分为三个层次:一是与企业规划、战略决策相关,包括集团及集团下属单位总会计师、总经济师、精算师和集团财经部门负责人等,属于财务人员中的顶尖人才,工作方向侧重于财务决策。二是与企业运营过程控制相关,包括预算、绩效、资产管理以及资本运作等体系构建与维护,属于战略财务的中坚力量,包括集团层面财经部门的正副科长和集团下属单位的财经部门负责人等。三是集团公司层面与企业经营活动分析、评价相关,包括业绩评价、投入产出效益分析等数据汇总统计,管理信息提炼,属于战略财务中的基础工作,为财务管理提供数据支持,工作方向侧重于研究决策行为的结果,为决策行为提供有效信息。

(2)财务管理为核心的战略财务职能。战略财务主要承担财务管理的核心职能,包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等,立足集团公司层面,主要发挥财务指导性作用。

体系构建与维护主要涉及财务数据和管理信息的提报、汇总统计等体系设计,财务制度、政策体系,成本、预算、绩效管理体系,风险与内部控制体系的构建与维护; 资本管理包括资金管理、资本筹集、投资管理和资本结构优化等;资源配置是在财务分析、预测的基础上,结合国家经济形势、市场环境变化和企业经营计划等影响因素, 规划资产负债配置方案,结合技术、人才等资源规划等提出建议;决策支持主要包括提供战略决策所需要的财务信息,参与产业价值链研究、行业研究,科学评估战略风险,支撑企业构建符合自身特色的盈利模式,向董事会和管理层提供决策需要的信息等;价值管理主要包括参与公司治理,公司理财,研究投融资决策、资本结构、资本成本与企业价值之间的关系,评估企业价值,研究提升企业价值的方法和管理工具等。

(3)战略财务人员的知识和技能要求。战略财务人员扮演战略支持者的角色,是企业价值创造管理和战略风险管理的主角。战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案,纵观企业全局,结合行业发展趋势,规划有限的财务资源,为实现战略目标提出建设性意见。

战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野,在知识结构上,除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识,更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力,具备人际关系管理技能等。

战略财务人员具体可以按体系构建与维护者、资源配置与优化者、决策支持者和价值管理者等设置工作岗位,承担相关职能。

战略财务——财务管理方向的转型对财务人员的知识结构和综合素质能力要求较高,为传统财务人员中潜在的优秀人员脱颖而出提供了良好的机遇。

2. 共享财务——财务会计。

(1)普通财务人员的转型。普通财务人员指学历层次不高,一般为财务中专、大专,或后续财务本科学历,财务专业技能水平有限,但年龄不大,掌握新技能、学习新知识的能力较强,又具备一定财务会计实务操作经验的财务人员。这些财务人员长期在一线从事财务基础工作,在原始单据审核、会计记账、凭证录入、交易结算、资金收付等方面积累了丰富的实战经验,可通过培训,选拔到财务共享中心从事财务会计工作,作为公司共享财务人才培养。

进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型,以财务会计工作为核心,作为财务基本信息提报者,按照财务核算、结算等标准流程,主要完成财务会计及相关工作。

财务人员向财务会计人员的转型,一方面,发挥了传统财务人员的会计核算优势,实现财务集中核算,大幅提高了财务效率,另一方面,财务共享中心还能够作为财务人才培养基地,为战略财务和业务财务输送人才。

(2)财务会计为核心的共享财务职能。共享财务主要承担财务会计的核心职能,按照企业会计准则,服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制,报送财务信息等财务会计工作,发挥财务执行和财务监督职能。

共享财务的主要职责包括财务报账、审核、记账,应收应付财务处理、财务对账,资金的收付、记录、银行账户管理,会计报表编报,财务数据查询服务,财务信息提报, 企业财务制度和政策执行情况的监督,相关信息的反馈和优化财务共享服务中心的运营管理流程,提高财务共享服务效率等。

(3)共享财务人员的知识和技能要求。向财务共享服务中心转型为共享财务人员,具体可以分为三类,即:财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。他们各自需要具备必要的知识和技能。

财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者, 类似传统工厂的工人。财务操作人员只需要按已有的标准流程,进行会计核算、资金结算等财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员,其专业技能和基本素质的要求不太高,只需要具备一定的财务知识、英语基础和计算机操作技能,通过培训就能够消除转型障碍。

关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手,又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家,在财务共享服务中心具有难以替代的作用。传统财务人员直接向关键技术人员转型困难较大,建议从财务操作人员做起,通过经验积累,知识技能拓展,实现二次转型成为财务共享中心的技术人员。

运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础,深入了解其管理的业务特点,还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。对于财务共享服务中心建设初期的企业,该岗位的人才比较匮乏,常常倾向于外部招聘。随着财务共享服务中心的发展和成熟,具备财务共享内部运营管理经验的员工,其职业选择具备更多优势,GE、Oracle、ABB等大型跨国集团在建立财务共享服务中心后,其运营管理人员成为炙手可热的人才。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心,逐步积累经验,实现转型。

3. 业务财务——管理会计。

(1)复合型财务人员向业务财务转型。传统财务人员中复合型财务人员分为两类,一类是年富力强但目前还不能上升到战略财务——财务管理层次的财务人员,这些财务人员学历教育层次较高、专业知识较为丰富;另一类是财务专业本科以上毕业生、进入公司时间不长,具备较高财务理论的人员。开展财务共享服务后,以核算为主的财务会计集中到共享中心,只需要少数财务人员就可以完成,剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型,尤其在业务与财务融合的各关键环节,需要培养业务财务人才,设置对应的管理会计岗位。

