银行网点转型发展思路（精选10篇）
一、指导思想
以客户需求为导向，由“业务办理”型向“商业经营”型转变，突出邮政的核心专长，整合邮政营业网点的人力、场地、网络、业务、品牌等资源，在兼顾普遍服务的基础上，提升非金融营业网点人力资源效能，充分叠加现有邮政业务，着力发展新业务，探索新的经营模式，努力提升邮政企业的运营效益。
二、工作目标
（一）收入目标：ⅩⅩ年，全市非金融营业网点业务收入增幅不低于15%。
（二）收入结构目标：城镇非金融营业网点以函件、集邮、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比分别达到网点非金融收入的20%；农村非金融营业网点以函件、报刊、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比力争达到网点非金融收入的20%，其中农村纯邮网点分销业务收入占比应不低于网点收入的30%。
三、组织领导
为切实抓好此项工作，市局成立非金融营业网点转型增效工作领导小组。组长：周思年，副组长：何旭明、邓维成，成员：郭方军、马雯雯、赵开军、毋卫东、李冬梅、杨伟才、李黎、刘玉玲、李兴明。纯邮政网点、社会代办点转型增效工作由市局分销业务局牵头，各专业积极配合，地面局组织落实。各县（市）局非金融营业网点转型增效工作领导小组由各局一把手任组长，参照市局模式于4月9日前组建到位。
四、工作措施
（一）确定网点经营模式
1、店中店模式。发挥邮政“三流合一”的优势，拓展邮乐网“线上网店+邮政网点线下展示销售实体店”的新型网购模式。按照省公司统一部署安排，由分销和邮乐网湖北地方专区的客户制作柜台，免费提供展示商品，按照标准化的形象，在邮政网点摆放展示，同时摆放邮乐网产品目录（纸质或多媒体目录），开展目录营销。加大与通信运营商的合作力度，在邮政网点加载电信（移动、联通）放号、代收通信费和手机终端销售等代理业务，全方位代办电信业务，打造全功能的邮电“合作营业厅”。
2、综合服务站模式。城镇非金融网点以自邮一族业务为基础，建设“会员之家”，按月组织活动，做好函件、报刊、分销、增值、金融等业务的推介；农村非金融网点以基本邮政服务、增值服务、分销业务为基础，整合农家书屋、村级公共服务中心、邮政便民服务站等资源，建设邮政综合服务站。
（二）落实网点产品叠加
1、专业产品叠加。市函件、报刊、集邮、电子商务、分销等专业要制订下发业务发展计划和发展激励政策，做好后台支撑服务，促进各专业产品在网点的日常化、规模化发展。5月底之前，市局专业要完成对营业网点的深入调研，根据市场需求变化，设计推出适合营业网点“简易营销”的专业产品，实行“专业开发、网点经营”。纯邮政网点和社会代办点要协助相关专业开展外拓营销，并参与提成（提成费用由相关专业或列收单位承担）。各专业营业网点收入目标纳入专业的重点经营指标，年终进行评价考核。
2、便民业务叠加。积极开展代收费业务，加大水电煤气费、税费、有线电视费等代收费业务的发展力度。市、县分层突破，区域开发，ⅩⅩ 年全市力争新开发2个代收费项目，并叠加到营业网点。大力开展代售票业务，多方引进代售票的种类，加大对网点售票的宣传，潜移默化的让大众养成“买票到邮局”的习惯。通过完善服务流程、优化旅途计划、大力发展协议大客户等手段，快速发展航空机票业务，积极开发市、县客运车票的代售业务，因地制宜代售旅游景点门票、演出票、体育赛事等票务。售票台可设在邮政营业台，提升网点邮政区域人气，试点开展代售体彩业务，可率先在城镇中等规模网点和农村网点进行有选择的试点。试点网点设置彩票销售区，做好业务宣传，以整洁良好的环境吸引彩民，加大网点的人流量，为理财业务推荐锁定人群。
3、网点叠加标准。城镇非金融营业网点必须叠加函件封片卡、报刊文化礼盒、销售型邮品、代收费、航空客票、自邮一族、分销酒水、思乡月业务；农村非金融营业网点必须叠加函件封片卡、畅销报刊、代收费、代放号、代售体彩、思乡月、分销农资和酒水业务，农村纯邮网点还要叠加助农取款业务。以上规定以外的业务，各局可作为“自选动作”在网点进行合理叠加。
（三）推进网点能力建设
1、提升网点形象。对营业网点进行合理改造，综合业务网点按照省公司网点改造要求严格执行。纯邮网点按照“四个一”标准，即墙面粉刷一次、招牌洗刷或更新一次、照明设施维修一次、座椅更换一批，各局结合实际，对具备条件的或者纳入ⅩⅩ年网点建设计划的网点进行改造。
2、网点合理分区。全市非金融营业网点区域功能建设按照省公司《全省邮政网点邮务类区域功能建设标准（试行）》文件要求执行。
3、网点渠道互补共赢。一方面营业网点要做好便民服务站
和三农服务站的服务和维护工作，要指导渠道做好函件封片卡、畅销报刊、地方特色邮品、彩票等业务的叠加和客户开发工作；另一方面营业网点要做好渠道产品的批销工作，以“展示+外拓”模式，提升网点效益。
（四）提高网点人力资源效能
各县(市)局根据营业网点的业务量，进行台席归并优化，合理调整营业时间，提出营业网点人力资源效能提升方案。在基于邮政营业“双定”标准的基础上，推行梯形排班法，忙时营业、闲时外拓营销，提高营业人员工时利用率。城镇非金融营业网点可推行“中心营业厅”的管理模式，中心营业厅所辖的周边纯邮网点，可以半天营业半天营销；农村非金融营业网点可在乡镇集市时间营业，闲时入村入户发展分销业务。按照“经营网点”的思路，明确网点经营的责任人，加强培训，提高待遇，建立相应的评价考核晋升机制，促进网点经营工作落到实处。
五、实施步骤
（一）调研规划（3月至4月中旬）。一是网点摸底调研。4月10日之前，各县（市）局对辖内所有综合网点和纯邮网点进行摸底调研，收集网点地域、面积、人员、业务状况、一公里商圈情况，建立基础档案；二是网点规划审定。4月20日之前，各县（市）局按照“一网点一规划”的原则完成网点发展规划工作，提出各类型网点转型目标，包括邮务类收入增幅目标，业务发展方向，并从职工待遇、能力建设、小家建设、队伍建设上提出具体细化的措施并上报市局。各网点规划统一由市局非金融营业网点转型增效工作领导小组审核通过后，付诸实施。
（二）全面推进（4月中旬-11月）。一是完善配套机制。市局出台支撑非金融营业网点转型发展的相关意见，明确市局专业
