打造企业核心竞争力的重要途径

打造企业核心竞争力的重要途径

打造企业核心竞争力的重要途径 篇1

企业立足于全球经济一体化发展的今天，要获得可持续和良好发展，必须依靠企业核心竞争力。因为核心竞争力是支撑企业现在和未来的竞争优势，使企业长时间内在竞争环境中取得主动，获得稳定超额利润的保障。

核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性、空间性和时间性等特征。而企业竞争力主要体现为：决策、组织、员工、流程、文化、渠道、品牌、价格、伙伴、信息、营销、技术、创新。

那么打造企业核心竞争力的重要途径是什么呢？

一、认识企业战略管理的重要性，并提升企业战略管理的能力。在经济全球化、知识经济和可持续发展的大背景下，战略管理思想的发展更加注重全面分析影响战略管理的各种因素，注重信息技术对战略管理的巨大影响，注重研究对象的细化，注重“为未来而竞争”。新的战略管理的特征：

1、在竞争性挑战方面：既能改造流程，又能重组发展战略；既能改革组织结构，又能产业转型；既能竞争市场份额，又能把握未来商机。

2、在发现未来方面：既能以学习为战略，又能以摈弃为战略；既能以定位为战略，又能以预见为战略；

既能设计战略计划，又能规划战略架构；

3、在动员起来面向未来方面：既能以配合为战略，又能以拓展为战略；既能以资源分配为战略，又能以资源积累和利用为战略。

4、在领先到达未来方面。

二、培养知识结构合理的人才队伍，培育学习型组织。通过建立相当规模、相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的合理人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的工作主动性和创造精神，同时企业及其员工必须具备适应动态变化的学习能力，形成和培育学习型组织，为企业提升核心竞争力夯实持续的人才和知识基础。

三、加强企业组织管理和技术创新的能力。加强企业组织管理的能力，建立及时、高效、优秀的管理体系；通过强化技术创新能力，提升技术创新、技术嫁接和自主创新等能力，形成企业自身的技术核心竞争优势。

四、加大企业信息化建设力度，培育企业个性和先进的企业文化。企业信息化是一个不断发展的过程，要结合企业自身的现状，确定阶段性的目标，分步实施，渐进性地推进管理信息化的过程。同时，要培养具有核心竞争力的企业，企业信息现代化的建设是必要的前提之一。通过企业目标、企业理念、企业精神、企业价值取向、职工行为规范与守则等，来培育企业具有个性和先进的企业文化。因为企业文化

建设是企业提高员工的忠诚度和向心力的重要手段，是打造企业核心竞争力的软实力。

五、积极采用现代化的生产管理方法和优化各流程，提升产品的质量、降低成本、及时甚至提前完成管理目标。对于这一点，企业都能认识到。

六、再造企业市场营销网络，注重营销管理方法的创新。根据企业自身状况，分步骤的建立健全和完善国内的营销网络、建立国际市场营销网络、加强营销网络的组织管理等，再造企业市场营销网络；同时，注重企业营销方法的创新，比如：围绕顾客需求这一核心，以顾客可接受的成本，考虑到顾客购物的方便性，加强对顾客的沟通，向顾客提供订制 化的产品和服务。

七、实施管理的系统性、数据化、标准化、信息化、网络化，提升和确保企业的执行力，确保管理及时性和有效性。

八、加强与相关企业和院所等合作，联合开发和生产；实施与先进企业对标，建立危机管理，不断改进。

打造企业核心竞争力的重要途径 篇2

关键词：核心竞争力,动力,构建,途径

1 引言

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,就拥有一定的竞争力,其实质就是企业有效使用生产要素的能力[1]。企业竞争力中那些最基本的,能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础[2]。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂,主导产品(服务)是核心竞争力的精髓,分析企业打造核心竞争力的动力来源及途径具有现实意义。

2 企业核心竞争力应具备条件及作用

(1)竞争力应具备的条件(1)要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义的专长,而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。(2)应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。(3)应具备一定的延展性。也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

(2)核心竞争力的作用拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地,而不是将其优势领域限定在一个很小的范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。

具体来讲,强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说,具有不同寻常的战略意义,首先,它超越了具体的产品和服务,以及企业内部所有的业务单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗,所以核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长,关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次,核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位,其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的发展具有更为深远的意义。企业核心竞争力的建设,更多地是依靠经验和知识的积累,而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业,往往很难被赶超。

3 企业打造核心竞争力的动力来源

(1)企业的人力资本及企业声誉在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代,人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑[3]。问题是对于企业来说,进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。

在产品市场上,声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者(股东、债权人)作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性,但如果卖者、企业家不履行这种承诺,就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说,不应该把声誉理解成一个道德问题,而应该将其理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

(2)企业的核心技术、营销技术及营销网络企业的核心技术虽然包括公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累,技术手段和营销信息系统的应用,同时也起到基础性作用。在网络经济条件下,积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面,在消费者主权的时代,营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地,其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场的壁垒,从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战,才有可能在市场上获得一席之地。

(3)企业的经营管理及研发能力企业的经营管理能力是企业竞争力的核心内容,包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力,也可以理解为狭义的“企业核心能力”[4]。在一定意义上,企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品,因此,管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产,扩大经营范围,提高在市场中的竞争力。

研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

4 企业打造核心竞争力的途径分析

企业核心竞争力是企业的生命线,是企业运行、发展的动力源[5]。中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平,中国现在面对激烈的市场竞争,打造核心竞争力是中国企业的必然选择。基于以上认识,本文对企业打造核心竞争力的途径分析如下:

(1)企业打造核心竞争力的内部途径企业打造核心竞争力的培养应先从的内部途径做起:(1)集成企业优势。要集中公司资源从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中,就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等,而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。(2)加强技术创新。加强技术创新是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么。通过企业管理、技术、营销人员,细分市场,找出本企业产品领先的竞争优势所在,对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试,确定为核心竞争力的生长点。(3)加强企业管理为核心竞争力的打造提供制度保障。在企业管理方面,依靠现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,企业在整个生产经营过程中,会不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源,其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息,并在组织内部准确、迅速地传递和处理,是巩固企业核心竞争力的基本条件。(4)塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。以价值观为核心,激发员工的责任心和创造性。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。

(2)企业打造核心竞争力的外部途径企业打造核心竞争力的外部途径有以下渠道:(1)通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者广泛;具有巨大的战略潜能等等。因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。(2)通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资源,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。(3)努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多,顾客的忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰,因此,企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。