传统财务人员向业务财务转型是解决富余财务人员就业问题的主要途径之一,可以为业务财务人员设立财务服务会计和业财融合会计等两类管理会计岗位。财务服务会计主要对接业务前端,服务于业务部门的财务报账、资产管理、财务信息转化和非财务信息收集等管理会计工作。业财融合会计是指在业务前端与会计资金结算、 需要财务参与以及其他会计事项相关能够产生会计记账业务的管理会计岗位。由于业务前端各价值链的差异,业财融合会计一般可按研发、供应、生产和营销等各关键环节设置管理会计岗位,同时还要求将成本、预算、风险管理和绩效管理等融入相关岗位,更好地支持业务部门完成经营目标。

财务人员向业务财务——管理会计转型,既发挥了财务人员的财务专业优势,实现了业务与财务的紧密融合,又将业务财务人员作为财务人才战略储备,为后期走上战略财务——财务管理岗位打下坚实的业务基础。

(2)管理会计为核心的业务财务职能。业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下,深入业务前端,针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、 预测、规划、监控、激励和评价等,加快财务与业务的融合,为管理者提供财务与非财务信息,着眼于企业短期目标的实现。也就是说,业务财务职能主要是通过管理会计实现的,管理会计运用各种管理工具和方法,协助业务对标、管理风险、激励和服务业务,达成经营目标。

业务上要求“听到枪声的人做决策”,财务也应当跟随业务向前端延伸,近距离接触客户。以管理会计为核心的业务财务不仅有效解决了财务人员工作脱离业务的问题,而且,业务财务人员深入各业务环节,利用专业知识推动业务决策的科学化。财务与业务有效融合的同时,业务财务人员及时将业务数据转化成管理信息,及时将发现的问题反馈到集团财务部,在研发、供应、生产和营销等环节发挥财务管控职能,更好地支持业务决策。

(3)业务财务人员的知识和技能要求。转型为业务财务的人员必须掌握传统财务知识外,还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识,能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法,需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程,还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。

业务财务人员已经突破了传统的财务领域,从事的工作大部分都是非财务类,在企业内部管理的各关键环节中发挥了重要的作用。海尔集团和中兴通讯在财务共享服务实施中,通过企业财务重分类和会计再分工,重新定位企业财务职能界面和财务人员的角色转变,传统财务人员转换为业务财务人员,在各业务环节中通过流程优化、标准化运营来驱动业务,运用预算、绩效管理和税务筹划等专业知识为业务活动创造了巨大价值。

综上所述,财务人员通过职能转型,企业可以实现财务人力资源的优化配置和财务人才战略储备,加快企业财务转型,提升企业会计和企业财务的管理水平,增强企业整体价值创造能力。

摘要：开展财务共享服务已成为国内众多集团企业会计和企业财务的管理新趋势。本文结合海尔集团和中兴通讯财务共享服务案例,在分析企业财务重分类和企业会计再分工的基础上,为企业财务人员设计了战略财务——财务管理、共享财务——财务会计和业务财务——管理会计三种转型方向,初步形成财务共享服务下财务人员转型基本理论,以期帮助开展财务共享服务的企业原有财务人员明确转型目标,支持财务共享建设,加快企业财务转型。

关键词：财务共享服务,财务人员,财务重分类,会计再分工,转型

参考文献

刘玉.财务人员转型问题解析及应对策略[J].会计之友,2014(33).

企业财务共享转型 篇3

【关键词】财务共享服务  财务人员  转型  研究

一、前言

财务共享服务中心诞生于上世纪八十年代的美国，其所指的是将企业内部不同财务部门的人员、资源等进行整合，从而提供半自动化的打包业务服务。在此背景下，原来财务部门从事财务核算以及基础财务分析工作的财务人员的编制被释放，如何实现科学且合理的安置工作，实现财务人员的转型，从而推进财务共享服务的建设进程，成为当前企业所面临的一大困难与挑战。

二、企业建立财务共享服务的积极影响作用

企业建立财务共享服务中心的突出影响作用为：实现了企业财务管理人员的优化配置，推进了企业财务组织变革的进程，从而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。财务共享服务中心的业务范围为财务核算工作以及基础财务分析工作，在财务核算工作中，财务共享服务将各财务业务单位的财务核算信息进行了集中化的处理，从而使企业的财务核算工作进入了新时代。财务共享服务中心的建立所实现的是半自动化财务业务处理，其所需要的财务核算人员为原来企业各财务部门总人数的三分之一，也就是说将有大部分财务人员剩余[1]。而这部分人员完全可以通过转型，使其投入于企业财务分析以及财务风险管理等涉及到企业战略高度的工作，从而使企业财务管理人员寻找到自身的用武之地，并充分实现自身的价值，从而在推进财务共享服务中心建设进程的同时，充分实现财务人力资源的优化配置。基于财务共享服务中心下的企业财务变革，实现了企业财务部门以及相关人员的优化配置，进而推进了企业现代化财务组织变革进程的步伐。