局长、县局长为非金融营业网点转型增效工作的第一责任人，制定评价考核办法，按季考评。下发非金融营业网点业务发展奖励办法，提高纯邮政网点职工待遇。拟定培训方案，鼓励营业人员掌握多项业务技能；二是领导挂帅推进。各局一把手要分组挂片，实地参与和指导网点转型工作。从网点形象的基本改造、功能分区，到邮务类业务的叠加、转型工作负责人的选拔及责权利的明确，都要亲自参与审核把关。每个月县局挂点领导要确保到网点开一次现场会，了解情况、解决问题，并形成会议材料；三是专业支撑帮扶。市、县两级专业局一方面要将专业产品叠加到网点，另一方面要协助和指导网点开好综合业务推介会，将店面营销与外拓营销相结合；四是机关驻点督导。市局机关各部室要参与到非金融营业网点的转型增效工作中去，分片驻点督导，驻点人员现场督办每月不少于3天，督导面达到100%。
（三）验收评价（12月）。市局组织初验，并迎接省公司非金融营业网点转型增效工作领导小组成员验收。
六、评价考核
市局把非金融营业网点效益的提升情况纳入对县局经营管理者的绩效考评范围。
七、相关要求
（一）加强组织领导。各县（市）局要高度重视，迅速成立由县（市）局局长任组长的工作领导小组，各专业局负责人、县（市）局一把手作为第一责任人，高效推进非金融邮政网点转型增效工作。
（二）制定工作方案。各县（市）局根据市局意见，制定本局非金融营业网点转型增效的具体工作方案和评价机制。
（三）保障服务标准。各县（市）局要在确保普遍服务水
平不降低的基础上，积极开展相关工作，努力提高邮政营业网点资源利用效率。要严格执行邮政营业系列规范（管理规范、操作规范、服务规范），加强对邮政营业人员的业务培训，要求正确、熟练掌握各项邮政营业操作。
（四）推进资源节约。要加强网点的全过程节约管理，减少水、电、业务单册、车辆、物料等的浪费，降本增效。
关键词：商业银行,发展转型,银行营业网点,营销服务
0 引言
商业银行实现营业网点由传统交易核算型向营销服务型转变, 便于有效提升营业营业网点的综合服务及营销能力。银行营业网点, 作为银行产品和服务的直接提供者, 其布局的合理性及功能定位的准确性与否, 反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。目前银行业的竞争趋于白热化, 营业网点布局的合理性、营业网点功能定位的准确性, 都非常重要, 否则就会与现实市场需求形成一定违背。从资源配置的角度讲, 也会造成很大程度上的浪费, 甚至直接影响到整体金融大环境的健康发展。在这一转变过程中, 需要各方因素的配合, 包括加强团队建设与销售管理、对客户进行分层管理、销售适应客户需求的产品、做好客户转介、资源上向销售倾斜、解决大堂经理、高柜、低柜以及客户经理四者彼此职能分割问题等。笔者试从以下几个方面谈几点粗浅看法:
1 强化营业网点建造格局
营业网点内部物理格局建设是实现营业网点转型再造的基础设施, 应按照“客户分层, 营业网点分类, 功能分区, 业务分流”的要求, 划分出营业区、理财区和自助区等。各营业机构结合自身实际, 对现行业务进行整合, 有效区分不同业务, 分类设置窗口, 缩短柜台办理时间, 提高柜面服务效率。营业网点内部格局转变其方式主要要围绕有利于差异化服务和交叉营销的开展, 由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变, 为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境, 并通过不同功能区域的合理搭配, 提高目标客户的满意度和金融业务需求“回头率”。并且优化大堂陈设, 需将大堂经理位置变换至方便大堂经理观察客户、及时招引客户的方位。在客户视线关注点中增加产品宣传栏, 在低柜后增设产品墙, 在大堂向外侧增设产品栏, 加快LED产品信息更新频率。增加大堂内产品宣传折页的布设, 利用产品陈设的重复增加客户对产品的关注。
2 优化营业网点劳动组合
营业网点作为银行最基础的经营细胞, 是服务广大客户的主阵地和竞争市场的桥头堡。加强营业网点功能的转变, 优化营业网点劳动组合, 一是提升自助设备使用率, 使大堂经理等客服人员有效分流客户到相应区域办理业务, 解决营业网点服务设施不足、功能老化问题。二是通过优化劳动岗位组合, 配齐大堂经理和客户经理及理财经理, 实行弹性窗口工作制, 通过配置对讲机或畅通手机, 使营业网点负责人、大堂经理、客户经理、理财经理和柜员实现无缝对接, 有效缓解客户排长队问题。三是优化营业网点内部业务流程。将大堂经理作为营业网点管理的核心角色, 充分发挥营业网点现场管理“中心”人物的作用, 利用网银、流程优化、低柜办小额现金业务等手段, 及时进行客户引导分流、推荐分层服务、提供指导咨询和维护营业现场, 满足不同层次客户需求。四是强化营业网点规范服务, 提高综合服务功能。柜员在营业前必须保证充足的办公用品、凭证, 杜绝中途寻找所需用品或凭证, 增加业务处理时间。并且加强营业网点业务流程再造的调研工作, 密切关注日常营业过程中客户流量的变化, 根据高峰低谷时间, 实行“弹性工作时间”、“弹性窗口设置”, 最大限度地利用柜台资源, 减少客户的排队时间。同时, 各部门强化服务工作, 完善考核机制, 优化营业网点绩效考核办法, 推动促进营业网点全面转型。
3 整合销售人员队伍
为进一步开展客户分层维护、客户转介工作, 需改变部门分割, 并对各类销售人员的职责进行再调整、再明确。如将销售人员的职责从以产品划分逐步过渡到以客户群划分, 根据客户性质和级别将维护职责明确至管理层、业务发展部负责人、客户经理等岗位;调整高柜人员工作职能, 将高柜人员职能从单纯的现金业务调整为综合柜员, 体现差异化服务;将低柜人员的职能从单纯的非现金业务调整为以理财服务为主;将大堂经理的非销售性工作转移到后台, 增加大堂经理的大堂销售时间等。同时量化销售管理, 不能对每名工作人员的工作状态只停留在感性认识的阶段, 为了掌握每名员工真正的工作量和负载情况, 需要加强基础数据的收集整理工作, 对每名销售人员的工作量予以量化, 并将其作为决策的参考数据之一。
4 加强营业网点人员业务培训