(3)企业打造核心竞争力应依靠动态意识随着时间推移,核心竞争力有可能因疏忽而贬值,导致其竞争力下降乃至消失,所以说企业打造核心竞争力应依靠动态意识。(1)企业打造核心竞争力下降的原因。造成核心竞争力下降的原因有2点:一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头,往往不为人所察觉,对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。二是如果很多员工能够改变独立的组织因素,核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督,保证这些单独的变化与总的核心竞争力项目方向一致,久而久之,核心竞争力就会被侵蚀殆尽。所以,一定要注意核心竞争力的巩固和维护。这就要求企业将各种分散的人力和技术资源组织起来,协同工作,形成整体优势,定期召开企业核心竞争力评价会,保持企业核心竞争力的均衡性。(2)企业打造核心竞争力要做的工作。具体来讲,要做好如下几个方面的工作:首先,立足国际竞争,突出主营行业优势,明确企业的规模、产业边界;其次,分析企业在各产业中的竞争优势,明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;再次,明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系,提高企业集团的协调力和资源整合力;最后,加强企业竞争力的开发和运用,提高战略管理能力。

5 结语

如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步,那么只要保持核心竞争力不每况愈下,即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言,仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈,摩拳擦掌地准备取而代之。这样,可持续性则意味着要持续改进自身的不足,否则就无法保持现有地位。同时,不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度,而是要相对地和竞争对手的努力比较,不断地进行竞争战略分析。

[编辑:王玉芝]

参考文献

[1]张华.企业跨国经营中的核心竞争力培育[J].商业时代,2006(28):70-73.

[2]张杨,臧维.产业竞争中的核心竞争力战略[J].商业时代,2006(28):11-13.

[3]赵国浩.企业核心竞争力理论与实物[M].北京,机械工业出版社,2005.

[4]刘兰君,李增欣.塑造优秀企业文化提升企业核心竞争力[J].集团经济研究,2007(25):24-24.

用文化打造企业的核心竞争力 篇3

核心竞争力是指企业在关键领域建立的独特竞争优势，它是企业多方面技能和运行机制的有机融合，是技术、管理和系统的有机组合，是企业在长期经营中形成的具有自身特色的合力。企业核心竞争力关系企业的胜败存亡，是独特的资源和能力，特点是：偷不去；买不来；拆不开。每个企业的核心竞争力的表现是不同的，有的侧重于技术，有的侧重于产品，有的侧重于资源，而企业文化则是共同的至关重要的内容。现在，企业之间已经从产品竞争、品牌竞争，步入服务竞争和文化竞争，企业文化成为企业生存和发展的关键所在，聪明的企业早已将打造人文精神与服务理念作为头等大事来抓。随着市场经济的进一步发展，文化和服务的地位和作用日益显现，而且有更大的空间。可以说，企业文化建设深度上的差别，决定了一个企业的竞争力。从美国通用和北京同仁堂的经久不衰，到现代企业联想、海尔的飞跃发展，都是因为精心培育了自身鲜明特色的企业文化，逐步形成了自己的核心竞争力。

现代管理思想是“文化制胜”，这是企业赢得优势的最佳途径。成功企业和失败企业的差距，很大程度上反映在是否发挥了人的自觉性和创造性，是否体现了人的价值，是否实现了企业的价值观。企业文化是企业经营哲学、价值取向、道德原则、行为规范等要素的综合体现，它明确怎样确定企业的发展方向和经营策略，应该怎样正确对待顾客，怎样回报股东，怎样激励员工，怎样维护与合作伙伴的关系，怎样正确协调好企业发展与为社会服务的关系等等，对提升企业竞争力，推动企业发展起着重大的作用。

用企业文化打造核心竞争力，首先要体现在提高企业的内聚力上。一个企业没有一个核心价值观，必然处于飘浮不定的状态，导致企业缺乏内聚力，没有内聚力的企业何言竞争力。内聚力中最重要的是员工对企业价值观和经营理念的认同，任何企业的管理，都不要把企业取得好的效益寄托在体制协调、契约协调上，那样不仅会大大提高企业的交易成本，而且会使企业和员工都处于被动地位。反过来，如果建设了一个大家共同认可的企业文化，建立了一个职工的共同愿景，有了共同的价值观，那么既能降低企业的交易成本，更能充分调动员工的积极性和主动性，提高企业的内聚力。

用企业文化打造核心竞争力，还要体现在团队精神培育上。团队精神是真诚协作，相互配合，共同完成预定的工作任务精神，是优势互补，共同发挥集体智慧、共同创造辉煌成就、共同享有成果荣誉的精神。它把人力作为一种最重要的资源，通过团队精神进行整合，在部门之间、同事之间同心协力，使企业更富于活力和创造力。

打造企业核心竞争力的重要途径 篇4

如何打造领袖企业的核心竞争力

金秋时节，北京大学咨询学会的主打栏目----财智大讲堂在经历了非典时期的搁置之后，又隆重地与广大同学见面了。学会的同学就象筹备一个盛大的节日庆典一样，既紧张又激动。第二期大讲堂终于在9月

21日重新亮相，此次我们邀请到的主讲是北大纵横的总裁王璞先生，光华管理学院的武亚军副教授担任我们的嘉宾主持------

武亚军老师在开场白谈到，企业核心

竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个研究核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。

核心竞争力这个最有影响力的词是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的。学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而又不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。

那么如何识别培养和利用核心竞争力呢？虽然目前仍没有定论，武亚军老师作为一个战略理论研究者认为这个问题的真正

解决要回到优秀的企业为何与众不同的基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是中国新涌现出的一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。

王璞先生把管理分为三个层面：管理

理论、管理技术和管理实践。管理技术是管

理理论与管理实践之间的桥梁，是由咨询顾问来从事的。但是现在的咨询顾问的数量和质量都还很少。随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要咨询顾问的帮助。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询

顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。

在过去七八年的经营中，北大纵横服务过各行各业，例如：冶金行业、石化行业、运输业、通讯行业、电力行业、以及一些科研单位还有饮食业、服装业、化妆品行业等，在这一过程中北大纵横试图找出企业的核心竞争力。王璞先生认为核心竞争力是别人不可能轻易模仿的。按照这样一个标准许多企业仍没有核心竞争力，而且企业之间的核

