绩效考核现状分析与改进措施

绩效考核现状分析与改进措施（共10篇）

绩效考核现状分析与改进措施 篇1

中铁一局电务公司王全

随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。

绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。

电务公司2007推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。

一、公司绩效管理的现状

客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：

1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。

3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。

5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

二、公司绩效管理存在的问题

1、员工对绩效管理认识不清

在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事

大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。

2、绩效管理的流程不全

在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。

3、绩效管理的跟踪反馈不足

在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

4、绩效考核关系不够合理

目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。

5、绩效管理申诉与评估系统不健全

绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施

1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识

如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。

2、建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。

3、绩效考核实行过程控制

过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。

4、实行全方位绩效评估，考评结果公开

绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。

5、建立建全绩效反馈机制

绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。

四、结语

绩效考核现状分析与改进措施 篇2

一、事业单位绩效考核的含义、特点及意义

首先,事业单位是一种社会服务组织,主要从事教育、文体、卫生等多项事业活动,由国家机关或者其他组织利用国有资产来举办,目的是为了实现社会公益。在这种定义下,事业单位的工作主要由具备各类知识和技能的高素质人力资源所担任,以更好地服务于大众、提供更恰当优质的服务,在人员录用时,事业单位的人力资源的道德、知识、文化等素质也经过严格考察,在日常工作中,也会定期培训和学习。

绩效考核是人力资源管理的一个模块,是人力资源管理中重要的一个方面。它在事业单位中的含义,与其他企业而言,方向是一致的。具体而言,人力资源管理是指人事部门对单位内的高素质人才,包括行政管理人员、专业技术人员等,以一定的组织原则,运用合规的管理方法,从知识、思想、行为等方面进行规划、培训、组织等,最终使人员与岗位相匹配,日常监督和改善,使职工在自己的职位上能够发挥自己的主观能动性,更好地实现自己的价值。而绩效考核,包含在人力资源管理中,简单来说,事业单位人力资源绩效考核指的是人事部门对人员知识、日常行为等方面的一种考核,通过标准化的组织原则,以工作绩效的测量标准为基础,衡量职工的工作成果,包括工作效率和工作质量,并以此结果作为人员奖惩、培训、职位变动等行为的参考。通过绩效考核,能够有效监督和管理人员的行为,更好地激励和改善员工行为,提升工作绩效,最终有利于事业单位各项工作的进一步开展。

二、目前事业单位绩效考核存在的问题

我国事业单位也在积极的改革中,对绩效考核这一考评方式的使用也在逐步增多,也取得了一些成绩,发展趋势较好。但在绩效考核的过程中,由于经验相对不完善,也存在有一些问题。

1.对绩效考核的认识不规范。绩效考核是人力资源管理的一个重要环节,尤其是日常的绩效考核,应当及时与职工的日常工作行为相挂钩,与工资相挂钩,而在现有的大部分事业单位中,对人力资源管理和绩效考核的认识并不科学规范。首先,事业单位对绩效考核的认识不规范。很多事业单位并没有深刻认识到绩效考评的实际价值,没有认识到绩效考核对提高工作效率和工作效果的重要性,从而没有建立一套动态和标准化的系统考核体系,与日常实际工作相脱节。其次,职工对绩效考核的认识不到位。由于职工对人力资源管理和绩效考核的目的、指标和意义缺少全面认识,将绩效考核往往等同于避免扣工资、降级等现象的发生,没有真正发挥自己的主观能动性来提高工作绩效,难以实现人力资源的优化配置。

2.绩效考核过程不规范。首先,对绩效考核工作的执行并不专业和规范。很多事业单位把人力资源管理中的绩效考核认定为一种事务性工作,通过日常考勤等来确定,并没有与实际工作效果相联系,在绩效考核中仅仅依靠填表等形式考核,没有呈现出实际性、动态性。其次,员工的工资与日常工作的考核联系不大。事业单位往往采用定期考核的方式,以固定的考评标准来考量职工,缺乏日常的动态跟踪,考核形式过于单一,对绩效工资的推行,也在事业单位自上而下的推行和落实中并不全面,在一些乡镇级事业单位中,绩效工资的判断往往来自于定期考勤,绩效工资的区别往往不大,而这就会使绩效考评与岗位绩效工资的作用降低,激励性大大降低。第三,考核标准过于单一,由于事业单位绩效考核的应用不久,对于各类岗位和人员的绩效考核形式过于统一,缺少变动性和科学性,适用性较低。

3.缺乏有效的激励机制。绩效考评应当充分发挥工作人员的工作热情,解决事业单位员工工作积极性不高、工作懈怠等问题,而由于绩效考评经常流于形式,职工的关注度和重视度也不够,造成激励性较差。事业单位绩效考评的体系不健全,与员工的工作成果和工资关联度低,更多地呈现出薪酬分配的“平均主义”,对具有创造性、创新性的职位员工、加班员工、具有技术提高性的人才等缺乏正确和全面的考评,导致物质激励和精神激励欠缺,不能很好地激发职工的创造性,激励机制不能充分发挥。

三、改进事业单位绩效考核的措施

事业单位的绩效考评中存在的一些问题,使绩效考核的工作难以实现既定的目标、提高绩效水平。基于此,现提出以下几点建议:

1.树立科学绩效考评观念。观念的建立对行为的推动具有重要作用。科学的绩效考评体系,对于事业单位而言具有重要的战略价值,事业单位应从观念上正确认识人力资源管理和绩效考评的重要意义。科学的绩效考评不仅是人事部门的重要工作,更是事业单位各部门、各人员应做到统一贯彻的重要工作,这是进一步提升工作水平、更好地为人民服务的一项合理工作。绩效考评将个人工作与绩效相连,各岗位职工应最大程度地发挥自己的积极性和创造性,要做到认真对待绩效考评体系中的各项指标,职工要及时发现和反馈问题,领导和考评人员与职工能够及时沟通,在事业单位人员的共同参与和逐步支持下,能够及时反馈、汇总和解决绩效考核中存在的问题,做到尊重、公平、公开、公正,更好地提高各类岗位的工作效率和工作质量。

2.建立一套科学合理的绩效考核指标体系。为改善事业单位的绩效考评中存在的问题,建立一套科学合理的绩效考核体系是重要基础。首先,考核指标体系的建立应注重日常性和动态性。事业单位应注重考核职工的各项日常工作,改变定期考核、填表等一些形式化考核,注重实际效果,应将绩效考核与职工的日常工作成果相关联,反映日常工作的实际水平,进行动态监督和考核,减少定时考核的比重。其次,应注重针对性和科学性。在设置的绩效考评体系中,要注重不同岗位考核的区别性对待。设立的各项绩效考核指标应与具体岗位和工作相关联,除常规性指标外,不同岗位应分别设置具体性和特殊性指标进行考核,突出区别性。考核的指标中,要从定量、定性两方面考核,全方位、多角度、多层次地对职工绩效进行全面考核,从而进一步提高绩效考核结果的准确性,能够科学地反映出其中存在的一些问题,也为事业单位进一步改善工作绩效提供可靠的依据。

3.事业单位应进一步提升职工工作积极性。为了进一步提升职工的工作积极性,事业单位应严格规范绩效考核机制、健全考核反馈机制。首先,事业单位应将考核标准落实到各个岗位中,严格执行,严格管理,增强执行力度。要进一步将与绩效考核与各岗位的绩效工资相关联,注重各岗位绩效考核的科学性和规范性,设立更合理的薪酬制度,这会进一步激发职工的工作热情,增强工作积极性,提升绩效工资,提升工作水平。其次,要进一步健全绩效考核的反馈工作,增强职工的参与感和认同感,增强公平性、民主性,这将进一步加快绩效考评工作的顺利开展。建立健全的绩效反馈机制,可采取问卷调查、绩效反馈面谈等一些形式,在绩效考评的过程中与职工及时交流工作过程、各项具体指标设立和考评执行过程的合理性和恰当性,及时反馈问题。合理的绩效考评反馈,能使员工正确认识自己的工作改进问题,确定改进方向,更好地改善工作;同时也有利于绩效考评的制定者和执行者及时改进绩效考评指标,及时为职工工作中出现的问题提供指导和建议。

参考文献

[1]杨尚君.事业单位人力资源管理与绩效考核[J].现代营销,2015,(03).

[2]苏美娟.试析事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].财经界,2015,(26).

绩效考核现状分析与改进措施 篇3

【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略

绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。

一、绩效考核基本方法概况

在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]

绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）

BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）

KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

（三）360度考核

360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。

在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。

使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。

另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。

制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。

二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题

（一）绩效考核的现状

中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。

2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。

（二）存在问题

我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。

1.核心指标所占权重小，针对性不强

作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。

2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足

在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。

考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！

3.考核主体不完备或者存在偏差

绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。

4.考核易流于形式化和沟通反馈不足

以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。

A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。

三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施

（一）提高核心指标的权重，并加强针对性

管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。

（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用

电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]

首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。

还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。

（三）做好绩效辅导和培训

为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。

为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。

（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通

日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]

（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动

W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。

（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变

A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]

综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。

参考文献

[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.

[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.

[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.

[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.

绩效考核现状分析与改进措施 篇4

【摘 要】随着经济发展和社会进步，对各级政府及其公务员进一步转变职能、规范管理、加强服务提出了新的更高的要求。从总体上看，我国各级行政机关及其公务员能够认真履行职责，但有令不行、有禁不止、办事效率低下等问题在一些地方和部门不同程度地存在。开展公务员绩效考核评价工作，对规范公务员管理，加强对公务员的监督，增强人民群众对政府的信任都有重要意义。本文通过政策法规以及公务员绩效考核的特点等方面对其原因进行分析，以期为进一步完善公务员绩效考核制度提供思路

【关键词】公务员；人力资源；绩效管理

一、公务员绩效考核特点

（一）考核的法定性。指对公务员的考核须以国家公务员管理的相关法律、法规为依据，由法定考核主体依法定程序进行考核。国家公务员暂行条例第五章专门对公务员考核的主体、内容、方式、程序等做了详细的规定。

（二）考核标准的多样性。私营部门的绩效考核通常将效率、效益作为衡量员工工作业绩的主要标准，但这一原则在行政部门的公务员绩效考核中则行不通。私营部门的目标是追求经济利益，公共部门的宗旨是维护公共秩序，促进公共福利，其绩效往往承担着政治统治、经济效益、社会公正、道德教化等多重责任。

