运营转型部（推荐10篇）
——打造为幸福而存的丰收生产线
一、目的：
围绕“为幸福而存的丰收生产线”的总目标，确保顺利完成质监中心的经营计划，提升质监团队的核心竞争力，提升产品质量，为营销提供支持，为客户创造价值，质监中心特制定每日有对照，每周找差距，每月抓排名的运营实施方案。
二、范围：粮机品管、工程品保、售后服务、体系管理。
三、具体方案如下：
（一）每日一转
1、每日08:00部门主管组织召开质监人员晨会，每个人做2分钟的目标汇报，各主管与组员做目标探讨分析及培训；每日17:00部门主管组织召开夕会，每个人进行2分钟的结果汇报，并由主管带领组员结合晨会目标做结果的探讨分析及培训。未能完成的分析原因并承诺完成时间。【质监后勤监督】。
2、出差人员于每天17:00之前用短信或邮件的方式向主管汇报当日完成情况和第二天的目标。【由各主管负责，质监后勤监督】
3、各主管每天汇总本岗位当天的目标完成情况与第二天的总目标，每日17:15以前通过短信、邮件或当面向质量总监汇报。【由质监各主管负责】
（二）每周一检查
1、各主管每周六5：00前汇总相关岗位本周质量指标完成情况、存在的主要问题点以及改进措施、质量提升改进建议，书面报质量总督。【由各主管组织，质监后勤监督】
2、质监中心每周一组织召开周质量检讨会，参加人员：工程品保、粮机品管、售后服务、体系管理及下属企业的质量主管，通报上周质量目标完成情况及存在的主要问题点。质量总监布置下周工作。【由质监后勤负责整理会议纪要并下发】
3、各质量主管每周车间质量巡视不少于三次，于每周六5：00之前上报巡视记录。【由质监后勤负责抽查】
4、各质量主管每周六9：00前上报本周的工作总结与下周的工作计划。【由质监后勤负责汇总至质量总督审批】
5、质监后勤每周六11：00前将本周客诉处理情况汇总及客户回访结果报质监总监审核。并将重大客诉的处理结果短信至郝总、吕总及相关主管。【由质监后勤负责】
（三）每月一推进
1、各质量主管每月28日4：00前上报上月的工作总结与下月的工作计划。【由质监后勤负责汇总至质量总督审批】
1、工程品保、粮机品管、售后服务、体系管理主管于每月28日4：00前上报质量月报表，包括质量指标的完成情况，以及车间、企业（工程、单机）月度质量评比、考核结果。【由质监后勤负责汇总报质监总督】
2、质监中心每月29日下午组织召开部门月例会，对上月质量状况做检讨，由各岗位人员汇报本月的主要业绩，参加人员为工程品保、粮机品管全体员工。【由质监后勤负责会议纪要并下发】
3、质监后勤每月30日上午10点汇总各质量指标完成情况，质量总监审核后，短信发至郝总、吕总、质监总监、各质量主管、生产主管、采购主管、科研主管。【由质监后勤负责发送】
4、质监中心每月30日下午组织召开集团质量例会，对上月质量状况做检讨，就重大质量事项达成决议，制订次月质量管理的各项工作计划，参加人员为质量条线主管、生产主管、采购主管、科研主管。【由质监后勤负责会议纪要并下发】
5、各岗位员工须按照部门的运营方案执行，未执行每条每次50元。【由质监后勤汇总，每月29日5：00前报质量总监】
6、质监后勤时时将各岗位员工及主管完成结果动态呈现在部门业绩榜上。【由由质监后勤负责即时更新】
7、每月业绩综合排名末位3名质监人员需写该月工作分析，并由质量总监及主管进行面谈。【由体系管理负责通报】
四、相关文件：见附件一《质监中心的职责》
附件一：
质监中心（职责）
(一)制度建设
1.负责组织质量体系管理等相关管理制度与质量管理流程的拟订、执行、监督检查、控制和考核；
2.负责组织编制质量管理方针目标及质量提高、改进、计量管理等工作计划，并组织实施；
3.负责建立和完善质量保证体系；组织实施质量体系的正常运行工作；
4.配合做好全员质量教育工作
5.ISO体系管理、培训与稽核及改善推动。
(二)质量管理
1.负责质量控制点的过程控制，抓好质量巡视反馈质量问题的牵头处理与跟踪落实与质量考核工作；
2.负责对集团内部各单位产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调管理和考核工作；
3.负责集团内外质量投诉及质量事故的处理，并将处理意见提交集团考评小组；
4.组织工程安装质量的改进提升及下属企业产品质量的改进提升工作；
5.负责收集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息；
6.负责编制产品质量统计报表工作。
7.负责建设质量问题反馈网络，充分发挥品保部的监督检查，推动改善工作职能发挥，全面提升我司产品质量水平，赶超竞争对手，建立竞争优势。
(三)检验计量
1.负责集团采购件、外协件进货检验与质量统计分析和考核工作；
2.负责集团外购产品进货检验与质量统计分析和考核工作；
3.负责集团自制金加工零件的工序与完工检验、质量统计分析和考核工作；
4.负责自制产品部装、总装检验及最终检验、质量统计分析和考核工作；
5.负责集团发货产品外观质量监督检验工作；
6.负责集团计量器具的周检与送检工作。
(四)售后服务部门的职责
1.所有工程／单机验收后保质期内的管理及快速服务提供（含单机调试）。
2.所有客户工程／单机保质期外的维修需求满足。
3.既有客户定期保修合同或紧急工程维修合同的签订与执行。
电信行业正处在深刻的变革期, 传统电信业务和传统电信商业模式正在受到前所未有的冲击, 面临巨大的挑战。我国电信业在经历过高速发展阶段后, 近年来一直处于收入增长乏力、利润日趋摊薄的状态。与电信业务收入增长趋缓形成鲜明对比, 我国互联网经济处于高速增长阶段, 根据市场研究公司艾瑞的统计数据, 中国互联网经济规模自2004年至2010年的平均年增长率达到53%。因此电信运营业要想可持续发展, 绝不能忽视互联网经济, 只有抓住宽带互联网与移动互联网的发展机遇, 利用云计算等新兴IT手段, 积极培育新的业务增长点, 才能化解传统话音业务日趋下降的压力。
以互联网为代表的IT技术对电信运营商是一把双刃剑, 一方面, 由于互联网是一个开放的公共网络平台, 业务运营与网络运营分离, “体验”与“眼球”成为赢利关键因素, 业务收益主要依赖广告、娱乐和电子商务, 而话音等基础通信可以免费提供, 业务收益与网络资源不再有直接关系, 如今天许多互联网企业正通过SNS、IM等手段建立绕过电信运营商的人与人之间的沟通方式, 以苹果公司为代表的IT企业正在通过对智能终端的把控进一步切入业务应用领域, 因此可以说互联网颠覆了传统电信商业模式, 正在动摇传统电信赖以生存的基础和百年来所形成的电信生态体系。另一方面, 今天电信运营商的业务增长又高度依赖互联网, 目前我国运营商新的业务增长点主要在固网宽带与移动3G这两个方面, 其实质就是宽带与移动互联网, 而云计算的兴起更将互联网业务模式推向了一个新的台阶, 为互联网带来了更大的发展空间。在新兴IT的冲击下, 电信运营商必须实现运营模式和服务模式的转型, 实现IT与CT的融合发展, 以适应信息服务的新趋势。电信运营商需要在巩固和强化基础网络服务的同时, 实现“端 (终端) 、管 (网络) 、云 (应用) ”的有机协同。