心竞争力个有不同，所以在北大纵横为中国企业服务的八年过程中，他们发现试图找到一个对企业有帮助的核心竞争力是一件非常困难的事情。

接下来，王璞先生分析了企业家的成长历程。他指出大多数企业，会有一个创始人，他们靠着某种独特的能力创建企业，例如比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱靠的是市场之间营销宣传。创业之后，企业家要尽快地打造团队，通过打造团队，建立规模和企业规范。在这之后，要解决的问题便是战略以及企业文化的培育。王璞先生认为一个真正的企业领袖的使命就是为企业定战略，同时培育企业的文化，并将之广为传播。

理解了一个企业家发展的三个阶段以后，王璞先生认为我们就能够从这些发展的道路中找出企业普遍的核心竞争力来。他认为核心竞争力是企业的战和文化，它们是企业发展的三大马车，或者叫做黄金三角形。他认为这两点是企业取胜的关键因素。

王璞认为，中国的企业过去没有战略，其原因在于：在计划经济时代，企业没有战略制定权，企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，都是根据行政指令。然而，改革开放以后，企业渐渐拥有自主经营权，于是一些民营企业开始考虑企业的基本战略问题了。

但是企业家在考虑战略问题的过程中，常常走一些误区，王璞先生把这些经验与同学进行了分享。他认为，第一个误区是“流浪汉”现象，即企业家没有明确的目标，就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的；第二个现象，是“追星族”现象，说的是许多企业家对企业方向的选择没有自己的观点；第三个现象，是计划代替战略现象，这有着计划经济的烙印，但是计划和战略有两个最重要的区别：第一点区别，计划是考虑短期的，战略是考虑长期的；第二点区别，计划是过多地依赖过去的数据、统计，而战略它是比较多地依靠企业家的市场判断。第四个现象是个人意识代替战略现象，这在我国企业界尤为明显。第五种现象“航母情结”

现象，盲目进行企业组合而没有考虑到企业重组中的重心以及文化兼容问题。第六种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，要马上考虑企业结构的调整，使企业结构要适应战略的发展。第八点现象，“赶鸭子上架”现象，即再好的战略也需要足够实力，尤其是去实施量力而行。杰克·韦尔奇在《回忆录》中谈到策略重要但人更重要。第九点现象，“事后诸葛亮”现象，不断地随时地对战略进行修订，而不是在除了问题再去思考战略中的问题。

第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，虽然有近期目标和远期目标的区别。

以上是北大纵横在经营企业中总结出来经验之谈。他们制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析；通过对部门的比较，研究产业的前瞻性；同时通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地了解企业内部有什么能力。

王璞先生还提出了，在企业发展过程中要避免的两大战略“陷阱”：第一个“陷阱”是“长不大”的陷阱，即当一个企业渡过了一个快速发展期，便开始认为自己什么都行，开始 “堕落化”，我们称之为长不大现象。当企业进入成熟期以后，还要避免掉进一个“活不长”的“陷阱”。什么意思呢？企业需要不断地调整策略，才能成为百年老店。王璞先生认为在很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：在很好地理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业每年都应该创新，可以是产权、品牌这些深层次的创新，也可以为技术、产品的创新，还可以是管理模式、经营模式的创新。只有这样，我们的企业在变革中长期发展。

接下来，王璞谈到了战略的最高点”，也就是企业的使命。他认为企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线。比如说，北大纵横的使命是为中国企业的成长战略提供实效性的解决方案，它是北大纵横存在的意义和目的。

他认为北大纵横的目标是使她受到客户的尊重、同行的认可，更为重要的是企业要树立自己的品牌。北大纵横的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。

接下来，王璞先生谈了核心战略的第二比较重要的方面------文化。他认为企业家要深刻地理解企业文化存在的客观性，深刻意识到良性的企业文化对企业发展的帮助作用和意义。他同时认为企业文化是无形的，可探讨的很多。王璞先生强调寻求企业文化需要做到几点：一是提炼，把企业的核心的东西提炼出来。北大纵横的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。二是分享、推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以多开展民主的活动，多多进行沟通，把提炼的精华进行推广，使之深入人心，变成人们的行为。

除此之外，企业核心竞争力的另外一个重要的方面就是人本。这一点长期以来得不

到足够的重视，但是现在优秀的企业已经开始重视职业生涯规划，重视职业培训，让优

秀的人才参加一次分配和二次分配。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。管理企业中有一个非常重要的理论－－人力资源二元论，人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。在农业社会，劳动土地作为最重要的要素组合，在工业社会，企业家（即管理）资本，和劳动，土地等要素组合，现在已经扩展为管理，劳动，资本，技术。除资本，其余三要素都表现为人，这些核心要素已经参与到二次分配当中来，极少数企业在做的职业生涯规划，能够给企业带来极大价值。五年前很多人还不理解，培训和职业生涯规划能给企业带来多大的价值，今天很多人认为，通过职业生涯规划，来调动起大家的积极性。

王璞先生用了两个多小时分享他在咨询业8年的从业经验，在整场的讲座中，我们经常可以听到阵阵掌声。

第二次财智大讲堂成功举行之后，咨询学会本学期的活动陆续登场。

以企业文化打造核心竞争力 篇5

作 者： 云南五建公司第五直管部 二0一一年十月二十八日

以企业文化打造核心竞争力 摘 要 随着我国改革开放的不断深入，社会主义市场经济的进一步发展和完善，建筑施工企业既面临着巨大的市场潜在机会，又面临着激烈的市场竞争挑战。如何在激烈的市场竞争中求得生存和发展，并保持竞争优势，是每个建筑施工企业都不懈努力的方向和追求的目标，而建筑施工企业是否具有核心竞争力则是实现这一目标的关键。云南建工第五建设有限公司是国有建筑施工企业，企业成立的时间长，员工较多，计划经济的烙印较深，特别是受社会环境的影响，在部分干部职工中还存在许多认识不清和思想误区。但公司建立五十多年来，几代职工以对国家对人民高度负责的态度，坚持质量兴业，不断强化管理、苦练内功，根据改革和发展要求建立健全了系统、科学、规范的管理机制，逐步形成了“改革、人和、求实、奋进”的企业文化。承建了大批技术要求高、体量大、关系国计民生的重要工程项目，为国家、云南及昆明建设作出了突出贡献，也积累了丰富的实践经验。在工业厂房、高层及

