绩效考核的制定

绩效考核的制定（精选8篇）

绩效考核的制定 篇1

如果一个企业没有绩效考核制度，做多做少工资待遇都一样，那么就会造成员工士气低落，效率不佳。因此，为了实现企业的快速发展，必须要有一个改善员工工作效率的方法。

绩效考核的目的是企业运用特定的标准和指标以及科学的方法，为实现生产经营的目的而对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。

由于是近年来才出现的一种考核办法，才会有层出不穷的问题，不过如果企业想要制定好这一套系统，可以参考以下几个因素。

首先要有一个完整的绩效管理体系形成闭合循环。

实际问题实际解决，不同岗位的员工必须有针对性地方绩效考核制度和标准，这样才能够有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。绩效考核管理体系，一般来说可以分为五个闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。把这五个指标层层分到各部门，从而实现各部门原因的效率监控。

其次要有科学的绩效管理指标。

绩效考核一定要落实、具体化。具体化是要把考核指标体系的目标和内容具体化，对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。只有把目标和职业环环相扣落实到每一个员工的身上，才能实现个人目标，终实现部门目标。

后要有健全的绩效反馈与沟通机制。

在整个考核体系中，反馈可以进一步帮助考核，而沟通则是贯穿整个绩效考核的全过程，因此二者缺一不可，是绩效考核的重要环节。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环，缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。

绩效考核的制定 篇2

孔子学院汉语教师绩效考核标准的制定在国家、学校和教师本人三个层面来看都是极为有利的。就国家而言, 国家可以通过绩效考核了解孔子学院师资队伍状况, 监控教师工作过程, 进而调整师资培训方式, 以适应汉语推广的大环境。就学校而言, 学校可以通过绩效考核发现教师个人的优势和劣势、成绩和不足, 从而对教师进行有针对性的培训和引导。就教师本人而言, 教师本人通过绩效考核不但可以更全面地地审视自己的教学并作出相应的调整, 而且能够获得相应的薪资、职称和人事调整的机会。

正因为孔子学院汉语教师绩效考核标准对孔子学院的进一步规范和发展能够起到极有力的促进作用, 而学界在这方面的研究又几乎处于空白状态, 因此本文试图就这一标准的制定问题进行探讨。

一个有效的绩效管理体系应该包括权威且恰当的参照标准、合理且明确的考核内容、科学且综合的考核方法和计算方法, 以及与考核结果相对应的奖惩措施。

一、绩效考核参照标准的选定与考核内容的制定

绩效考核的参照标准和绩效考核的内容联系紧密, 参照标准一旦确立, 考核内容也基本确定。在选定绩效考核参照标准、制定考核内容时, 我们可以多参考国内外现有的相关研究成果。

就国内而言, 以国家和对外汉语业界颁布的主要标准比较具有权威性。

(一) 国家颁布的与教师考核有关的标准当属《中华人民共和国教师法》 (以下简称《教师法》) 。

根据《教师法》第二十二条:“学校或者其他教育机构应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核”, 我们可以粗略确定我们的主要考核内容。进一步与对外汉语教学相结合, 我们可以确定国际汉语教师绩效考核的四大模块, 分别是品德、能力、出勤和成绩。而每一模块制定的时候可以考虑以教学环节为纲。例如, “能力”这一模块可以分为四大项目, 分别是“课前准备”、“课堂教学”、“课堂管理”和“课后工作”。

根据《教师法》第二十三条:“考核应当客观、公正、准确, 充分听取教师本人、其他教师以及学生的意见”, 我们可以初步确定绩效考核的对象。考虑到孔子学院中领导既是管理者, 又是有教学经验的专家, 他们的评价必不可少, 因此要把这一对象纳入。这样, 考核对象可以初步确定为领导、同事、学生和教师本人四类。

(二) 对外汉语业界颁布的《国际汉语教师标准》可以作为制定国际汉语教师绩效考核标准的最直接的依据。

《国际汉语教师标准》浓缩了近年来各个学者提出的关于对外汉语教师素质的研究成果, 包含了语言基本知识与技能、文化与交际、第二语言习得与学习策略、教学方法、教师综合素质等五大模块共十条标准, 其中又细分出几百个小的要求。这样, 便非常有利于将里面对国际汉语教师的素质要求转化成可以量化的、可供具体操作的考核条目。例如, “课前准备”这一项目可以包括四个小条目:1.有教学大纲, 2.有完整的教案, 3.课堂教具准备充分 (如词卡等) , 4.PPT制作精良、知识点明确、重点突出。