（三）考核过程的社会参与性。公共部门并非一个可以脱离公众而存在的封闭系统，它与公众有着天然的密切联系，并时刻保持着与公众之间的互动。公务员的绩效考核不能回避公众的参与。也就是要通过制度设计保障社会各界参与公务员绩效考核评价，实现公众的监督权。

二、我国公务员绩效考核现状

（一）考核评价程序和方法是年初制定工作目标，年底采取民主测评、核查资料、实地查看等方法进行评价。

（二）考核评价内容按法律规定要按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。

（三）考核评价方法主要采取填写各类测评表的方式进行，多数精力都注重研究测评表的内容设置是否全面，对测评的方法较为单一。

（四）考核评价结果运用。根据2014年4月出台的《公务员奖励规定（试行）》规定，对国家公务员的奖励分为嘉奖、记三等功、二等功、一等功和授予荣誉称号。在奖励周期上，规定给予嘉奖和记三等功，一般结合考核进行；给予记二等功、一等功和授予荣誉称号一般每5年评选一次。在奖励实施上与考核制度相结合，考核被确定为优秀等次的，予以嘉奖，连续3年被确定为优秀等次的，记三等功。

三、我国公务员绩效考核存在问题

（一）科学理论运用欠缺。现阶段各地绩效考核评价体系的构建都是以1994年3月8日印发的《国家公务员考核暂行规定》和2014年我国颁布的《公务员法》为指导，结合地区实际和多年干部考核工作经验，制定本地区绩效考核评价内容和方法，内容和方法制定随意性强。

（二）缺乏系统性。现阶段很多地区将年初制定目标，年底考核和测评认为是绩效考核评价体系，对绩效考核体系进行系统化的设计和分析的理念和意识不强，仅停留在不断改变考核目标和测评内容初级评价手段的研究。没有形成包括坚持事前沟通，认真制定标准并实施考核，完成考核结果评定、分析、反馈、控制等过程的完整考评系统。

（三）指标粗糙化，标准不明晰。我国公务员绩效评估虽然明确强调要采取定性和定量相结合的原则，但政府目标的多元性和复杂性，使公务员的工作受多种因素的制约，以至于一些单位缺乏评估公务员的量化测评指标体系，公务员的评价依然是公式化、概念化、简单化，评估过于笼统，缺乏针对性，这些都造成了评估效度不高，从而难保证考核工作的顺利开展。

（四）考评方法与手段简单陈旧。现阶段公务员评价方法主要是将评价内容简单罗列，由评价者进行评议，人们形象的把考核工作比喻为“开个会、发张表、打个勾”。主要内容是“德、能、勤、绩、廉”5个维度进行评价，而其他公务员则直接投票划分等次，这是一种定性的、主观随意性较强的方法。很难保证考核评价结果的客观性和真实性，考核一定程度上陷入“假、大、空”的困境。

（五）平时考核重视不够。《中华人民共和国公务员法》中指出，公务员的考核分为平时考核与定期考核，定期考核以平时考核为基础。实际操作中，绝大多数部门只注重定期考核，即年终考核，而平时考核没有建立相应的机制，缺乏对被考核对象的日常管理，日常考核与管理形式化。

（六）缺少外部监督。由于我国行政机关大多数实行行政首长负责制，首长权力集中，实际上，领导的评价作为公务员考核的一个重要组成部分往往起着很重要的作用，同时被考核者的直接上司对人员考核也占有很大的权重系数，忽视了群众对公务员的评议和考核，领导评估与群众评估相分离，使公务员考核带有很强的主观色彩，同时缺少必要的考核信息反馈。

四、我国公务员绩效考核的改进路径

（一）实行公开考核，促进考核主体与被考核者之间的信息互动。实行公开考核是建立民主考评机制的前提条件，要做到公开考核首先要在制度建设上建立公示制度、告知制度。即要求考核的过程和结果都要及时对内对外公示，整个考核过程应是在各方面的监督之下进行。

（二）引入360度考核模型，建立民主考评机制。360度考核模型也被称为全方位考核或多重考核，指由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。引入 360 度考核模型，要求考核主体不仅包括公务员的自我评估、上级领导的评估、同事的评估，还应当引进政府管理和服务对象即社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估并重的考核制度。

（三）建立标准化的考核指标体系。建立定量分析和定性分析相结合的绩效考核体系。定量化的指标比较明确，便于比较，客观性强，更有说服力，所以应该在设计考核指标体系时以标准化的量化指标为主。

（四）采用现代考核手段。考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要。例如利用网络进行的民意测验。政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息，这些信息通常都可以作为公务员绩效考核的重要参考加以利用。

（五）建立合理的公务员绩效激励与约束机制。当前政府绩效管理缺乏对管理人员的激励，把绩效管理与对公务员激励结合起来，要在政府绩效管理的背景下建立起一整套培训、考核、晋升和奖惩机制，切实使公务员制度改革服务于政府绩效管理的实践。

【参考文献】

[1]陈振明.公共管理学[M].北京 ：中国人民大学出版社，2003，[2]陈芳.绩效管理[M].深圳： 海天出版社，2007.[3]闫娟.论我国政府绩效管理制度基础之构建[J].理论导刊，2008

绩效考核现状分析与改进措施 篇5

——如何避免绩效考核打分失真？

考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，如何有效地避免这种情况的发生，我们将结合已经完成的一个咨询案例从问题的深层次产生原因和解决方法两个角度做深入的探讨。