超高层建筑、公共建筑、民用住宅、高级装饰、水电暖通及消

[1] 防工程安装施工等方面，具有突出的管理和技术优势。本文以云南建工第五建设有限公司为背景，就建筑施工企业如何构建核心竞争力，保持企业竞争优势，促进企业生存和发展，提出一些肤浅的认识和看法。关键词建筑施工 企业 文化 竞争力

当前，施工企业面对经济全球化、网络信息化、竞争国际化的复杂形势，企业文化在国有企业中的地位和作用越来越突出，已成为企业发展壮大的核心竞争力。21世纪的企业竞争，是文化力的竞争。对于大型建筑企业而言，文化的导入主要体现在两个方面，一是企业制度建设，包括法人治理结构等，主要由集团公司、各子分公司总部机关主导完成；一是项目文化建设，主要在总部和片区指挥部的指导下由各项目经理部、广大一线员工实施完成。企业文化是多层次、有机和谐的统一体，需要全体员工的共同努力。1.从市场需要出发，提高推进企业文化建设的自觉性 纳杰董事长这样说：“云南建工创造了很多的辉煌，但是我们云南高产值、低效益的问题一直是一个遗留问题。我们反复的研究为什么会有那么沉重的包袱，最后大家得出了一个结论，实际上是我们的文化出了问题。”为了扭转这一局面，在纳杰董事长看来，云南建工只有从文化入手，来扭转目前价值观偏离的[2]

现象。1.1建筑施工企业的特点决定了施工企业文化建设的重要性 企业经营领域、施工区域的日趋扩大，工程项目建设周期日趋缩短，使企业频繁地组建和撤消工程项目部，职工队伍高速流动、高度分散，企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，融入文化管理，实施科学化、文明

化、人性化管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。因此，构建具有企业特色的企业文化尤其重要。1.2市场经济的发展决定了施工企业文化建设的重要性

市场经济的发展，已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的工程项目，因为安全、环保等问题，影响了企业形象，丢失了市场。项目管理滞后，究其原因，还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。云南建工集团作为省第一批改制试点企业，经历了市场经济的洗礼，但生产经营仍然延续着传统的方式和特征。业绩考核中一直以来主要突出的是经营规模指标，长期固化到思想观念上成为“产值至尊”，从而导致企业经营质量低下，3

收不抵支，资不抵债。从2000年3月起，云南建工就开始了“解放思想、更新观念”的大讨论，伴随着大讨论的开始，企业改革的序幕随之拉开，从研究价值观、研究文化的基础上入手，首先提出了企业价值观是“做正确的事，批判错误事”，把企业文化构建到各项工作当中去，用“效益至尊”代替“产值至尊”。这一系列的改革都是为了更好的适应市场经济的发展，进一步解放生产力，以使云[3]

南建工集团具备强大的战斗力。2.推进工程项目品牌文化建设，提高企业的影响力 2.1品牌形象是企业的生命。品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。施工企业荣获“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“中国质量奖”都是一种无形的资产，是信誉和形象的象征，是企业形象宣传中无形而巨大的资产。工程项目作为施工企业形象的“窗口”，是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。无论规模大小、工期长短，都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲，优化、美化室内室外及施工现场环境，向社会展示企业去的良好形象，打造具有特色的企业品牌。2.2品牌塑造的根本还是人。工程项目是建筑企业的主要利润来源，是企业生存和发展的源泉。企业文化建设只有最终落实到工程项目上，才能够提高项目管理水平和效益水平，最终促进建筑企业的持续发展。期间要求员工必须树立品牌塑造和维护意识，即进行“全员品牌管理”。在企业日常行为中，只有心中始终装着用户，在每个细节上都具有强烈的责任心，创造出精品工程，企业才能塑造出受社会欢迎的品牌。近年来云南建工第五建设有限公司以优质、快速建成的云南省政府办公楼、云南省政协办公楼、昆明巫家坝机场新航站楼、昆明世纪城工程等一大批有影响的工程，受到用户及社会各界的广泛好评。已获得鲁班（国家优质工程）奖5项，国家优质工程银质奖1项，全国用户满意工程奖1项，全国建筑业新技术应用示范工程奖2项，是云南创建鲁班奖、云南省优质工程奖和昆明市优质工程奖[4]最多的施工企业。让“高原铁军”品牌的旗帜高高飘扬在祖国的上空。4

3.推进质量文化建设，塑造诚信企业文化 诚信是施工企业发展兴盛的基本条件,是施工企业生存与发展的生命线和最宝贵的资源。开展诚信建设是提高施工企业核心竞争力、培育特色企业文化的必然要求。对顾客、业主、监理还有分包商都必须以诚相待，因为无论在任何时期的建筑业市场，信誉是取得市场的基石，没有信誉就很难在市场上站稳脚跟。要想取得信誉，必须打造诚信力文化。4.推进工程项目制度文化建设，提升企业管理水平为了提高工程项目管理水平,要不断强化科学管理理念，积极将企业文化融入项目全面管理，促进工程项目管理的科学化、规范化、制度化。工程项目制度文化是为了实现工程项目自身的目标对员工的行为给予一定限制的文化。企业要从实际出发，制定和完善各项管理制度、操作规程、工作职责，把企业文化的基本理念体现到项目管理的各个环节，以先进的文化理念推进管理创新，发挥企业文化的渗透作用，实现制度与文化的理念对接。要突出抓好安全文化、文明施工文化、环保文化、和谐文化、廉洁文化等一系列文化制度的构建和完善，推动项目管理水平的不断提升。5.培育企业人本文化建设，营造企业和谐氛围 2011年7月27日公司召开2011人力资源专题会议。集团副总经理王晓方、人力资源部部长张晓峰，公司董事长、党委书记杨福和，总经理方菊明出席会议并讲话，公司其他领导、各部门、直管部等150余人参加会议。王晓方充分肯定公司“十一五”人力资源管理工作，对公司今后的人力资源管理工作提出四点建议。一是继续做好薪酬福利等基础管理工作；二是要建立员工职业生涯规划体系，打开人才晋升通道；三是加强绩效考核力度，严格执行末位淘汰机制；四是加强对新员工、退休职工等“弱势”群体关注，把“感情留人”落到实处。公司董事长杨福和要求各级人力资源部门要服务大局、锐意进取，进一步加强自身队伍建设，全面完成“十二五”期间人力资源管理工作各项任务。他指出，[5]要让真正有才能的人在合适的岗位上得到重用。5