云计算带给电信运营商的机遇与挑战
“云计算”是2007年末才兴起的新概念, 没有统一严格的定义。通常意义上, 云计算是指IT基础设施的交付和使用模式, 指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需的资源 (硬件、平台、软件等) 。云计算的理念是希望像使用水电一样使用IT基础设施。“云”中的资源在使用者看来是可以随时获取, 按需使用, 随时扩展, 按使用付费。虽然“云计算”是新名词, 但其基本理念早已存在于通信领域, 电话服务实际上就是一种原始的“云服务”。今天所谈的“云计算”服务是电话服务、水电服务等服务理念在IT领域的拓展和深化:一是对更底层的IT基础资源和平台实现“云服务”, 二是对更多类型的应用 (软件) 实现“云服务”。云计算的服务类别多种多样, 包括IaaS (基础设施即服务) , Paas (平台即服务) , Saa S (软件即服务) 等。
“云计算”代表了IT服务的发展趋势, 被视为信息服务业的下一场革命, 但还处于初级发展阶段, 尚无统一标准和模式。从全球看, 亚马逊 (Amazon) 、Google、IBM、微软等是云计算的先行者, 在技术和商业应用上推动着云计算的发展。除了IT企业, 各国政府纷纷将云计算服务视为国家IT产业发展的新机遇, 以云计算技术为驱动力的公共效用IT、绿色低碳IT受到各国政府的青睐。国外各大电信运营商也对云计算高度重视, 纷纷推出云计算业务, 将云计算作为电信转型的重要机遇, 典型案例有:
·AT&T于2008年8月面向商业用户推出了一项计算机网络和存储服务—SynapticHosting, 由此成为首个进入“云计算”领域的电信运营商。
·Verizon于2009年6月面向企业用户推出云计算服务, 用户按使用量付费。
·BT于2009年7月与微软达成协议, 面向商业用户推出Microsoft Online Services (MOS) , 提供云计算和协作通信服务。
·2009年12月, BT与思科宣布推出基于云计算的全球IPT解决方案, 提供一种可扩展的商务级全球托管统一通信 (IP电话) 服务。
·2010年3月18日, Orange宣布推出从基础设施到实时商务应用的端到端云计算服务, 通过“云就绪”网络, 为企业提供更简单、安全、灵活的云服务。
近年, 我国的云计算也风生水起。一是政府牵头建立的云计算服务平台, 如2008年5月, IBM在无锡建立中国第一个云计算中心。二是互联网企业采用云计算技术, 如2009年, 阿里巴巴在南京建立国内首个“电子商务云计算中心”;百度、新浪、搜狐等都在从传统IDC架构向云计算平台转型;瑞星、360等推出了云安全解决方案。三是电信运营商的云计算探索, 如中国移动2008年启动了“大云”研发计划, 中国电信与中国联通也积极开展云计算研究和试验工作, 目前我国运营商云计算服务的主要体现是IDC虚拟资源出租。
云计算的价值一方面体现在通过资源共享和规模经济来降低成本, 另一方面就是通过各合作伙伴在“云”中的协同创新来提升商业价值。可以说云计算是一个价值创造和商业创新的新环境, 云计算将给电信运营业带来多方面的机遇:
(1) 利用云计算构建运营商内部IT“私有云”。企业内部IT系统 (BOSS, CRM, ERP等) 通过采用云计算技术, 可以提高资源利用率, 降低IT投资和运行成本, 并达到节能减排的效果。
(2) 为云计算服务商和用户提供基础网络和接入服务。云计算是基于宽带互联网的服务, 云计算的发展将对网络资源产生更大的需求, 从而为运营商带来网络服务的新机遇。
(3) 直接提供公共云计算服务。由于拥有大型数据中心和网络带宽资源, 运营商具有成为云计算服务运营商的先天优势。通过与云计算基础软件商合作, 可以在硬件基础设施、IaaS、Paa S、Saa S等多方面提供服务。
(4) 提供基于开放通信能力的云服务。这应该是最具电信运营商特色的云服务, 也是电信转型的重要方向。运营商将通信业务能力甚至IT支撑能力以云服务的方式开放出来, 建立业务协作环境, 可以降低应用合作伙伴的开发门槛, 加速业务创新, 同时运营商也将从业务能力的出租中获得新的收益。从国外运营商的云计算业务经验看, 也往往是将计算/存储资源出租与通信服务结合在一起。
当然, 运营商在云计算的发展过程中还面临多方面挑战:
(1) 互联网企业的云计算服务将蚕食运营商的传统业务市场 (包括各类增值业务甚至基础话音业务) , 从而给运营商的传统业务发展带来严重冲击。
(2) 云计算的安全问题。不单是公共云存在安全的问题, 企业私有云也存在安全的问题。企业有些私有信息, 像财务信息、客户信息即使放在私有云中也可能存在内部泄密的隐患。
(3) 云计算的服务质量保障问题。云计算服务依赖于互联网, 而今天互联网基础设施在带宽、服务质量保障、安全性和可靠性等方面还存在诸多缺陷。通过互联网远程使用IT资源和应用, 往往存在不可靠性。
(4) 管理模式不适应云计算。企业传统的IT系统管理和使用模式在某些方面与云计算不相适应, 另外原有企业IT应用如何迁移到云计算环境存在巨大挑战。
(5) 标准化问题。目前云计算没有统一的标准, 人们对云计算的理解也不尽相同。各个云计算的厂商和服务商都在各自为战, 不同的云之间缺乏互操作性。
(6) 监管问题。云计算服务是一种虚拟运营服务, 打破了地域的概念, 资源的跨地域提供与本地化的监管之间存在矛盾。现有的监管体系需要适应云计算的特点进行变革。
对电信运营商云计算发展的思考
面对风起云涌的云计算, 电信运营商应保持清醒的头脑, 既不要盲目跟风, 也不能故步自封, 而是要找准自己的定位, 发挥自身的优势, 坚持开放合作和务实创新, 有所为, 有所不为。笔者认为现阶段运营商可以积极开展如下工作:
(1) 加大云计算研发投入, 积极跟踪研究云计算技术和应用, 推动云计算的标准化和互操作, 创新云计算的业务应用模式。
