苏宁互联网转型案例

苏宁互联网转型案例（精选7篇）

苏宁互联网转型案例 篇1

一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。

危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。

在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。

随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。

2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。

目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。

统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。

这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。

调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。

对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。

“最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。

针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：

1这1-2个环境因素前后发生了什么变化？

2这些变化对企业营销产生了什么影响？

3企业采取了（或你认为应采取）哪些措施应对这些影响？针对企业采取的营销举措进行评述并提出改进意见。

要求：主题集中，观点鲜明，条理清晰

就科学技术环境因素来看，在互联网时代来临以前，零售行业信息化程度不高，销售渠道比较单一，零售业态较单一，其主要靠增加门店数量来壮大其规模。互联网时代下的零售行业信息化程度高，不受地域限制，销售渠道多样化，零售业态多样化，线上商城异军突起，网上销售占零售业份额不断提高，零售行业成本降低，利率水平提高。

为应对互联网时代的冲击，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展，全面互联网化。线上商城与线下实体店一体化发展，建立相应的的物流配送体系，摆脱单一的家电零售，尝试多种经营。

2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。2012年9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，“苏宁”与“电器”二十年的紧密组合画上了句号。“云商模式，概括起来就是‘店商+电商+零售服务商’。”张近东解释说，这种模式是以云技术为核心，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群，目前苏宁内部也围绕“云商”模式对组织架构进行了全面调整。

然而苏宁电商化与互联网化的过程中仍然存在一些不可忽视的问题。如：太过概念化、不完善的仓储物流、模糊的战略战术，这是苏宁的三个主要痛点，此外还有用户体验、IT系统，等等

苏宁互联网转型案例 篇2

一、苏宁集团互联网战略转型

2013年, 苏宁集团做出了一个重要的决定, 把自己从传统的电子电器产品渠道商转变为开拓全品类产品线下线上相结合的综合商城。为了明确自己的定位, 显示变革的决心, 苏宁集团甚至将自己改名为苏宁云商。作为传统家电零售巨头的苏宁在与国美的角力之后就已经开始了转型的过程。推动这一过程的原因是苏宁认为不主动进行改变的传统企业最终不是败给竞争对手, 而是消费者会弃之而去。

在这一年, 苏宁集团频繁对外发声, 向外界阐释苏宁转型的意义以及将会采取的措施。在更名为苏宁云商之后, 内部架构也开始打通, 线上线下同价成为转型过程中最重要的一个宣传点, 同时强调“从此不再只是卖电器的门店, 将成为卖百货、虚拟商品、服务商品的线上线下融合的‘终端销售+数据’模式。”作为一家拥有1500多家门店的企业, 苏宁显然不能放弃自己之前所积累的优势。在描绘公司的战略时, 苏宁给出的答案是, 既要进军线上, 也要保留线下, 相互结合相互推动。未来苏宁将变成“店商+电商+零售服务商”, 通俗来讲, 就是O2O融合模式。还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道+全品类”:通过线上线下渠道融合的O2O模式, 实现苏宁“全渠道”的打通, 同时通过发展开放平台, 引入优质商家, 完成对“全品类”的打造。

苏宁还有更加雄心壮志的计划, 那就是在全国范围内打造全新的线下超级旗舰店。张近东认为超级旗舰店的定位将会是消费者一站式购物体验的中心, 在这里更多的是为消费者展示商品, 帮助消费者进行体验, 甚至实现休闲娱乐的目的。在线下超级旗舰店的带动下, 完成苏宁的转型之梦。

作为中国最大的商业企业之一, 苏宁所描绘的转型发展之路看上去很美好, 但是实际的效果却并不如意。经过2013年一系列的大举动, 外界对苏宁的发展情况十分好奇。可是近期苏宁发表的业绩快报显示, 该公司2013年总营收约为1054.3亿元人民币, 同比增长7.19%; 营业利润为1.61亿元人民币, 同比下降94.65%;利润总额约为1.46亿元人民币, 同比下降95.5%。其中2013年线上业务即电商的营收预计为218.9亿元, 对比该公司此前披露的前三季度业绩计算, 苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币, 仅比第三季度的55.59亿元人民币微增2.9%。

这个被传统零售行业寄予厚望的企业在电商如火如荼之时竟然2013年第四季度只录得2.9%的利润率, 几乎是处于停滞状态。通过分析京东、天猫、唯品会的搜索指数, 每个平台都有非常大的提升, 3月份同比分别增加了73%、127%、60%, 在移动端的增长趋势更加惊人, 分别同比增长了111%、275%、135%, 而第三大综合电商平台苏宁易购却仅录得8%的同比增长, 对比2012年12月的数据, 竟然还呈现下滑趋势。显然, 苏宁易购离第一阵营的距离越来越远了, 即使在第二阵营中, 也正在被唯品会等电商新秀们快速迎头赶上。

苏宁是传统企业向互联网转型的先锋, 资金实力雄厚, 但是在转型的过程中却重重坎坷, 其面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。

二、苏宁集团转型过程困局分析

1.线上线下同价——自己埋下的陷阱。两线同价是苏宁在转型过程中迈出的关键一步, 苏宁希望通过这样的行动为自己制造更多的话题, 持续吸引消费者的眼球。传统的卖场中, 售货员都极力避免消费者进行比价, 而苏宁的员工则主动帮助消费者进行比较, 打消消费者的疑虑。但是苏宁所忽略的是, 消费者在实体店里比价的对象并非只有苏宁易购网上商城, 他们更多的是在同天猫、京东这样的商城进行比较。线上与线下的销售模式不同, 各项费用与成本也不同, 线下店如果按照线上的价格销售产品必然面临巨额的亏损, 而若线上店按照线下店的价格则会丧失竞争力。苏宁的同价策略是将商品的价格向中间的幅度进行调整 (不排除有些产品按照更低的或是更高的价格) , 在这样的基础上当然可以实现两线同价。但是如此一来, 两线同时失去竞争力, 仅仅留下一个同价的噱头。当消费者们走进苏宁的卖场发现里面的商品并不比其他的网络商城便宜, 甚至更贵的时候, 转身离开就是很正常的行为了。如今, 苏宁十分自豪的双线同价的宣传已经销声匿迹了, 可以说除了最开始让人眼前一亮之外并没有为苏宁留下更多的东西。值得回味的是, 在苏宁刚刚作出这样的宣传时, 包括阿里巴巴和京东在内的电商巨头都报以冷淡的回应, 似乎早已预料到了苏宁今日的失败。