营业网点转型作为一项系统性、战略性工程, 转型发展人为先。人是营业网点发展的主体, 让每一位员工成为团队前行的助力源, 就要完善教育培训机制。加强培训、提高素质, 促进营业网点转型, 一方面组织一线柜员对信用卡、电子银行、远程授权系统等在内的多项业务培训, 从而全面提高柜员的业务能力, 充分满足客户需求。另一方面对一些中间业务、新业务的操作流程要求柜员熟练掌握, 勤学苦练, 提高服务本领, 从而尽可能缩短每笔业务的办理时间。与此同时, 建立健全业务考核机制, 完善激励约束机制, 激发一线柜员的工作潜能。将业务量纳入绩效工资考核, 真正体现收入靠贡献, 形成了“让我干”为“我要干”、“抢着干”的良好工作氛围, 使工作效率进一步提高。同时引导基层员工自学成才, 为充实营业网点专业队伍、加快营业网点转型步伐创造条件。
5 营业网点营销方式多样化
充分激发营业网点人员营销积极性, 引导营业网点做大做强。一是加强公私联动、交叉销售等指标的考核, 完善客户互荐、产品捆绑和分润机制, 促进客户整体营销和全产品线销售。二是整合经营性机构专业技术序列, 提高从事客户关系维护的营销类员工的等级和薪酬标准。对客户经理和营业网点从事客户关系维护的营销类员工, 实行统一资格准入、绩效考核和薪酬等级动态管理。三是完善业务品种, 扩大经营范围。要求具备条件风险防控措施到位的营业网点全面开办各类业务, 使营业网点真正成为产品与服务的展示窗口和销售渠道。
6 营业网点经营多元化
银行营业营业网点要经营多元化、个性化, 提高为客户提供一站式金融服务的能力, 为客户提供多样化的金融解决方案, 提高对客户需求的响应速度和效率;在产品创新上, 通过融资渠道创新、产品创新等方式, 开辟新的利润增长点, 继续灵活运用“信托+理财、理财委托贷款”等创新模式, 强化信贷资产流量管理, 做大做强表外业务, 实现资产业务转型。同时, 继续发展特色产品。重点抓好代理保险、信用卡分期付款、法人理财、贵金属等市场基础较好、即期成效明显的业务。重点加强电子票据推广应用, 选择重点客户针对电子票据的亮点开展重点营销, 以高效率和高质量的服务获得客户的信赖;在优化结构上, 进一步优化信贷资源配置, 将新增贷款优先投向符合未来经济发展方向、产业发展趋势的领域和客户, 满足行业龙头企业、优质中小企业、个人和贸易融资等需求。积极拓展先进制造业、战略性新兴产业、现代服务业和医疗卫生等新兴信贷市场, 逐步提高融资份额和比重。重点围绕专业市场、产业集群供应链、产业链、大型商品集散地、核心客户上下游等客户群体, 设计个性化的融资方案, 争取优质客户群。
参考文献
[1]焦量, 郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横, 2009 (01) .
[2]冯文军, 代晓亮.电子银行业务发展对商业银行流动性管理的影响[J].西南金融, 2010 (03) .
——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。
——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。
——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。
——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。
截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。
为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案
1、固化小组
本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。
2、业绩通报
周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。
3、职责分工
支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。
零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。
柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.4、监督落实
网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。
以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：
银达天成在致力于金融领域服务十多年的经验积累的基础上，凭借自主研发的软件技术和硬件制造技术，开发自有知识产权的银行网点转型相关、一卡通相关、医院信息化相关的系列产品。
银达天成公司集研发、生产、销售于一体，拥有一批具有10年行业经验和项目管理经验的专业人才，具有各类知识产权和专利27项。
公司相关系列产品已经成功应用于中国农业银行、中国工商银行等国有大型银行和十多家地方性商业银行，并延伸扩展到银行相关的学校、医院、企业行业。
公司自主研发了“金维保”售后服务平台，构建了以客户价值为导向的综合服务体系。
公司理念： 创新 高效
共赢
二、银行网点转型产品系列
1、智能网点服务管理整体解决方案
方案概述
智能网点服务管理整体解决方案将智能排队、业务预填单、营销宣传等功能进行整合，为客户提供便捷的一站式服务体验。该解决方案能协助或替代大堂经理完成客户分层、业务分流、客户引导、排队秩序维护、填单指引、产品营销等职能，不仅优化了客户业务办理流程，提高银行网点服务效率，还能通过多种渠道服务客户，提升了银行服务形象及服务效益。
客户中心InternetWEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏取号机网点局域网评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机平板电脑自助填单
系统优势
预约查询：