(2) 积极在企业内部IT系统建设中采用云计算技术, 以云计算技术引入为契机, 推动IT管理的一体化变革, 建立更加高效、经济的IT支撑体系。研究试验原有IT应用向云计算平台迁移的技术实现手段, 确保应用的平滑过渡。
(3) 以服务器与存储资源出租为切入点, 建立基于云计算的虚拟数据中心, 提供基础云计算服务, 并将IT资源出租与通信服务相结合向用户提供一体化解决方案。
(4) 推动电信业务能力和支撑能力的开放, 逐步实现电信业务的“云服务”, 并实现电信云和IT云的聚合, 通过通信资源和计算、存储资源的智能协同创造新的业务和商业模式。
(5) 增强互联网的安全和服务质量保障能力, 提升移动和固定宽带接入的速率和质量, 进行“智能管道”建设, 为云计算服务商和用户提供更优质和具有差异化的网络服务, 提升基础网络价值。
(6) 将云计算与物联网以及“两化”融合紧密结合。物联网的海量信息存储和处理需要采用云计算, 物联网和行业信息化将为云计算带来广阔的市场空间。
在此特别强调如下两点:
一是大力建设泛在宽带智能网络, 奠定云计算发展的基石。云计算的发展对网络提出了更高更新的要求, 首先大量业务应用和IT资源在“云”中提供, 必将引发网络流量的剧增, 宽带是保障云服务的首要条件, 无论是固定宽带还是移动宽带, 升级提速成为必然要求;其次在云服务模式下, 网络的流量流向具有更大的不确定性, 网络必须具备更灵活的扩展性和更强大的调度能力;再次由于用户需要随时随地接入云服务, 网络的泛在性和可靠性成为云服务赖以发展的基础, 为此需要将无线宽带的便捷性、广覆盖与有线宽带的高带宽、可靠性有机结合, 实现有线、无线接入手段的优势互补和资源协同, 打造无所不在、无缝覆盖、坚强可靠的“泛在宽带”;最后为提高云服务资源的综合利用效率, 需要实现网络资源与计算/存储资源的智能协同, 达到资源利用的整体最优和对用户/业务的差异服务, 网络资源的虚拟化正是未来网络的重要发展方向。
二是坚定不移地以云计算模式开放电信业务能力和服务支撑能力, 以开放促创新。一方面可以通过标准的、开放的接口将电信业务能力 (如Voice, SMS, MMS, IM, Presence, Location, Video conference等) 以云计算方式提供给第三方使用, 从而更快捷地实现电信业务与IT业务的集成, 推动业务创新;另一方面还可以将认证、计费、客服等服务支撑能力以云计算方式开放给第三方, 实现合作共赢, 同时也提升运营商服务资源的使用价值。
调整组织架构，运营体系得到有效优化。一是加强“五大中心”建设。为进一步提升集约化管理水平，该行将原有的“一部六中心”调整为“五大中心”，即会计管理中心、集中作业中心、运营监督中心、运营维护中心、档案管理中心；并在各中心建立了“四项基本制度”，即岗位职责、管理办法、操作流程（工作流程）、考核评价办法，做到中心分工明确、岗位设置合理、岗位有效制约，保证了全行运营工作的高效、有序运行。二是加强流程银行建设。该行成立了运营条线流程银行建设工作小组，以“一项业务、一个制度、一个操作流程”为目标，组织理论水平高、业务能力强的员工对运营条线的所有制度流程进行再造，并编制成册下发条线学习，实现了制度的规范化和操作的标准化。三是加强业务指导。该行按月编制运营简报，定期通报上一月度的全行运营情况，并对主要运营风险进行提示、答疑解惑，有效提升了柜面人员综合业务能力和水平。
深化运营改革，工作效率得到有效提升。通过深化运营体系改革，有效提升了该行运营工作效率。一是业务授权时间进一步缩短。上收基层主管的授权权利，实行集中授权，并通过对授权系统有效优化、对授权人员和柜面人员的有效培训，使得远程集中授权平均时间由集中前的每笔业务60秒缩短至18秒，平均授权等待时间由10秒缩短至2秒，减少了前台办理业务的客户等待时间。二是企业对账率进一步提升。集中对账后，由原有的单一纸质对账调整为纸质上门对账、电话对账和网银对账，对账率大幅提升，由集中前的60%提升至目前的97.02%。三是现金管理效率进一步提升。现金管理分中心设置专职清分员岗，通过专业清分，月均清分整点现金量由原0.09亿元上升至3亿元。四是业务差错率进一步降低。通过集中授权审核控制，并落实“T+1”风险控制模式，该行的风险得到有效控制。全行的差错率由之前的万分之2.5，下降至目前的万分之0.7。五是清算渠道进一步畅通。通过合理分配工作，及时做好票据解付、印鉴卡建库、账户审核、同城交换、集中开户、抵质押物集中管理工作。截至11月末，清算分中心开立银行承兑汇票2766笔，解付承兑汇票合计11318笔，系统查询查复3686笔，理财产品归集62次、分红58次，在业务量不断增大的同时做到了结算无事故。
强化制度执行，风险防控得到有效加强。一是加强运营条线检查辅导。对全行44家营业网点实行会计监管包片管理制，每年组织不低于4次专项检查、1次运营工作全面检查。会计管理中心每周抽取部分网点进行现金、凭证、印章检查，每周进网点进行现场辅导和业务检查，有效提高了柜面风险防范能力。二是加强授权业务标准执行。当网点提交授权业务申请时，申请随机分配，杜绝了柜面经办人员与授权人员相互勾结的风险，实现了从横向分散型的风险控制向纵向集中控制转变。同时进一步加强对授权人员的管理，组织授权人员到网点交流学习，组织授权人员召开风险分析会，授权主管随机抽取授权员进行授权标准及模块的考核，实现风险的事前防范。三是加强运营事后监督。实现所有会计业务凭证“T+I”上解扫描，通过风险预警系统对会计业务进行监督，对业务差错及时进行预警，按差错类型进行考核管理，实现监督工作制度化。同时落实事后监督的周评价、月交流、季报告制度，持续提升后督工作质量。四是加强档案和抵质押物的集中管理。改变传统的保管方式，建立健全抵质押物集中管理制度流程，并坚持定期查库要求，有效防范抵质押物、信贷资料丢失、信息修改等风险。截至11月末，该行已上收押品13370份、金额122.39亿元。五是加强对公账户开立审核。通过推行对公账户集中开户、集中审核，实现了城区对公账户开立标准统一，有效防范了虚假开户风险。
大家好!很高兴能够在这里，参加今天的岗位竞聘会，我竞聘的第一岗位是营运部的“部门经理”一职和第二岗位“总经理助理“一职。首先，非常高兴看到在张总和杜姐领导下我们XXXX的人力资源工作又上一个新的台阶，为我们每一位员工，提供这次展示自我、参与竞争的机会。相信通过这次竞聘，XXXX每个岗位都能做到人人合乎其岗，人人所尽其责，对于我来说,我十分珍惜这样一次难得的机会，下面我来介绍一下个人的一些情况、对XX的认识以及在XX的定位，和工作思路和具体措施;同时，我将乐意地接受各位领导和评委的评判和指导。