三、基于财务共享服务背景下财务人员转型的途径

根据当前我国大型企业在建立财务共享服务中心背景下对于财务人员转型的实践经验，大致可将财务人员按照三个方向来实现转型（如图1）。

图1 传统财务人员转型图示

（一）路径A：财务人员向财务与风险管理中心转型

财务与风险的内在管理职能为：整合企业关于财务与非财务信息，以支撑企业品牌形象的建设以及市场战略的制定，并通过对产业价值链的研究来分析其对企业价值的影响作用，对企业实施市场战略所存在的风险进行评估，从而实现科学且合理的管理，与此同时，会对企业战略成本的相关信息进行整合，从而为企业构建合理的商业模式提供有效信息。财务与风险的外在管理职能为：对国际整体的经济发展形势作出反应，并实时掌控市场经济的发展趋势，对于企业实施市场营销计划所存在的影响性因素进行综合性的分析，从而为企业拟定科学的发展投资方案以及相关资源最优化配置方案，为企业决策层提供有效的决策信息。因此，路径A的财务人员转型流向总体上是以创造价值的财务管理者为目标，这就要求财务与风险管理人员要具备战略思想，能够从企业发展的全局出发，为企业财务资源的整合、战略目标的制定、发展风险的评估及对策以及资源的最优化配置提出合理且科学的建议，从而为企业决策提供有效信息做支撑。以上内容的实现都需要转型财务人员具备较高的知识能力素质，这就为传统财务部门人员中的优秀者提供了良好的发展机遇与广阔的发展前景。

（二）路径B：财务人员向FSSC转型

财务人员向FSSC的转型大体上以以下三个层次为主：营业业务人员、关键技术人员、运营者管理。运营业务人员作为财务服务中心的直接生产者，其所承担的主要职能为为从事该中心提供已经设计好的标准业务，因此，财务人员向该业务转型的要求相对较低，一般只需要具备简单的专业知识、计算机知识以及英语知识，再通过简单的培训即可实现。但是，转向运营业务人员工作的财务人员通常都会承担一定的心理压力：收入相对较低且没有发展前景。因此，当前的实践经验表明此岗位人员的流动性很大，这就要求企业在实现这一转型时，要制定与岗位相适应的晋升制度，并相应提高收入。技术人员作为财务服务中心的核心技术人员，在整个FSSC中占据着相当重要的位置，相应的对专业技术的要求很高，要实现财务人员向FSSC技术人员的转型有一定的困难，但是，企业可以将运营者管理作为培训技术人员的基础，这样既能很好的协调当前向运营者管理转型的矛盾，又能深刻发掘企业的人力资源价值[2]。财物人员向运营管理人员转型的要求也较高，需要此类人员要对所管理的业务具备一定深度与广度的掌握，与此同时，还需要具备较高的综合管理专业知识技能。因此，在当前企业转型的过程中，此类人员在企业内部较为缺乏，需要通过外聘来实现。

（三）路径C：财务人员向业务财务转型

在建立财务共享服务中心的基础上，长期存在着财务人员脱离本职工作的现象，而业务财务的出现便很好的解决了这一问题。业务财务人员职能范围：渗入到企业各项业务中，从而以自身的财务知识向各业务的决策提供科学的信息，与此同时，能够将业务信息转化为财务信息，一旦发现问题能够为财务与风险管理部门提供有效的风险预测数据，进而为企业科学决策的实现作支撑[3]。业务财务人员具体工作如下：在企业产品研发、生产以及投入市场的每一环节中，业务财务都会从财务角度出发，对商业模式、价值链以及投资效益进行充分的分析，从而在推进企业研发业务进程的过程中，为各环节提供有效的决策信息。

三、总结

综上所述，基于财务共享服务中心下财务人员转型的途径通常为：转向财务与风险管理中心、转向FSSC、转向业务财务，在具体实施的过程中要遵守人尽其才的原则，根据原有财务人员的专业知识以及技能水准，科学且合理的实现对其的转型工作，从而实现企业财务管理人员的优化配置，推进企业财务组织变革的进程，进而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。

参考文献

[1]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2010，8（16）：136-137.

[2]袁旭民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员出路[J].财会月刊：全国优秀经济期刊，2010，12（13）：22-23.

财务共享服务模式 篇4

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

共享服务作用

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

财务共享中心的价值和实际效益 篇5

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的运作成本降低、服务质量与运作效率提高、随着共享集中各业务流程及操作标准化及专业化水平提升、财务管控力度加强实现集团范围的财务监控。

从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务共享服务的成功实施对集团的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。在经过稳定和优化后，共享服务的价值日益凸现。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为应付账款、应收账款、资金和其他四大类。下面分别以财务共享服务中心的各主要业务循环为例来介绍共享中心能够带来的价值和实际效益：应收账款业务循环：

1.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，地区财务人员或门店总收银的工作集中在核对系统销售款和实际收到资金的工作中，大量同质性的工作会降低地区财务人员或门店总收银对日常收银的监督和管理，同时增加额外人员成本。通过成立共享服务中心应收账款组集中核对处理门店收款，利用共享的资源来集中处理重复的资金入账核算，从而实现在业务量不变的前提下核对、核算人员减少或者是业务量增加而人员不变，在很大程度上降低了运作成本。

1.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以销售至收款流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地的核对表单、差异原因、账务处理方法不一，在这种情况下，业务单位常常对财务的客观公正提出质疑，频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，标准化的核对表单审核形成了一致的结果，以统一的接口面对前台业务人员提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。

1.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各门店收银核对、资金入账情况无法高效准确地到达集团总部，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，加强了总部对各分子公司营业网点的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。

应付账款业务循环：

2.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同地点需要同时配备相应人员与供应商进行分别对账、发票校验，加大对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立结算全国共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低采购成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所有采购对账、结算等相关流程，对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业,这些都会大大提高效率，分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。业务操作得到标准化和简化,对人员的学历、技能等要求会有所降低,在很大程度上降低了运作成本。