一个企业，如果能够充分挖掘人的潜能，凝聚人的力量，激发人的创新创造能力，就能够战胜各种困难，实现富强。培育企业人本文化建设，首先是要培育以人为本的价值观念。企业的组织形式和组织制度不仅要考虑到人员的职业，还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气及有可能发展的方向。要让员工参与企业管理，培育思考性、自主性、合作性的新型员工。让员工自主独立思考对自己工作范围外的其它工作提出建议和意见。其次是要营造良好的家庭氛围。情感是人的本性，人的思想和行动无不受情感的支配。因此，培育员工对企业、对管理者相互之间的情感，营造出一种民主、友好、和谐、团结、互助的家庭氛围，是建企业文化、设人性化企业文化的核心。施工企业的工作流动性比较强，员工经常要面对不同的工作环境，甚至要忍受和亲人长期分别的痛苦，如果企业能够营造良好的家庭氛围，就会让每一个员工有一种身在家中的温暖，减少思念亲人的痛苦，从而全身心的投人到工作中去。再次是要注重目标激励作用。目标是企业与员工共同的追求和价值导向，一个科学而合理的目标能够极大地鼓舞员工的士气，激发员工的潜能，并能得到顺利实现。总之，正如纳杰董事长非常赞同一位伟人所说的一句话：“没有文化的企业是愚蠢的企业，一个愚蠢的企业是不可能赢得市场、赢得人心的。”当然企业文化建设不是一蹴而就的，成为优秀企业文化进而“开花结果”将是个较为长期的过程。企业决策者要有战略眼光，决不能追逐短期效益而忽视企业文化建设。企业文化执行者要有锲而不舍的精神，有不达目的不罢休的毅力，按照“精益求精做好每件事”的职责观，把企业文化建设为推动企业持续快速发展的优秀企业文化。企业文化建设只有起点，没有终点，是一个不断创新的过程；企业文化将始终伴随企业的扩展和国际化，伴随企业的成长和发展壮大。建筑企业需要文化管理持续推动现代化进程。6

参考内容

[1] 云南建工第五建设有限公司年鉴

打造企业核心竞争力的重要途径 篇6

争力

截至2012年6月30日，我国零售药店总数将近42.58万家，平均每3146人就拥有一家药店，远高于发达国家每6000人拥有一家药店的国际水平。近几年，平均每家药店的服务人数持续呈现下降趋势。由于药品零售企业竞争日趋激烈，药店的空利润间已不断被挤压。

药品作为特殊商品，在流通中会表现出以下四个特征：

1、不完全替代性。药品不同于其他普通商品，同类药品在使用时无法完全替代，即药品在使用方面具有非常明显的专用性。

2、效用的两重性。药品使用不当就会危害顾客的身体健康甚至威胁生命。

3、消费的信息不对称性。顾客虽然是购买主体，但药品购买的选择权被拥有专业知识的人员掌握，患者不可能因为药价高或用量大而拒绝购买，因而相对被动。

4、价格弹性较弱。药品价格的上涨对其市场需求量的变动影响很小，药品价格即使虚高数倍，消费需求也不会因此同比例减少[1]。药品的上述特殊性质，迫切要求它在流通过程中，必须将其安全性、有效性、经济性、合理性放在首位，而不是其赢利性和商品性。

同时，药品又是防病治病的特殊商品，事关公众的生命健康。2013年6月1日起实施的新版《药品经营质量管理规范》规定，企业法定代表人或者企业负责人应当具备执业药师资格。企业应当

按照国家有关规定配备执业药师，负责处方审核，指导合理用药。执业药师的工作与公众生命健康息息相关，执业药师肩负着为顾客提供高质量的药学服务，保证其用药安全有效的重要职责，肩负着提升全民医药保健水平，保障和提高公众健康素质的重要使命。

目前，我国执业药师队伍还存在数量不足、分布不尽合理、整体素质有待提高等问题。以黑龙江省为例，截止到2012年，全省共有执业药师5446人，而全省药品批发企业近500家，大型连锁企业近120家，单体零售企业近14000家，按照新版GSP的要求，执业药师的数量缺口巨大，按期配备执业药师的形势严峻。因此，药品零售企业要在充分发挥好执业药师作用，在利用好现有的执业药师资源的同时，加快壮大执业药师队伍、提高执业药师的素质，真正建立起一支技术精良、行为规范、依法执业的执业药师队伍。由此可见，药品零售企业之间竞争归根到底就是以执业药师为代表的人的素质竞争。药品零售企业必须不断打造以执业药师为核心的企业竞争力，才能为顾客提供安全、有效、经济、合理的高质量的药学服务。

一、执业药师向顾客提供药学服务要以用药的安全性为前提。安全性是药学服务的基本前提，直接体现了对用药者切身利益的维护；安全性也是评价药学服务的首要指标，临床用药必须遵循安全性大于有效性的治疗原则。安全性不是指药物没有毒副作用，而是强调让用药者承受最小的治疗风险获得最大的治疗效

果，即单位获益所承受的风险应尽可能的小。

二、执业药师向顾客提供药学服务要以用药的有效性为目标。有效性是药学服务的首要目标，是指用药者通过药物作用达到预期的目的。在零售药店中，执业药师的主要职能是对药品质量进行监督和管理，负责处方的审核、监督和调配，提供用药咨询，指导合理用药。随着《处方药与非处方药管理办法》的出台，传统的柜台经营方式将被打破，OTC使零售模式走向了开架自选。但购药方便的同时也对顾客的药学专业知识提出了较高要求。只有执业药师才可以胜任对顾客选购非处方药提供用药指导，正确宣传介绍药品的功能、用途、用法、用量、禁忌及注意事项等工作。因此，只有执业药师的存在，这种零售模式的改变才是可行的。

三、执业药师向顾客提供药学服务要以用药的经济性为理想。经济性是指让用药者以尽可能少的药费支出换取尽可能大的治疗收益。经济性不是单纯追求省钱或者少用药、用廉价药，而是用药的花费值不值得的概念；经济性强调让用药者以最低花费获得最佳疗效，即获得单位用药效果所投入的成本应尽可能低。评价用药经济性的方法主要有：最小成本分析（CMA）、成本效果分析（CEA）。