个人基本情况
毕业于xx大学计算机信息管理专业，毕业后进入xx财务软件公司从事财务软件开发工作，之后进入xx软件公司北京公司从事ERp软件实施工作，在此期间实施山东XX商股份有限公司的商业ERp软件、天津XX商厦ERp软件和天津津南区XX商厦ERp软件以及天津XX牙膏的财务软件等一系列的软件，其中学到很多商业流程控制的知识，2003年3月份我加入XXXX，深入业务的内部学习医药流通甚至到批发各环节的流程和运作情况，从加入公司我默默无闻的配合各部门展开了一系列的工作，同时加强了自己在流通理论方面的学习，提高管理能力。
对XX的一些理解
进入XX已经将近5年时间，经历XX风雨缥缈的日子，感受着XX这五年来的痛苦和酸楚，我在这里不能不说XXXX这5年来可以说是历经坎坷，内部管理硬件没有到位，外部市场环境混乱，XXXX面对这残酷的局势，但是XXXX人依然走过这段风雨历程，几经变化和改革，XXXX走到风潮浪尖上，我们没有退路，只有前进。目前XXXX面临的形势：商品线还不很完备、采购成本控制还不是很到位、门店营销力度不强、XX这个品牌的形象没有树立起来和影响力在天津还不够大，规模仅仅12家店难成气候，这也是XXXX每一届领导头疼的问题，2006年加入国药XX以来，国药XX对天津各方面的支持，给XXXX带来无限生机和活力，以上的困惑也在逐步消融，但我们现在又面临着一个艰难的转换：区域连锁管理模式和一个集团化连锁管理观念的转变，这种观念和以上的困惑对制约 XX的发展影响相当大，如果我们观念得不到改变，我们就很难利用国药XX给我们带来的优势，并且会加大内耗的结果，这种情况比以上的困惑带来结果更可怕，因此XXXX要想发展壮大，必须顺应国药改革大趋势(集团化经营，差异化管理，追求规模效应，统一采购带来低成本效应)，利用国药XX资金优势、管理优势，采购优势，实现XXXX规模效应、商品线改造、提升品牌形象和营销力度，真正提搞XX在天津综合竞争力。XXXX遇到这次可以说是千载难逢的发展壮大的机会，如果与此失之交臂，XXXX的明天，还需要多少年才能有所起色，因此我们要多一些挑战，多一些激情，共同克服困难，实现XX的发展，希望我们 XXXX明天会更美好!
我在XX的定位
XX是一个医药零售业态。我喜欢零售业，虽然她没有什么技术含量，但是他充满挑战和风险，很多市场不确定的因素让我感到欣喜若狂，我的目标就是要在未来的 10年，把自己锻炼成为一个医药供应链控制的行家，这是一个艰巨的目标，XX为我提供一个这样的平台，我在努力的做好我的本职工作的同时，积极的研究医药供应链上各环节的控制模式，同时把自己学到的东西溶入到公司的发展中去,一个人的目标只有和公司的目标相匹配的时候，才能实现一个公司该岗位的效益最大化。因此合适的岗位上放上合适的人，我认为我是营运部经理的合适人选，相信在这个岗位上我能发挥自己的特长，也希望我的目标和公司的长远发展走在一个光明的大道上。至于总经理助理一职，从张总的提名到现在，我一直在思考这个岗位对我和公司来说的意义，首先她没有岗位的职责，没有具体的事务，因此我一直不敢说我适合此岗位，同时也招来很多不必要的麻烦和困惑，为此我也希望各位领导，各位评委能够给出这一职位的具体的职责和管理的具体事务，我相信我会有一个明确答案，并且在我的能力范围内，做好本岗!别的我都不想多说，做是很关键，业绩才是最好的证明。
我的工作思路
事为先，人为重，我想不管心情是多么的糟糕，但对于工作不能丝毫的马虎，不要把个人的感情带入到工作中去，在其位，谋其职，在其职，谋其责，因此我不喜欢说怎么怎么对公司负责任，对工作的负责，就是对自己负责任，对所在的岗位负责任，也就是对你的明天负责任。如果一个人对自己都不责任，谈不上对公司负责任，因此在我的团队里，当然包括我自己，希望能做到以一种开放的心态去对待工作，在一天岗，担负起一天的责任，如果有更明确的未来，支持你远飞，在岗一天，就要发挥你最大的能量，否则就是在浪费生命!因此我严格要求自己不要夸夸其谈，认真做事，不管怎么变化，做好自己本职岗位，对自己负责，就是对XX最大负责任，带着高度的责任感去工作吧，相信最大的收益者是我们自己同时也是我们的公司。
对于营运部的工作，我想主要开展做好对应上海营运部各方面数据上报工作，和XXXX运营分析，同时加强信息部门的管理工作!
祝愿XXXX的明天更加美好!
在公司领导的大力支持下及各部门领导、员工的积极参与下，为期一周按计划稳步推行的运营转型工作培训结束了，对运营转型是什么，做什么，如何做也有了初步的理解。
什么是运营转型？就是企业为实现极具挑战性的运营业绩目标，有意识的加强开展的彻底的、可持续的基础管理工作，通过对包括运营体系、管理架构和员工行为理念的持续改善来实现企业全体员工工作方式、理念、思维和行为从原有方式到精益求精、追求完美转变，使之成为一种习惯。通过精益生产规划，并严格遵循准备、诊断、设计、计划实施、固化完善五步法原则以现场目视化看板为抓手，建立现场问题解决机制，实现对产品组合，工艺流程优化和现场标准化作业，改善工作效果和执行力，优化资源的配置、实现生产操作流程的标准化以创造价值并将生产过程中的浪费、波动性、不灵活性产生的损失降低到最小程度，从而降低能耗和物料成本，实现降本曾效益。通过对运营组织和职能的优化，实施高效、全方位、可持续的改善的业绩管理体系，以便给各级员工，特别是一线员工更有力的支持和激励。以及改变员工的思考方式和行为理念，使员工士气和理念彻底改变，树立奋发向上、精益求精的工作作风，提高工作技能和业绩水平，培养和形成一大批即懂技术又具有精益运营管理的管理专家。
运营转型做什么？怎么做？就是通过对实际生产过程中的原始数据进行收集、整理，建立有效、可靠的数据收集系统，真
实有效的反应生产实际情况，并进行科学分析、观察收集现场一线员工的改善建议，改善意见的形成，通过头脑风暴方式来找出现阶段实际生产过程种存在问题的主要原因和潜力，用价值流图进行优先排序，确定改善空间，并制定可行、持续性的规范化操作，严格执行，并通过课堂和实践相结合的方式，达到对于开展工作方式、方法上的统一，让员工积极参与，对员工提出的意见和建议将以透明化的方式进行沟通，通过目视化看板对实施的进展适时跟踪，有效推进转型工作。