问题引出

某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。

在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效——所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。

原因分析

从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。

（一）客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。

 考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

 考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

 考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

 考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

 考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；

（二）主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。

 对待考核的工作态度不严肃

第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视

态度，打分过于草率、随意。

第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关

注重点放在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。 绩效考核的认知误区

第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前

产生的各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。

第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。

第三，趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有

所短，导致评价打分趋中与同一分值，没有差异。

 老好人倾向

老好人心理使得考评人不愿按照实际绩效水平拉开被考核人之间的得分差

距，打分产生“趋中效应”。“趋中”又有两种：趋中于3分（一般绩效水平，更接近于大多数人的真实绩效），以及趋中于5分（优秀绩效水平，不符合真实绩效状况）。由于打分分值与奖金直接挂钩，如果按照真实绩效水平给分会导致被考核人奖金受罚，考评人怕得罪人从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。

解决方案

一套管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯

彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。

因此，我们尝试从以下三个方面来解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。

培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束

 在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责

任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加

大的权重；

 在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

 量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对

打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。

将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平

时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三）系统纠偏——对打分数据的纠偏处理

如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。

奖金基数对应分值设定为5分时，5分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若打分人不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（5分），则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为3分时，员工得到3分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到4分或5分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打5分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。

1、定义——

以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

2、计算公式——

实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数

3、效果——

 由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑

自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

 鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

 鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队

其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；

 奖金总额得到控制。

结论

本文针对绩效打分失真问题，从绩效管理的前馈控制、过程控制及后馈控制等三个环节提出了一套系统的解决方法，较好地解决了打分失真问题，希望能对受该问题困扰的管理人员有所借鉴和启发。

欢迎邮件交流，联系方式——

绩效考核现状分析与改进措施 篇6

摘要

本文的研究思路主要是在对绩效管理分析的框架下，对影响国有大中型企业群体绩效的因素进行分析并提出解决办法。首先，了解关于绩效管理基本知识和理论。其次，深入分析国有大中型企业绩效管理中存在的问题。最后，根据对这些问题的分析提出解决改善的建议及办法

摘要

1一、对绩效管理的论述

1（一）绩效管理及其构成 1

（二）对绩效管理原则建立的理论综述

2（三）影响绩效管理的因素 2

二、国有大中型企业绩效管理的一般特点

3三、国有大中型企业绩效管理现状和改进

4(一)某国有大中型企业绩效管理现状描述 4

(二)对该国有大中型企业绩效管理的改进：

51：对考核定位的模糊与偏差 5

2：绩效指标的确定缺乏科学性 5

3：考核周期的设置不尽合理 6

4：考核关系不够合理 6

5：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好 6

结论 7

一、对绩效管理的论述

（一）绩效管理及其构成所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。绩效管理体系构成从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的;下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。

(1)绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。

(2)绩效管理组织与责任体系。有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在面上，难以有效落实。

(3)绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位，这样企业的绩效目标体系就建立起来了。然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及到组织中的员工(执行者)，关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，就是绩效管理过程所要解决的问题。

(4)绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题，通过它，绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”(管理者和员工)身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略也才真正得以落地。

（二）对绩效管理原则建立的理论综述

绩效考核现状分析与改进措施 篇7

一、医院绩效考核体系的重要性

绩效考核作为一种管理学方法, 在医院管理工作中有着重要的作用[1]。医院的人员众多, 如何了解每一位医务工作者的专业技能、职业素质以及适合的岗位, 这些都可以通过绩效考核的方法来进一步实现, 从而确保人尽其能, 使得每一位医务工作者在医院中发挥它的最大最用, 从而促进医院的长远发展;绩效考核一般都和医务工作者的薪资福利直接挂钩, 通过绩效考核的形式, 实现医务工作者的劳动报酬按劳分配, 在一定程度上实现并保证了薪资待遇的公平性, 此外还可以根据绩效考核对医务工作者进行相应比例的奖罚, 促进员工的工作积极性, 同时绩效考核过程中不同医务工作者之间的差距可以促进彼此的上进, 增强医院团队的凝聚力, 从而提高医院在市场中的竞争力。

二、医院绩效考核体系的现状及其存在的问题

1. 考核形式化, 内容缺乏创新, 对于考核目的不明确

医院在绩效考核过程中[2], 有相应的各项规章制度, 而且这些条条框框都延续了许多年, 在内容上没有做过变动, 缺乏一定的绩效考核创新能力, 同时在具体的绩效考核过程中, 参与考核的人员往往只是在规定的时间去做规定的事情, 就好比上班时间到了, 工作人员就要去上班, 大家都已经习惯了, 到了需要考核的时间, 大家主动地去评个分就完事了。虽然对于考核内容早都记下了, 但是早已忘记了考核的初衷, 现在而言, 员工的绩效考核就是为了在发工资的时候能多拿点薪水, 并没有意识到考核真正可以帮助自己上进, 帮助医院发展, 此外, 医院考核结束之后, 并没有因为考核对员工的工作岗位做出调整, 也没有对考核结果进行总结, 对于新形势下绩效考核过程中需要创新的内容并没有做出相应的调整。