2.全品类扩张——急功近利的恶果。提到苏宁, 消费者自然会联想到电器电子设备。这样的印象既成就了苏宁也限制了它的进一步发展。在改名为苏宁云商之后, 张近东就谈到苏宁将来不只是一个电器电子设备的卖场, 消费者可以在这里购买到所需要的一切。在扩充苏宁易购商品种类的同时, 也将整个平台开放化, 允许其他商家入驻, 确实在很短的时间之内迅速丰富了苏宁的产品类别。但是却让苏宁失去了在电器电子产品领域深耕发展的机会。在2012到2013年, 苏宁商城的销售额特别是电气电子产品的销售状况令人十分满意, 但是从其大刀阔斧的全面转向全品类的时候, 这种令人满意的发展状况也停止了。同样的情形发生在苏宁原本占有一定优势的母婴产品市场。随着优势的失去和竞争者的步步紧逼, 苏宁已经又把母婴产品划分为单独的平台进行运作了。谋求更长久的发展, 向全品类方向扩展是必须要做的事情, 但是苏宁过于急功近利了。还没有在自己优势的领域站稳脚跟就迅速的扩充网上商城销售产品的规模, 无疑使苏宁失去了发展的重心。当苏宁回过头来想要重新夺回属于自己优势的时候, 竞争的环境已经更加险恶了。

3.电商营销策略失误——传统思维的禁锢。苏宁在转型过程中所作的营销策略也并不成功, 广告的投入没有找准目标客户群, 仍然采用传统的大范围宣传。进入移动互联网时代, 信息越来越呈碎片化, 不同的人群有自己特定关注的目标信息。传统的宣传模式投入高, 效果差, 不能把企业提供的价值全面的传递给消费者。苏宁易购最重要的问题之一就是PC端流量的缺乏, 而整个PC平台上百度仍然占据超过40%的流量入口, 即使如京东, 每年的大部分广告都是花在百度上的, 可是如此缺乏流量支持的苏宁竟然无动于衷。

另外苏宁在互联网上借助事件来进行营销的手段依然有限, 除了和京东的价格战外鲜有其他更吸引人的话题。而且这一话题的发起方还是京东商城, 苏宁易购只是被动应战而已。可见苏宁真正融入互联网, 把握互联网的游戏模式还需要很长的路要走。

三、结论

苏宁互联网转型案例 篇3

实际上，早于2009年，苏宁便开始了互联网转型的探索之路，六年间不仅实现了全品类经营和全渠道布局，在为消费者提供产品方面，也实现了全价值链的服务体系。

“转型是顺势而为，如果用一场比赛来形容苏宁的整体转型之路，我们从2009年拉开了‘新十年’发展的序幕，到2015年已走完上半场，实现了从传统零售到互联网零售的成功过渡，2016年开始步入下半场。”在“第10届中外管理人力资本发展论坛”上，苏宁CHO孟祥胜在接受《中外管理》记者专访时这样总结。

他强调，企业转型是一项浩大而复杂的系统工程，不是简单开拓一项新业务，扩展一个线上渠道那样简单，而是涉及组织、人才、文化、激励等的全方位再造。

组织再造，三招应对“大企业病”

企业转型首先带来的是组织结构的变革。孟祥胜称，在苏宁整个转型体系中，“组织再造”最为重要，以前走的是连锁模式，连锁强调的是高度统一、标准化。转型前的苏宁覆盖了全国600多个城市的几百家公司。尽管此类公司遍布全国各地，但所有都按照总部统一运作，此种组织模式，在当时被称为“公司部门化”，即每个分公司都要像“部门”一样，步调要和总部保持高度一致。

进入互联网时代，“公司部门化”组织模式遭遇了前所未有的挑战：

一是在互联网经营模式下，组织趋于碎片化。在整个大企业内部协同上，会从原来严格按照矩阵流程，转变成更加趋向于网络多要素的交叉协同模式。二是新时代下用户需求不断升级，变得越来越个性化。此时企业要做的不仅是满足用户基本消费那么简单，而是要主动挖掘细分人群的差异化特征，摒弃“一个组织就可以满足用户所有需求”的落后认知。

面对挑战，苏宁选择应需而变，最终实现了从过去强管控的矩阵体系到事业部制的过渡。截至目前，苏宁新的互联网组织，已从过去推行“公司部门化”的庞大单个公司，转变为更小、更独立、更专业的一个个小公司。加之后来引入互联网金融，物流变成一个个独立经营体后，其上下已完全蜕变为一个完整生态链，业务涵盖电器、日用品、百货等多个方面。

“然而，组织再造仅是企业转型的第一步。”孟祥胜说，对苏宁而言，同时也是目前国内最大的线下零售商，有着庞大的重资产规模以及几千个部门高达十几万人的人员体量，由此破除“大企业病”，让企业变得更加灵活、高效便成了组织调整后亟须跟进的事情。

孟祥胜比喻，如果说过去苏宁的组织体系是一个带着50多个车厢一起跑的车头，50个车厢间没有任何独立性；那现在的组织体系就如同一艘舰艇，每个单元必须学会独立作战。而实现“车头”到“舰艇”的转变，近几年在组织体系建设上，我们也进行了一系列改革，如事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。其中以事业部公司化、目标绩效管理和项目制最具代表性：

事业部公司化。随着产品、用户和渠道的逐渐增多，苏宁对整体经营组织进行拆分：如根据品类，将品牌商品组拆分成涵盖空调、冰箱、洗衣机、手机等不同品类的小的分公司。再如以线上互联网平台的方式拆分各连锁店，上端设大的“云店”，各地设苏宁易购这种小直营店，而每个店背后也都是独立运作的小公司。

目标绩效管理。当苏宁整个体系变成一个个“类公司化”小团队后，实际上它更像一家由上万个公司共同组成的互联网零售商。这也意味着，整个组织的发展，必须由上万个小公司共同建设，共同承担责任。总部给予各小公司相对独立的自主权，这充分体现出互联网经营模式下的组织“碎片化”。但此“碎片化”涉及运作机制的问题，即每个小团队都是一个利润单元，需要设定共同目标，总部以最终经营利润完成对各分公司的价值评估。

项目制。企业向互联网零售商转型后，又该如何协同产品公司和平台公司的关系？过去苏宁那种下级完全听从上级行政指令的做法，早已不适应新时代下企业多元化的业务体系。对此苏宁的做法是，引入市场化的“内部协调”机制，成立项目组协同各个公司、体系，公司间甚至可以彼此互为“用户”，有关价格定位，结算规则、模式等也全部参照市场化模式，既保护各单体公司利益，给予更大灵活性，又能彼此在一套共同规则下公平行事。

人才重构，看不见的文化也需变革

有了战略和组织架构，转型能否成功，很大程度取决于“人”。多元化的产业发展需要匹配多元化的人才，在后来的人才结构变革上，苏宁整个团队实现了“陆军单一作战”到“陆海空联合作战”的转变。

