公司绩效管理方案

公司绩效管理方案（共8篇）

公司绩效管理方案篇1

第一章总则

第一条目的

为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。

第二条基本目标

公司绩效管理规程的基本目标是：

（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第三条基本原则

公司实施绩效管理的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

第四条评估者与被评估者个人绩效评估

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估

各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。

第二章个人绩效管理

第五条个人绩效评估适用范围

本管理规程的适用范围是入职的正式员工。

试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。

第六条绩效评估方式

自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。

评估对象评估方式员工自我评估+直接上级主管评估

经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估

高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第七条评估内容评估内容分为二个部分：（1）自我鉴定评估

员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。（2）考核测评

考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。

第八条评估的时间和频率

除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。

第九条计分方式及评分标准

级别计分方式(一)计分方式(二)员工自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 经理级

自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10% 高管自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。备注直属下级评估只分参考，不计入得分

评分标准采取等级制，具体标准如下：等级分值总体表现 A级 90分以上

包括90分出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。B

级 80分-90分

包括80分优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。

C级 60分-80分

包括60分可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。

D级 30分-60分包括30分

需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。E级 30分以下不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十条个人绩效考核

考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。

1、当内曾受奖励或惩戒者，其考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。

曾受任何一种惩戒。

迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）一年内请事假超过15日者。旷职达一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好在当内曾受记过处分一次以上者。迟到或早退20次以上者。旷工二日以上者。

第三章部门绩效管理

第十一条适用范围

本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。

第十二条评估方式部门间的相互评估。

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第十三条评估内容评估内容分为二个部分：（1）满意度评估

满意度评估内容包括服务与协作的满意度。满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。（2）专项评估

专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。

专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。

第十四条评估的时间和频率

部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。

第十五条计分方式

部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。

第十六条部门绩效评估的等级说明部门绩效评估按照以下等级标准进行：等级分值总体表现 A级 90分以上

包括90分非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。B级 80分-90分

包括80分比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。C级 70 分-80分

包括70分可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。D级 60分-70分

包括60分不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。

E级 60分以下非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

第十七条部门绩效评估的实施人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。

每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。

每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。

人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

第四章绩效评估的项目构成

第十八条绩效评估管理的项目构成：（见下表）

绩效评估项目名称

评估人评估对象适用范围适用范围使用的评估表格个人绩效评估对自我评估所有员工员工个人考核测评表（自评）自我鉴定表

对直接上级评估

所有员工部属评估表

对下属评估所有干部员工个人考核测评表（评下级）部门绩效评非业务所有部门非业务所有部门专项评估表部门间满意度评估表

第五章各项评估所占权重

第十九条各项绩效评估分数所占的权重

对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 只采用个人绩效考评方式：被评估对象

各项评估分数所占权重合计

自我评估上级评估下属评估

高管人员 20% 80% 0% 100%

经理人员 20% 80% 0% 100%

员工 20% 80% / 100%

采用个人绩效考评+部门绩效考评方式：被评估对象

各项评估分数所占权重合计

自我评估上级评估下属评估

部门间满意度评估部门专项评估

高管人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

经理人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

员工 20% 80% / / / 100%

第七章申诉

第二十条申诉

各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。

如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。

第八章评估者训练

第二十一条评估者的训练

强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。

（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。

（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。

第九章参与者责任

第二十二条参与者责任（1）人力资源部：

绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。（2）经理及高管人员

负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。（3）所有员工

认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。

第十章建立有效沟通系统

第二十三条沟通的目的

旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第二十四条沟通要求

（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

第二十五条沟通内容建议

通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）

（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。

（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。（6）员工向主管提出工作建议或意见。（7）对员工工作做出评估。

（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。

（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。

（10）讨论对员工工作的要求或期望。

（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。

（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。（15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。

第十一章结果的应用

第二十六条评估结果的应用

评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。（2）作为绩效奖惩的直接依据。

（3）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。（4）作为协调改善部门间运作关系的工具。

第二十七条绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

三级协调整改措施：

（1）一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进行面对面的协商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。

（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报行政总裁，寻求有效的解决途径，力争达成共识。

（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报董事长，由董事长在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。

第二十八条奖惩办法

根据当年的<薪酬方案>中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。

第二十九条员工发展档案

各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。

第十二章附则

公司绩效管理方案篇2

一、绩效管理的现代方法及国内外公司部绩效管理的现状

现代常用的绩效管理方法主要有关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 、行为观察评价法 (Behavioral Observation Scales) 、目标管理法 (Management By Objective, 简称MBO) 、平衡计分卡法 (Balanced Score Card) 、360度绩效考核法 (360-Degree Feedback Assessment) 等。