1、最小成本分析（CMA），是指在证明安全性和有效性相当的情况下，不同治疗方案的比较；成本最低的方案即是最理想的方案。

（美国）维持血压正常，不同降压药每年所需费用

药物

普萘洛尔 硝苯地平

卡托普利

氢氯噻嗪

哌唑嗪 花费 $ 10900 $ 31600 $ 72100 $ 16400 $ 61900

以上CMA结果显示普萘洛尔的花费最少。但是此药的不足之处在于脑卒中的发生率比其他类高16%，新发糖尿病危险增加13%。目前，包括英国、美国在内多个国家的高血压指南已将此类药物从原发性高血压的一线治疗药物中剔除。我国是卒中大国，无论发病率、患病率还是死亡率均高于冠心病，卒中与高血压的相关性也明显高于西方人群。因此，中国高血压患者降压治疗着重于降低卒中风险。可见普萘洛尔虽说花费最少，但对于非适应症的高血压患者不是最佳选择。由此证实了成本最低的方案并非是最理想的方案。

2、成本/效果分析（CEA），是指成本以货币为单位表示，结果以某种特定的临床指标或者非货币单位表示。CEA是较为完备的综合经济评价形式之一，是药物经济学研究的常用手段，在药物经济学研究中占有更重要的地位。

（英国）预防心脑血管事件成本/效果

药物 花费

他汀调脂

氯吡格雷

强化降压

基础降压

阿司匹林 ₤61400 ₤60100 ₤18300 ₤12600 ₤3500

以上CEA结果证实阿司匹林是成本获益比最佳的心脑血管事件预防药物。迄今为止，阿司匹林是全球循证医学证据最多的心血管用药。循证医学数据显示：应用小剂量阿司匹林可有效降低严重心血管事件风险，其中非致死性心梗下降1/3，非致死性卒中下降1/4，所有血管事件下降1/6。因此，国内外多项临床指南推荐阿司匹林。

用药经济性是合理用药的新内容，药物经济学将其与安全性、有效性放在等同位置。经济性是人类持续发展的要求，药品属稀缺资源，合理使用将减轻病人及社会的经济负担。众所周知，对于疾病的治疗，临床通常有多种药物可供选择，关键是将目前人们习惯的对不同药物之间药费的比较，转化为对疾病不同治疗方案之间经济性的比较。药物经济学评价的预期目的是在满足用药安全、有效的前提下，合理配置药品资源，尽可能多的满足用药者的基本用药需求，即在多种可供选择的治疗方案中选择经济性最好的方案。

四、执业药师向顾客提供药学服务要以用药的合理性为指标。合理性是药学服务的基本要求，是指将合理的药物以合理的时间、剂量、途径和疗程用于合理的病人，以达到合理的治疗目标。

1、合理的药物，是指根据顾客的机体因素及药物因素权衡利弊选择最为合理的药物。

2、合理的时间，是指根据药物的作用规律和疾病的昼夜变化规律设计给药时间。

3、合理的剂量，是指依据药典或药品说明书推荐的剂量用药。

4、合理的途径，是指根据用药目的、药物性质及顾客的身体状况等因素选择给药途径。

5、合理的疗程，是指按照治疗学原则规定的药物治疗周期。

6、合理的病人，是指根据用药者的生理状况和疾病情况因人施治。

7、合理的目标，是指根据现有条件，医患双方达成共识的可以达到的药物治疗目标。

如何打造中小企业的核心竞争力 篇7

1企业核心竞争力的一般描述

普拉哈拉德和哈梅尔在 《企业的核心竞争力》一文中,将核心竞争力定义为 “组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。所谓核心竞争力就是指企业在长期的经营实践中所积累起来的知识体系,是企业在产品的研究、开发、 生产、营销、服务等某一个或多个环节上,对于竞争对手有明显优势和差异,且不易被竞争对手模仿,并能给消费者带来超值效用的独特能力。简言之,企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上,企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。按照战略资源学派的观点,这种 “积累性学识”是将知识、技能、 资产和运作机制有机整合的企业组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

2我国中小企业核心竞争力状况分析

当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力, 特别是普遍缺乏核心竞争力,具体表现在以下几个方面:

2. 1对发展规划缺乏前瞻性和战略性

根据现代企业战略理论思想,企业的经营管理理念及发展方向在很大程度上取决于企业的战略性和前瞻性的发展规划。对于企业而言,提前谋划未来是非常重要的,对未来问题不仅要提前想到,而且要提前动手解决,因为解决任何问题都需要一个过程。企业未来需要的技术应该提前开发,未来需要的市场要提前预测,未来需要的人才要提前储备,未来需要的公共关系要提前建立,未来需要的企业文化要提前构思。

2. 2产权制度不合理,组织结构调整滞后

我国中小企业主要由国有企业、由国有企业改造而来的股份制企业、以乡镇企业为代表的集体所有制企业、中外合资企业、个体私营企业、民营高科技企业等构成,投资主体多样且产权结构不合理。一是集体所有制产权制度存在一定的不合理性。我国大多数集体企业的产权属于一次性的博弈制度,即企业职工同企业财产之间的关系是一次性固定下来的,不受企业职工流入和流出的影响。这种封闭式的产权制度,给职工进入或退出企业造成障碍,不利于生产要素的流动和资源的合理配置,限制了企业规模的扩张和竞争力的提高。二是国有企业改制的集体控股企业仍然政企不分,产权不明,没有从根本上改变企业与政府间的依附关系。三是私营企业一般实行的是家族企业制度,企业主要职务由家庭成员担任,经营决策权集中于企业主,不利于科学管理和企业规模扩大,限制了企业的发展。由于组织结构的调整滞后,与发达国家和著名的跨国公司相比,我国中小企业的管理落后,尤其是企业的战略管理、成本管理、质量管理、营销管理等方面,很难适应全球化的国际激烈竞争。企业制度不适应市场经济要求, 组织结构不合理,经营机制不灵活,是影响企业竞争力的根本性原因。

2. 3有限的资源经营分散,容易跌入多元化陷阱

多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。因此很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下,就盲目实施多元化经营,由于资源分散在多个业务领域,分散了企业在具体业务领域的资源实力,尤其是影响了需要资源保证的核心业务领域或主营业务领域的竞争实力,损害了对核心竞争力的培养,甚至有些企业把原有的优势都丧失了。核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域,认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。事实表明,由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突或分散企业资源等原因,企业在进行多元化经营时要支付高昂的战略成本。多元化经营必须围绕核心竞争力来展开,离开核心竞争力开展多元化经营,市场机会就会变成市场陷阱。