事实上，从2011年开始，孟祥胜便带领人力资源部在人员体系重构上花费了大量精力：2012年到2014年，招聘了2000多名中高层人员，占管理团队的40%；2015年到2016年上半年，又引入1000多名社会化人才。“这是基于苏宁互联网化过程中，整个体系内部对人才需求的多元化；2011年到2015年间，整个组织人员结构专业性发生巨变，随后引入的互联网运营、互联网推广等方面的人才比例占到了70%。”孟祥胜解释。

但开放引进又会带来新的问题——文化融合。在整个组织经历转型和多元化发展后，企业文化也同样经历了一场传承与变革。目前苏宁企业文化重塑工作已全部完成，其一以贯之的“事业经理人”理念被保留至今。

“早在转型前（2002年），我们就提出了‘事业经理人’理念，也从未把员工当成被管理者，而是看成企业共同的所有者。”孟祥胜说，“事业经理人”和“职业经理人”尽管只有一字之差，但内涵截然不同。“职业经理人”如同雇佣军，完全跟着财务报表走，很可能为了短期目标牺牲企业长远利益，而“事业经理人”则会在长远利益上与企业达成一致；“事业经理人”反对打工心态。换言之，苏宁为员工提供创业的平台和氛围，员工实现自己的事业目标，与企业利益共享，责任共担，这对有事业追求的员工是一种双赢。

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“重塑企业文化过程中，如何发挥不同人才的特长，让他们在各自岗位上发挥能力、创造价值？这既考验管理者的智慧，更需要付出足够的宽容和耐心。”孟祥胜接着阐述，我们在战略上引入哲学上的“变与不变”：

“不变”的是苏宁一直延续的对事业和价值创造的执着追求，这是每个员工都要遵循的共同价值观。当外部人才引入后，如缺少这个“不变”特质，我们将不会委以团队负责人的重任。反之，只有树立“事业经理人”价值观的人才，才称得上是真正能在内部承担起终极责任和文化传承的核心人才，这也是企业选拔干部的基本原则。专业型人才可以从社会上招聘，干部却需要企业内部培养。由此可见，在苏宁经营管理一系列看得见的变革背后，看不见的文化理念同样需要变革，就如同一个人行为变化的背后，思想观念也需要改变一样。

“变”体现在两个方面：一是改变以往“雇主与雇员”、“老板和打工者”的关系，在互联网时代的新组织关系中，更强调小团队作战。所以，现在苏宁上下更多会说“大家一起该怎么做”；二是实现仅从企业角度谈“专业性”到员工自发重视专业度提升的转变。以往企业都是基于组织自身强调“专业性”，转型后则更注重员工基于自我发展的“专业性”，管理上再辅以“目标指引个人成就驱动机制”，让分公司发挥主动性和责任感，自发完成既定目标。但这套机制对没有事业发展欲望的员工并不适用，对于此，管理者的态度也很简单，只让他们发挥“螺丝钉”作用即可。

在“变”与“不变”的战略下，苏宁在人才引进、人才培养上分别作出了相应调整。如摒弃过去“只招百分熟人才”的思路，转向更多引入“六七分熟”或“半熟型”人才。这类人才可被纳入苏宁整体的“人才梯队”，在为期一年的培养期内，他们会逐渐熟悉岗位，与团队磨合，找到可发挥自身特长的空间。今后“梯队模式”也将成为苏宁人才建设方面的主流，适用于原有人才的选拔，相比以往“直接火线任命式”的提拔，当下其更看重提前选拔、提前培养的磨合期。

鼓励内部创新与多元激励交叉配合

对组织管理者而言，引入人才，完成企业文化的重构，终极目标是促使员工成为企业转型发展中的新鲜血液和驱动力。

“积极向上的企业文化和价值观，只能聚拢人才，但企业更关注的，是能否留住他们并最大限度发挥人才价值，这其中激励、提供创新成长的土壤占了很大比重，这也是苏宁一直在做的事情。”孟祥胜告诉《中外管理》，苏宁在引入人才后的激励与培养上，采取的是“鼓励内部创新和激励多元化”交叉配合的方式。

2014年，苏宁在鼓励员工内部创新上，共分“两步走”：在总部制定的奖励创新政策下，第一阶段先鼓励所有员工“百花齐放”，积极创新，逐步培养他们在工作中主动思考和发现问题的能力；第二阶段推动有组织的创新，如总部每月都会发布一批指导性课题，由大区或分公司、经营中心或某个店面围绕该课题有针对性地寻找创新方法，最终拿出策划方案，在这个过程中的所有投入，都可以内部申请创新基金。仅2014年一年，苏宁就设立了1000万元的“互联网创新基金”，而互联网创新方面的奖项也在当年年终大会上成为了一个重要奖项，一等奖奖励10万元，在随后的变革中，该奖项甚至升级为每季度奖励一辆特斯拉汽车。

2015年，在经济下行压力下，很多行业和企业大幅降薪、裁员，苏宁如何应对？

孟祥胜表示，2015年苏宁保持了快速发展的势头，除立足南京的全球总部，还在上海、北京成立了第二、第三总部，不断吸纳优质的专业型人才，广泛涉猎IT、金融、文化、创投等与互联网紧密相关的高精尖人才。2015年共有超过1.8万的各类人才陆续加盟苏宁。

受益于新的组织管理模式，苏宁的激励形式也变得日益多元化：如范围不断扩大的员工持股计划，不但惠及集团中高管，也普及到各分公司的部门经理层；再如企业的快速发展，为大批年轻干部创造了快速成长的机会，仅2015年，苏宁就在组织全产业内提拔了1万多名管理干部，有针对性地开展多种业务培训，全年全员培训总数突破180万人次。

除此之外，2016年苏宁正在践行的“12+24”、“12+36”奖金模式，也颇受外界关注。

对此孟祥胜分别作出解释：“12+24”模式是适用于全员的量化考核，2015年采取的还是“12+12”，2016年我们进一步提高了绩效激励力度，每个员工年底最多能拿到24个月的奖金，且在当年年底全年度业绩计算时，还将额外为业绩突出的经营系干部单设一笔奖金；“12+36”模式是董事长专门为高层管理者设置的一个“特别奖”，我们希望通过这种特别的方式，为在关键岗位承担重要责任的高管给予更高的价值回报。

采购管理苏宁采购案例分析 篇4

苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。采购与使用单位分离，采购绩效较差。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。

苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。

合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。

苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向 等一系列的采购战略。于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了 市场扩张战略 以及后向一体化战略。

苏宁互联网转型案例 篇5

一、案例介绍

摘要：本案例讲述了苏宁家电渠道资本化生存战略与百思买在中国市场的战略布局。面对跨国零售巨头百思买的强大竞争，苏宁、国美以及五星等中国本土家电零售企业如何应对？如何预测判断未来市场环境的变化，如何去分析竞争对手的营销战略？如根据自己优势制定合适的营销战略？这对于企业长期经营并保持竞争优势显得尤为重要。