网点服务情况发 业务预约 服务预约功能 预处理
获取服务预约情况，提前准备 多渠道自助填单
电子化填单数据与柜面系统整合 大堂管理
业务识别、分区、分流
网点状况监控:等候人数、时长、贵宾到达、客户投诉、设备故障 网点调度：业务级别调整、办理顺序调整 营销支持
取号监控业务种类，主动营销
识别客户的状态和交易习惯，推送给柜员，一句话营销 多渠道广告推送：取号小票、评价器、LED窗口屏、液晶电视 多渠道接入：网站、手机、呼叫中心、自助设备接入
2、联网排队管理系统 系统概述
智能排队管理系统是根据银行网点转型的需求，融合了联网排队、贵宾智能服务、业务分流、智能广告营销传播、服务评价及绩效考核、消息通知功能于一体，提供银行网点各类服务渠道面向客户的差异化、人性化服务和流程优化调整。
中心WEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏网点局域网取号机评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机
系统功能
管理端 联网排队模块：智能引导引擎、排队策略集中管理
贵宾智能模块：贵宾等级多渠道智能验证、贵宾刷卡多渠道智能通知 服务评价及绩效考核：柜员网点星级服务智能评价、柜员网点绩效智能考核 网点监控模块：网点服务情况实时监控、网点设备状态实时监控 统计分析模块：网点数据统计分析 网点端
排队取号模块：排队、服务评价、短信通知
系统特点：
全省排队信息数据集中，支持联网和脱网两种运行模式无缝切换，保障系统的运行安全。
分行集中管理，便于全行统一排队取号的业务流程、功能界面，给客户在全行一致性的用户体验。
客户等候时间、客户满意度、网点分时段业务量等网点转型后评报表 支持简单的卡BIN VIP识别和基于CRM的卡号、身份证号识别 VIP到达提醒，客户等候超时提醒，差评提醒功能 灵活的业务种类和优先级别设置，中英文叫号
打印机、刷卡器、二代身份证、无线通讯模块、网络等状态监控 可视化所见即所得取号机界面配置，取号软件符合CEN/XFS3.0金融标准
3、自助填单系统 系统概述
自助填单系统是利用客户在排队等候期间，在自助填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。填单数据可自动填充到银行柜面系统，免去柜员手工录入环节，从而缩短客户的临柜时间和排队时间，提高柜员的工作效率，提升银行网点效益。
中心柜面前置网络填单系统银行专网网点填单自动填充客户端柜面PC
系统特色
1、排队取号功能
系统可以实现排队取号功能，实现填单、排队一个流程实现
2、电子填单功能
将原有手工填写单据转化为电子填单，通过读银行卡、二代证、手写方式实现填单。
3、身份证打印、联网核查
通过读取客户二代证信息，实现二代身份证信息的打印和联网核查。
4、填单历史记录自动调阅功能
客户填写单据时，可以调阅历史的填单数据进行修改，实现快速填单。
5、大小写自动转换功能
阿拉伯数字与大写数字自动转换功能，免去客户填写困扰。
6、柜面填充功能
以优质客户为中心，以渠道为载体，以产品为手段，以队伍为主体，以机制为保障，转变管理发展方式，强化营业网点的营销服务功能，提高客户和员工两个层面的满意度，实现营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变。真正把营业网点建设成为“客户需求的征集点和实现点，产品需求的提出点和改进点，营业服务的落脚点和关键点”。
网点转型工作目标
（一）组织架构
建立和完善网点零售业务经营管理、营销组织、产品创新、作业支持、客户维护服务体系；
整合优化网点零售业务运行机制；
建立科学的网点零售业绩评价和管理体系；建立因需而变的快速反应机制。
（二）渠道建设。
完成全部城区网点分区改造，建设精品网、金钥匙财富管理、理财中心30家；提升电子渠道业务量占比。
（三）流程再造
不断优化业务流程，柜台交易客户平均等待时间缩短XX分钟，柜员平均每笔业务处理时间缩短XX分钟。
（四）营销能力提升
网点零售业务拓展能力和综合营销能力明显加强，个人客户的金融资产总量（含存款、基金、国债、本利丰、汇利丰等品种）及其年增加量达到当地同业先进水平。
（五）队伍建设
零售客户经理（含大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问）占全行员工的XXX％；网点内营销人员配置比例达到XXX％以上。
（六）客户基础。不断优化客户结构，个人优质客户（三星及三星级以上客户）增长XXX％； 个人优质客户签约率达到XXX％；
个人优质客户收益贡献比例提高到XXX％； 个人客户满意度提升到XXX％。
（七）风险管理
美国是世界上经济金融最发达的国家之一, 其银行业的发展给我们提供了宝贵的经验。花旗银行在网点服务转型中注重无形服务有形化, 加强和同行业的服务差异, 让客户体验到不同于其他同业的卓越服务, 提供多层次, 多内涵, 主动、灵活、快捷、舒畅优雅的服务, 共性服务快捷为主, 个性服务以挖掘客户潜在需求, 提供一对一的个性化金融服务, 提高客户忠诚度为主, 打造了全流程优质服务。
我国股份制银行中招商银行网点转型在同业中树立了标杆, 并先后两次进行了转型升级。2003年到2008年之间, 招商银行进行了第一次转型, 转型重点放在了调整业务结构上:加大零售和中小企业业务占比, 大力发展中间业务, 改变了主要收益靠利差收入的格局。2009年, 全球金融危机影响下, 在国内外环境变化的复杂的形势下, 国内利率市场化进程加快, 银行业利差必将收窄, 传统的发展模式趋于雷同不能延续。招商银行进行了二次转型:从资本消耗型部门银行转型为成本节约型的高运营效率的流程银行。为了改善运营效率, 与国外先进咨询公司合作, 实施了“零售业务精准化营销为主, 批发业务资源整合为主”的全行各条线流程优化和资源整合。
二、我行现状分析
营业网点是银行经营管理的基本单元, 既是银行利润来源的重要渠道, 也是银行投入成本最多的地方, 营业网点转型升级是银行生存发展的需要。
邮储银行和同行业比较有一下特点:
邮政银行有得天独厚的资源需要新的经营管理模式来挖掘。资金和客户数量优势:目前邮储银行本外币存款金额约为5.2万亿, 存款规模排全国第五, 全行综合客户达到约4.3亿。网点规模大和覆盖面广:与邮政共享的网点网络有3.9万多个基层网点, 其中自营网点9000多个, 5.6万台的ATM机渠道优势。
邮储银行网点的功能不能满足客户需求和业务发展要求:业务简单粗放, 效率低下, 价值创造能力低, 网点设施简单, 分区不合理, 环境比较落后, 人员素质参差不齐, 专业营销人员队伍建设不力, 人员引进难度大, 对人才无吸引力, 无论校园招聘还是社会招聘人员质量差, 内部培训落后等劣势。
在国家“大众创业, 万众创新”的政策下, 金融创新层出不穷, 互联网金融迅猛发展, 余额宝等非同业竞争日趋侵蚀银行利润, 微众银行等新的运营模式不断诞生, 给银行业带来了发展机遇和生存挑战。随着资本开放和利率市场化的推动下, 跨界学习的转型创新模式诞生, 掀起金融网点转型潮流;为了适应外部环境和监管政策的变化, 建设银行的三次转型, 农业银行的网点软转行, 股份制银行和城商行的特色网点建设等。在目前的金融环境中, 客户选择多, 客户黏度降低, 存款流失严重, 理财等中间业务竞争压力越来越严重, 网点人员结构变化快, 网点稳定的人才队伍, 网点投入成本高网点劳动生产率越来越降低等威胁和挑战。
前期的邮储银行营业网点转型试点产生了良好的效果, 发挥了优势, 实现了网点利润增长率平均提高12%, 给进一步全面推进转型升级提供的积极的影响。
三、建议
我行营业网点转型升级应分类指导为原则, 健全企业文化, 完善服务理念, 加强核心竞争力, 建设销售团队, 创新服务流程, 从软硬件各方面完善和强化网点功能, 多角度多方面强化已有优势, 补强竞争劣势, 抓住我国经济结构调整机遇, 充分认识国内外同行业及金融业混业经营的威胁, 从网点转型升级出发, 推动邮储银行有序有效的改革发展。
网点转型管理中主要以软件和硬件管理转型组成, 其中以网点软件管理升级为主抓手, 以“卓越客户服务、高效团队建设、规范销售流程、数据管理网点”为转型理念, 建立一个拥有“以客户为中心的营销理念、服务营销型的经营模式、规范的营销管理流程、数据化的管理模式”的网点模型, 实现规模型到效益型, 粗放到精细化的转变。
软件管理模式转型中以网点转型销售管理、网点转型业绩管理、网点转型硬件管理和系统支撑为三个重要阵地。
营业网点销售管理是转型工作中的最重要的一环。银行应注重销售管理以精细化管理客户和流程服务客户两点, 规范销售流程, 将传统的大堂揽客、引见、跑市场、发掘现有客户资源、约见、了解客户需求、提供解决方案、柜员服务等各个细分环节形成有效良性正向循环, 使客户体验到更好的服务, 开发潜在需求使潜在的需求变成实际需求。
规范销售流程。大堂揽客、引见、跑市场、挖掘现有客户资源并进一步抓住客户并成功约见, 了解客户需求、提供解决方案。
创新和细化各个环节中子销售流程, 如网点收益由新客户收益和老客户收益组成, 发现客户资源时提高老客户留存率和新客户转化率, 从而增加网点收益增长和客户满意度;建立关系、挖掘需求、提供方案、解决问题、售后跟进、维护关系、交叉营销等环节来优化约见环节, 把客户留在我们的服务体系中。
总之, 邮储银行将建立客户服务为中心, 提升效益为目标, 网点为营销主渠道, 控制成本, 分类网点, 功能分区、客户分层、业务分流, 协同便捷的服务性网点, 实现转型升级和持续发展。
摘要：邮储银行成立开始就处在国内外经济金融形势日趋复杂化、利率市场化和银行业完全竞争的环境中, 其利差收益为主的部门银行的传统经营模式已经不能适应生存和发展需要, 同时与邮政共享网点资源、产品交叉营销、业务共同发展的优势已逐渐消失。因此, 邮储银行从上到下的体制机制转型和从下到上的打造“客户为中心, 卓越服务”的转型升级网点已成为其生存发展的迫切需要。本文通过比较分析方法, 分析国内外同业转型升级经验和邮储银行发展现状及邮储银行网点转型升级的现状, 为促进我行稳健和持续地发展, 提出具体实施办法建议。
关键词：营业网点,转型升级
参考文献
■齐轩文 2013年08月22日
“创新银行，又叫未来银行、新一代银行或智能银行，叫法很多，其实比较类似，都是以更好的用户体验来吸引客户，这体现在服务、技术和营销模式上等多方面的创新。”赛昂集团银行咨询一部总监黄昌义介绍。国外差不多在十多年前就有了这种创新模式，这一概念对国人来说目前还很新鲜，但实际上，其雏形已悄然发生，手机银行、e银行等银行创新吸引了大量客户的关注。
良好的用户体验为何能引起人们关注？赛昂集团董事长纪燕萍打了个比方，就像苹果手机专卖店，同样是卖手机，可那里的人总是多到爆棚，别的品牌手机未必就比苹果差多少，但客户就是喜欢去苹果店，喜欢那里简约的室内设计风格，喜欢那里便于体验的设备产品。银行也是一样，谁能带给客户更好的体验感受，谁就能获得客户青睐。
主动吸引客户粘住银行
在旧观念里，银行是个枯燥单调的地方，可创新银行就不是这样。以美国安快银行（Umpqua bank）为例，在其推出“下一代”银行网点之后，客户们变得喜欢去银行，一边喝着茶或咖啡，一边看着电影等待办理业务，还时不时地和周围的人交谈，那种感觉就像在等待朋友的到来一样。
在安快银行，职员被定位为社区的一员，他必须融入社区生活，要定期充当社区义工，并且计入工作时间。银行的员工也成为客户的理财顾问：他是帮你开户的人，是你生活社区的志愿者，是你的朋友，也是孩子的业余辅导老师。同时，银行强调只有一种“可以服务顾客”的职员，即每位职员都必须学会存款、贷款、保险箱等业务，通过这样的培训，大大节约了顾客的时间。在客户眼中，安快就像亲切的小伙伴，为自己带来了巨大的便捷和舒适，是自己生活密不可分的一部分，在他们的口中，银行成为奔走相告、交口称赞的地方。
为了吸引更多客户，安快银行还采取了多种办法，例如：周五晚上可以在银行里看免费电影、上瑜伽课、参加手工艺兴趣班、表演诗歌朗诵……这大大超出了人们对银行的期待。很快，这种社区定位的创新思维为安快银行带来了巨大的变化，1995年，它只有5家银行网点和1亿5千万美元的资产；经过2003年的创新改造后，2008年，它发展成为一个拥有95家网点50亿资产的美国中型银行；短短几年间，安快一跃成为全美顶级零售银行之一。