2. 绩效考核过程中领导考核所占比例较大

医院的考核一般是由两部分组成[3], 一部分是对不同员工考核后成绩所求出的平均值, 这部分往往只占到考核总成绩的50.0%到70.0%, 其余1/3到1/2的考核最终的决定权在领导手里, 也就是说领导掌握着大多数的考核权, 医院领导每天要处理的事情特别多, 而且医院的员工人数也比较多, 而每一位员工的具体情况, 领导不可能一一了解, 这就使得考核成绩的真实性有了一定的出入。有些员工勤勤恳恳、认认真真的工作着, 结果最后考核下来的成绩让员工的积极性受到了伤害, 这种不公平势必就会影响到员工的工作热情, 大家都没有热情去工作, 医院的未来谈何发展, 不能发展必然就会逐渐的被社会淘汰。

3. 绩效考核办法缺乏一定的科学性

绩效考核是一项科学的管理办法, 但是在考核的办法中, 往往是主观性比较强, 比如:考核中对于团队协作能力的, 往往就只是出现团队协作能力满分5分, 然后就在0分和5分之间选择, 这种考核中人的主观性比较强, 因为它没有具体的给出团队协作能力的一个客观依据;同时医院使用的考核标准往往只是针对其中的一部分人群适用, 忽视了不同岗位之间要求的差异性, 虽然都涉及到的是工作能力、工作态度、工作业绩, 但是每个岗位的工作是不同的, 缺乏一定的科学性;同时在指标设计上也是有问题的, 比如绩效考核之后, 达到最高分数的人数不能超过多少, 最低分数的人数不能少于多少, 这种考核往往使其中的最高分数和最低分数的人员都成了固定的, 实际的考核没有了任何意义。以上只是介绍了其中存在的三个问题, 实际在医院绩效考核过程中存在的问题还是比较多的。

三、医院绩效考核体系的对策

针对以上存在的几个问题, 对于医院绩效考核体系可以采取以下几个措施:

1. 明确考核目的, 适时地创新绩效考核内容

绩效考核之前, 所有参与考核的人员必须要明确考核的目的, 而提高员工的薪资只是考核的一种手段, 并不是目的, 考核的目的是提高员工的业务能力, 激励员工的上进心, 充分发挥每一位员工的才能, 从而为医院创造最大的价值, 也为个人的职业生涯奠定了基础, 确保医院的长远发展, 这些都必须要让员工明白, 只有这样他们在考核的过程中才能认真的对待, 并从考核中发现自身存在的问题, 从而提高个人能力, 对于绩效考核的内容需要有所创新, 比如:在绩效考核中加入患者的投诉率或者患者的满意度调查等, 对于一个月内投诉率超过10.0%的医务工作者就可以在他原有绩效考核的基础上降一个等级。满意度超过95.0%的就可以相应的加分。

2. 建立科学的绩效考核并适当的降低考核过程中领导的比重

科学的绩效考核除了在绩效考核过程中选择正确的考核形式之外, 还需要尽可能的降低绩效考核过程中的主观因素, 增加客观因素, 这样不仅可以保证考核的公平性而且还可以保证考核的效果, 比如:可以将原来考核过程中的一些主观判断后面附上相应的分数说明, 哪一个层次的应该是多少分, 具体的说明就使得绩效考核工作中人为因素降低了, 同时对于领导考核的比重可以适当的降低, 而且领导要加强与不同岗位工作人员的交流, 深入了解员工的实际工作内容, 只有了解了才有资格去进行评定, 此外对于不同的岗位可以采用不同的绩效考核方式, 这样有针对性。

四、结束语

以上分析了医院在绩效考核过程中存在的几个问题, 并针对问题给出了建议, 要想促进医院的长远发展, 不仅要建立科学合理地绩效考核方式, 而且要重视考核的实际效果, 那就是发现问题并及时的解决问题, 这样才能促进员工的成长, 进一步的提高医院的竞争力。

参考文献

[1]刘灿均, 王维红.医院绩效考核体系的现状分析与对策[J].现代医院, 2013, (5) :84-86.

[2]张子平, 杨屹, 林太杰.公立医院绩效考核体系建设的现状与思考[J].福建医科大学学报 (社会科学版) , 2012, (2) :9-13.

工作分析与绩效考核学习总结 篇8

通过近两周的学习，我了解到专业系统的人力资源管理中工作分析和绩效管理两个模块理论知识，也充分认识到工作分析和绩效管理在整个人力资源系统中 的重要地位及对企业和员工发展的重大影响。现总结梳理如下：

首先是专业知识的深化。

一、工作分析方面：工作分析其实是用科学的方法明确各个岗位的工作内容和职责，主要是实现责任到岗及权责匹配，是企业建设组织系统的基础。没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。贾老师在课程中用通俗易懂的语言深入浅出地讲解了关于工作分析的系统的理论知识、设计了一系列科学的工作分析流程并用实例论证了具体企业在实施科学的工作分析流程后，企业的发展速度大幅度提升的惊人效果。工作分析是企业人力资源管理甚至企业管理的基础，是一个企业从生存到发展过程中非常重要的一个环节。开展工作分析，明确每一个的分工、任务和要求，将每个人的状态和优势调到最佳，可以大大提高企业的效率。