2.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以应付流程为例，实施共享服务后，一方面由共享服务中心统一与供应商进行对接，保证有问题的发票或者付款清单可以及时与供应商沟通或者接受供应商的沟通，提高了公司对供应商的服务水平；一方面共享服务中心统一与供应商确认账单金额，提高了账单确认的速度，并且能够及时解决与供应商的不一致，提高了对供应商服务水平；另外，共享服务中心统一对供应商处理支付，提高了公司对供应商的支付速度，服务质量和供应商满意度得到提升。

2.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确地到达集团总部,由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时发现。

实施共享服务后，所有的返利、费用订单集中在共享服务中心进行处理，统一确认标准，增强对返利的控制；所有的供应商资质文件原件通过扫描系统到总部进行审核，统一审核的标准，提高了对供应商选择的控制；所有的采购合同通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证合同的可追溯性。

通过建立共享服务中心并梳理相关业务流程，在服务中心统一维护合同等业务交易数据和合同管理、统一进行发票处理、和供应商对账，集中化、标准化全公司财务核算流程，使公司对应付帐款的控制得到加强。往来对账业务循环

3.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同法人公司需要同时配备相应人员与其他法人公司进行往来账务核对、往来未达清理及帐龄分析，加大往来对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低往来对账成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所服务公司的往来账核对，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，在很大程度上降低了运作成本。3.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以往来对账流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地执行尺度不一，在这种情况下，集团月底、年底核对往来账务时存在很大难度，服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，通过在系统中搭建统一的对账平台，由共享往来会计集中核对各公司间应收、其他应收、预付、应付、其他应付、预收账款等科目的往来账务，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，并根据对账结果，组织往来未达清理，推进超期往来清零。同时对往来进行帐龄分析，协助进行科目解析，对存在的问题进行预警，推进各单位进行解决，并对集团内超期挂账往来和个人往来进行清理。以统一的接口面对员工提出的各类问题,服务质量和员工满意度得到提升。

3.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各公司间往来账务情况无法高效准确地到达集团总部，月底核对工作量大且准确度不高，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从业务发生到往来账务处理的整个流程，加强了总部对各分公司间内部往来的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。资金业务循环

4.1 集中管理企业银行帐户和资金头寸

在资金集中管理之前，集团内各分子公司银行账户和资金头寸分散，难以有效利用并监控风险：

• 集团资金分散在各级公司的众多帐户，人为地增加了管理难度，集团难以及时有效地将所有余额集中调配，造成资金闲置，且对分子公司资金使用难以监控，并带来潜在的资金风险；

• 银行关系由开户的分子公司自行管理维护，不利于发挥集团规模优势，获得更加有利的优惠政策、额度和银行定制化的服务，并集中银企关系的维护界面，简化维护程序；

• 银行帐户管理缺乏规范，缺乏集团范围内的银行帐户管理制度与规范，银行帐户申请开立，申请，维护，撤销的相关流程，使集团难以对各分子公司银行帐户结构的集中控制；

通过成立资金管理中心作为统一的银行关系管理、授信管理和间接融资管理平台，要求各成员单位在资金管理中心制定的主办银行开立帐户，由资金管理中心集中管理其账户及资金头寸，并对其他银行账户进行精简。资金管理中心从主办银行获得整体的银行授信，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。如此可以有效地控制公司整体风险，加强对下属公司的管理，有效利用资金头寸，降低财务费用。

4.2 提高资金管理效率，加强风险监控

资金结算-集中收付结算模式下，配合资金管理系统的支持，资金管理中心实现对成员企业资金的有效监控和头寸掌握，从而可降低资金风险，保障资金内部融通实现：

 提高资金支付效率：

采用网络技术把财务管理系统、企银互联、资金监控系统进行集成，与多家网上银行对接，直接进行网上收付款操作，缩短了资金的流动时间

 实现集中和即时的资金监控：

通过与银行的接口实时的采集下属各单位通过银行发生的的资金数据并保存在资金监控系统中，对每个单位，每个帐户的资金进行实时监控  实现银行账户集中监控：

对成员企业各银行账户进行准确的资金监控，通过企银合作，集中账户交易数据，通过各种查询，及预定义的消息提示，及时监控所有银行账户的活动情况（如账户支出、收入、拨款、缴款等）；并集中存放并管理所有单位银行账户的业务交易数据  实现历史信息监控：

拥有集中账户数据，通过数据查询，及时获得历史数据、即时数据的查询，如：发生额、余额、详细的交易数据、汇总账号余额等；

资金管理中心通过集中账户管理和收付结算，掌握了下属公司的每笔资金业务收付和资金流向，并实现了帐户和资金信息的有效监控，从而降低了总体资金风险；同时有效掌握下属公司真实的资金头寸，建立起实现资金内部融通的基础。

集团企业财务共享服务探讨 篇6

关键词：集团企业,财务共享服务,处理流程,技术支撑

财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center, 下文简称FSSC模式, ) 是一种发源于美国上市公司的财务管理方法, 近年来在全球范围内得到普遍传播, 被许多跨国集团企业与国内的大型公司所推崇, 得到了广泛的运用与推广。作为一种新的财务管理方法, 财务共享服务中心是在企业集中式管理理论与实践的基础上产生的, 跨国集团与国内的大型公司采用财务共享服务中心这种财务管理方法的根本目的, 是解决自身在财务职能建设中所出现的效率低下与重复投入等问题。FSSC模式出现得益于财务共享服务 (Financial Shared Service, 简称FSS) 理念的提出, 该理念最初只是一个十分简单的构想, 即为降低整个集团企业的财务运行成本, 形成规模效应, 而将会计账务处理、原材料采购款项支出处理、产品销售货款回收处理、员工工资福利处理等集团内各子公司、分公司的各项事务性的功能由集团来进行整合集中处理。