就国外而言, 张瑛瑛 (2007) 介绍了美国、英国等国的教学评价标准。其中, 英国的教学评价标准比较全面, 且更具操作性, 我们在制定绩效考核标准时可以多参考。英国的教学评价标准包括教学实践和教学成果两大部分。其中, 教学实践包括管理和教学, 教学成果包括教师成果指标和学生成绩指标。具体来说是, 管理包括教学准备、日常事务、纪律和学习气氛;教学包括明确目标、教学进度、联系经验、调动积极性、讲解内容、把握方向、演示、监控、调整、指导实践、独立实践和结束;教师成果指标包括授课计划、学生成长记录袋和学生评价;学生成绩指标包括学生的实践、作业、课堂表现和测试成绩。

二、绩效考核方法的选用

根据梁程妙 (2005) , 绩效的考核方法主要有等级评估法、小组评价法、强制比例法、360度考核法和相对比较法等。我们可以综合参考这几种方法来制定孔子学院汉语教师绩效考核标准, 如参考“等级评估法”, 可以把考核条目的完成情况分成三到五等;参考“序列比较法”, 可以把教师的名次分出先后;参考“强制比例法”, 规定不同水平的教师占不同的比例。而上文提到的选择领导、同事、学生和教师本人作为四大考核对象, 则是使用了“360度考核法”。

三、绩效考核计算方法的确定

绩效考核的计算主要是确定各评价对象和各部分评价内容的合理权重。评价对象和评价内容的权重是否科学直接影响到整个绩效考核标准的客观、公正程度, 因此是整个标准的核心所在, 也是这个标准与“随意划定权重”的传统教师考核标准相区别的重要特征。

根据张瑛瑛 (2007) , 常用来确定权重的方法有专家评定法、德尔斐 (Dalphi) 咨询法、关键要素归一定量法和层次分析法 (AHP法) 。其中层次分析法最具参考价值。运用层次分析法, 首先, 要构建绩效考核的结构层次, 比如, 总的得分由领导、同事、学生和教师本人四个考核对象的打分组成, 这是第一层;每个考核对象的考核表又包括品德、能力、出勤和成绩四个模块, 这是第二层;每个模块再往下分, 直到最末端, 形成一个谱系树的格式。其次, 每个层次中的每个单位要按照重要程度分别进行两两比较, 并通过矩阵运算得出各个单位在所在层级的权重。最后, 从底层往上逐级运算, 通过模糊矩阵综合得出最终评判结果。

四、奖惩措施的制定

总的来说, 孔子学院的汉语教师在国外教学的时间并不长, 因此要想在短时间内激发他们的教学热情及奉献精神, 除了竞争机制, 还应该多采取奖励、鼓励、帮助等积极措施, 而不是惩罚。而怎样的激励措施对孔子学院的汉语教师具有吸引力呢?从这些的教师的教学动机以及孤身远在他乡等现状来分析, 我们提出以下几条激励措施:

(一) 颁发荣誉称号。

孔子学院的教师可以分为想长期从事对外汉语教学和只是想出国开阔视野的教师两大类。但不论是第一类还是第二类, 奖励表现突出者, 都可以对他们起到积极的促进作用:对于前者, 是鼓励了他们在对外汉语教学方面的积极探索;对于后者, 这份荣誉在他们以后重新面试别的工作时也可以帮助他们增加砝码。

(二) 加薪。

孔子学院的教师或志愿者所得的薪酬, 都是国家规定好了的, 几乎人人一致。但在公平的表面下, 却极可能损害了某些优秀教师的积极性。因此, 根据绩效考核结果区分不同水平教师的薪酬还是很有必要的。

(三) 晋升。

这一条主要是针对想长期从事对外汉语教学的教师而言的。把他们从一名普通教师晋升为某个教学部门或者某片学区的负责人, 既可以减少上级领导的工作量, 又可以更好地发掘他们的工作热情。