3提高我国中小企业核心竞争力的对策

在企业所有的能力中,最重要、最关键、最根本的能力就是核心竞争力,它的强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。在异常激烈和残酷的竞争面前,企业要想生存和发展,就必须大力培育和增强企业的核心竞争力。

3. 1不断推行组织变革和优化组织结构

提升企业核心竞争力有赖于企业高效的组织。要正确对待和处理组织变革,积极推进组织创新,改变传统的中小企业的塔形组织结构,以充满活力的组织使企业竞争力获得强大支撑。从企业核心竞争力可变元素要求来看,为适应变迁剧烈的外在环境,企业应力求机构精简、组织形式扁平化、适应性较强,在终身学习的过程中不断进行组织自我再造,以维持企业的核心竞争力。当今消费者的需求在不断变化,信息化技术的应用在不断增强,产品的技术在不断变革,市场营销的环境在不断变化,中小企业要在这种不断变化的时代背景下成长与发展,企业必须创建学习型组织,使其具有学习与创新能力,以求保持核心竞争力的领先优势。创新是中小企业的生命力所在,中小企业应充分发挥自身的优势,在经营管理创新、技术与产品创新、市场营销创新、企业信息化程度等方面做出努力, 来保持敏锐观察力与快捷的行动。

3. 2加强人力资源管理,资金合理有效的使用

从某种意义上讲,企业的竞争也就是管理的竞争、技术的竞争,而归根结底又是人才的竞争、人的素质的竞争。人力资源质量的高低决定了企业成功与否。21世纪是知识经济时代,中小企业持久竞争优势的获取,必须十分重视人力资源的开发和管理。目前人力资源管理状况已是评价企业优劣的重要指标。通过建立学习型组织和创建 “工作团队”的方法,使更多的新思考模式和新知识能不断引进,成为组织的一部分; 使全体职工牢固树立争创一流的思想,树立强烈的事业心和责任感。同时,加大企业内部的人力资源管理力度,模拟社会化人力资源管理的方法,强化人力资源的流动和竞争; 强化职工的竞争意识、 危机意识、主人翁意识。通过人力资源开发和人力资源管理活动的相互协调与配合,最终实现组织战略目标与职工满足度,实现企业与个人的共同发展。只有管理达到一个新的高度,不断地开拓新的融资、投资体制,并且使现有有限的资金能够达到最有效的使用,才能达到企业效益的最大化。

思路决定出路,未来的市场竞争将是企业核心竞争力的竞争。企业只有不断打造自身的核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中赢得生存权和主动权。

摘要：本文从我国中小企业发展现状出发,对现有中小企业核心竞争力不足的原因进行了分析,归纳了其中的共性问题,并对如何打造中小企业的核心竞争力提出了建议。

打造企业核心竞争力的重要途径 篇8

餐饮人力资源管理目标非常简洁而明确，主要有三：建立一支专业化的员工队伍；形成最佳的员工组合；充分调动员工的积极性。

尽管伴随着社会经济的发展，我国餐饮业获得了迅猛的增长。但是餐饮业的管理却未能伴随企业规模的高速扩展而发展，形成了今天相对滞后的局面，成为了制约餐饮业发展的最大瓶颈。其症结的核心就在于人力资源管理这根短板上，加强和优化餐饮人力资源管理，在餐饮管理中始终是热门的话题。

我国的酒店业有一句俗语：“一流的硬件，二流的管理，三流的服务。”而对于餐饮业来说，同样是适合的。餐饮服务为什么上不去？这与餐饮从业人员素质普遍不高，工作强度大时间长，薪酬骗低，发展空间小等都有很大关系，但根本的原因是人力资源管理的不足。麦当劳进入中国，它招聘的也普遍是初中高中学历的员工，但是它的服务为什么做得那么好，其中原由不言自明。人力资源是企业的首要资源已成为共识，构建科学合理的人力资源管理体系，不仅是餐饮企业提升人员整体素质、构筑人才优势，也是打造餐饮企业核心竞争力的重要方式与有效途径。

本期人力资源管理专题从餐饮企业人力资源的管理策略谈起，与读者分享在人力资源管理方面颇为成功的餐饮企业的管理经验，以及如何运用软件进行科学排班与绩效考核，最后涉及餐饮员工劳动关系管理中的法律风险与解决机制。

打造企业核心竞争力的重要途径 篇9

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

打造企业核心竞争力的重要途径 篇10

钱仲昌

平安保险公司董事长马明哲先生认为，企业的核心竞争力就在于执行力。伊利集团前董事长郑怀俊先生认为，好的执行力必须有好的团队。

团队是拥有一个共同目标，能够用理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。团队与群体的最大区别在于：群体是因事项而聚到一起，而团队则不仅有着共同的事项目标，而且渗透着一种团队精神。这种团队精神，联想集团把它形象地比喻为“项链理论”。其基本理念是“以一当十”。即团队中每个人就像珍珠凝聚在一起，只有共同串成一条精美的项链才有精美的价值，散落在地便失去了价值，团队精神的魅力在于“1+1＞2”的整体效应。许多优秀企业家感言：以一当十并不难，难的是以十当一，这正是企业要创造团队精神的要义所在。

企业拥有了团队精神就拥有了核心竞争力，就具备了现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸如资金、技术等方面的不足，这是因为团队精神可以产生正的协同效应，促进团队的协作，取得“1+1＞2”的效果。

团队精神是企业真正的核心竞争力。从竞争者的观点看，这种能力别人不能模仿，是别人取代不了的内在能力，具有“偷不走、买不来、拆不开、带不走、流不掉”的特征。所以团队精神的基本特征是：其一，具有主动精神。其二，是一个学习型团队，坚持全员培训，教

会员工以正确的方式做正确的事情。其三，是一个团结协作的团队。每个员工都坚信：没有完美的人，只有完美的团队，个人就如同一滴水，团队就是大海，一滴水要想不干涸，只有流入大海，溶为一体，才能使个人价值得到升值。其四，是一个不断创新的团队。其五，每一个优秀的团队都有一个共同的愿景，这个愿景就像旗帜一样引领着每个员工为之奋斗。