苏宁家电渠道资本化生存

“得资金者得店面，得店面者得天下”的生存逻辑，在2006年显得更为残酷。一次成功的资本市场运作，使得苏宁电器（002024）董事长张近东，成为中小企业板身价最高的人。深沪两市再融资解禁初始，苏宁电器就抢先增发，十天前，宣布将向基金等特定投资者定向增发2500万股，再融资7.8亿元。伴随着增发消息，苏宁电器股价连续几天涨停，公司市值曾在3天内增长了30亿元。这一举动也开创了中小企业板再融资先河，一向被认为融资通道狭窄的苏宁电器，在内地股市转牛之际骤然发力。苏宁电器急于增发的背后，是一场家电零售连锁企业的资本较量。就在一周前，全球最大的家电连锁经营机构Bestbuy（下称百思买），终于敲定了向五星电器的注资方案，实质性进军中国市场。在此之前的两个月间，国美集团引入战略投资者华平投资基金，永乐大中组建合资公司，部分打通采购和营销。家电连锁“四大家”的一系列资本层面的运作，只有一个目标：急速扩张规模。

资本化扩张

苏宁电器此次定向增发募集的资金，将主要用于继续扩展店面。募集资金中的5亿多元将投入到苏宁的电器连锁店开发建设中，预计在６至９个月内再新开１００家连锁店，苏宁还将为此动用２亿多元的自有资金。其余的募集资金将分别用于苏宁物流基地的建设和数据信息中心的升级。

2005年以来，家电连锁企业的开店速度越来越快。在2006年，这一势头并不会减缓。苏宁电器一季报表明，一季度苏宁电器在全国新开店26家，去年同期仅有11家。

根据苏宁电器增发公告披露的数字粗略估算，100家新店需要投资大约7亿元，平均单店投资在7000万元左右。“在起步积累阶段和扩张期，资本很重要。”苏宁电器总裁孙为民说。成功的再融资，终于可以让资金链一直相对紧张的苏宁缓口气。

国美永乐，则在除投资开店以外，选择了并购的资本化扩张方式。2005年5月至12月的短短7个月间，国美先后并购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商(000785)和杭州金太阳等几家区域性连锁企业。同年4月，全国家电连锁企业排名第四的江苏五星收购了青岛最大的家电连锁企业雅泰；7月，排名第三的永乐收购福建区域连锁企业灿坤。

“并购可以低成本快速占领当地市场，当并购的成本测算优于自己投资开店，我们就会选择并购。”国美电器品牌总监何阳青告诉《财经时报》。

苏宁也一直在寻找并购目标。孙为民认为，并购资源有很多，但并购“不列入苏宁的主导计划”，何时进行操作，还要等待时机。从两年前的相继上市，到利用股市再融资，以及动用资本市场的合资并购等工具，家电连锁企业已经不再像初期那样单纯进行实体扩张。“这种现象很正常，家电连锁企业正在努力实现规模经济，这种态势会在后面继续下去。”海通证券的零售业分析师说。

融资前景

“首先是资本。”提起目前家电连锁企业发展最需要的条件，并购专家冀书朋对《财经时报》断言。一场关于资本的较量已经开始。在冀书朋看来，未来融资能力最强的，会是永乐和大中共同组建的合资公司。永乐在香港上市以后，还没有进行过大规模融资，负债率也比较低。跟大中合资，盘子做大，融资的潜能也扩大了。而苏宁由于刚刚完成增发，根据新出台的增发管理办法，3年之内再融资有一定的难度。

孙为民则对《财经时报》表示，资本是外部助推器，流动资金加上适当的外部资金，就可以满足企业发展需要。国美何阳青对《财经时报》说，对国美来说，资金不是问题，华平投资付给国美的10多亿元，如今还趴在银行里。国美到香港上市，主要目的是通过香港投资者，提高国美的国际品牌和知名度，为国际化打基础。资金不是目的。

然而事实也表明，几家连锁企业仅有不到5％的净利润率，根本不足以支撑长期的投资开店以及并购。

幸运的是，家电连锁企业，是目前最受资本青睐的目标之一。苏宁电器的前十名没有禁售限制的非流通股股东全部是基金。国美何阳青认为，家电连锁企业受到投资者追捧，主要因为连锁行业本身就是比较先进的业态，中国家电连锁又处于起步阶段，还有很高的扩张和增长空间。

相关的数据显示，国美目前500多亿元的产值，只占全国市场容量的8％。国美苏宁永乐大中“四大家”相加，也不过占到全国市场容量的30％。

狙击外资

过去一段时间的急速扩张，跟外资的即将进入有关。危机感并不是刚刚出现的。2005年，国美有意向外界宣布其发展目标，即2008年达到1200亿元的销售规模。何阳青对《财经时报》透露，当时的背景是零售业全面开放，意识到日本、美国的家电连锁企业会进入中国，因此国美希望跟同行一起快速发展起来。这也可以为过去的一年中，“四大家”忽略单店业绩疯狂开店找到一个解释。

虽然国美和苏宁不约而同地表示，百思买进入并不可怕，跨国公司居高不下的运营成本，使它们天生就丧失了跟国内企业的竞争力。但是，狙击外资的行动早已开始，现在，各一级城市黄金地段的主要门店物业，都已经被四家瓜分。

而在百思买跟五星的谈判期间，永乐大中迅速合资，希望实现强强联合，来维持市场地位，抵御外资“入侵”。

对于永乐大中事件，孙为民对《财经时报》分析，这说明“连续几年发展以后，家电连锁行业出现了结构性转变。”

相对于国美和苏宁，大中和永乐，虽然位居家电连锁的三四位，但仍然有明显的区域性特征。孙为民认为，两家企业在努力向全国性连锁过渡，采用的是这样一种区域联合的方式。“行业大规模集中，是家电连锁的必然趋势。”孙为民说。

百思买的即将进入，从一定意义上推动了大中永乐的快速结合。但从长期看，这一事件可能改变中国家电零售业市场格局。在冀书朋看来，这是一个强势对弱势的整合，相对容易成功。

而对于国美苏宁等人为的进入门槛，冀书朋不以为然。他认为，消费习惯，以及行业潜规则，都不是很高的门槛，而全球化网络化的采购、分配和管理能力，才是真的门槛。外资已露峥嵘，家电连锁的大战即将升级。演出开始了

百思买进入中国的背后

2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团（下称百思买）宣布向江苏五星电器有限公司（简称五星电器）注资1.8亿美元，从而获得后者51％的控股权。整个收购将在6月底之前完成。此次百思买控股五星电器的总投资为1.8亿美元，其中1.22亿美元（约合10亿元人民币）为新资本注入。而余下的0.58亿美元，则有可能由目前的五星电器股权持有人分配。一旦整个收购尘埃落定，百思买还会增资1.8亿美元并最终获得五星电器75％的股份。这也将使得新组成的五星电器董事会中，百思买以3比1的比例占绝对多数。至此，中国第一例外资控股的家电连锁企业浮出水面。