二、研发人员的定义及特点

研发是研究开发的简称, 泛指企业为促进技术和产品进步的一种创造性活动, 其内容主要包括新技术、新产品的研究开发、工艺改革及产品的高附加值化等。研发包括研究与开发两个层面, 但在企业中, 研究的层面更基础一些, 开发则直接面对市场所需要的产品。研发人员是指从事研究与开发 (R&D) 活动的人员, 他们具有以下几个方面的显著特点:

(一) 独立自主、自我引导意识较强。

由于研发人员拥有企业生产意义上的知识, 他们所从事的创造性工作, 不同于体力劳动, 而是为了应对各种可能发生的情况, 依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程。他们更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具挑战性的工作安排。

(二) 热衷挑战, 渴望被认可, 具有实现自我价值的强烈愿望。

从马斯洛的需求层次理论中, 对于知识型员工, 其需求一般在比较高的层次上, 他们到企业工作不仅是为获得工资报酬, 更要有成就感, 他们往往更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到老板认可。

(三) 注重专业能力和知识的持续提高, 流动频繁。

研发人员在工作中非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会, 同时他们也知道自己的知识对于公司营运的重要性, 所以他们不再从传统的职位角度上去评价个人的能力, 一旦他们发现企业不能满足其发挥才能的要求、当前环境不再适合其发展或觉得待遇不公、收入未达到其期望值, 他们很可能另谋生路。

(四) 研发人员的工作效果不易评估。

与车间生产普通工人的劳动产出能以实物来衡量相比, 研发人员的工作成果主要以创新、技术、思想和专利发明等形式则难以进行量化评估。研发人员的这些工作成果也许不会立即产生相应的效果, 通常会有一定的滞后性, 但对企业未来的发展可能起到关键性的作用, 因此对研发人员的工作成果进行评估难以做到准确客观。

三、国内外公司研发部绩效管理的现状

(一) 国外绩效管理的理论与实践。

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个, 一是发展较早的关键业绩指标法 (KPI) , 二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡 (BSC) 。KPI是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战略目标, 通过各指标的达成促成组织目标的达成。BSC是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标, 作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度 (或称为四个指标类别) , 即财务、客户、内部流程、学习和成长。

(二) 我国企业绩效管理的现状。

随着市场竞争加剧, 内外部环境的剧烈变化, 很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理提高业绩, 有些企业已经建立了自己的绩效考评体系, 员工和企业的绩效也有了一定的改善, 但总的来看, 运转良好的绩效管理体系并不多大多只和目标及薪酬挂钩, 却与晋升和员工发展脱节, 员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系, 但是由于缺乏经验和系统的知识, 不知从何处着手。鉴于此, 我们就来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象:

现象一:考核者和被考核者的抵触。这里有两种比较典型的观点一种是认为考核没有用, 持这种观点的既有部门管理人员又有员工, 他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。第二种观点是认为考核不公平, 要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩, 要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。

现象二:“两张皮”现象。我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好, 但公司的整体业绩并不好。之所以会这样, 是因为部门在制定绩效指标时, 只按照本部门的想法, 只是向内看, 关心的是今年应该完成哪几项指标, 而没有向上看, 关心公司整体的经营绩效。另一层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时, 没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析, 而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。

现象三:流于形式现象。所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来, 考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响, 因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真, 凭感觉打分, 敷衍了事, 而员工对考核结果并不看重, 分多分少都不在意, 考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

四、结论

目前很多公司对研发人员都在采用较为普及的KPI来进行绩效管理, 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法, 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。但真正运用好KPI的企业却凤毛麟角, 因为KPI指标是比较难界定的, KPI更多是倾向于定量化的指标, 这些定量化的指标是否真正会对企业绩效产生关键性的影响, 如果没有运用专业化的工具和手段, 是很难界定的。如运用不好, KPI最后就会沦为机械性的填表游戏。

笔者认为如果要真正发挥KPI的作用, 首先需要基于企业的总体目标方向来进行关键性指标的设定以确保上下的一致性;其次需要结合360度绩效考核法来辅助KPI的运用, 使得绩效考核真正发挥其激发研发人员工作积极性的作用;进而更高效率的达成企业的战略目标。