一、财务共享服务中心的优势

根据由原安达信 (Arthur Andersen) 会计事务所的管理咨询部门发展而来的全球最大的管理咨询公司与技术服务供应商——埃森哲公司 (Accenture) 的调查, 目前《财富》 (Finance) 杂志中半数以上的世界五百强公司在财务管理方面均认同并采用了FSSC模式;此外, 根据三十几家采用了FSSC模式进行财务管理模式变革的欧洲跨国集团企业的表现来看, 其变革后的财务运作成本平均降低了百分之三十。FSSC模式之所以会出现财务管理效果, 是由于其与以往的公司财务管理模式显著不同, 由于规模效应的形成, 它具有以下明显优势, 即较低的财务管理成本、较高的财务管理效率水平、集团企业整合能力与核心竞争力的上升以及形成新的利润增长点。下面将进行具体分析:

首先, 是较低的财务管理成本。这点从量化计算与比较中可以得出明显的把结论, 如通过分析某个实施了FSSC模式的集团企业的财务共享服务中心人员每月的单位凭证的处理费用的变化, 并与实施改革之前进行比较即可得出答案。财务管理成本的降低主要是得益于集团企业中间管理层级与财务管理人员数目的减少来实现的。一般而言, 如果集团企业在一个新的地点建立自身的财务共享服务中心, 则成本的降低的效果较为明显, 这主要是由于:集团企业所选择的新的地点, 往往是那些平均工资水平低于集团企业总部与大部分子公司的地点, 通过FSSC模式建立新型的财务管理方法并制定与之配套的激励制度, 无疑将促使财务人员的工作效率得到极大的提高, 并且有利于不断进取的文化的形成。

其次, 是较高的财务管理效率水平。FSSC模式通过以下措施的施行, 极大地提高了集团企业财务管理效率水平的提高:一是废除集团企业总部与每一个子公司财务管理方面任何多余的步骤与流程比如, 均采取相同的标准作业流程;二是全面获取集团企业总部与所有子公司的财务数据, 以此对数据进行汇总、分析, 进而可以很容易地实现对跨部门、跨地域数据的整合, 极大地节省了人力物力资源;三是实现了对财务专业人员的集中, 集团企业可以对其进行集中式的业务培训, 不仅可以以此实现培训支出的降低, 还有利于提高FSSC内所有员工的整体专业技能;四是通过将集团企业的会计电算化等会计信息化技术的统一化与标准化, 在节省成本的基础上也提高了运行速度, 也更便于财务人员使用。

再次, 是集团企业整合能力与核心竞争力的上升。众所周知, 集团企业所囊括子公司的范围是不固定的, 其随时均有可能出售原子公司或收购、建立新的子公司。在以往的财务管理模式下, 集团企业在每一次的出售、并购、新建过程中, 均要进行复杂繁琐的财务处理, 耗费大量的人力物力资源, 而FSSC模式则能够通过统一化、标准化、电子化的财务管理流程实现上述业务的高效处理, 提高了集团企业的财务整合能力。同时, 由FSSC的财务人员对集团企业进行财务核算与财务管理, 集团企业总部与各个子公司的管理人员由此从繁琐的财务核算、财务管理工作中解放出来, 从而可以将更多的时间与精力集中于核心业务, 以此促使集团企业的核心竞争力得到提升。

最后, 形成新的利润增长点。随着FSSC模式的普及, 越来越多的公司开始利用FSSC的专业财务人员、技术优势为外界其他的公司提供财务核算、财务管理等有偿的商业化服务有, 这是在不增加成本的基础上实现的其他业务收入, 将为集团企业提供新的利润增长点。

二、财务共享服务中心模式的财务处理流程

一般而言, 集团企业在选址建立FSSC后, 将通过这一崭新的财务管理模式对集团企业总部与所有的子公司提供跨部门、跨地区的统一服务, 并按照一定的方式收取服务费用, 集团企业的各个子公司由此可以节省大笔的财务核算、财务管理费用。共享会计服务 (Shared Accounting Service, 简称SAS) 是FSSC所提供的最典型的服务是财务方面账务处理的服务, 它是一种以事务性处理 (Transaction Processing) 功能为主的会计服务。此外, FSSC还能够为集团企业的改革子公司提供一项专门的“共享服务”, 该项服务是指FSSC所提供的包括资金管理、筹资建议、税务筹划、数据分析、质量控制等在内的专业性较强、质量较高的高价值服务。就运作原理而言, FSSC为实现对集团企业内各财务处理流程的专业化、精确化与标准化, 对集团企业各个子公司流程、技术与人员在一个或多个地点进行有机整合。按照业务循环分析, FSSC通常将业务划分为以下四大类:总账、应收账款、应付账款以及其他。下面将以FSSC业务循环中的应付账款为例来进行介绍。在FSSC内, 应付账款循环一般设有员工报销专员、出纳与供应商付款会计三种职位, 其中, 由员工报销专员负责对集团企业内所有员工所花费的日常费用进行审核;由出纳负责集团企业所有本外币付款;由供应商付款会计负责对工程、设备、原材料等供应商的货款进行支付。通常, 由申报环节、审批及入账环节和付款环节构成一个完整的FSSC应收账款循环。