融资能力

“实际上，2005年是我们集团发展最为迅速的一年，但融资能力的缺乏使我们不能保证强有力的资金支持。”五星电器内部人士对《财经时报》说。

数据显示，2005年，五星电器旗下门店从50家扩大到136家。整个财年的营业额为近7亿美元，比上年增长超过50%。按照其发展目标，到2006年底，五星将力争实现门店数量达到260家。

而家电连锁业在经历了前期跑马圈地式的原始积累后，单纯的依靠占用供应商货款，向渠道要利润的盈利模式已经逐渐发生了改变。企业要想获得更多的利润必须要通过提高市场占有率、提升品牌价值等方式去实现。

这也使得企业更加看重对产权和市场的争夺，新一轮的开店大比拼也就此展开。各家电连锁巨头已经打破了原有的竞争格局，相互渗透进入了对方的市场。

规模的不断扩大使得五星电器在资金和管理方面承受了相应的压力。相比于苏宁、国美、永乐可以通过资本市场融资供血，融资渠道有限的五星电器在这场争夺中处于了下风。实际上，五星电器很早就认识到通过资本市场提高融资能力的重要性。从2001年－2003年间五星5次向江苏省有关部门争取过纳入“上市辅导企业”的资格，并递交了3000多页的材料。

在内地上市受阻后，五星电器董事长汪建国又将目光瞄准了香港。从2005年下半年到此次收购前，关于五星电器向港交所递交上市申请的传闻就层出不穷。但上述内部人士透露：虽然汪建国见过很多投资者，但前有国美，后有苏宁，很难有投资者还对我们感兴趣。

百思买的意图

如果不是因为融资能力跟不上，谁也不愿意将这样一大块肥肉让给外资。作为五星电器的创始人汪建国，把这家前身是江苏五交化公司的批发企业做到中国第四大家电连锁商，选择与外资合作，也是一种无奈。实际上，从2004年，五星电器就和百思买开始接触。但到2005年下半年，双方的接触越来越频繁。

“尤其是汪总和国美、苏宁、永乐四家老总一起应邀到美国参观百思买总部之后。”内部人士透露。双方的合作到了今年的1月份已经进入了股权构架、注入资本的关键阶段。期间，汪建国曾数次赴美造访。百思买后者也派员来五星电器，并且聘请了埃森哲、毕马威等专业机构对五星电器进行全面评估和考核。到了今年的4月份，双方关于谈判的主要内容已经达成了一致。

不变应万变 百思买进入中国已经有3年的历史，也不断地在中国市场寻找机会。最终选择五星电器也体现了它们谨慎和小心的一面。一方面，百思买看到了中国零售企业区域性公司普遍存在的资金瓶颈障碍。另一方面，在中国这样的新兴市场开展超大规模的并购是很困难的，公开竞标会推高收购价格，而且往往遭遇其他方面的管制。

相比于苏宁、国美这样的大家伙，选择与区域连锁企业合作，无论是在交易资金的投入、政府批准交易的速度，还是在收购资产的优质性上，都可以得到保证。五星电器的家电卖场规模达136家。门店网络已覆盖江苏、浙江、安徽等8个省，对于百思买这样的国际巨头来说，无论是从成本控制还是供应链效率上都是最佳的选择。

此次百思买虽然取得了控股权，但计划仍保留“五星电器”品牌。据透露，百思买给了五星电器原管理层将有4年的时间来完善五星电器的发展计划。

中国家电市场仍处于低端竞争的局面，并不合理。企业之间的竞争缺乏差异化，处于价格竞争的低层次运作上。但随着国美、苏宁等全国布局的基本完成，家电连锁必将走向品牌化和差异化竞争的模式。保留五星电器品牌，给以资金、技术支持，在产业升级过程中与国美、苏宁相抗衡。一旦等到国内市场出现针对不同消费水平人群、多层面的竞争时，百思买在这方面的竞争力就将体现出来。这也就不难解释为何百思买给五星电器现有团队4年时间的了。

二、案例使用说明

1、教学目标

通过分析案例深刻认识市场竞争格局变化及其对营销战略变化的影响，掌握分析市场环境变化以及竞争对手战略思想，并根据自身优势扬长避短制定合适的营销战略。

2、案例思考与讨论

⑴ 如何预测百思买等跨国零售巨头在中国的战略计划？？

⑵ 外资连锁零售业大举入侵中国市场，本土企业应对战略如何布局？ ⑶ 苏宁的战略优势在哪里？如何充分其优势以应对外资巨鳄？

3、分析本案例所运用的营销理论和方法

苏宁“云商”全渠道转型先驱 篇6

“买电器,到苏宁”这句耳熟能详的广告语让苏宁电器在大江南北收获无数美誉。创建于1990年的苏宁电器股份有限公司(以下简称“苏宁”)是一家民营企业,总部位于江苏南京,从最初的家电到现在的全品类全渠道销售,苏宁已经走过24年的风风雨雨。

苏宁这一路走的坚定而勇敢,2013年苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商集团股份有限公司,全渠道革新的决心与毅力让这家拥有上千家店面的老牌连锁公司再次走在了创新的第一线。目前,苏宁正加速推进O2O融合之路,以用户体验为中心的理念在苏宁被提升到了前所未有的高度。

在2014年10月发布的中国民营500强中,苏宁鳌头独占,一时风头无二。在历年“北京十大商业品牌”评选活动中,苏宁更是连拿北京十大外埠及跨国商业品牌。对于总部并不在北京的苏宁,仍然能在北京市场获得如此高的评价,其品牌影响力不容小觑。在商业竞争如此激烈的北京市场,苏宁是怎样一步步发展起来的?对于苏宁的整体战略而言,北京对他们又意味着什么呢?

从零开始开疆辟土

2002年,苏宁在安贞桥开出北京第一家门店,标志着苏宁正式进军北京家电市场,拉开了在京城开疆拓土的序幕;面对家电行业渐趋明朗的行业格局,苏宁人顶住多方压力,执着拼搏,最终实现了逆袭。

早在2002年以前,苏宁就已经入驻北京市场,最初来到北京时,苏宁主营空调批发零售业务,在刘家窑的二层楼办公。但从那个时候起,苏宁董事长张近东看到了电器零售的光辉前景,大手一挥,带领集团转攻零售。

20世纪90年代,家电流通业并未得到现在如此高的重视度,苏宁的果敢,在当时遭到了不少业界人士的反对。做空调批发来钱容易,做电器零售的话,万一赔本可怎么办?