(四) 提供职业内的其他发展机会。

比如对想回国从事对外汉语教学的教师, 孔子学院对优秀者可以开具特别的推荐函。对想继续留在孔子学院的优秀教师, 孔子学院在考虑下届教师名单时可以酌情给予更多的机会。

(五) 提供旅游机会。

利用在孔子学院的机会了解所在国的风土人情, 这一奖励不论对哪个类型的教师都是具有吸引力的。

(六) 批准探亲假和路费。

按照规定, 孔子学院的教师一般要教学期满才可回国, 这个教学期大多长达一年。如批准一年里 (前提是学生也处于假期) 可回国一次, 对思乡心切的教师尤其具有吸引力。

另外, 值得一提的还有, 学校在考核时应该适当调整不同时间段考核的目的, 比如第一周考核帮助教师解决教学中遇到的难题、逐步适应教学工作, 第一个月考核注重帮助教师提高教学质量, 期中考核注重检查教学工作, 期末则重在总结和奖惩。

结语:

制定孔子学院汉语教师绩效考核标准离不开对汉语推广相关领导、学者、一线教师的深入调查, 更离不开具有数学、人力资源背景的学者的参与。但总的来说, 制定标准时大的原则可以是:注意参照标准的权威性, 考核内容的全面性, 考核方法的综合性, 计算方法的科学性, 以及奖惩措施的有效性。

摘要：绩效考核对教师的教学行为、教学效果具有很强的指导、促进和监督的作用。在国际汉语教师方面, 绩效考核却尚未引进, 这与汉语推广规模不断扩大的国内外形势不相适应。本文尝试从参照标准、考核内容、考核方法、计算方法和奖惩措施等五个方面探讨孔子学院汉语教师的绩效考核标准的制定问题, 以期进一步规范孔子学院的教学管理。

关键词：孔子学院,汉语教师,绩效考核标准

参考文献

[1]莫嘉琳, 孔子学院与世界主要语言文化推广机构的比较研究, 云南师范大学报, 2009年第5期

[2]张瑛瑛, 基于模糊综合评判的对外汉语教师教学质量评估指标体系的构建[D], 重庆大学, 2007年4月

制定考核周期的四大要素 篇3

一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个。

企业所在行业的特征

企业所处的行业特征主要包括所提供的产品类别、生产周期和特点、销售方式和特点等，不同的行业特征将对企业绩效考核的周期造成影响。

产品生产周期长短不同，考核周期必然要受到影响。例如：生产和销售周期短的行业，如生产日用消费品的企业，其生产周期较短，一般一个月内就有好几批成品生产出来或销售出去，这样对生产系统和销售系统都可以以月度为周期进行考核；而某些生产大型设备的行业，或者以提供项目服务为产品的企业，服务周期一般都比较长，其生产周期往往是跨月度、跨季度，甚至是跨年度的。因此，对于此类企业的评价周期如果为月度显然是不合理的，其考核周期应该加长，或以生产周期（批次）、项目周期作为考核的周期（如表1所示）。

职务职能类型

一般来讲，企业内部人员按照职能和层级划分为如下几类，针对不同人员的考核周期不同：

中高层管理人员

对中高层管理人员的考核周期，实际上就是对整个企业或部门经营与管理状况的全面评估的过程。这种战略实施和改进计划的效果都不是可以通过短期就可以取得成果的，其评价周期适当放长，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，考核周期也要逐渐延长（如表2所示）。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，考核周期一般比小型企业的中高层管理人员的评价周期要长。因为对于大型企业的高层管理者来说，无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。

营销或业务人员

对于销售人员的考核，往往是企业中最容易量化的环节，因为其考核指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是企业经营运作所关注的重要指标。作为企业的管理层人员，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此对销售人员的评价根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度，或者先进行月度再进行季度考核（如表2所示）。

生产系统内员工

对于生产系统的基层员工，出于强调质量和交货期的重要性，强调的是短期的激励，因此一般应采用短的考核周期，同时加强薪酬管理，缩短发放的时间，以此来强化激励的效果。因为对于生产系统的基层员工，如：普通的操作工人和辅助人员，他们更加关注现实的东西（如薪酬），而不太关心未来，薪酬的激励作用大，薪酬的及时发放对他们的积极性影响很大。