第一个步骤为申报环节。该环节是由集团企业的各个子公司、分公司的员工将在日常生产经营过程中因财务支出的发生而形成的业务支出票据进行初步整理, 并在集团企业财务信息电子管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单, 在由支出业务相关人员其所属子公司、分公司的相关负责人进行初步的审批、复核后寄往FSSC。

第二个步骤为审批及入账环节。FSSC在收到子公司、分公司交送的单据后, 会由其专门的票据管理部门对各个地区、各个部门报送的单据进行登记、分类, 并根据分类的结果交由FSSC的不同应付账款小组 (AP Team) 进行进一步的处理。AP Team是FSSC所特有的部门, 由其负责通过财务系统对各种应付款凭证进行逐一的确认与审核, 经其审核通过的应付款凭证将会以文档的形式导入FSSC的财务模块, 自动生成相关凭证;对于未能通过审核的应付款凭证, AP Team成员将会通过电话、传真、电子邮件等形式与相关凭证的责任人进行联系与沟通, 从而对应付款凭证的真实性、完整性与准确性进行确认。对于信息确认的结果, 依然要根据情况进行两种不同的处理:如果出现的仅仅是由于疏忽大意而引起的书写错误等AP Team成员可以对直接修改的错误, 应该要求子公司、分公司的相关责任人向其发送一份署名的书面修改请求;如果出现的是凭证伪造等AP Team成员无权直接修改问题, AP Team则会在公司财务信息系统中将改凭证驳回原分公司、子公司, 并要求相关责任人, 从而防止不实凭证进入付款报销环节。

最后一个步骤为付款报销归档环节。由AP Team对审核通过的付款凭证在生成凭证后应付账款小组进行付款报销, 并对相关凭证进行归档。同时, AP Team成员还要负责将公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。

三、财务共享服务中心技术支撑需求

FSSC财务管理模式虽然具有成本节约、效率提高等诸多优势, 但并非所有企业均可以采取该种模式进行财务管理。为保障FSSC的有效运行, 企业必须建设强大的信息系统、构建全新的管理模式与打造高效的技术团队, 共同为FSSC的有效运行提供技术支撑。具体而言, FSSC的技术支撑涉及到以下五个方面。

一是信息系统支撑。FSSC模式所特有的远程财务流程需要建立强大的信息系统平台作为技术支撑。现代信息技术的发展, 特别随着是ERP系统的问世与推广, “财务共享服务”的理念迅速被实务领域所接受、应用与传播得。FSSC模式在ERP系统与其他信息技术的支持下能够跨越不同部门、不同地区的障碍, 为各个服务对象提供持续不断的、反应迅速的、信息准确的、内容全面的高质量财务服务。对于FSSC模式而言, 唯有通过建立一套强大的信息系统平台来实现对企业内部控制系统的强化、财务风险的降低、管理效率的提高, 才能真正实现FSSC“协同商务、集中管理”的目标。因此, 必须建立一套专门服务于FSSC的信息系统平台已完成以下业务:子公司、分公司的相关人员通过该套信息系统进行数据导入工作, 并做到事前提示、事中控制以及事后评价;通过在该套信息系统平台上建立财务模板, 最大限度地减少人工作业, 促使财务信息由业务数据自动生成;通过系统标准的运用与执行减少业务人员暗箱操作、违规操作的可能, 从而实现各业务单元偏差的减少;通过在系统中设置自动提示例外和预警, 实现各种隐含风险的降低;充分运用新型利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台, 以满足各方不同的需求等。在建立信息系统的条件下, 财务人员能够更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析, 从而可以根据市场的变化及时调整公司的经营战术、业务策略等, 即为公司的战略发展提供更为准确、及时的导向等。因此, FSSC模式是在信息技术支持下的管理变革, 唯有建立一套强大的信息系统平台, 才能保障集团企业的财务共享服务顺利运行。

二是管理模式变革。FSSC模式是一项随着集团企业的管理变革而出现、发展的新型管理模式, 并非是由财务部门所独立发起的。当企业所面临的业务类型不断复杂、企业规模不断扩大、管理层级不断增加时, 企业会在不同地区设立子公司、分公司, 而每一个子公司、分公司均会分别设立自身的财务部门, 这些不同的财务部门在会计政策的选择、会计准则的应用上或多或少地会有一些不一致的地方, 由于财务人员与财务管理机构的迅速增加这样势必致使集团企业的财务费用与管理费用迅速上升、重复设备投资规模加大、财务管理效率急速下降、内部控制风险上升。整个集团企业由一个个独立的财务“小流程”所构成, 整个财务管理流程呈现一种粗放的状态, 整个集团企业的财务系统成为一个臃肿的、杂乱的系统, 在这种状况下, 集团企业总部的财务人员很难进行财务协调与汇总。因此, 集团企业必须对创痛的管理模式进行深入变革, 才能突破制约财务管理进步的瓶颈, 以此促进FSSC模式的发展与完善。

三是财务组织变革。为保障FSSC模式的顺利实施, 集团企业还必须对财务组织结构进行较为彻底的变革。传统的企业财务系统组织构架主要有分权式与集权式两种类型, 其中, 分权式的财务系统组织构架在商业智能、客户导向等方面具有独特的优势, 但是, 由于集团企业的各子公司、分公司在财务上具有较大的独立性, 致使集团企业总部财务整合的流程与步骤变得十分复杂, 造成了较高管理费用;集权式的财务系统组织构架与分权式的正好相反, 它在流程的标准化、经济的规模化反面具有优势, 但也有业务分离、反应迟钝的劣势。显而易见, 传统的分权式或集权式财务系统组织构架均无法满足FSSC模式运行的基本要求。FSSC模式需要高效地获取集团企业多个维度的与财务相关的信息, 以此满足集团企业高效管理与持续发展的需求。因此, 集团企业必须对自身的财务组织结构进行变革, 建立一种新型的组织结构。