二、绩效管理方面：绩效考核是用科学的方法对企业员工的品行、工作业绩、能力、态度等方面进行综合的评定，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。它不仅能实现管理目标，更能通过与利益挂钩的方式促进员工和企业的共同成长。绩效考核包括业绩考核和行为考核两大部分。业绩考核又包括目标绩效考核和职能考核两个方面。目标业绩考核是对结果的考核，但有些岗位，如会计，很难设定目标，这就需要进行职能考核。职能考核是对岗位职责的考核，其考核目标来源于工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。对行为的考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。绩效考核的方法主要有：电网考核法、五星级考核法、KPI考核法、BSC考核法、360度考核法和EVA考核法。不同的企业适合不同的方法，企业要选择适合自身的考核方法才能达到考核的目的。

其次是对之前关于工作分析和绩效管理的认识有所改变。

一、工作分析方面：以前认为工作分析只是明确岗位职责及任务，没有想到具体的工作分析在提高企业效率、促进企业发展方面的所发挥作用及效果，更没想到工作分析与绩效考核的密切关联度。不同的岗位使用合适的工作分析方法能大大提高人力资源管理的工作效率的同时，也使工作分析进行地更为高效。

二、绩效管理方面：绩效考核是伴随着企业及员工个人的发展不断改进的一项工作，目的是最大限度挖掘员工的优势及潜能，使特定的岗位更加专业化和高效化，在促进员工个人及企业的发展方面有不可替代的作用。绩效考核除了与薪酬有着密切的联系外，与培训、职业生涯规划也密不可分。

除了以上的收获，还有一些问题：

一、绩效考核方面：如何核实考核的结果是否真实的反映了客观情况？打分出现差错或员工不认同考核结果评分怎么办？谁来协调并解决问题？

二、工作分析方面：感觉都是太传统行业的实例，都是什么足疗行业、按摩行业的例子，个人觉得太陈旧了。

不认同的部分：

一、资金赊账方面得具体问题具体分析吧。有些信誉好、产品质量好的企业不允许赊账，或是只允许行业内著名的企业赊账，这种情况非要采购经理去赊账么？而且对于普通小的民营企业，赊账时间太久对企业在行业内的信誉影响好么？

二、企业老板的高度往往决定企业的高度，文盲老板有几个把企业做到世界500强的？社会在发展，对人才的要求越来越高，对企业领导人也是一样。

三、轮岗制，一般是有需要才会轮岗，如管培生或是岗位本身需要有其他岗位经验的人才能胜任，如客户培训需要有销售经验的人来做比较好。个人不大认同贾老师所说的轮岗制，太狭隘了。

下一步打算进行薪酬管理方面理论知识的学习，边看书边听讲座感觉效果很好，同时注意结合前面工作分析及绩效考核方面的理论知识在薪酬管理方面的应用。以后的理论学习每一个模块做一个小结，可以及时发现问题，对系统理论会有一个整体的把握，也会对之前的学习有一个更加深刻地认识。

绩效考核现状分析与改进措施 篇9

公司实行绩效考核的目的是为了：

1、保证企业整体战略目标的实现

2、保障企业与员工共同发展

3、促进组织和个人绩效的改善

4、促进员工之间的沟通交流，增强企业的凝聚力。

但是在实施的过程中，出现了以下问题：

（1）考核结果差异性不大。考核没有对员工考核成绩和管理层考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭策后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（2）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。

（3）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工优秀率高达100%，有的中心/部门较严格优秀率就很低。

（4）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够 表现一：公司提前10余天发放绩效考核表单，要求各部门准时交回人力资源部部，但一些部门负责人出现了截止日期当天才给部门员工评分，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：会计核算部。

表现二：一些部门负责人在员工自评分基础上进行评分，两者评分偏差很小。

表现三：一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。

表现四：更严重的是一些部门负责人由于各种原因，不负责任的让员工代替自己评分，导致绩效考核成绩只是一个形式，没有实用性。

表现五：一些部门负责人总是在人力资源部工作人员的不断的催促下，才能被动的把绩效考核表单交回人力资源部，不能主动的去提交绩效考核表单。结合上述的问题，也根据我们公司的实际情况，我个人提出的建议和改进措施：

1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合相关评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人计划工作任务和行为绩效考核，做出客观的评价。考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性。

2、直接主管的上级主管为考核审核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核审核者不得擅自更改员工的考核结果，若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调决。

3、相关评价者根据员工个人绩效承诺的达成情况，提供考核意见和客观事实。

4、直接上级评分必须根据员工计划工作任务完成情况作出如实评价。

5、直接上级评分者必须完整的把《员工月度绩效考核表》中考核者应填写的内容，客观的填写完毕。

6、直接上级评分者，在评分的过程中，不能在员工自评分基础之上去评分，而应结合本部们当月工作完成情况和本部门员工当月的计划工作完成情况去评分。

7、直接上级评分者在每月的月底（25日上午9:30--30日下午5:30）把《员工月度绩效考核表》、《管理人员行为考核指标》和《员工行为考核指标》填报完毕，并提交至人力资源部：直接上级评分者在每月的月初（1日上午9:30----5日下午5:30）督促本部门员工及时提交《员工月度绩效考核表》，并检查员工在填写《员工行为绩效考核表》过程中格式的规范、内容的真实性、填报的完整性。