如果国内的银行也能做此番创新改造，客户一定也会对银行像老朋友般倍感亲切并总是信任银行，好像被蜜糖牢牢粘住一般。这就是创新银行的目标——增加客户粘性，通过提升客户体验，主动吸引客户牢牢粘住银行。不言而喻，被粘住的客户会带给银行意想不到的好口碑、更多的客户资源、更少的运营成本、不可限量的财富增长、巨大的品牌影响力、不断提升的客户满意度和核心竞争力等。
IT助力创新银行发展
J.D.POWER亚太公司日前发布的研究报告显示，2013年中国零售银行客户满意度显著提升，但是，由于排队时间和办理业务时间长，导致客户对于在网点办理存取款业务的体验较差、满意度不高。研究发现，客户排队等候时间应在10分钟以内，但51%的客户抱怨他们的等候时间超过10分钟，这表明，今后银行在协调业务办理、缩短等候时间方面亟待加强。
其实，创新银行就能从多方面解决这些问题。比如：在“技术创新”方面，“预处理机器”可帮助客户通过机器自动填单，以缩短等候的时间；在“营销模式创新”方面，金融超市里的可触式金融产品能让客户更便捷地了解银行产品，也让理财顾问更有针对性的服务客户，避免强行或盲目销售；在“服务创新”方面，还有诸如iTM（互动交互模式）、VTM、生物技术的客户识别、联动手持终端等，都是为了让客户感受到更人性化和便捷化的服务。
随着3G网络、智能终端、云计算三大新兴信息技术的发展，创新银行完成了无纸化和无线化办公，从而提升银行办理业务效率，将银行职员从简单重复的劳动中彻底解脱出来，以便更好地为客户服务。
随着创新银行模式的不断推广，旧时代那种冷冰冰的银行职员形象一去不复返。2009年，花旗银行在上海新天地推出了全国首家高科技智能型银行网点，该网点全面覆盖Wi-Fi，以便客户能免费用笔记本电脑、手机等移动设备上网。客户进入银行，可以先通过行内配备的多台触屏电脑，轻轻一“触”，即可浏览最新产品、服务信息及新闻资讯等。理财专员也将随身携带平板电脑，追随客户的脚步，随时随地无线办公。对于有特殊需求的客户，互动式视频电话能够在瞬间将远程的产品专家“抓”到现场。此外，银行员工配备蓝牙耳机，可随时保持与客户沟通。
创新银行能带给人们更愉快的体验，这体验不仅是来自于机器，还来自于一种全新的与银行交流的模式。创新银行可能会比你想象中更关心你。只有客户想不到的，没有创新银行做不到的。过去，银行会给客户发条祝福生日快乐的短信，现在，同样在短信里，客户能看到更多，甚至可以办理业务。民生银行就推出了用短信排队等号的业务，尽管这还不是完全意义上的创新银行，但客户已经在这种“服务创新”中感受到了关怀和便捷。
未来的银行发展模式
展望将来，创新银行似乎很快就要普及。国内各大银行的创新业务正在从某一方面逐渐发展为全面铺开：建设银行已正式开通微信服务，银行通过微信及时发布最新电子银行服务信息等，让客户可以更加轻松掌握信息和获得服务。另外，VTM(Virtual Teller Machine)远程银行服务在年初也掀起一股热潮。它是以客户自助服务和远程客服协助替代传统柜台服务，提供“面对面”的模拟柜台服务，探求“无人银行、有人服务”的虚拟化网点模式。截至今年3月，交通银行、中国银行、广发银行、民生银行和光大银行等多家银行已开始小批量试用VTM。
课程背景：
近几年，主要国有商业银行一直没有停下转型的步伐，尤其是2015年以来，网点转型进入了深水区，这既是趋势也是必然。银行要想生存发展谁拒绝转型谁就被动、谁就会被淘汰。如何适应新的形式，跟上商业银行转型的步伐？如何从转型的形似到神似？并实实在在的将转型成果落地，是中小商业银行应积极面对的问题。借鉴商业银行近几年转型成功经验，更科学、更合理的设计符合我行实际的转型路径，做好顶层设计和规划，实现快速赶超是城商银行网点转型的有效途径。
课程收益：
目标：提升网点价值创造力
抓手：提升网点主任的科学管理能力和团队营销能力
重点：营销环境打造、营销体系搭建、考核体系完善、网点文化建设
实施营销环境标准化，就是根据网点分区功能特点，结合客户动线，多维度展示产品营销信息，打造“品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好”的网点营销环境，从而提升客户体验、激发客户需求，提高网点价值创造能力。
原则：充分利用网点空间，多维度展示产品营销信息，打造“品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好”的网点营销环境，从而提升客户体验、激发客户需求，提高网点价值创造能力。
理念：统一布局，差异设计；信息密集，整体呼应；多维展示，互动体验；因时而变，灵活调整。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：总分行主管行长、支行行长、网点负责人 授课方式：
1．讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）2．案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）3．情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）4．视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）
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课程大纲
第一讲：新概念、心服务——新概念银行究竟新在哪里
一、新概念智慧银行特点
高起点规划、高标准设计、高质量建设。新概念智慧银行作为全新打造的一种体验方式，实现了线上支付快捷与实体感受的兼容。新概念银行引进智能金融理念和全新运营方式，推动业务创新改革，打造高品质、互动式的全新客户体验。
二、新概念智慧银行建设原则 1．位置优越 2．可视度高 3．业务全面 4．资源丰富 5．物业自由
三、新概念银行八大特色 1．快捷 2．互动 3．集约 4．差异 5．创新 6．立体 7．领先 8．融合