但张近东顶住了压力,高瞻远瞩的将电器零售设立为集团的前进方向,苏宁开始了在电器行业的攻城掠地之路。

苏宁在北京区安贞桥店的开放,是苏宁在北京的开始。2008年,北京苏宁在门店数量上首次超越国美和大中的总和,销售额也问鼎京城家电市场老大。2013年,苏宁实现单品牌销售全面超越竞争对手,无论是销售规模、门店数量还是商业模式创新,都将对手远远甩在了身后。

此后,苏宁不断地开设门店,当前在北京市内已有65家门店,而在包括廊坊在内的北京大区内,门店总数已达88家。12年的时间,苏宁连锁门店硬是从无到有打下了一片江山,建立了自己的零售终端体系,成为北京最大的家电零售连锁企业。

师晓雯是北京苏宁联想桥EXPO超级店店长,被认为是苏宁北京店长第一人的她,见证了苏宁门店一步步发展的步伐。据她回忆,每一次苏宁新店开业,门前与店内都是人山人海。

想要买电器的消费者进不来门,已购得商品的消费者走不出去。有苏宁老员工笑言,“在早几年装修还不甚发达的时候,苏宁新店开业前一天是要将大门撤下来的,防止簇拥而来的消费者撞坏了门。”无论刮风下雨,还是起早贪黑,消费者的数量与热情都不曾减灭。

“遇到新店开张,或者节庆大促的时候,我们经常没日没夜地忙。早上四五点就开始备货,夜里一定要等到消费者全部离开才能休息。”这就是零售门店的现状,在苏宁人的眼中,一切以消费者为主,务必要让消费者享受到该有的购物体验。

更值得注意的是,苏宁门店装修的设计遵循的是“千店一面”的风格。无论消费者处于哪一家门店,都会有一种熟悉之感。而对于企业自身经营而言,“千店一面”的风格利于新产品与新模式的大规模复制性推广。

苏宁门店自上而下有一套非常完整的管理体系,每天9:30开始营业的苏宁,其实早在9:00的时候就已经人员齐备,店长要亲自就昨天的情况与今天的预估对所有人员进行晨训。师晓雯透露,这是苏宁的传统,也是行之有效的管理措施。通过晨训,提高服务效率,为员工加油打气,让大家有一个崭新的一天。每天,店长还要对货物出样、销售、门店装修与维护、员工状态等情况进行巡查,一旦发现问题,就要及时解决。

“我们所做的是一种上传下达的工作。作为店长,我要了解集团发展战略,和领导交流管理手段与经验,同时要不断激励员工,让全公司上下齐心协力共同为消费者服务。”师晓雯指出,正是这样的一种劲往一处使的精神,让苏宁的连锁发展事业蒸蒸日上。

在零售大环境回归平稳的今天,苏宁门店的业绩仍是每年实现正增长,这与店长店员对于门店的管理息息相关。

唯一的产品是服务

20多年来,苏宁始终秉承“至真至诚阳光服务”的理念,视服务为自身的唯一产品,将顾客满意作为苏宁服务的终极目标,并且在企业发展的过程中根据市场变化对消费者需求进行分析预测,进而调整经营和服务方向,满足消费者多元化、个性化的购物体验需求。

唯一的产品是服务。这是苏宁集团自董事长至下属员工的共识。苏宁依靠空调批发零售起家。在空调业内有一句名言:“好空调三分质量,七分安装”。空调安装工人的专业性,无论对于空调的正常使用,还是空调的使用寿命来说都是至关重要的。苏宁自创业之初,便一直致力于提升售后服务质量,并提出“售后服务专业自营”这一概念,经过20多年的经营,苏宁已经拥有了一大批专业的服务团队、服务技师和售后服务网点。

多年来,苏宁将竞争核心向服务为中心靠拢。因此售后服务在整个购物过程中有着特殊的“使命”,对产品和服务走入市场化起着积极的过渡与推动作用,更是企业在营销过程中体现差异化服务、提升市场占有率的重要手段。

在互联网零售转型过程中,苏宁致力于将线上线下品类拓展和服务体验进行融合,消费者在苏宁线上线下不仅可以购买到从家电、百货、金融产品、虚拟产品、增值内容的全面服务更能享受到涵盖售前、售中和售后自由顺畅的全域服务体验。

当前苏宁推出了以八大服务为架构的“苏宁帮客售后服务平台”,并提出了365服务规范:

3项服务承诺:守时守约、快速响应、服务到家

6项服务规范:进门、作业、调试讲解、现场整理、收费规范、道别服务

5项服务标准:送装一体、24小时上门服务、新机检验、一次安装到位、讲解服务

苏宁当前已在北京市设立100多家服务网点,拥有2000多名一线服务人员,其中包括200多名高级维修技师和1400多名高级安装工程师。近些年来,苏宁售后服务部门曾多次组织大规模的便民服务活动,如空调免费清洗预约活动、家电免费检查保养行动等,这样大规模的售后服务宣传也让消费者真正受益,品牌影响力再一次得到了深化与升华。

信息化保障零供关系

零供矛盾是我国零售行业长期存在的一大难题,零供关系之间的鱼水关系也是零售业界达成的共识。苏宁亦不例外。

在苏宁刚刚进入北京市场之际,无论是名声还是销量均不如国美、大中等竞争对手。仅有一家门店的苏宁在当时与供应商的谈判中毫无优势。北京苏宁总经理助理车宏亮曾经在入职早期负责洗衣机与冰箱品类的采销工作,据他回忆,当时苏宁从厂商拿到的进价即是售价,每年完成销量之后,厂商会给予苏宁一个点的返利,这部分返利就是苏宁的利润来源。然而,在当时的市场上,国美、大中从厂商拿到的返点为10个点。

苏宁迫切需要建立与厂商良好的合作关系。为此苏宁狠抓销售,从门店入手,周末开业、大型促销,都是场场爆满。北京的电器连锁市场终于有了苏宁的一席之地,之后供应商提高了苏宁的返点。目前家电市场内所有的知名厂商均与苏宁达成了合作。在北京区发展起来之后,区域销售与苏宁集团的采销合并,由集团统一与供应商签订合同,这样使得苏宁得到的优惠更多,不少厂商已与苏宁形成亲密关系,专门为苏宁的客户提供量身定制,这让苏宁电器受益颇多,自营产品成为苏宁的又一大零售亮点。

为了保证顺畅的零供关系,苏宁更是时刻抓紧技术发展的脉搏,从信息化角度升级整个电器销售的思路。

在整个行业的采销、报账还使用人工手段的2006年,苏宁摒弃了前几年使用的ERP系统,开始使用与IBM合作开发专为苏宁定制的SAP系统。在这个系统内,库存、销售、分发等一系列数字都可以一目了然。远在南京的总部也可以凭借这个系统看到北京分区的经营状况。

为了开发SAP项目,苏宁选派了一部分优秀的储备干部与IBM公司的技术团队进行快速磨合与研发。事实证明,投入几亿元的系统更新换代及时地让苏宁再一次站在了市场的前端,销售与财务系统的信息化,帮助苏宁实现了对全程供应链的掌控。