另外，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如：大型设备制造等行业，周期普遍较长。因此考核周期与指标周期不匹配的问题就会出现，而对这种生产状况的考核则可以延长考核周期，按照生产批次周期来进行考核，年底时再以年为单位进行考核，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行考核，年底算总账。

售后服务人员或技术服务人员

售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同理，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。

研发人员

研发系统中普遍存在考核周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估。因此一般采用考核周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如：概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为考核的周期。年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合的考评（如表3所示）。

另外对研发人员的评价最忌讳的就是急功近利，因为研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境，而不应增加太多的管制。如果采用常规的周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此对研发人员按照各个关键节点作为周期进行考核，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地考核研发人员的工作成果。

行政与职能人员

通常来说，行政与职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标，行政与职能人员是考核工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

评价指标类型

对于业绩评价，一般采用关键业绩指标（简称KPI）进行评估，能力和态度指标是支撑关键业绩指标得以实现的保证（即所谓的绩效管理“冰山模型”）。综合起来，一般的企业进行绩效考核的内容主要分为三大类：业绩指标、能力指标和态度指标。

工作业绩是工作产生的结果，如：数量指标、质量指标、完成率、控制率等，一般为短期之内就要取得的效果。因此业绩类指标评价应该适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标。 工作能力包括：领导能力、沟通能力、客户服务能力等，根据不同序列和层次会有不同。工作能力评估着眼于关注未来，但这些指标的改变往往不是短期内可以提高的。因此，对于能力指标的评估周期应该加长，一般以年度或半年度作为评价的周期。

态度指标的评价周期应该缩短，因为工作态度往往直接影响到工作的产出，也就是业绩指标。正所谓“态度决定一切”，因此将态度指标评价周期缩短，有利于引导员工关注工作的态度与作风问题，从而确保业绩指标的实现。在实际运用中，可以考虑态度考核与业绩考核（KPI）的周期一致。

绩效管理实施的时间

如何制定员工绩效考核管理制度 篇4

本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢—— 员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

（2）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成目标有所帮助？

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表

必须做（M类工作）应该做（O类工作）适宜做（N类工作）

如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。

工作结果对提高工作绩效有益。

（通常不必设置在考核指标中）

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。

1、管理劳动合同、人事档案；

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；

3、定期组织工作分析和职位评估；

1、保管各类人事报表；

2、每周一召开业务例会；

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2 分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

（3）上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

（1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

行政秘书公文保管工作流程示意图

（2）考核指标的制定应遵循SMART原则。

即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。

f.部门绩效考核的关键指标

（1）工作业绩：是指该部门按照公司工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。

（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反

三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力）。绩效权重占部门得分的5%。

（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。

g.考核指标的评价

（1）设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

（2）指定考核依据

考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

（3）设定权重

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

（4）形成目标管理卡

目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡

h.考核指标设置需注意的问题

一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。

设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*。

（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。

（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。

（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。

（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。

3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

绩效目标的制定与分解 篇5

一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是 HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象，

一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼;

2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用;

3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来;

4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的)，而是达成指标的方式方法。

总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。

月度计划制定落实监督考核制度 篇6

第一章总则

第一条 为进一步规范和加强集团公司日常管理，使集团公司尽快走上可持续盈利、可持续发展的正常轨道，特制订本制度；

第二条本制度目标及意义，加强集团各分公司工作计划性和组织执行力，以加强工作作风，加快工作节奏，规范工作程序，提高工作效率，增加工作业绩。

第二章月度工作计划制定程序

第三条月度工作计划制定程序采取“从基层中来，再回到基层中去”的原则。新月度工作计划的制定程序，从原来的由各分公司、各部门自行制定、报批，改为由集团公司结合集团公司总体战略目标及各分公司实际情况向各分公司下达。集团公司设立计划部（前期可以由人事部兼），专门负责各分公司月度计划的制定、下达、监督、考核等项工作。

第四条新工作计划制定程序实行月底基层实际情况报告制度。由集团公司提供各分公司、各部门计划完成能力摸底情况表，各分公司先从基层和一线员工中了解当前部门和车间实际情况，如人员、设备及客户现状，包括员工的思想状况和积极性，通过与一线员工充分沟通得出部门月度工作任务完成能力或生产能力，并填写表格，这叫从基层中来，这就摸清了支持计划完成的“家底”（基础和条件）。各分公司根据部门计划完成能力情况和上月工作计划完成情况、本月预期可完成工作任务情况等，制定出本月分公司工作计划完成能力并上报；