公司绩效管理方案篇3

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

公司绩效管理方案篇4

A公司中层管理人员的现有考核制度诊断

（一）A公司绩效考核现状

A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状

这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。

A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。

A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案

总则

1、考评目的（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；

（2）保障组织的有效运行；

（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

（2）以绩效为导向原则；

（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；

（4）多角度考评原则。

（二）考评对象与考评周期

（1）公司中层管理人员

（2）考评分为月度考评、季度考评和考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。考评：考评的主要内容主要是本工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

（三）考评机构、考评时间与考核程序

（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为

考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。

（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]

[b]（5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格

考评方法、考评纬度、考评权重设计

（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核

（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级

（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一

个较长时间段中才能准确评价，因此在考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

（五）考评结果的使用

（1）人员日常考评结果作为考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，考评结果不得为优。

（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：考评为优或者连续两年考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。

工资晋升：考评为优或者考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档；考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。

（六）申诉及其处理

公司绩效提成方案篇5

一、薪酬体系：

1、薪酬组成结构：

1.1基本工资+补贴+销售奖金；

1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；

1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。

2、基本工资标准：

一级置业顾问：800元/月

二级置业顾问：650元/月

三级置业顾问：500元/月

四级置业顾问：400元/月

实习置业顾问：350元/月

3、补贴组成及标准：

生活补贴：100元/月

医疗保险补贴：20元/月

养老保险及其他：100元/月

交通补贴：130元/月

异地工作补贴：130元/月

二、销售奖金组成及标准

销售人员奖金的计算：

销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额x业绩提成比例

1.个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖

（1）销售数量奖

销售人员超额完成个人任务指标的，按100元／m’支付奖金，超额指标达到50％以上的部分，按120元／m’支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1％发放奖金。

（2）销售价格奖

销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50％计提奖金。

（3）提前收款奖

销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元／m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元／m。

2、业绩提成标准

①完成本部门计划销售任务100％以上的，按个人奖金应发总额的110％支付。

②完成本部门计划销售面积任务的90％以上不到100％的，按个人奖金应发总额的100％支付。

③完成本部门计划销售面积任务的70％以上不到90％的，按个人奖金应发总额的80％支付。

④完成本部门计划销售面积任务不足70％的，按个人奖金应发总额的60％支付。

三、关于进级标准

1.升降级标准：

1.1置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三级置业顾问评定；工作满六个月（不含实习期），可参加二级置业顾问评定；工作满八个月（不含实习期），可参加一级置业顾问评定。

实习置业顾问

工作满一月

四级置业顾问

工作满三月

三级置业顾问

工作满六月

二级置业顾问

工作满八月

一级置业顾问

公司的绩效激励方案篇6

20xx年1月1日-2月28日

二、激励范围：

各区域、家电事业部、各采购部、各门店

三、奖励前提：

1、可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月的实际可比门店不含税销售增长率达到激励指标;

2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。

3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。

四、奖励方案：

1、各区域、家电事业部、各采购部的可比销售增长率目标由超市事业部制定下达，所有指标均已取得市场与采购总监以及业态总监的签字确认;

2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。

3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。

4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。

5、20xx年月1月1日以后开业的门店不参与。

五、各组织单位可比增长的奖励目标

说明：

A、可比门店为20xx年1月1日之前开业的门店，名单附后。

B、各单位在以上增长率下分解指标。

C、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。

D、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。

六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度

七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。

八、其他事项：

A公司组织绩效管理探讨篇7

A公司是一家有60多年历史的国有企业, 在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理, 并对其绩效管理现状进行分析, 归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题, 再针对其不足, 重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系, 实现从战略到组织的绩效管理, 为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。

一、战略管理与组织绩效管理

(一) 战略管理与绩效管理的关系

企业有很多的职能管理, 包括:战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理, 都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能, 即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程, 如果仔细地推敲, 这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业, 都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

然而在企业管理实践当中, 往往割裂了这两者, 妨碍了企业绩效。德鲁克说过:管理是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其唯一权威就是成就, 由此可见企业绩效评价 (管理) 的重要性了。

战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理, 很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑, 在企业制定了战略之后, 如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决, 战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为, 这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显, 这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理, 我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核, 失去了原来的意义。绩效管理一般包括:绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说, 企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分, 从战略实施到战略评估的过程, 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。

(二) 通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合

综合平衡计分卡 (以下简称IBSC) 被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”, 2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率:美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。

那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?