实际设备管理的过程中，我们通常通过设备运转率或者设备完好率来衡量设备的运行情况，弱化了故障维修成本及检修的标准化操作，由于缺乏科学有效的分析手段，不能及时找出故障产生的根本原因，从而导致在生产过程中不断出现同样的故障。培训中的设备策略，以及设备整体运行效率给我们提供了一套科学的理论依据和管理方式，通过重新设计、操作方式的改变来减少高成本故障的发生，权衡、优化预防性和故障维修，在生命周期内优化备件成本来最大程度降低设备维修总成本和由此造成的停机总时间，彻底改变过去靠经验、习惯性思维的模式，实现设备的高效运转。
尊敬的各位评委、各位领导、同事们：
大家上午好！我演讲的题目是《愿做运营转型的铺路石》。
今年是万方攻坚克难的关键之年，面对新形势、新任务，公司积极响应中铝总部开展的“运营转型”活动。
“转型升级，科学发展”是全方位的，而作为一个小我，在凝心聚力谋发展、千方百计促转型中，如何发挥作用，做出贡献，那就是结合自己的工作岗位，在万方基层的普通岗位上，做好力所能及的事。作为万方电二分厂的一名普通员工，个人的能力在集体面前是平凡的，而如何为集体做贡献和怎样为集体做贡献就成了关键所在。我要像铁轨上的铺路石一样，为整体转型提升尽自己的一份绵薄之力。铺路石是平凡而渺小的，然而，九层之台，起于垒土。正是一颗又一颗铺路石，夯实了基础。
一枝勃发而知春，在转型升级之路上，我们每一个人都需要经历转型。而转型必先做好三件事情——学习、提升、转变。
古人云：学习是内修身、外立业的法宝，学以致用，用有所成。不放过任何一次学习的机会，包括分厂、站里组织的每一次学习机会，在学习过程中，并且要善于学习，在“真学、真懂、真用”上下功夫，努力从科学理论中找方法，从先进典型中找经验，从开拓创新中找路径，使转型升级的思路更宽，统筹发展的办法更多，攻坚克难的水平更高。
看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。面对机遇与挑战，我们必须克服小胜即满，小成即止的思想。以赶先进，快超越的斗志挑战自我，把困难举在头上，就是一块压顶石；把困难踩在脚下，就是一块铺路石。面对转型升级带来的新情况、新问题，我们要迎难而上、奋力突破。不断创造自我、超越自我、提升自我，我坚信，只要大家齐心协力，焦作万方定会迎来转型升级的大提速、大突破、大跨越。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。任何时候我们都要牢记“求真务实、严瑾高效”的万方精神，在运营转型过程中，我们要形成跨越发展、科学发展、和谐发展的强大合力，从头狠抓落实不懈怠，埋头苦干实干不争论，大力塑造求真务实，真抓实干的形象，从细微处入手，在平时的工作中，注意一点一滴，一言一行，多动笔、多动手、多动脑，用心做好每一项正在从事或者将要从事的工作，努力在本职工作的每个细节上尽善尽美。要相信“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡”。处处留心，时时注意，只争朝夕，开拓进取。
“涉浅水者得鱼虾，入深海者获蛟龙。”在电解铝行业大浪淘沙的浪潮中，要想立于不败之地，我们首先应当立足岗位，放眼未来，切实增强责任感、紧迫感，全面提高自身自觉性、主动性，形成凡事先人一步、胜人一筹、快人一拍的工作作风，自我加压，持之以恒，爱岗敬业，勇于创新，为万方的成功运营转型添砖加瓦。
迈上云之旅
不上云计算可以不可以?面对客户的这些疑问, 李君鹏表示, 运营商业务部门对IT部门的压力很大, 经常要求快速实现业务提供, 并且降低成本。企业对云计算非常拥护, 就是因为云计算从本质上解决了两大类的问题。第一类是降低运营成本, 第二类是提高业务的灵活性。云计算刚开始概念可能比较混乱, 但是与历次IT大潮相比, 云计算前景很明确, 云的分类和部署模式比较清晰。
运营商的角色是非常特殊的, 首先运营商要实现自己IT环境的私有云, 一方面要确保数据中心可控、可靠、可信而且安全, 另一方面要吸取云计算动态、高效、灵活、按需的优点, 把物理数据中心和虚拟数据中心的优点全结合起来, 实现自己的私有云以支撑业务发展需要。同时, 运营商有其他服务提供商所没有的优势, 有网络、有数据中心, 可以非常方便地提供公有云。运营商可以采取多种模式, 可以是基础架构作为一种服务, 也可以平台作为服务, 甚至以后可以软件作为服务。所以说运营商更是混合云的使用者和混合云的提供者。
EMC在2009年就提出迈上私有云之旅, 提倡企业IT应该首先从自己的数据中心出发, 从物理数据中心转变成虚拟数据中心, 然后再转到云计算中心。当时EMC清晰指出私有云将分三步走。第一步, 虚拟化非关键应用, 这和改革开放要摸着石头过河是一个道理。因为实施云计算大家以前没走过这条路, 现有的数据中心已经是比较可靠、可控、可信和安全, 一下子让它转到虚拟化私有云, 没有规律可循, 关键应用可能处理不了。经过非关键任务应用的实践, 企业IT就能从容地对付关键任务应用了。例如可将一些电子邮件、打印和文件服务器做虚拟化, 通过整合服务器特别是x86英特尔平台的服务器、网络和存储来实现, 节省了硬件成本和管理成本, 同时对虚拟化下面应用的表现形式也就清楚了。
2010年, EMC又提出加速云计算, 把关键任务应用虚拟化, 这是私有云之旅的第二步。关键应用跟非关键应用有很大的不一样, 比如说运营商的计费账务系统是绝对不能停的, 多来在小型机环境下已经非常熟悉情况了, 如果转到云计算环境, 进到X86虚拟化平台, 担心万一会出现问题。所以EMC这一阶段做的工作就跟甲骨文、SAP、微软、VMWare等公司一起推出很多关键任务应用在虚拟化环境下的最佳做法, 提供了关键任务应用所需要的高可靠性、可扩展性、安全性以及业务连续性。
同时在2010年, EMC提出不能光看企业IT, 也要让服务提供商实现公有云。因为公有云面向的对象和服务模式跟私有云不完全一样, 不是每个企业都会去实现公有云, EMC的作用是在公有云和私有云之间架起一道桥梁, 建立一条双向通道, 这也是第三步, 让用户在私有云资源不够的时候, 能够顺畅地转到公有云里面, 公有云的应用也可以返回到私有云里面。EMC虚拟存储解决方案VPLEX就可以在虚拟化的环境下在数据中心内和数据中心之间移动应用程序、虚拟机以及数据, 而不会影响用户。
EMC从1998年开始就与中国运营商开始了合作, 最初只是为运营商提供存储解决方案, 后来开始提供业务连续性容灾解决方案, 逐步转变成信息技术架构的供应商, 帮助运营商实现从现有的物理数据中心向虚拟数据中心、再向云计算数据中心转变。EMC的子公司VMware在企业虚拟化方面占的比重非常大, EMC存储解决方案跟VMware以及微软、思杰等虚拟化解决方案集成得非常好, 在向未来虚拟化的数据中心转化的时候能够继续发挥作用, 帮助运营商平滑地过度, 保证运营商在虚拟化环境所需要的高可用性、业务连续性、可扩展性和安全。