第五条为了防止部门领导或员工个人少报或多报完成能力或生产能力，月度工作计划完成能力和完成情况实行全面与工资挂钩制度，即完成能力与其基本工资相一致（能力越强基本工资越高），完成情况（工作计划完成率）与绩效工资挂钩。基本工资（又称能力工资）与绩效工资（又称执行力工资）要根据岗位不同，确定不同的比例。

第六条月度工作计划的制定（最终确定）。集团公司根据集团战略目标和集团年度工作计划，结合各分公司本月上报的设备、人员、计划完成能力等实际情况，制定出各分公司月度工作计划。

第七条集团公司在制定各分公司工作计划时，应注意以下几种情况：1.各分公

司上报的部门和车间的实际情况及计划完成能力是否属实？如不属实要进一步调查研究，争取尽可能的接近事实。2.各分公司上报的工作计划完成能力是否符合集团公司的战略目标和年度工作计划？如不符合，要根据集团公司战略目标，结合各分公司实际情况进行调整。3.各分公司完成调整后的工作计划还需要集团公司什么支持？集团公司的支持是否能够及时到位？如资金方面、员工方面等（如部门或车间的员工数量不够，集团公司是否能够及时补充）。

第八条计划下达。集团公司把确定后的各分公司月度工作计划直接下达到各分公司总经理手中，同时根据分公司上报的计划完成能力确定分公司总经理的基本工资，根据月底实际完成率确定总经理绩效工资，并签订责任书。

第九条各分公司总经理的薪金由计划制定和计划完成情况确定。各分公司总经理要根据新计划制定程序及制度如法炮制，把工作计划逐层分解，最后责任到每一个人，最终形成千斤重担众人挑的绩效考核机制。

第十条各分公司总经理应对集团下达的月工作计划的工作内容和工作任务结合实际逐一分解、量化、细化，明确项目责任人和完成时限，全局性、跨部门（部室、单位）的工作，应注明负责组织协调的责任人；要督促相关责任人保质保量地完成工作任务，对未完成月度工作计划的，要在报送月度工作情况时说明原因，并在下一个月度工作计划时调整完成时限。

第三章月度工作计划必须具备的项目和功能

第十一条月度工作计划必须具备的项目和功能：有任务、有责任人、有标准、有时间、可监督、可验收、可考核。

各分公司月度工作计划必须具备的项目和功能如下：

1.责任人清晰：每一项工作任务都要有一个清晰的、唯一的责任人。

2.责任清晰：完成某一项工作前，必须明晰领导和责任人之间的责任划分。

3.任务清晰：让领导和责任人同时清楚明了的知道，责任人本月需要做好哪几项工作、完成好哪几项任务；

4.标准清晰：工作完成达到什么标准必须清晰，并符合可验收的要求。

5.时间清晰：工作任务需要在什么时间完成，完成到什么程度必须清晰。跨月度的工作要注明该项工作各阶段的计划完成日期，并设定本月达到的目标。

6.工作方法清晰：直接领导和责任人必须明确的知道完成某项工作将要采取的工作方法，以便于监督、督促和支持等过程管理。

7.考核清晰：明确规定按时保质完成任务后的奖励和未按时完成任务的处罚。

第四章月度工作计划的贯彻落实

第十二条月度工作计划的贯彻落实要坚持“加强监督检查，强化支持协调；明确奖惩标准，强化结果导向”的原则。

第十三条执行计划的第一步首先要让完成计划的工作单位和个人，充分了解本月的工作计划和工作目标，尤其要避免发生歧义，并签订责任状，明确奖惩标准、强化结果导向；责任状必须有三要素：1.唯一责任人；2.明确、清晰的考核标准；

3.时间和奖惩。

第十四条执行计划的第二步要让完成任务的组织开动脑筋、勇于创新，共同制定并明确知道完成计划的有效方法和支持条件，选择最优方案；

第十五条执行计划的第三步，在完成计划过程中，领导干部要根据工作性质频繁的定期督促和检查工作进度，如果支持条件发生变化，或者将要发生变化，或者遇到了不可预测的影响工作计划完成的新情况、新问题，领导干部要随时掌握、随时协调、随时帮助解决，和一线员工共同奋斗、共克时艰（齐心协力，共同克服当时遇到的困难和问题）。