要弄清楚这个问题, 先来回答两个问题:第一个问题, 战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略, 实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题, 绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平, 是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明, 战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理, 包括了战略分析、战略制定 (战略的梳理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现:首先通过制定公司的综合平衡计分卡, 将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为, 然后层层分解, 将公司的战略落实到每一级组织, 再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解, 使战略成为每一个人的工作, 并且与浮动薪酬挂钩, 使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定, 配置相应的资源, 实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度, 使公司的管理会议围绕着企业的战略进行, 使管理层有更多的时间来讨论战略, 并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行, 公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功, 从而可以增强企业的领导力和执行力。

所以, 这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。

二、A公司组织绩效管理分析

(一) A公司简介

A公司是由国家出资建立的国有独资企业, 是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展, 现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间, A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策, 在专业化发展道路上迈出了坚实步伐, 企业经济规模和经济效益实现了快速增长, 产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来, 因受国家产业政策支持, 生产经营任务异常繁重。

(二) A公司的组织绩效管理概况

A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解, 由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核, 根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理, 在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行, 忽视对制定的流程执行, 流程不畅, 缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现, 协同效率不高。

在新的机遇和挑战面前, 需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用, 同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节, 提高公司内部单位组织绩效, 从而支撑公司战略目标的实现。2012年, A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接, 在2011年的基础上修订了新的管理文件, 进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合, 实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合, 使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合, 初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统, 使指标管理结果真实可信, 过程科学、准确、高效, 从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。

(三) 现行组织绩效管理方案存在的问题

1. 过分关注结果导致过程监控不足。

A公司受管理基础的局限, 在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标, 无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”, 还是“专注产品的倾斜分配阶段”, 在总体方案设计和考核指标选取上, 也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来, 在过程管理上有了一定突破, 但是与最终企业绩效的逻辑关联上, 仍然欠缺印证。为求稳妥, 仍然是以结果性指标为主, 区别是在以往单纯的财务性指标的基础上, 再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。

2. 过分关注考核导致管理改善不足。

受传统文化影响, A公司也和多数国有企业一样, 多年的直线职能式架构, 一方面使得企业易于垂直领导, 另一方面也形成了很强的部门壁垒, 横向协作难, 又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性, 削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上, 有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分, 而大多奉行互相捧场, 留有余地。奖多罚少, 从而使考核管理的成效弱化, 无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理, 都难以从根本上改善管理陋习。

3. 过分关注职能导致战略聚焦不足。

A公司长期实行直线式职能架构, 部门分工明确, 同时壁垒分明, 难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内, 按职位系数 (与职称直接挂钩) 分配, 与业绩无关, 因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”, 而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式, 导致公司战略聚焦不足。

4. 过分关注产品导致部门服务能力不足。

A公司属于传统的制造型企业, 企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此, 公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上, 与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义, 却无形中使得各职能部门漠视职能, 不能够给予积极的和主动的服务。

(四) A公司组织绩效管理改进思路

1. 优化组织绩效考核指标。

继续大力投入资源推进综合平衡计分卡, 夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系, 并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内, 同时明确承接指标数量和内涵, 压缩各单位发挥空间, 提高标准化程度, 提高部门指标与公司指标的逻辑关联性, 便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见, 也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多, 但是都很单薄, 工作不饱满, 用之于考核意义不大。而且, 多数管理工作连续性都不明显, 也不具备周期性, 一年到头可能也就1到2个节点, 单独设置指标没必要, 所以本模板对其进行同类整合, 既保证了责任落实, 又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看, 能有10项重要工作已经算是多的了 (扣除重要领导来访之外) , 所以关键绩效指标应该也不会超过15个。

2. 考核指标区别设置。

按照四个层面归属设置指标, (1) “价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标, 指标数量不得超过5个, 总权重为50%。其中, 批产指标占10%, 科研指标占10%, EVA指标占10%, 其他职代会重点任务占20%。 (2) “客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标, 权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据, 与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据, 服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。 (3) “流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个, 总权重为30% (党群部门价值与目标层面权重不足50%的, 可以转增到流程与标准层面) 。其中, 管理创新工作为各单位必设承接指标, 权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计, 可以兼顾不同考核需求。即:若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位, 考核侧重于关注结果, 结果主要集中在“价值与目标”层面, 且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门, 考核侧重于关注过程即工作内容, 主要体现在“流程与标准”层面, 因其结果相对间接, 不容易获取和衡量。 (4) “学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标, 权重分别为5%、3%和2%。其中, 若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。

3. 考核指标风险区别。

对各单位考核指标, 尤其是公司承接指标, 各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别, 在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位, 如科研给项目管理部, 批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标, 也可以按风险识别, 将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。