SAP的上线对苏宁产生了很多深远的影响,它将苏宁从原有的传统、粗放的零售模式带入了精细化、信息化的营销时代。数据显示,SAP上线后,苏宁的业务周期缩短了50%-70%,准确交货率提高了30%-200%,订单前置期缩短了20%-30%,生产提高了10%-30%,交易成本节约了5%-10%,业务处理成本降低了70%。工作效率的大幅度提高,管理成本的大幅度降低,带来了苏宁业务的整体提升。

当业界的竞争对手开始使用初代的ERP系统时,苏宁对SAP的运营已炉火纯青,并与软件开发商签署了保密协议,成为苏宁在连锁电器零售业立足的重要信息化法宝。

向全品类全渠道转型

苏宁并未止步于家电销售,由于大家电更新换代慢、复购率低的特点,苏宁再一次选择站在了时代的前端,开始向全品类全渠道方向发展。

2009年年底,苏宁易购上线,正式开启电子商务业务的发展。2012年苏宁以6600万美元的价格收购了母婴品牌红孩子,这成为苏宁也是整个零售史上浓墨重彩的一笔。从电器到母婴,苏宁不仅要吃下去这一部分从未碰过的品类,更要好好消化好好融合,为已所用。当前,已有不少妈妈级消费者将自己的购物习惯转向了苏宁。这成为苏宁转化形象的重要一步。

2013年初苏宁正式对外发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式。从空调批发到电器零售,苏宁已经经历过多次蜕皮之痛,2013年2月苏宁更以改名显露自己进军O2O的野心,苏宁从苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商集团股份有限公司。苏宁正式提出了“以互联网零售为主体、以O2O模式和开放平台战略为两翼”的零售转型方向。苏宁明确指出了O2O模式将取代传统电商,并将成为行业的趋势。

2013年6月8日,苏宁宣布线上线下同价,价格整改的口号令业界为之一振。在这个“苏宁云商”的“元年”,苏宁先后通过架构调整、双线同价、开放平台、互联网化门店,突破了组织壁垒、价格壁垒、商品壁垒、体验壁垒等,坚定的顺O2O大潮而动。

从电器到扩张至全品类销售,从线下到线上开放平台,苏宁不断的挑战自己。开放平台在百货、母婴、美妆、服装、图书等品类的拓展,与苏宁自营品类形成了互补,成为苏宁完善全品类覆盖的重要手段。到目前为止,苏宁易购上的SKU数量已经超过500万。

与纯电商不同的是,苏宁除了在线上大举扩张,同时也在核心门店试点平台商品的展示与推销,未来还将有更多品牌门店进行O2O落地。金融、虚拟运营商等工作也在苏宁的发展大局有了日渐清晰的定位。

苏宁称,在整个转型过程中,最大的竞争对手就是苏宁自己。互联网时代的瞬息万变让苏宁只有提高自己的硬实力,才能从容应对外部变化。

物流走在销售之前

连锁门店、供应链与物流被看做是苏宁崛起的三把利剑。张近东从一开始就明确了要自建物流的发展战略。在业界还在质疑物流烧钱之际,张近东却在各地投入大量资本搭建自有仓储,张近东颇具远见的指出,物流不仅仅是要跟得上销售,更是要走到销售的前端,要用战略性角度去发展物流。当规模达到一定临界值时,自建物流成本就会被不断摊薄。

在苏宁提出O2O战略之后,自建物流更是力度空前,苏宁近年来在公开市场上募集的资金,绝大部分都投入了物流建设。

苏宁北京物流基地包括基地一期、二期在内,总面积达到21万平方米,是苏宁在华北地区布局物流网络的根基,辐射天津、河北、山西、内蒙古等地区,共有2.8万个货位,大件商品存储能力30万台套,日作业能力2万套,小件存储能力500万件,发货能力50万件/天。

目前,苏宁推出了三大主力物流服务——“半日达”、“急速达”和“一日三送”。即使面临大型促销活动中海量的产品,苏宁的物流妥投率也能稳定在99.02%的高规格之上。而随着业务发展,在全国12个核心城市“半日达”、“急速达”和“一日三送”服务已成为苏宁物流的标配。

苏宁规划建设中的“物流云”项目已建成过半。在快递牌照方面,苏宁不仅已经获得一张全国性快递牌照及国内170多个区域性的快递牌照,而且也已获得国际快递业务经营许可,成为国内零售行业中拥有快递牌照最多的企业。

按照计划,到2015年苏宁“物流云”项目将全部建成,实现60个大型物流基地和12个自动化仓库的全国布局。2014年年底,苏宁物流将率先向苏宁云台商户以及苏宁上游供应商开放,并将加快探索建立物流生态园的第四方物流模式,为苏宁的商业生态圈提供低成本、高效率的物流配送服务。

2014年2月,苏宁物流升级为独立公司,从拿地、建设、筹建、仓储、干线运输、零配,到人财物,完全按照市场化、公司化的方式进行。未来,物流将全面商业化,成为苏宁重要的利润来源之一。

全面开放的互联网零售

苏宁的成长史,犹如中国零售业的发展史,顺应着消费潮流的变迁。从名不见经传到行业翘楚,苏宁走过了最艰难的连锁扩张期,用自己的努力和坚持一点一点赢得供应商的支持、消费者的信赖,逐步从空调专营店发展成为国内最大的家电零售连锁企业和最大的商业零售企业。目前,苏宁在全国拥有近1600家连锁门店,战略布局遍及香港、日本、美国。

但船大难调头,在互联网时代,如此庞大的规模是苏宁前行的一处隐忧。“不是对手的成了对手,不是同行的成了同行。”对于发展24年的苏宁来说,无疑是顶着压力再出发的新开始。最难改变的是,如何放下已有的辉煌,以再创业的激情和斗志,不断地推动企业去发展。

从整体来看,苏宁将融合线上线下发展、拓展全品类经营、扩大全渠道销售,并从产品销售商转变为系统集成和整体解决方案提供商。苏宁不会沉迷于过去取得的成绩,以空杯的心态去积极探索互联网时代新的发展模式,坚持和贯彻“用户体验讲效果,经营创新讲效益,制度优化讲效率”的三效法则,迎接来自互联网时代的新挑战。

在苏宁的理解中,零售业互联网化不能简单的理解为做个电商网站,而是要迈出从传统电商、O2O零售到全价值链互联网三个阶段,包括前台和后台的互联网化。在前两个阶段,苏宁分别上线了苏宁易购,加大了线下的互联网化,加强了移动端布局和O2O融合。

如今,苏宁已经进入了向互联网转型的第三个阶段,即全价值链互联网。通过供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云,实现企业的全面互联网化。

在将内部资金流社会化为互联网金融方面,除了备受外界关注的余额理财产品“零钱宝”外,一直低调运转的“存货融资”、“账期融资”等供应链金融产品已经突破百亿贷款额,以其系统自动审核、最快一分钟的速度深受中小微企业欢迎。