第十六条执行《月度工作计划制定、落实、监督、考核制度》情况本身，也将作为月度考核及工资发放的依据之一。希望各分公司认真执行。

河北同昶集团

二〇一二年五月八日起草人: 崔士忠

河北同昶集团

关于执行《月度工作计划制定、落实、监督、考核制度》的通知

集团各分公司、各部门：

《同昶集团月度工作计划制定、落实、监督、考核制度》已于2012年5月12日经领导审核批准，自2012年6月1日起施行。

河北同昶集团

绩效考核的制定 篇7

1 员工绩效规划的基本概述

1.1 员工绩效的概念

员工绩效规划和制定是企业内部各个阶层的管理人员和员工之间通过有效的沟通后,明确关键绩效指标、工作目标、指标权重、指标考核标准、绩效考核周期等项目,并将绩效考核结果和员工的薪资奖励及能力发展相挂钩。

1.2 员工绩效规划与制定的构成要素

第一,接受评估者的基本信息。只有明确接受评估者的职位、工号、级别等信息,然后将绩效规划、考核体系和薪资水平关联在一起,才能了解接受评估的员工对应的职位级别和薪资水平,对于企业建立一体化的人力资源管理体系,具有良好的促进作用。其二,评估者的信息。评估者一般情况下为员工的上一级业务管理者。其三,被评估者的关键职责要求。这是规划和制定员工绩效的根基,为查阅、调整绩效规划和考核内容提供了参考信息。其四,绩效规划和考核内容。其分为关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)两个部分,可以实现对被评估者工作成效的全面衡量。其五是权重。将绩效规划和评估标准等按照权重进行划分,充分体现了员工工作内容的可量化性和其对企业长远发展的影响力度,此外,也能体现出企业不同职位级别在权重设置上存在的统一性等。其六是指标目标值。绩效考核中的关键绩效指标和工作目标单项指标的计分规则。通过对指标的评估标准和时间进行评定,就可以实现对工作目标设定的完成效果评价。第七是绩效考核周期。一般情况下,企业员工的绩效规划和考核的周期为一年,企业内部存在着不同的职位和级别,他们具有不同的工作性质和工作内容,因此员工绩效规划和考核可以以年、月或者季度为周期进行。最后是能力发展计划。能力发展计划的制订过程是企业通过明确具体技能知识让被评估者清晰认识到职位级别对应的个人能力,以及他们需要发展何种能力,怎样发展来达到绩效的指标。

2 企业员工的绩效合理规划与制定

2.1 需要明确职位职责

明确企业的职位职责需要使用工作分析的方法确定职位的主要工作内容和应当取得的工作成果。职位的职责界定是确定关键绩效指标和工作目标、施行员工绩效规划和制定的先决条件。确定员工的岗位职责后,可以使人事部和管理人员在设定员工的KPI时,事先考量员工所在岗位应当承担的任务,有效规避了对员工设定的KPI指标不受员工表现的影响,最终导致指标的存在毫无意义。确定岗位职责后,可以确保KPI的设定更具有针对性。

2.2 设定关键绩效指标

关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)是以公司的战略方针、业务流程、部门职责、岗位职责等的要求为基础,制定量化的且具有代表性的指标,来衡量被评估者的表现。关键绩效指标的确定是各个管理层根据下属的主要岗位职责,通过和下属的有效沟通后来确定的。一般情况下,关键绩效指标的数量应当控制在4~8个。但是有一点,在绩效指标体系中,不是所有的员工都被分配关键绩效指标,这种情况需要根据员工的岗位另外设定新的关键指标,或者选择现有的指标进行分解,以提取到关键性的指标内容。

2.3 设定员工的工作目标

绩效不仅仅是指结果的绩效,它同时还包含了过程的绩效。工作目标的设定体现了员工在绩效考核周期内,需要达到的工作内容和成果。将一些持续时间长,具有过程性、辅助性,无法量化的重要工作内容划分到工作目标的设定项目中,它起到了补充和完善关键绩效指标的作用,能够更好地体现出关键指标无法衡量的部分,使得基层员工的表现得到有效的考核。