4. 做好考核指标计分工作。

在启用标准模板并有效压缩考核指标后, 在执行考核时, 承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标, 应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。

公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间, 各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作, 报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善, 并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作, 经主管公司领导审批后, 送交推进办。推进办汇总后, 以正式文件下发。

因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标, 所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率, 由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据, 并对其真实性和准确性进行识别, 然后再提交推进办进行汇总计分。

5. 优化指标考核细则, 改进绩效考核方式。

为有效转移各单位的备考压力, 鼓励各单位主动工作, 在考核方式上, 建议借鉴公司优胜班组评分方式, 对各单位进行“1+1”考核, 即:将效益工资分成基准和挑战两块, 对各单位按照目标值, 进行基准考核, 只要各单位达到考核基准, 即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请, 由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩, 即, 只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位, 才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核, 无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩, 都比较清晰, 且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。

三、结论

Z公司绩效管理系统探析篇8

关键词：绩效管理；系统优劣；意见建议

Z公司是台港澳法人独资企业，注册资本港币1.2亿元，涉足多个科技含量较高的行业。生产基地设在深圳及广州，在天津、上海、北京、苏州、厦门，以及瑞士、德国、法国等地则设有控股合资公司，全球雇员超过17000人。

1 该公司员工绩效考核的具体体系包括的内容

①绩效指标的选取：依据公司目标及岗位职能而定，主要考核业绩（KPI）。

②考核流程及周期：数据提交→数据审核→KPI达成计算→审批运用。周期为按月考核。

③考核方式的差异化：对员工的考核方式一致。不存在业务/职能的区别，但存在主管/员工的区别：对员工的考核方向主要为效率及品质；对职能和主管的考核，其主要目标为公司目标的达成率，两者的考核方式均为KPI考核。

④考核体系内绩效等级的区分方式：量化的方法为KPI设置；等级视具体工序而定；等级一般按指标达成率的10%递进；不设置强制分布。

⑤考核结果的用途：主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放。

⑥员工的评价态度：满意度在80%以上。满意在于：绩效考核可促进更公平管理，多劳多得，评价公平；可以促进团队文化的建设，内部客户导向性更强；可以提升工作的成就感。不满意在于，绩效考核制度还显得比较粗放，有待进一步量化与细化。

2 对该公司绩效管理系统的评析

2.1 对该绩效管理系统的简要分析和评价，该绩效系统分为三个阶段实施。

2.1.1 根据生产瓶颈逐步推行，最终全面建立；在此过程中，逐步培训现有管理人员对绩效的认识、认知、理解和参与。

2.1.2 进一步优化制度，合理化KPI目标设置。经过一段时间的推行，各层级管理人员对绩效考核的认知逐渐提升，并能结合实际管理经验对KPI的设定给予可行的改善建议，使之更科学、合理化。

2.1.3 进一步细化考核单元。通过进一步细化考核单元，让部门自己设计适用的考核指标，人力资源部则从绩效考核的技术层面给予指导，最终将此工具交给部门。同时，引导部门从小我走向大我，由追逐部门单月奖金的短期利益，转变到关注公司整体及长远绩效，从为部门争取利益（奖金），到关注管理方法及团队整体能力的提升，从而又以此为导向设计考核指标。

目前，该系统在促进企业短期目标、适应环境变化、提升个人和团队能力、创造利润几个方面，较之实行该系统之前有了明显的转变。在此过程中，公司的品质直通良率由84%提升至95%，远高于同行平均水平。

2.2 现有绩效管理系统的优劣性

现有的绩效管理系统基本符合现代绩效管理的思想，关注产出、成果、过程与投入；关注测量和评估。但是，对企业发展的全方位平衡、长期规划、持续性发展和改善、与员工的沟通，对利益相关者，尤其是对个人的尊重、公平与公正诸方面还不足够。

2.3 改善的意见或建议

2.3.1 绩效管理所涉及的七个问题之首便是：为什么要管理绩效？而答案之一是，提升员工能力即员工开发。WINSTANLEY&STUART-SMITH（1996）认为：绩效管理“经常被认为是政治活动所使用的一种控制的形式。”从这个意义上而言，我们更倾向于通过使用绩效管理来建立员工的心理契约。心理契约是经济契约的补充，它界定了每个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件：员工同意向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力；作为交换，除经济报偿以外，员工寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。

如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意度，因为他们所有的期望并没有得到满足，他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。