苏宁转型再提速 篇7

乘着中国家电消费普及大潮崛起的苏宁近年来越来越感受到电商的挑战。2009年开始创办苏宁易购，首次触网;2013年启动全面转型，更名为苏宁云商。受家电消费增速放缓和电商竞争的影响，2014年苏宁销售收入增长陷入停滞;而转型更是让其录得亏损。经过近两年的转型调整，2015年苏宁线上线下业务收入增速呈现改善迹象。但直到目前为止，苏宁的转型也难言成功。今年5月苏宁股价大幅上升，但资本市场的热烈追捧很难说是基于公司的转型前景还是牛市的大背景。2004年上市的苏宁给予投资者巨大的回报，这是中国经济腾飞过程中押注优秀公司的收获。未来，苏宁还能再创辉煌么？

联手阿里

在深圳证券交易所上市的苏宁云商于8月3日开盘前宣布因筹划重大事项而停牌。8月10日下午，苏宁宣布与阿里巴巴达成交叉持股与业务合作协议。苏宁以每股15.23元的价格向阿里增发18.61亿股，占股19.99%，涉及金额283.4亿元人民币;阿里以每股81.51美元的价格向苏宁增发2780万股，占股1.09%，涉及金额140亿元人民币。

同时，苏宁与阿里巴巴签署《业务合作框架协议》，合作内容包括6个方面：1、苏宁在天猫开设“苏宁易购天猫旗舰店”;2、苏宁物流成为菜鸟网络的物流服务商;3、苏宁的自营及加盟售后服务网络向阿里开放;4、苏宁门店向阿里开放，以供后者进行对消费者的物流服务、售后服务和支付结算服务、线下营销活动和客户关系维护工作;5、O2O业务合作;6、商品专业服务、支付等其他业务，以及双方的海外零售业务。

苏宁还在同期推出了第二期员工持股计划，金额10亿元，占股0.71%，锁定期48个月。苏宁创始人、第一大股东张近东直接和间接的持股从增发前的30.64%被稀释为24.3%，阿里成为第二大股东。

家电零售黄金时代的老大

苏宁由张近东于1990年在南京创立，2004年7月在深圳证券交易所上市。苏宁作为中国家电零售龙头的崛起，是创业者张近东个人因素与中国经济发展进程的双重产物。以经销春兰空调为起点，经历跨越层级经销商、批发转零售、从卖单品到家电大卖场、直至快速发展起全国乃至海外门店与配送服务网络，在过去20年的发展中，苏宁都踏准了行业变革的方向，并借助资本市场获得快速成长。

苏宁快速发展的二十年间，中国城镇化水平不断提升，房地产成为重要的经济支柱，家用电器迅速普及，家电零售规模急剧扩大。同时，苏宁的上游市场比较分散，中国制造还在成长的过程中，家电制造企业数量众多，普遍对销售渠道依赖较重。苏宁、国美、大中、永乐等大型家电连锁店在与家电企业的博弈中占尽优势。

目前苏宁已经发展成为中国最大的商业企业之一，拥有近1600家门店，门店面积超过600万平方米，积累了丰富的线下运营经验，在一级市场成功卡位，逐步加快二级市场、三级市场布局，农村市场则通过易购服务站实现全面布局。

电商时代的尴尬处境

在汹涌的互联网和移动互联网浪潮中，电子商务迅猛发展，日渐蚕食线下零售的市场份额。对于线下零售企业来说，坚持只做线下业务是坐以待毙;发展电商业务则已错过了最好的卡位时机;线上与线下结合（O2O）是很多零售企业不约而同的选择。

苏宁不仅是中国家电连锁零售行业的领先者，也是零售行业转型升级、积极布局O2O战略的先行者。互联网时代下新消费方式变革、大家电行业增速渐弱以及产业格局的演变（上游集中度提升），之前支持苏宁崛起与超常规发展的旧模式不再奏效，转型成为必须;其在开拓线上、做强物流、升级系统、整合后台方面都取得了可观的进展，也付出了不菲的学费。

家电类产品标准化程度高，与图书一样都是受电商冲击最大的行业，这也是苏宁积极转型的主要因素。2009年苏宁易购上线，2013年2月将公司名从“苏宁电器”变更为“苏宁云商”，并在2013年6月推出线上线下同价。短期来看，其电商投入较大，而且存在线下线上互博问题。

苏宁的优势在于：一、20多年构建起来的家电上游货源资源;二、线下门店资源;三、较强的大家电物流、配送与服务体系。而其面临的挑战在于：一、价格（原线下渠道更高销售溢价）与便利体验（京东等纯电商的送达体验）遭遇电商冲击;二、随着大家电上游集中度提升，产业链利益分配权更多倾向上游，苏宁的利润、占款力等空间更小;三、国内消费整体不振，以及家电行业早年的高增速不再（家电补贴政策退出），单靠之前的大家电已无法支撑业绩增速，以及在线品类数SKU的丰富度。

1+1能否大于2

在电商的冲击之下，苏宁2014年的线下店面虽然增加了79家，但其线下销售收入依然较去年同期下降4%。随着电商渗透率继续提升，苏宁的线下销售收入可能会持续下滑。

苏宁的“互联网+”历程普遍被认为缺少互联网基因，无论苏宁易购的后台还是用户体验都不尽如人意。其线上业务的规模仍然较小，根据苏宁云商今年上半年财报数据，其线上平台实体商品交易规模仅为181.67亿元，与天猫和京东还有很大差距。

苏宁联手阿里，是在阻止双方的最大竞争对手京东继续飙升。京东以3C电器起家，通过构建自营物流仓储体系迅速发展，其核心竞争力是能够快速实现商品配送，从而使顾客享受到明显优于平台类电商的购物体验。而阿里的天猫平台既不掌控商品、价格，也不掌握仓储物流和售后服务。腾讯投资京东后，京东业绩加速增长，对阿里促动很大。另一方面，早在2014年苏宁就在寻求互联网巨头的战略投资，当时苏宁的股价只有此次定增价的一半不到。

苏宁拥有大家电供应链、仓储、物流、售后的系统能力。苏宁物流拥有452万平方米仓储面积，4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个快递点，未来苏宁物流将成为菜鸟网络的合作伙伴，合作后的物流几乎覆盖全国所有2800个区县，服务阿里巴巴和苏宁，未来亦有望向第三方开放。

不过，双方的合作仍然存在许多问题。除了整合物流资源，更棘手的是如何平衡天猫电器城与苏宁的定位？不同于专注生鲜的永辉与京东的互补性，苏宁与家电电商排名第一的天猫电器城存在着巨大的业务重叠，既然在这次合作中苏宁保持独立的公司发展，如何平衡二者将是未来的挑战。