在被评估者的工作目标设定过程中,应当注意以下几点:首先,目标的设定应当将中心放在不容易衡量,具有过程性的工作成效领域,这与关键指标的设定具有相同的原则。其次,由于工作目标是对关键绩效指标的补充和完善,因此,它的内容不能与关键绩效指标中的内容重叠。再次,关键绩效指标和工作目标达成状况两者相对比,前者更为客观,它的衡量结果也相对精确。因此,在对员工进行绩效考核时,应当优先考虑关键绩效指标,对于无法使用该指标的非量化工作领域,则可以选用设定工作目标。最后,不是所有的工作内容都需要纳入工作目标设定的考量范围,而应当选择有益于企业发展的关键性工作内容。

2.4 权重的设计与确定

权重在绩效管理体系中具有重要的地位。通过工作分析确定关键绩效指标、工作目标设定及其他指标在整个绩效考核体系中的重要性,并用权重来进行量化。

由于企业内部不同员工的职位级别、职位性质、对业务的控制和影响不同,那么绩效规划中的结果指标和行为指标两者间的权重也就随之不同。正常情况下,高职位级别和重要业务部门的职位关键绩效指标的权重会比工作目标指标权重大;反之,低职位级别职位、后勤管理类的职位行为工作目标指标权重,会比关键绩效指标权重大。

绩效指标内部的权重设定应当注意以下几点:首先,各个部门都涉及的一些通用指标,例如部门员工稳定性、客户满意程度等应当设定相同的权重;其次,单项指标的权重最少应当为5%,不能低于这个百分比,这样才能彰显该指标的影响力;再次,各项指标的权重应当体现差异性,规避平均分配权重的现象。指标之间的权重可以采用5%线性增减模式。在实际的操作中,评估部门应当先对最重要的指标设定权重,在这个基础上递减来设定其他指标权重。

2.5 确定关键绩效目标值和工作目标值

不论是对于关键绩效指标还是工作目标,在员工绩效规划和制定时,都需要设定目标值,即员工的工作成效达到这个标准才算是符合了公司的期望。绩效规划中的标准值在客观性的绩效管理体系中占据关键地位。目标值是针对绩效考核中的每个项目设立的,它是在评估者和被评估者协商后确定的。

2.6 指标审核

指标审核即检查绩效指标和目标内部的一致性,它是绩效规划结束前非常关键的一步。指标设计是否维持统一的标准,要从横向和纵向两个方面加以分析确定。从横向上,检查相同部门、岗位的关键绩效指标设定和工作目标设定在选择和权重分配标准上是不是具备一致性。依照公司战略方针、业务规划、岗位职责描述等,检查上一级员工的绩效考核指标有没有分解到其下属的指标中,让下属合理承担一部分,只有这样才能确保企业能够实现其战略目标,创造社会价值,增强企业的市场竞争力。

2.7 能力发展计划

在绩效规划中,能力是指个人为了满足企业发展的整体要求而需要发展的能力与知识,而非个人任务或者职责。员工需要发展的能力和知识能够通过具体化的行为表现出来,从而促进员工达到关键绩效指标和工作目标。能力可以分成两类,即专业能力和基础能力。专业能力指员工完成岗位职责所需要拥有的专业技能。如对于IT岗位,员工需要计算机知识、语言知识、系统知识等,财务部门则需要员工必须要有财务知识和技能,其他的诸如理解力、沟通能力、判断力这些都归类到基础能力的范畴。

在关键绩效指标和工作目标设定完成后,评估者和被评估者应当针对如何达到绩效目标展开谈论,从而确定出员工达到或者超过这些目标值需要重点发展的能力。此外,根据目标值和员工现有的水平制订出相应的能力发展计划,包括时间段、能力发展方式以及发展成果评估方式等。最后,评估者或者管理层需要根据能力发展计划对员工的能力发展情况进行跟踪,并给予及时的指导。

3 结论

企业需要重视员工绩效的合理规划与制定,使员工明确绩效考核中的指标设定等目标值,并引导员工向着达到目标值的方向进行能力发展,不断提升他们的专业技能和绩效,为企业的整体发展做出大的贡献。此外,企业管理层还应当善于根据绩效考核的结果引导员工制订能力发展计划,这样可以使企业绩效管理的成效更好,最终促进企业战略目标的实现。