那么，如何才能形成团队精神呢？

启动一个企业要从启动人开始，而启动人要从启动人的精神开始。因为企业最宝贵的资源是员工的精神财富，要通过积极有效的沟通开发员工的精神财富。通过沟通明确目标，互相激励，协调一致。二要有效激励，学会鼓励。在用人上坚持“有才有德做出成绩者重用、无才有德者培养使用、无德有才者限制使用、无德无才者淘汰不用”。三要区别对待，尊重个性。既允许在有利于团队精神培养方面的个性发挥，又坚持扬长避短，用制度约束。四要让员工明白团队做什么，怎样做，即：尽职没有借口，服从是起码要求。

打造团队精神需要全员的积极主动，保持团队精神也需要制度做保证。而好的制度必须有先进的理念，没有先进的理念就不会有先进的制度。也就是说，理念优先于制度，制度优先于技术。因此，培养先进的理念是打造团队精神的首要任务。

打造企业核心竞争力的重要途径 篇11

【关键词】化工企业；自主创新能力；核心竞争力

一、当前我国化工企业自主创新能力的现状

随着国家大力倡导和鼓励企业自主创新的总体趋势的形成，很大一部分企业的自主创新意识已经得到了激发，总体来看，当前我国化工企业自主创能力的现状可分为两个方面。一方面，越来越多的化工企业已加强了对自主创新的重视，并在创新投入上予以了增加，创新的风气正在逐渐形成，同时法律政策对于企业自主创新的支持力度加大，也给化工企业自主创新的基础研发能力提升创造了良好的外部环境，加之高校及社会对创新型人才培养的重视，也使得许多化工企业自主创新能力的提升速度得到了加快。

另一方面，当前我国化工企业自主创新能力仍存在着一定的不足，首先是全国层面来看，化工企业自主创新能力发展不平衡，存在着明显的地域差异，主要表现为东部沿海地区企业相对自主创新能力与意识较强，中西部地区相对薄弱。其次，多数企业在技术革新方面对于技术引进的依赖依然较高，且对引进技术的消化在创新能力存在着很大的不足，许多关键技术仍旧掌握在国外企业或技术研发机构手中，制约企业自主创新能力的提升与发展。再次，一些老牌化工企业在体制与生产模式改革方面不彻底，许多传统体制及生产模式所留下的弊端依然存在，加之部分企业不愿承担自主创新可能带来的风险，也对自主创新能力的提升造成了阻碍。最后，基于企业主体地位的产学研一体化技术创新体系未能形成，产学研之间缺乏紧密联系，导致技术研发、人才培养、技术向生产力的转化三个方面相脱节，无法充分发挥出自主创新与现代化技术的优势与价值。

二、提升化工企业自主创新能力打造核心竞争力的途径

1.加大投入，拓宽渠道，解决自主创新资金问题

当前我国许多化工企业在自出创新方面受到资金问题的困扰，也影响着企业自主创新能力的提升。基于此，国家及地方政府应在财政补贴方面加大投入，为企业自主创新项目研发提供一定的支持，同时，企业自身也应努力拓宽资金筹集渠道，充分发挥市场作用，从市场中获取更多资金支持，也可采取众筹方式，从而加强自主创新与技术研发方面的资金保障力度，有效解决企业自主创新的资金问题，从而提高自主创新能力，提升企业的核心竞争力。

2.加強政策引导与鼓励，保障自主创新良好环境

政府方面还应进一步加强政策对于现代化工企业的引导和鼓励，应尽快建立和完善化工企业自主创新相关的配套机制，以化工行业发展的实际为基础，通过宏观调控，财税政策倾斜，知识产权保护相关法律法规的完善，国内外科技合作与交流渠道的畅通与拓展，自主创新知识、技术、政策咨询指导服务体系的建立，全面着手发力，为我国化工企业的自主创新提供良好的外部环境。同时，政府还应引导和督促老牌化工企业加快体制与模式的转型，改变旧有的落后的体制机制与生产模式，积极进行企业内部的优化调整，加强体制的科学性，也为企业的自主创新提供良好的内部环境保障，以此来全面推动企业自主创新能力的发展。

3.培育创新企业主体，构建产学研一体化技术创新综合体系

就我国市场经济的发展而言，市场是由大量的不同规模的企业所构成的，也就是说企业是市场的主体，同时在自主创新上来看，企业也同样应该是创新的主体，而要保障企业自主创新的主体地位，还需要做到以下几点：第一，企业要建立起现代企业制度，做到自主经营、自担风险和自负盈亏，基于利润动机和竞争压力主动去追逐自主创新。第二，企业要有自我积累的能力和适应能力，要组建企业内科研机构，建立技术和人才发挥的平台，加大科技投入、技术开发和储备，尽快形成自身的核心竞争力。第三，改变行业中部分企业和产品重引进、轻消化吸收和再创新的状况，避免成套设备重复引进和对国外技术的依赖。第四，要推进科技合作体系建设，依托高等院校、科研院所的化工专业，以科技合作与交流为切入点，以科技项目为载体，加强产学研紧密结合。第五，完善科技中介服务体系建设，在产业创新基地内建立一批高水平的公共技术服务中心，建设集成的科技信息资源共享平台，加强中介对产业基地的服务能力。

4.完善人才激励机制，提高化工企业创新型人才的稳定性

企业自主创新能力很大程度上取决于企业的人才实力，对于现代化工企业而言，如何能够保证创新型人才的稳定性，避免人才的流失，也是关系到企业自主创新能力水平的关键要素。这就需要企业尽快建立起一套完善的人才激励机制，针对创新型人才从物质奖励、精神激励与发展渠道保证等多角度进行有效的激励，坚持以人为本的理念，充分满足人才在企业中的各方面合理需求，为创新型人才提供相对优越的薪酬待遇，并畅通其职业生涯的发展渠道，以此来提高人才对于企业的忠诚度，为企业的自主创新提供必要的人才保障。

总结

化工企业提高自主创新能力是其应对当前形势的必然选择，因此，化工企业必须要认清当前时代发展的趋势，针对自身所存在的不足，借助国家相关政策支持的有利条件，发挥市场作用，积极采取有效措施，全面提高自身的自主创新能力，打造企业核心竞争力，推动企业的健康、长远发展。

参考文献

[1]王文霞.我国化工行业自主创新能力评价与对策建议——以河南省为例[J].开发研究，2011（02）.