四、新概念银行四大中心
1．围绕“创新、协同、集群”，打造渠道交互中心 2．注重“智能、便捷、舒适”，打造服务体验中心 3．体现“专业、差异、丰富”，打造客户维护中心 4．突出“精准、场景、互动”，打造产品营销中心
五、新概念智慧银行借鉴思路
新概念智慧银行网点大堂采用的“体验式”人性化温馨设计，先进的电子宣传媒体取代了传统纸质载体，远去了嘈杂，增添了宁静，是一个全新的跨越，全新的理念，全新的运营模式
第二讲：转型背景下的营销环境标准化建设
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一、物理环境打造 1．6S定义与执行标准 2．一定二无三化原则 3．物品摆放标准及范例
二、营销环境打造
新概念银行围绕一切为了营销、一切围绕营销，突出营销创意和营销氛围打造 1．统一布局，差异设计 2．信息密集，整体呼应 3．多维展示，互动体验 4．因时而变，灵活调整
三、客户动线打造 1．客户动线的规划 2．设计客户动线理念 3．设计客户动线的方法 4．客户动线的应用
四、功能分区打造 1．咨询引导区 2．智能服务区 3．客户等候区 4．非现金服务区 5．现金服务区 6．财富管理区 7．特色服务区 8．公众教育区 9．便民服务区 10．临街区域
第三讲：如何提升网点服务资源效能
一、网点效能提升的总体要求 1．人尽其力
对劳动力进行动态调配，实行一人多角色，随时换角色，互为AB角，落实弹性排班和常态
3/6 排班。实现活劳动的活管理，通过角色互换提升能力，培养人才，打造高柜柜员直到二级支行行长的人员培养和晋升通道，切实做到“人尽其力” 2．物尽其能
服务资源效能是将网点的电子渠道、自助设备等资源，发挥到各自的极致，并能保证充足的开工率和达产率 3．地尽其用
服务资源效能要合理利用网点空间，做好网点的空间布局优化，结合网点的实际情况，合理设置自助区、体验区、高柜、低柜、贵宾区、洽谈区、休闲区等，并提高使用效率
二、聚焦问题、剖析原因
不怕有问题，就怕看不到问题。问题有共性、个性、显性、隐性四类。1．共性问题，从“上”去解决 2．个性问题，从“下”去解决
3．显性问题，要从数据上分析，找出问题结症
4．隐性问题，是最难找的，需要各层级人员“用心”去发现
三、弄清机理、把握要义 1．网点效能提升的十大路径 1）减少人工，增加自助 2）减少台面，增加前置 3）减少高柜，增加低柜 4）减少一楼，增加二楼 5）减少说教，增加体验 6）减少静态，增加动态 7）减少推销，增加营销 8）减少坐屋，增加出走 9）减少守护，增加养护 10）减少散管，增加统管 2．网点效能提升三大工作重心
1）网点效能：网点效能侧重于零售业务的协同，员工营销意识、营销行为、营销能力提升和客户体验
2）对公效能：对公效能侧重于提升下上沟通，行司联动、公私联动、业务联动能力提升 3）管理效能：管理效能侧重于网点管理水平提升、中层管理人员经营管理能力提升，员工执
4/6 行能力提升
3．网点效能提升五条主线 1）队伍 2）产品 3）管理 4）能力 5）实战
4．网点效能提升的六大关键要素 1）定目标为指引 2）沉产品为武器 3）建队伍为基础 4）抓管理为核心 5）强能力为抓手 6）重实战为平台
5．明确效能网点的科学定位
1）一点两店——既是服务店，又是销售店 2）上下连点——线上线下的“连接点”
2）三个中心——营销维护中心，客户体验中心，价值创造中心
4）四种类型——旗舰店、全功能网点、基础网点和特色网点、自助网点社区银行型）5）五个星级——对网点实施一至五星级评价管理
6）六类岗位——网点主任，运营主管，大堂经理，客户经理，理财经理、柜员
四、筹划试点、扎实推动 1．组织开展相关活动
2．《营销策略表》等五个工具导入 3．确定效能提升攻坚目标 4．跟踪监测考核
五、学以致用、预期成效 1．人力用活了 2．员工亢奋了 3．机具高效了 4．空间优化了
5/6 5．单产提升了 6．客户转变了 7．风控强化了
一、网点转型应遵从的原则
上至银行法人治理结构的转变, 下至各基层机构和网点经营和管理模式的转变, 网点转型已成为我行各商业银行必经的一个阶段, 会对银行产生革命性的改变。国内银行业尤其是大型国有商业银行近几年来进行了大量基层网点的撤并, 在银行分支机构整体数量下降的同时, 如何继续保证和进一步提高金融服务的质量, 就必须对网点进行改变, 对其功能进行再造, 也就是必须进行网点转型。目前业内针对正在进行的网点转型存在各种各样的说法和设想, 甚至有人会说, 变来变去又变回原来十几年前的模式了, 这其实是对网点转型的一种极大误解。春生、夏长、秋收、冬藏, 随外界的变化而调整生活起居的方式, 是中国古人所倡导的养生观念。处于转型大趋势之下的银行, 根据竞争环境和竞争格局的变化做出相应的调整也是顺其自然的选择。顺应而生, 顺势而为, 正是网点转型应该遵循的原则。
二、网点转型应达成的目标
那么, 网点转型应该以何种方式展开, 经历怎样的过程, 最后要达到怎样的目标?笔者的理解是:应需而变的银行。应需而变是一个大道理, 在具体的应用中会因为理解的不同, 产生多种不同的实现方式和结果。商业银行如何根据外界和内部的需求, 通过不断改变和优化自己的经营模式、服务流程, 成为客户眼中真正应需而变的银行?笔者认为, 网点转型要达成的目标应是不管面对什么样的客户, 银行都能够建立一种快速响应机制, 通过精简有效、规范有序的业务流程, 将内部不同的部门、人员充分调动, 有效联动, 快速应答任何客户的各类需求、赢得市场机会、消除外部威胁和防范金融风险。应需而变的银行在业务方面应体现五种能力:首先是要具备完善的核心服务能力, 满足客户最基本的服务需求;其次是拥有敏锐的市场感知力和快速反应能力, 能够随时捕捉和应对市场的变化;三是具有较强的业务创新能力, 及时根据客户需求和市场的发展创造和更新自己的产品;四是应具有高效的运作能力和强大的内部执行力, 确保有关工作顺利实施, 银行战略得以实现;五是具备强大的风险防范能力, 无论市场如何变化, 产品结构和业务流程的如何变化, 银行都能够保证安全稳定运行。
三、网点转型的表现形式