征服大数据
李君鹏表示, 大数据跟云计算的关系就有点儿像汽车和公路, 云计算是一个基础, 大数据是在云计算环境里面的一个应用。只有实现了云计算技术架构, 才会持续支撑大数据应用。大数据是不断发展的过程, 一方面指数据量大, 比如有几百万个文件或者说一个文件特别大达到几TB, 一方面很多是非结构化的数据。如果采用纵向扩展方式, 设备不够用了就换性能更好、容量更大的, 资源利用率会很差, 也会导致服务的中断。所以在大数据应用的背景下, 存储基本上用的是横向扩展方式, 通过增加节点使容量和性能线性扩展。
EMC提供了完整的大数据解决方案。在视频、下载等网络服务提供中, 经常会产生大量的冗余数据, 例如用户转发的照片、视频等, 必须进行重复数据去除工作, 以保持云计算环境的高效、简单, 提高基础设施的利用率, 降低成本。EMC拥有两大王牌重复数据删除软件, Avamar侧重于源端, 在VMware虚拟化环境、备份服务器、在线复制等应用领域, Data Domain的工作则更多的侧重在目标端, 即业务系统后端所连接的存储、备份和归档、容灾设备。此外, Net Worker这个备份软件用得也特别多。
运营商也会希望采用单一管理平台, 用一个管理界面管理整个的存储, 基于策略来决定内部是否是再拷一份作为冗余、数据从这个节点迁到那个节点。EMC存储解决方案在国内大数据中用得比较多, 这种单一管理平台、全球性的分布式大数据存储在中国电信和中国联通都有应用。EMC最新的Atmos2.0云存储软件和Isilon集群存储解决方案能够让运营商轻松应对海量数据、智能管理数据。EMC的RSA解决方案提供了在虚拟化环境里的数据安全, Pro Sphere用于监控和分析整个虚拟基础架构内的存储服务水平。
大数据存储之后重要的是挖掘数据的价值, 这就是大数据的分析。运营商现在都有业务智能BI系统, 目前来讲基本上都是基于结构化数据库的, 正在考虑用基于X86的虚拟化的节点方式来做这个事情。EMC的大规模并行处理MPP架构有助于实现业务智能, 跟其他的解决方案相比, 它的吞吐非常快、分析非常快, 能够帮助迅速分析客户消费行为、为领导提供实时报表做决策参考。EMC还推出了世界上第一个定制的、高性能的Hadoop专用数据协同处理设备———Greenplum HD数据计算设备, 结合了Hadoop和EMC Greenplum数据库, 从而在一个单一、无缝的解决方案中实现了结构化和非结构化数据的协同处理, 为客户提供了强大、高效率的方法, 充分挖掘大数据的价值。EMC的Documentum x CP则能加速大数据行动, 实现企业内容管理的飞跃。
EMC认为大数据处理包含有四层含义:大数据的存储、大数据的分析、大数据的协作、大数据的洞察和行动。过去我们的分析和IT往往是两拨人, IT只管提供基础架构, 分析是业务部门来做的, 两者是分离的。2011年EMC世界用户大会上提出数据科学家概念, 并举行了全球第一届数据科学家会议, 数据科学家的新角色具备数学分析的能力, 又要懂IT云计算, 熟悉业务, 是交叉角色, 能更好帮助企业基于数据做出商业决策, 实现业务转型。
韦乐平：
1946年2月生，杭州市人，毕业于清华大学无线电系。现任信息产业部通信科学技术委员会副主任、中国通信学会常务理事兼信息通信网络委员会主任和光通信委员会副主任、国家863计划信息技术领域专家委员会委员、中国电信集团公司总工程师兼北京研究院院长。连续10年参与领导我国863通信科技攻关工作，还直接领导了中国高速信息示范网的攻关和实施工作。
近几年来，尽管总体看，电信业依然处于由网络泡沫、光纤泡沫和3G泡沫所构成的电信大泡沫破灭后的恢复过程中。但是电信大泡沫的破碎并没有停止电信技术和业务的发展势头，反而促进电信业以更加理性和有效的方式发展，一系列发展新势头已经开始显露。技术更新速度开始再次加快，建网成本继续大幅度下降，电信运营商压缩成本的努力已经接近底线，移动和IP对传统固网的冲击和分流日益严重……面对新的形势，电信运营商如何适应？如何寻找到未来增长点促进公司的持续增长？这是摆在全球电信运营商面前的共同课题。
为此，全球电信运营商开始了新的探索——战略转型。其基本思路是电信行业不仅要从根本上扭转传统的发展思路，不再把服务限制在传统的通信领域中，而且要从更广阔的信息通信服务领域中探寻增长空间，不断进行技术和业务创新，建立新型的企业发展模式和商务模式。
作为融合大趋势下的产物，IPTV(网络电视)不仅能够满足电信运营商业务创新的需求，而且可以为电信运营商转变经营思路，实现战略转型提供切实可行的切入点。
从发展看，用户需求越来越呈现出多样化的趋势，如何以用户为核心，把握和满足用户个性化的需求，对于在竞争日趋激烈下获得业务发展至关重要。消费娱乐类将成为未来用户需求变化的重要趋势，这是电信公司必须把握的业务战略走向。
当前，IPTV的机会窗口已经打开，电信运营商已经从中看到了发展的曙光，IPTV战略的实施对于电信运营商来说意义重大，主要体现在如下方面：
第一、全球话音的ARPU（每用户平均收入）值从2000年开始持续下降，并且随着监管的逐渐放开，将会有更多的竞争者加入，语音IP化最终将导致话音逐渐成为互联网上的一种应用而已，业务进入门槛将大幅度降低，不再是需要巨额投资的庞大基础设施。
第二、我国宽带接入已经呈现了发展乏力的苗头。目前全国宽带接入用户接近3000万，联网计算机数不过4560万台，发展余地有限。而全国有线电视机超过1.2亿台，进入IPTV领域可望突破宽带发展中计算机数目的瓶颈，维系宽带接入的可持续发展。
第三、IPTV业务可以增加ARPU值，有利于保留用户，降低离网率。根据著名咨询公司洋基集团的预测，3种Triple Play(三重业务捆绑)业务捆绑的离网率比单种语音业务降低50%，比语音和数据两种业务的捆绑降低25%，其ARPU值则有可能分别提高3倍和2倍。
第四、尤为重要的是IPTV打开了一扇大门，提供了潜在的新业务、新收入、新商务模式的机遇，而不仅仅局限于视频广播点播业务。
第五、发展IPTV有利于利用固网的强大网络资源优势，是走向三网融合的战略需要和切入点。
在这一场Triple Play业务的竞争中，IPTV还面临着数字电视的威胁。
总之，从短期看，目前电信和广电分业经营的局面还不会正式打破，因而无论电信还是广电，对于对方核心业务的侵蚀都是有限的。广电靠与竞争性电信公司的合作侵蚀部分电信宽带和话音市场，还不足以形成对电信运营商的致命威胁；而电信同样靠与竞争性广电公司的合作侵蚀部分视频业务市场，也不足以对广电运营商构成很大威胁。