8、直接上级评分者必须客观的评价，消除对考核者的各种偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

9、直接上级评分必须由本人去填写，不能代评。另外，人力资源部也会加强管理层和员工对绩效考核内容、填写、计算的学习。

绩效考核现状分析与改进措施 篇10

现在学生普遍存在这种“厌学”心理, 直接影响着社会的安定和祖国的未来发展。因此有必要对此问题进行专门的研究, 以期找到解决“厌学”问题的改进措施。

1 学生产生厌学心理的原因分析

1.1 来自学生自身方面的原因

对所学专业不感兴趣。据调查报告, 约有一半学生在高考填志愿时比较迷茫, 只要考虑的并不是自己的兴趣爱好, 有的想按照自己的意愿选择, 却因父母的干预最终未能如愿。进入学校后, 很多对本专业兴趣甚微的学生对学习采取消极态度。

质疑读书的意义。面对严峻的就业形势, 很多学生从入学之处就有了危机感, 面对这种危机, 一部分人积极应对, 而另一部分学生则消极应对, 消极的同学觉得自己前途一片迷茫。

对学习缺乏兴趣或不能轻松自如学习。一般来说, 学生处于青春时期, 思想单纯, 精力充沛, 好奇心强, 求知欲高。面对五颜六色的世界, 广播的知识海洋都想问个为什么。可随着年龄的增长, 知识的拓宽, 部分学生产生了厌学情绪。这种现象的主要原因不在学生, 而是现行教育制度的单调与不合理及缺乏老师对学生兴趣的培养造成的。现行的教育中有些内容陈旧, 与学生实际差距甚远繁难, 学生感到索然无味或高不可攀, 失去学习信心。同时, 在家长和老师的迫切愿望的驱使下, 整天背着沉重的精神负担, 扭曲了他们的童心童趣, 自尊心受到了伤害, 使学生不能有一个宽松的内部和外部环境, 使他们的学习变的困难而压抑。

缺乏理想, 毫无目标。有的学生认为学习是为父母、老师的, 对学习没有需求欲。有的学生对学习的看法是消极的, 甚至是错误的。他们从家庭或社会那里接受了“读不读书都一样”的思想, 认为读书是苦差事, 读书无大用, 不读书照样可以做生意赚大钱。这种在老师的苦口婆心, 循循善诱之下往往被撤消, 毫无意义。

自身的性格缺陷或情绪波动。信心不足, 急功近利, 极度自负, 情绪波动, 性格叛逆, 意志薄弱等都是最常见的类型。对不同的类型需要采取相应的措施。

自制力差。许多学生没有很好的自控能力, 对周围的事情不能抵制其诱惑, 没有做事情的主见, 在周围人的煽动下容易迷失方向;再加上极强的好奇心。这正是沉迷网络游戏的主要原因。

1.2 来自学校方面的原因

老师的课缺乏吸引力。有一部分老师的课呆板无味, 其上课的感觉形同嚼蜡, 在这些课堂上, 学生只有为了打发光阴, 时间久了。还会对这门课产生厌恶, 偶尔就会有逃课现象。

学校的一些相关制度让学生无所适从。一个大三的学生说:“大一时, 我从不逃课, 可期末考试的成绩比那些平时不上课的同学也强不了多少, 最后也没拿到奖学金, 倒是一些逃课参加学生会的, 社团的同学得到不少加分, 成绩一般也拿到奖学金。”现在读大三的这位同学已经成了“老油条”, 经常逃课。

教师自身素质有待提高。学校里的讲师和教授有精湛的专业知识, 这是可以肯定的。他们大都工作认真, 以培养人才为荣。但不可否认, 也有极少一部分整天在为经济利益忙碌, 对教学工作应付了事, 对待学生不认真负责, 而在即将考试时对学生讲考题、划考题, 学生学习不到真正的知识, 也会对学习产生失望的情绪。

1.3 来自家庭方面的原因

“父母是孩子的第一任教师”, 由此可见家庭教育的重要性。但相对学生而言, 由于远离了父母, 家庭的影响也已越来越小, 对学生影响最大的却是即将步入的社会。

1.4 来自社会方面的原因

社会的诱惑。改革开放的社会, 市场经济的大潮, 五光十色的生活, 对青少年学生产生了巨大而多样的诱惑, 由于学生的思想不成熟, 理智不健全, 选择生活的意识和能力不强, 往往被很多消极的因素所吸引, 从而抛弃学业, 迷恋享乐, 甚至走入歧途, 网络游戏的不断发展, 厌学的学生大都迷恋于游戏、上网。有些本来热爱学习的学生迷恋上电脑游戏后, 逐渐荒废学业, 甚至走向痴迷的地步。

社会的影响。人是社会中的人, 学生也不例外。现在学生的心理早熟, 受社会影响就更加的明显和严重。这不是仅仅靠老师和学校能改变的。就简单的从衣着上看:老师的衣着都是大方得体的, 但是就没有办法影响学生, 而学生在校园里却穿吊带、穿短裙、化妆, 每天想着怎么把自己打扮的漂亮, 只会享受, 哪来心思去学习呢?