网点转型绝不仅仅是简单的门面设计和网点布局的重新装修, 更重要的是银行内部文化的改造, 是服务方式和经营模式的变化, 是将传统交易型、核算型的网点, 逐步转化为销售型的网点, 从而进一步提升客户满意度, 增加银行销售的重要建设工程。转型后的银行网点将更具人性化, 对客户更具亲和力, 紧紧围绕“以客户为中心”, 突出体现“以市场为导向”。在业务和服务流程设计方面, 将更多地站在客户的角度上去考虑, 在风险可控的前提下, 尽量简化流程, 减少不必要的手续, 缩短客户等待时间, 提高操作的便利性。转型后的网点将更加强调金融产品与银行专业理财的结合, 为客户提供更多个性化的服务, 以满足客户多样化的金融需求。在表现形式上, 转型后的网点应具有较强的辨识度, 不仅是网点的外观, 在服务内容方面都要具有明显的品牌特征, 要创建银行自己的“旗舰网点”。同时, 随着银行服务渠道的多样化, 网点转型还表现为各种渠道的有效整合, 整合的对象就是银行的所有服务渠道, 而不是单指网点这一个渠道。归纳起来, 网点转型整体表现为以提升网点的综合服务能力为手段促进网点的销售能力, 从而实现银行与客户的双赢, 这是网点转型的精髓所在。
四、网点转型的实施步骤
网点转型是一项系统性的工程, 部分国内银行虽已意识到网点转型的重要性, 但是却对网点转型整体战略重视不足, 缺乏清晰、长期、全面的规划, 就匆匆开始了网点布局、岗位设置、网络设计和运营方面的改进。但事实上, 明确总体战略是所有具体转型工作的前提, 否则所有的转型行动都可能功败垂成。成功的网点转型应按照以下五个步骤来实施:明确网点定位、合理选址和优化布局、网点内部格局再造、优化网点业务流程、制定网点转型路线图。
(一) 明确网点定位
商业银行必须根据其自身整体的战略目标, 综合考虑所有服务渠道的未来发展规划, 确定网点在所有银行渠道中所处的位置, 对网点的功能进行明确定位。网点功能定位首先要明确网点的主要目标客户群体;然后对不同客户群体的个性化金融需求进行分析;准确找出网点为满足客户不同的金融需求应提供的产品和服务;最后根据前面的分析结果确定网点属于哪种类型。
(二) 合理选址和优化布局
网点转型很关键的一环就是网点选址和网点分布。前几年国有商业银行大量撤并网点就有选址不当、网点布局不合理的因素存在。通过对区域内周边环境的认真分析和调研, 精心挑选对未来业务发展最具吸引力的地理位置;同时, 单个网点的选址应与银行整体网点规划、网络布局统筹考虑, 网点整体布局就是一盘棋, 而每个网点就是占据最佳地理位置的棋子。如何布子、下子, 必须经过科学的评估、规划和测算, 决不能仅凭感觉和猜想, 避免出现大量低产低效的网点, 以至于网点今年开、明年关, 不仅造成资源的浪费, 也会在外部形象方面给银行带来负面影响。
(三) 网点内部格局再造
网点转型的目标是提升网点的销售能力, 所以网点内部的布局2必0须13紧紧年围第绕“3销期售中”这旬个刊主题。在准确对网点进行功能定位时之后代, 站 (在总有第利5于1销0售期的) 角度上, 针对不同的客户群体和不同T的i业m务e种s类, 对网点内部布局进行重新设计, 对原来设计简单的营业大厅进行细分, 设立客户等候区、体验区、业务处理区等多样化的功能区, 提升客户体验, 增强客户满意度。通过对网点内部布局的再造和升级, 使之更加有利于达成网点转型的最终目标。
(四) 优化网点业务流程
优化网点业务流程是网点转型的灵魂所在, 如果无法在业务流程优化方面取得突破, 那么其他的工作做得再好, 网点转型也只是一具空壳。网点销售与交易流程再造对客户来讲, 看到和感觉到的可能是一种更简捷、更便利的变化, 但是对商业银行内部来讲, 却是一项庞大的工程, 它可能会涉及到银行方方面面。如组织结构与人力资源的变革、约束激励与绩效考核的变化、银行IT系统的更新、内控制度和业务操作流程的优化、多渠道整合的应用架构等多方面内容。银行外部的设计和改造可以在短时间内突击完成, 但是建立一套完善、规范、高效的内部流程和有效提高员工素质、改进配套制度等等相关工作, 却绝不是一朝一夕之间可以完成的, 它将是一项长期而复杂的工程
(五) 制定网点转型路线图
推进网点转型必须要设计和制定路线图, 有效落实转型实施方案, 这是转型成功与否的关键。转型正式开始前必须要对转型所有的工作进行科学的规划, 对银行目前的状况进行有效评估, 制定合理、稳妥、缜密的实施计划, 按照计划有条不紊地逐步推进, 全面推广。网点转型对商业银行来讲, 是一场变革, 它涉及到方方面面的利金益和冲融突, 如果把握和拿捏不好, 就会影响银行未来N的O长.远3发, 2展0, 1因3Fi此n, a制n定ce科学合理的转型路线图, (是C考u验m商u业la银ti行ve管ty理N者O智.慧51和0耐) 力的一项艰难课题。
五、网点转型中应注意的其他问题
需要注意的是, 对变化的抵触是人的本性之一, 网点转型带来的利益改变或冲突更可能会加剧人们对转型的抵触。因此, 商业银行在网点转型过程中, 必须要做好对人的管理, 要加强对员工的关心和关爱。在转型推进过程中要做好与利益相关者, 尤其是广大基层员工的沟通工作, 通过加强员工培训、做好员工职业生涯设计、拓宽员工上升渠道等方式, 取得广大员工的支持, 确保利益相关者从内心能够接受并支持网点转型。有什么样的员工, 就有什么样的银行, 员工对网点转型的支持和落实程度, 将决定银行金融服务品质的高低, 影响客户对这家银行的再选择, 最终将会决定银行的发展命运。
摘要：随着银行业竞争的加剧, 为进一步提升网点竞争能力, 各商业银行近几年积极探讨和实施网点转型。文章主要从网点转型应遵从的原则、达成目标、表现形式、实施步骤、应注意的问题等五个方面对网点转型有关问题进行论述, 提出了网点转型的几点建议。
关键词：商业银行,网点转型,路线
参考文献
[1]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛.2009 (5) .
[2]应肖萍.浅析商业银行如何实现网点转型[J].经济师2011 (1) .
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