四是财务制度与政策的统一。在集团企业实施了管理模式与组织构架改革后, 如果未对集团企业各个分公司、子公司的财务制度与政策进行统一, 仍不能保证FSSC模式的顺利运行。因此, 集团企业需要建立一套规范、统一的财务作业标准与流程, 通过对原有财务制度、财务政策的有机整合, 使制度政策与FSSC模式的运行相配套, 保证集团企业的各个子公司、分公司的前端业务部门能够严格按照制度和政策去运营。此外, 还应注意应根据集团企业所处的外部环境的变化以及内部管理的需要对财务制度与政策进行不断的改进与完善。

五是人力资源配置的优化。由于FSSC模式要求对整个财务流程进行统一, 因此, 集团企业的所有员工必须对该流程有一定基础的了解。因此, 在集团企业建立FSSC模式的初期因对各子公司、分公司的员工进行培训, 同时, FSSC模式下的远程交流也对员工的沟通能力与技巧提出了更高的要求。

参考文献

[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯, 2009 (23) .

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[3]柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友 (上旬刊) , 2008 (12) .

企业财务共享转型 篇7

【关键词】财务共享；跨国经营；海外财务管理

随着中国经济的发展，中国企业追随经济全球化趋势的步伐日益明确，商务部的统计资料显示，2015年中国对外出口贸易额达到22765.7亿美元，对外承包工程金额达到1541亿美元，对外提供劳务53万人。伴随海外业务的快速发展，公司内部支撑和管控的需求也随之而来，作为其中重要环节，财务管理也面临着更多的不確定性。而财务共享服务可以利用信息技术，通过对资源、流程进行整合，实现成本节约、知识积累、服务优化的目标，最终提升企业价值。如何将财务共享服务运用于境内企业跨国经营，使得财务管理在业务支撑和风险管控中取得平衡，打破地理隔离带来的信息流不对称和资金流错位，是目前企业普遍关注的问题之一。

一、财务共享服务的主要目标

一般认为，财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位中抽离出来，集中到财务共享服务中心（FSSC）统一处理，以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

企业在实践中也对财务共享服务进行了积极的探索。安永2015年对中国境内企业财务共享服务行业的发展情况的调查结果显示，2010年以来，财务共享服务在中国快速发展，财务共享服务中心的建设呈现高速增长的态势，而大型企业更倾向或易于建立财务共享服务中心。他们认为，“标准化、加强管控”是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现。

因此，就企业经营管理与财务控制的角度，财务共享服务可以为企业实现下列目标：

1.整合经济资源，提高财务工作效率

通过信息化手段实现基础工作的集中处理，信息填列主体的分散化来削减财务段的集中负荷，同时提高信息的相关性和可靠性；通过人员的集中管理，实现财务事务的统一分配以及基础、同质工作的批量处理，提高工作效率以及人均的劳动产出，让财务人员从繁杂的基础事务中解脱，将精力转移到实质性的支撑和管控上；通过资金集中筹划以及各个项目资金预算数据的批量处理实现资金规模运作的效益。

2.统一信息标准，增强信息可比性及有用性

信息、数据的意义不在于规模，而在于通过数据的挖掘、分析实现数据隐含的价值。从财务共享服务的命名本身可以看出，打破信息孤岛，实现信息流的顺畅流通，实现“共享”是基本的要求。通过信息系统统一口径收集信息，一方面，横向之间的业务信息具备可比性；另一方面，纵向的数据统一标准延续，具备一致性，从而使得信息更容易进行分析处理，提高决策使用的有效性。

3.贯彻企业战略，满足各方需求

财务共享服务，可以通过信息在业务前端的共享，形成大量互相关联的、精细的经营数据，提供给需求方，满足管理层面的管控和决策支持需求，同时满足业务层面的支撑需求。从管理层面来看，财务共享是战略规划层面的设计，加强管控和决策支撑的需求是首位；而经营的结果与过程都能在信息流中呈现，管控的数据需求可以及时高效的提取；同时由于标准的统一以及流程的可控，公司的战略可以得到较好传导和执行。从业务层面，由于信息流的通畅和信息的集中归集，财务支撑有足够的数据支持，且财务工作效率能通过系统的记录量化和展示，典型重复性的业务有标准化的操作记录可供参考，极大的提高支撑的力度。

二、目前企业跨国经营面临的财务管理问题

1.信息孤岛，财务的管控和支撑职能难以深入

海外业务相对于境内的业务，由于地理位置的隔离导致现场的管控需要很大的成本才能实现，在传统的现场管控方式无法轻易触及的情况下，信息传递的质量因人而异，存在较大的不确定性。由于业务和财务的脱节，导致各环节信息无法很好的串联，从而形成各个信息孤岛，财务管控的职能也形同虚设，所谓财务支撑更是无的放矢。财务的管控和支撑职能无法深入会导致一系列问题的出现，例如在复杂的环境下财务响应效率低下、项目财务管理无法深入、投资效益失控、应收账款坏账风险高等。