网络问题。网络在日新月异的迅猛发展中, 对学生的影响也越来越大, 远比其他问题显得更严重, 更近切!目前, 我国互联网站已达70万家, 上网用户逾1.1亿。互联网已成为信息社会的基本工具, 成为影响巨大、最具潜力的大众媒体, 成为各种信息的集散地。但是, 在互联网快速发展的同时, 个别网站也存在着传播不健康信息、刊载格调低下的图片、提供不文明声讯服务, 甚至传播“黄色”内容等严重危害社会的问题。

2“厌学”与沉迷网络的后果

2.1 影响思想道德观念趋向

大量的网络信息为学生的学习提供了丰富的资料, 开拓了他们的眼界, 大大丰富了他们的课余生活。但是这些信息都是没有加工筛选的原始信息, 良莠不齐。在各种信息观点自由表达的网络上, 个人主义、利已主义和实用主义等西方价值观, 拜金主义、享乐主义、追求奢侈等腐朽生活方式以及注重感官刺激的庸俗情趣, 乘信息大潮汹涌而来。学生的思想道德观念还不够成熟, 还没构成一个很完整的体系。大量的接受这类信息, 势必影响学生的思想道德观念趋向。在调查中有15.8%的学生认为网络上不需要讲道德或者对于需不需要讲道德持无所谓态度, 说明我们有一部分同学的道德观受到了冲击与影响。并且有65.8%的同学认为自己周围的一些同学的人生观、价值观受到了网络的冲击。

2.2 影响现实人际交往

学生刚刚成年, 思维异常活跃, 他们渴望获得更多与成年人身份匹配的自由。网络正好给他们提供了自由交友的天地。这种交友是以网络为中介, 以文字为载体, 以虚拟化的交流角色为主体的交友方式, 具有间接、虚拟、平等、自由的特点。这种特点使得中学生可以在网上宣泄自己内心真实感觉。还可以根据自己的喜好扮演一个满意的角色, 真实生活中的缺憾可以通过上网制造出的虚拟来弥补。而且网上交流是虚拟的平等交流, 可以自由选择交流对象。正是学生内心渴望的一种交往方式, 极具吸引力。学生的性格尚未最终定型, 长期迷恋网上交友, 会在一定程度上弱化他们与真实世界的交往能力, 严重的还能导致心理疾病。

2.3 影响学习成绩

许多同学由于迷恋网络, 无心学习, 把大部分的时间用到了娱乐享受上, 不思进取, 他们忽略了自己的前途和未来, 父母的教育他们抵触, 而老师对他们的批评也不屑一顾, 我行我素, 以至于愈走愈远, 更有甚者, 沉迷于网络游戏, 并将其作为自己生活的主要内容, 整天整夜的为之“疯狂”, 不但严重的损害了自己的身体, 还荒废了自己的学业, 美好前程毁于一旦。

3 克服“厌学”措施

3.1 学校和社会方面加强引导

利用活动, 让学生明白学习的目的。在轻松愉快的活动中学习, 变“苦学”为“乐学”, 让他们找到自己的学习动力, 转变“学习是为父母、老师学的学习”、“读不读书都一样的思想”的观念!

改进教法, 激发兴趣。我们要采取丰富多样的方法, 设置各种巧妙的情景, 不断呈现事物的这些特性, 努力将学生的注意力牢牢吸引住。

情感补偿。情感教育的润滑剂, 也是化解厌学心理的良药。对于那些缺少家庭温暖的孩子, 教师应付出无私的爱, 并且要想办法建设班集体这一温暖的家庭, 让他们生活在情感丰富的学习生活中, 这种情感场具有巨大的磁力, 会紧紧吸引住学生。

转变学生的认识观和思想观。社会的影响是必然的。社会是个大染缸, 要把我们的学生教育德、智、体、美、劳全面发展的学生, 只有从家庭、学校、以及社会各界的共同努力才能实现。从学校方面来说, 我们可以进行一些“美与丑”的辩论活动、“善与恶”的争辩活动, 让学生充分的认识到社会上那些可以学, 那些不能学的, 真正认识到时, 学生就会改变自己的!

3.2 学生从自身做起

培养正确的选择能力和免疫能力。加强政治思想教育, 增强政治敏感力和鉴别力, 树立科学的世界观、人生观、价值观和道德观, 健全自身的人格和高尚的道德情操, 能够辨别是非好坏, 能够自觉抵制诱惑。

培养学习兴趣。学习的过程是一个充满艰辛、又充满乐趣的过程, 我们所学的每一门课程都是教给我们从某一个特定的角度来观察和认识周围世界的方法, 都会把我们引入一座特定的知识殿堂, 而这些都是每个学生渴望得到的。因此, 我们应培养良好的学习兴趣和习惯, 把精力投入到学习中去。

自我节制。网络时代更需要具有理性自律和人文关怀双重人格魅力的人, 学生只有充分认识了这一点, 才能在潇洒地展示自身网络本领的同时, 充分考虑人与社会和良性互动, 科学利用互联网, 收拢个人放纵的意志欲求, 以理性取代任性, 以道德化的网络正常运作取代肆意践踏网络资源的行为, 这些都需要学生们至善的自我约束和控制意志。

端正心态。心态是人们生活的关键卡口, 倘若学生们能够在遇到现实生活障碍和困难的时候, 将其视为考验自我、战胜自我的一个机会, 认真剖析原因, 把网上的真诚释放的心态延续到活生生的现实中, 剔除虚伪和扭曲的心性, 相信解决的方案总会有的, 就不至陷入无端郁闷和窘迫之中。

摘要：厌学是现在普遍存在的一种现象, 本文通过对学生“厌学”现状的调查, 重点分析了“厌学”的原因, 总结了解决“厌学”问题的改进措施。

关键词：学生,厌学,改进措施

参考文献

[1]肖玉.高职高专学生厌学的原因分析与解决措施[J].郧阳师范高等专科学校学报, 2008.3.