从中长期看，电信和广电分业经营的局面不可能永远继续维系，政策坚冰终将打破，在双方部分业务的互相进入渐成气候后，形势可能发生很大变化。对于电信运营商来说，IPTV意味着一次重要的历史机遇，是战略转型的一个重要领域，同时也存在各种各样的挑战和潜在风险。
从政策层面来看，尽管三网融合是世界性的大趋势，党的“十五大”也已经肯定了这一趋势，而且现实中广电部门利用数字电视名义，结合电缆调制解调器和机顶盒功能已经开始提供Triple Play业务，跨越了界限。但是作为宏观政策层面的抉择，我国的体制改革尚未深化到这一步。电信和广电分业经营的基本政策没有变化，二元分治的格局还会长期存在。此外，国家监管机构对内容的严格监管一直没有放松。这些宏观政策环境的限制在相当程度上影响了电信业IPTV的发展。
从市场层面来看，首先Triple Play涉及到广电、电信和IP 3种不同行业的截然不同的业务模式，商业模式融合困难；其次高度复杂的产业链环境，需要全面熟悉广电、电信和IP的产业链环境，驾驭难度加大；再次，广电或IP的固有低资费传统和机顶盒的价格限制了市场发展和潜在的用户数量;另外，差异化的业务和业务模式需要深度开发和检验;最后，内容匮乏、缺乏吸引人的节目限制了潜在的发展规模。
从去年起，国内三大运营商――移动、电信、联通纷纷推出手机流量“不限量套餐”。然而，一些使用流量较多的消费者慢慢发现，自己的网速突然变得越来越慢，更有甚者到月底就没有流量了。一些细心的消费者在阅读当初办理“流量不限量”套餐业务受理单相关条款后才恍然大悟，三大运营商对外宣称的“流量不限量”并非真正意义上的“不限量”，而是另有“隐情”。手机“不限量”套餐暗含限制条款
其实，目前运营商推出的所谓不限量套餐是有附加条件的，超过一定的流量额度后，运营商会采取限速措施。超过20G或者40G流量额度后，运营商就会采取限速措施，一档限速多是降至3G水平，二档限速为2G网络。业内人士表示，实行“达量降速”，是为了防止一些用户长时间满流量使用，导致网络负荷过大。
但是很多消费者并不了解这种“潜规则”，而运营商也在宣传上刻意淡化这些限制，运营商网上营业厅大多置顶宣传不限量套餐，只有点进商品详情页，才能看到用灰体或小字标识的限速方案。工信部：不得夸大宣传 限制条款标示醒目
针对运营商“不限量套餐”内含隐藏限制条款等宣传问题，6月7日，工信部相关司局组织召开会议，明确要求运营商规范宣传。
“要高度重视当前‘不限量’套餐宣传中存在的问题，全行业立即开展自查工作，切实规范此类套餐的宣传推广行为，不得夸大宣传，对于限制条款要标示醒目。”
工信部还要求企业举一反三，进一步规范经营行为，营销宣传时要做到真实、准确，实行明码标价，对资费方案限制性条件以及有效期等需用户注意的事项，要履行提醒义务，不得片面夸大或混淆优惠幅度，确保用户明明白白消费。
6月11日，移动、电信、联通三大运营商齐齐公布了针对“不限量”套餐宣传中不规范行为的自查、整改措施。中国移动：将明示达量限速等条款
中国移动强调，根据工信部要求，中国移动已启动所属各单位的自查与整改工作，重点包括以下几个方面：一是要求进一步规范套餐包含流量的宣传，对于采用了“不限流量、达量降速”规则的套餐，在媒介宣传材料中明示“达量限速”等条款；二是要求进一步规范销售和客户服务渠道，在套餐销售和客户服务过程中，向用户明示相关限速条款；三是要求进一步完善资费公示、用户流量使用告知和提醒服务。
中国移动的整改说明
目前，中国移动官网上大多无限量套餐都已经注明降速阀值，而且均已在醒目位置。
中国移动套餐标注了超过10G降速
中国电信：全面自查规范“不限量”套餐宣传
中国电信称，在“不限量”套餐推广过程之中，出现了宣传不规范问题。整改工作包括以下几个方面：一是要求进一步醒目明示“达量降速”条款；二是要求进一步规范所有销售和客户服务渠道，明确向用户提示“达量降速”条款；三是要求进一步完善资费公示、用户流量使用告知和提醒服务。
中国电信整改说明
目前，中国电信官网上，今年主推的“天翼不限量套餐”，在199元和99元两个档次，都分别注明了20GB达量降速、40GB达量降速的具体降速阀值。
中国联通：大冰神卡套餐仍然没有注明降速阀值
中国联通表示，根据工信部要求，整改工作包括以下几个方面：一是规范各档套餐产品的套内流量宣传，全面排查大流量套餐宣传推广中存在的不规范行为；二是规范各销售和服务渠道经营行为，在醒目位置向用户提示套餐的流量、速率等资费条款；三是进一步完善套餐设计，规范资费公示、用户流量使用告知和提醒服务。
中国联通整改说明
中国联通整改说明
然而，值得关注的是，相较于电信和移动的整改，联通则未醒目提示达量限速。以大冰神卡为例，其套餐主表内容仍然没有注明降速阀值，而只是在随后下方补充了一行限速说明：大冰神卡用户当月全部国内数据总流量达到40GB后，上网速率将降至最高7.2mbs，总流量超过100GB后，上网速率将降至不高于256kbps。
中铝西南铝担负着为国家航空航天、国防军工研发和提供高精铝材的任务。通过加强基础管理，实施运营转型，我们提升了国防军工材料的保障能力。
一、运营转型为我们带来了强化基础管理、提升国防军工保障能力的重大机遇
西南铝从上世纪60年代三线建设开始起步，到80年代改造升级，再到新世纪大规模重点军工条件保障项目建设，构建了达到国际先进水平的铝加工技术装备。但与国际先进企业相比，与国防军工事业发展对材料的需求相比，西南铝的研发和保障能力还有较大差距。为什么一流的装备没有一流的军工材料保障能力？这是我们一直在思考、探索和想要解决的问题。2011年，西南铝贯彻落实中铝公司党组的部署，积极投入到运营转型工作中来。通过反复学习、讨论，领导班子形成了共识，认定运营转型是强化基础管理的有力手段，是管基础、管根本、管长远的大事，没有一流的管理，即使装备再好，一流的军工保障能力也不会自动形成。我们紧紧抓住运营转型的重大机遇，全力促进军工保障能力的提升。班子成员郑重承诺从自身转型做起，每人联系一个基层单位，深入一线当好转变观念、推进转型的宣传员和指导员，并成立了运营转型专职机构，选拔了102名运营转型骨干成立专业团队，开展了4000多人次运营转型培训，运营转型拉开帷幕。
二、加强“六个结合”，通过运营转型夯实管理基础，切实提升国防军工保障能力
我们借助运营转型平台，系统地运用运营转型的工具和方法，加强“六个结合”，有效地提升了国防军工保障能力。