2.资源浪费，财务管理的成本效益原则无法实现

在地理隔离的情况下，若仍以传统的财务管理方式进行管控，财务人员和资金两大资源配置会出现成本障碍。

就人员配置而言，由于各国在法律、会计准则、税收征管、语言等方面存在差异，因此在分散支撑的情况下，需要配置综合素质较强的财务人员。境外招聘的财务很难充分了解国内企业的战略与相关政策，如果从国内派驻，则需要人员长期驻外，从需求和稀缺性的角度出发，低成本运作无疑十分困难。而且，即使人员需求得以满足，由于各地业务的规模和类型不同，零散的财务人员设置，也会导致工作的负荷不均衡，难以发挥规模效应，无法实现成本效益原则。

从资金配置的角度考虑，由于各地业务资金的周转存在时间差，各国银行的资金政策也不同，资金的属地化配置可能导致几个影响较大的问题：一是资金管制导致的流动性问题；二是存量资金收益无法保障；三是汇兑风险。不仅未能实现资金运作的效益最大化，还可能产生额外的损失和风险。

3.财务规范差异化，财务管理的基础无法掌控

由于海外业务涉及业务发生国的法律、财务规范以及经济和行政环境，监管当局对财务基础的要求很可能不一致，并且国内目前还处于跟国际会计准则逐步接轨的过程中，财务基础管理缺乏国家层面的统一标准，这就意味着本地化财务人员的策略难以实施，国内财务人员又无法满足当地市场的要求，不仅用人处于两难境地，财务基础工作都面临着规范化、标准化无法达标的风险，当地税务风险更是潜在的重大影响因素。

4.管控需求形式化，财务信息的决策有用性无法发挥

在信息不对称、财务基础标准化和规范化无法统一的情况下，财务信息的真实性和及时性都无法充分保证，更遑论决策有用性。财务报告容易局限于根据会计准则编制的财务报表信息，难以达到管理的要求。然而当企业开始经营海外业务时，往往意味着面临的市场更加多元化，竞争态势更为复杂，国际货币市场和金融市场的影响更加直接，管理层的决策信息支撑需求是上行的。财务信息决策有用性的无法发挥导致公司财务在对公司业务层失去支撑力度的同时，对管理层的需求也无法支撑到位。

三、财务共享服务在境内企业跨国经营中运用应注意的问题

财务共享服务的实施过程面临诸多挑战，根据何瑛、周访（2013）实证研究结果显示，战略规划、信息系统、流程管理、组织设计、绩效管理以及人员管理均对财务共享服务的价值产生显著的正向影响。由于境内企业海外业务的财务管理存在特殊性，因此 除了公司战略层面的规划设计、信息系统的强力支持以及考核评价设计外，财务共享服务运用在境内企业跨国经营过程中要需要关注以下关键问题：

1.共性统一和个性支撑的平衡

财务共享满足跨国经营财务管理的主要需求之外，二者之间也存在一定程度的冲突。财务共享服务的流程、制度规范化是运作的基础，而海外业务拓展过程中的个性化支撑需求也十分明显。因此在整体的规划设计中，需要在标准化要求之外，把个性化需求的敞口以系统特殊流程的方式创造性的纳入，同时考虑部分成熟的个性化的需求外包给专业机构，如本地的税务筹划等，以实现共性统一和个性支撑的平衡。

2.流程设置的合理性

流程再造在财务共享的理念中十分重要，财务共享服务运用于海外业务财务管理之时，流程再造不可避免，最终通过信息系统固化新的流程。需要强调的是，流程再造中信息技术的主要作用在于促进流程再造、固化流程以及实施过程中的监控，其本身无法创造合理化的流程。流程固化的前提是流程制度的合理化，否则，固化在信息系统中的流程只会导致反馈进一步的延迟，受制于信息系统的不能变通，更加无法灵活支撑，效率低下，因此需要防范流程固化转为僵化。另外，流程再造意味着原有的管理观念、制度和流程不符合新的管理需求，变革通常不可避免的伴随着阻力，优化的流程推进又需要共同的执行，因此这个过程中除了争取高层的充分支持外，可以借助外部力量推动无法轻易化解的内部矛盾。

3.组织架构变革的阻力

集约化、信息化管理之后，流程再造或者优化意味着组织架构的变革不可避免。架构调整引发的是人员重新分工以及各个部门之间的界限的突破，可以预见的是触及很多惯性的分配和思维，会承接来自各方面的阻力。因此财务共享服务一定需要顶层周密的设计、过程强力的推进，盲目的开始可能导致无法深入展开全面的共享服务，信息流的流通过程依然脱节，不能达到财务共享的目标。

4.当地基础设施的可行性

信息化系统是财务共享服务强有力的支撑，海外业务所在地的基础设施，尤其是通信基础设施是影响信息化系统使用的关键因素。因此不仅财务共享中心本身所在地的政治经济环境以及硬件和软件的支撑能力十分重要，各个端口所在地的基础设施也影响着技术面的实现。在条件未成熟的地区，强制的推广，可能导致整体的共享成为一个影响效率的灾难性变革，可以考虑采用区域集中的方式来解决这个问题。

四、小结

财务共享服务在境内企业跨国经营过程中的推广，有利于发挥财务管控和支撑的基本职能，通过信息化的手段，將信息流和资金流融贯到企业经营的各个链条上，使财务不再仅仅局限于集中的结果反馈，而以一种更加专业、价值创造的姿态呈现。当然，由于海外业务面临的经营环境复杂，共享服务的运用必须是一个循序渐进和逐步优化的过程，最终通过管理提升企业价值。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.07：57-64.

[2]李彦立.企业跨国经营财务管理相关问题研究[J].财会通讯，2010.07：89-90.

[3]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014.07：108-112.

[4]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013.04：182-183.