摘要：科学合理的绩效考核体系对于企业人事部门制定相关政策和作决策具有着指导性作用,有利于增强企业的凝聚力,成为促进员工不断提升绩效的重要手段。现代企业中,如何合理规划和确定员工绩效,是确保绩效管理顺利进行的基础条件。本文针对企业员工绩效的合理规划与确定进行解析。

绩效考核的制定 篇8

关键词班级管理 考核规则 日常行为

为了更全面、更系统地了解和掌握农村初级中学学生表现情况,我们庐江县盛桥镇许桥初级中学课题研究组设计了《有关农村初级中学学生存在问题的调查》,并对全镇5所初级中学、16个班级进行了全面地调查。经调查,我们发现农村初级中学生存在的问题表现如下:

一、学生在日常行为方面存在的问题

(一)仪表方面:

1.穿着不整洁;2.穿着过于华丽;3.男生留长发,或染发;4.女生烫发,或染发;5.男生或女生佩带有伤仪表的首饰。

(二)同学之间关系方面:

1.叫侮辱性绰号;2.欺侮年幼体弱的同学;3.打架斗殴;4.出现早恋现象。

(三)与师长关系方面:

1.与师长见面不主动问好;2.回答师长问话不起立;3.接受师长递送物品不起立和不用双手;4.与师长争吵;5.侮辱或殴打师长。

(四)卫生习惯方面:

1.乱扔垃圾;2.乱买或乱吃零食。

(五)安全意识方面:

1.不按照规定骑车、或行走;2.过公路不是“一停、二看、三等待”;3.去河、塘游泳没有监护人在场;4.放野火;5.携带刀具、或铁棍等凶器;6.在教室乱插电灯等充电器电。

二、学生在遵纪守规方面存在的问题

(一)作息时间方面:

1.迟到;2.早退;3.旷课。

(二)课堂纪律方面:

1.不专心听讲,还讲话、睡觉、打闹;2.不愿提出问题;3.不积极回答老师的提问;4.在课堂上与老师争吵;5.在课堂上侮骂或殴打老师。

(三)学校公共秩序方面:

1.休息、自习时间教室不安静;2.在教室周围吵闹、或大声喧哗;3.到了就寝时间后,仍然吵闹、或大声喧哗。

(四)卫生劳动方面:

1.值日生不值日;2.不完成突击性劳动任务。

(五)公私财物方面:

1.在黑板、墙壁、课桌等到处涂抹乱画;2.故意损坏学校课桌、板凳、门窗;3.故意损坏学校花草树木;4.损坏同学书本、其它物品;5.偷窃同学金钱、书本等物品。

(六)自律行为方面:

1.擅自在外过夜;2.私自上网吧、歌舞厅、擅自缺课;3.看黄色书刊、影片;4.喝酒、抽烟;5.自行车乱停乱放;6.进行赌博性质的活动;7.不缴伙食费。

三、学生学习方面存在的问题

(一)早读和晚自习方面:

1.早读不认真;2.晚自习学习不勤奋。

(二)作业方面:

1.作业不认真;2.缺交作业;3.抄袭作业;4.请人代做。

(三)考试方面:

1.不考;2.作弊;3.许多题目不做;4.提前交卷。

(四)竞赛方面:

1.不愿意参加竞赛;2.参加竞赛不尽力。

农村初级中学部分学生存在这些问题,就其出现“问题” 行为的性质,绝大多数是一般不良行为,但有小部分行为已经发展到一般违法行为和轻微犯罪的严重不良行为,个别的很有可能或即将可能发展为严重违法行为,即严重犯罪行为。若班级管理和教育不力,其后果不堪设想。

如果对农村初级中学学生制定统一的班级管理考核规则,班级管理就具有规范性和指导性;对学生日常行为、遵纪守规、学习及成绩的规定,班级管理就具有全面性和系统性;对每一位学生进行量化考核,对“问题学生”及时进行教育,班级管理具有实际性、可操作性和及时性;量化考核结果作为“三好学生”“文明学生”“进步学生”“先进班集体”等评选和综合素质考核的主要依据,班级管理具有时效性、严密性和公正性。