一是把对标国际先进水平、设立极具挑战性的目标与军品的高标准严要求相结合，努力提升科技研发能力。在“突破经验、突破传统、突破自我”的运营转型变革精神指导下，我们对标国际先进铝加工技术水平，加大管理投入，全面加强前沿基础研究，在军工新技术、新材料、新工艺的开发和成果转化应用方面不断取得实质性突破，使西南铝成为世界上极少数能够专业化、规模化生产航空航天专用7050、7475、7A85等高强高韧铝合金材料的企业，打破了国外技术垄断和封锁，为国产大飞机和新型航天器关键材料的自主保障奠定了坚实基础。去年，西南铝圆满完成了大飞机材料研制任务，提供大飞机材料2200吨。
二是把标准化、精细化管理与提升军品质量管理和控制能力相结合，不断增强军品质量的稳定性。实现标准化、精细化管理是中铝公司运营转型的目标要求。在运营转型实施过程中，我们强力推进国际标准化认证，按照波音质量控制体系、美国宇航标准要求建立与国际接轨的质量体系，不断完善工艺要素管理和现场管理。目前，压延、锻造、热处理等生产线均已通过Nadcap、BVC国际认证，实验室通过了空客集团和赛峰集团认证，达到国际航空材料生产、检验的最高技术要求。硬合金料内圈质量波动一直是让我们头疼的环节，质量异议长期居高不下。运营转型中，我们运用控制工具及质量问题树分析，发现开槽环节是造成质量波动的主要因素。通过采取相应的质量控制措施，有效降低了质量波动，2012年1季度月均外异损失降低了9.99%。
三是把流程再造与优化生产运行相结合，有效提升军品产能。流程再造，是运营转型的一个重要环节。西南铝以满足国家需要为目标，在运营转型中对军品生产从资源保障、生产计划、现场作业到销售服务全过程进行优化和改进，建立军品生产绿色通道，实现安全、高效、经济运行，有力地支撑了军工产品结构调整和产能升级。去年9月，我们周密组织航空发动机高温合金涡轮盘加急生产，开通绿色通道，只用了10天就完成了以往需要45天才能完成的工作量。“1＋4”热连轧系统投产以来一直没有达产达标，在运营转型中，我们通过优化生产流程，很快实现了达产达标。
四是把确保军品质量与降低军品生产成本相结合，努力改善军品生产效益。军品质量事关国家安全，作为国有重点军工生产企业，我们始终以国家安全的大局为重，“确保军品质量万无一失”一直是我们的座右铭。但高质量与低成品率常常相伴，严重影响效益。如3系列某合金铸锭在工艺制度的设计上存在不计成本保质量的习惯做法，头尾锯切比例大，存在过度加工现象。运营转型中，我们采取改进措施，在确保产品质量的前提下减少头尾锯切量，使合金铸锭工艺锯切比例降低4%，每月降低成本7.5万元。
五是把优化管理架构与提高标准化作业水平相结合，持续缩短军品交货期。运营转型中，我们在主要军工生产厂推行“制造部”管理模式，打破车间、科室界限，实现生产计划、技术质量、现场作业职能的全面整合，提高了内部协调效率。6000吨拉伸机是厚板生产过程中的瓶颈工序，产品交货周期较长，不能满足用户需求。通过编制各类单点教程、标准化作业和目视化点检卡等，对生产作业实施持续改善，建立拉伸力计算模型，实行产品合理分流等措施，待料时间同比减少3%，设备故障率同比降低9%。同样是通过优化管理架构，我们把某5系合金军品管材生产周期从60天缩短到20天。
六是把激励机制与军品研发相结合，建立和完善提升军工保障能力的长效机制。在领导力变革研讨中，领导班子就“相对模糊的激励”是造成军品保障能力不高的关键环节达成了共识。为此，西南铝在绩效考核体系中专设“军品奖”，用于激励军品研发、生产。本着“凡提高必奖励”的原则，军品产量超过上年即进行梯级奖励，增幅越大，奖励力度越大。同时，为确保通过运营转型提高经营业绩支撑军工保障能力建设，我们还制订了“运营转型激励办法”，按运营转型收益15%的比例进行奖励，使员工收入增长与军品产量增长和运营转型成效挂钩，调动了员工的积极性。同时，加大科技人员激励力度，推行主管工程师、责任工程师与支持工程师制度，大幅提高其薪酬待遇，对有创新性贡献的科研人员给予重奖，调动了科技人员从事军品研发的积极性。前不久，我们一名技术员开发出2系合金低温低速挤压新工艺，大幅度提高了军品棒材的成品率，我们给他颁发了相当于4个月薪酬的奖金。
三、抓运营转型促军工保障能力提升的成效
随着运营转型的深入，通过加强“六个结合”，基础管理不断夯实，企业生产运营的效率和质量不断提高，交货周期缩短，促进了国防军工保障能力的提升。
一是管理理念得到实实在在转变。领导班子认识到基础管理中存在的差距，激发了深度挖掘“冰山”下隐藏的制约企业核心竞争力问题的热情；在企业内部，干部员工形成了从“旁观者”到“运动员”、从“随意”到“标准”、从“经验管理”到“科学管理”的新型管理理念。
二是管理架构得到实实在在的优化。通过深化运营转型、强化基础管理，西南铝管理架构实现了扁平化，企业二级单位数量减少了36%，科级机构数量减少了61%,中层干部数量减少了25%，科级干部数量减少了29%，全员劳动生产率提高了23%。
三是军品保障能力得到了实实在在的提高。第三代新型铝锂合金，是一种用于航空航天等军工领域的轻量化材料。火箭、导弹每减轻一公斤，射程就会增大100公里，但这种尖端材料化学成份特殊、国外技术封锁严密，研制工作一直未能取得突破。我们转变研发模式，成功试制出第三代新型铝锂合金，填补了国内空白，有效提升了国家战略防御能力。新一代运载火箭所需的大型铝合金环件，是国家航天重大科技专项。受设备瓶颈和传统经验束缚，开发工作在较长时间内未获得实质性进展。通过转变观念，创新思路，西南铝自主开发出“轧制+环拔”生产工艺，一举攻克了5米级大型铝合金环件的制造难关，满足了国家需要,奠定了生产更大规格巨型环件的技术基础。某型直升机悬翼大梁是国家重点关键材料，国际上只有极少国家能制造。但该产品在研制中，成品率低、生产效率低，每年只能生产几十件，不能满足需要。去年，我们通过运营转型，优化生产流程，加强生产要素控制，成品率从过去40%左右提高到96%，产量提高4倍，保障能力大幅提升。现在的西南铝，不仅已成为我国生产规模最大、技术装备最先进、综合实力最强的铝加工企业，更是国防军工业所需国产轻合金材料的最大供应商。
四是经营业绩得到了实实在在提升。通过持续深化运营转型，企业共实施改善优化项目140余项，开展改善活动2500余项次，在提升国防军工保障能力的同时，还大大提高了经济效益，预计这些项目可实现运营转型收益约6600万元。
2011年在市场低迷的不利形势下，中铝西南铝不仅经营业绩创历史最好水平，而且圆满完成了大飞机、“天宫一号”、“神舟八号”和新型运载火箭等重点型号所需多个品种关键材料的研制保供任务。