由于心理契约具有更大的行为约束力、持久力和回报力，是组织持续进步、低成本运作的最优化方式，所以，组织在与员工保持基本的经济契约的前提下，还应加强与员工的心理契约：需要给予员工充分的信任及发展空间；需在企业文化中强调员工为组织主人，加强员工对组织的归属感、认同感及责任感；并以公平、公正、公开的企务，来建立员工对企业的信任及参与等等。加强企业与员工的心理契约是多方面、多角度开展的企业文化建设工作，更是企业绩效管理体系设计中一个不容忽视的重要因素。

事实上，尽管绩效考核与经济报酬有直接联系，但相对于员工的自我发展及其发展所需的支持、机会而言，就长远来看，后者比前者具有更大和更恒久的吸引力。

正是基于这个认识，我们认为，绩效管理过程中，必须遵循道德标准，即对个体的尊重、相互尊重、程序公平和决策过程的透明性。因此，该管理系统在关注产出的同时，更应关注员工。赫茨伯格的双因素理论认为：那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、认同、责任等，当它充分时能激励员工和产生满足；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如公司政策、工资、人际关系等，它不充分时将使员工不满意。双因素理论告诉我们：保健因子对于避免员工不满意是非常重要的，但是并不能使员工满意；只有具有挑战性的工作，及为员工提供成就感、被认可感、责任感、成长和晋升的机会，才能激励员工。事实上，也只有关注员工，改变、达成员工积极正性的心理契约，将员工纳入绩效考核的利益共享者，在考核过程中实现组织目标与个人目标的融合，才能确保绩效的可持续性发展和改善。

2.3.2 绩效考核涉及个人、领导、团队、组织、环境，以及组织目标诸多因素，因此，在设计考核方案时，在考虑个体因素的同时，还应充分考虑环境系统的因素，即从整体角度来对待绩效考核。这些因素包括：组织的业务、经营方式及所处状态，组织文化即组织的价值观、规范及管理风格，组织运作的模式，团队工作，组织的发展，组织目标，战略管理，人力资源管理，个体的工作设计等。有了这个认识，我们在设计绩效指标、权重，甚至考核周期时，才能尽可能客观、公正，同时使考核方案更具操作性。

2.3.3 避免单一的评价方式。从逻辑上说，员工、上级、下级、同事、客户、供应商，即多维度的评价，不但是绩效管理系统客观、科学、细化的要求，也是程序公平的必然。因此，在熟练及完善KPI绩效考核方案的基础上，进一步结合企业长期发展目标，考虑推行360度评估、平衡记分卡（BSC）等考核方法，力求达到短期和长期相结合，各方指标平衡推进，应成为下一步系统改进和完善的工作方向。

2.3.4 绩效指标的进一步量化与细化。在设计绩效指标的过程中，应充分考虑并灵活把握客观/主观、定性/定量、精确/模糊的尺度，使绩效量化的评定方法得到充分的运用。

2.3.5 绩效考核结果的反馈。如果单从目前考核结果的用途，即“主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放”来看，坦白地说，它可能存在如下问题：

①员工因为得不到有关其绩效的充分反馈，将导致低激励和自我影响；管理者及员工之间因为缺乏对绩效的沟通，会积累和加深彼此间的猜疑和冲突，增加了持續性绩效考核的难度；加大了歧视性行为发生的几率；绩效管理陷入目标自上而下的强迫接受，同时使得防止评估不公的机制缺失；还有可能使得绩效管理系统的透明度及应用程序的公正性受到质疑和严重影响。最重要和最危险的是，绩效考核的目的是激发员工潜能，鼓励员工的创造性，即增强他们对自己能力的一种确切的信念或自信心，使自己在特定情境下为了成功地完成某项特定任务而调动起必需的动机、认知资源与一系列行动，继而实现组织目标。但南辕北辙的是，它最终可能沦为惩罚员工的工具。

②缺乏反馈可能会与绩效管理的原则和益处相背离。那就是：将全体目标转化为个人、团队、部门的目标，将不能得以实现；不能达至持续和可发展的良性循环；控制和威压将取代一致性与合作；无法就绩效的改进达成共识；不能实现个人绩效的自我管理；加剧了上司与下属之间沟通的缺乏；不能激励员工、改进绩效、增强组织承诺；不能扩大员工的技能基础，改进培训和开发过程；不能留住有技能的员工，以维持整体质量和客户服务的主动性；不能为员工提供非经济酬赏；对员工而言，通过考核，其角色与目标并无明显改观。

③缺乏反馈还与现代组织设计的方式之一扁平化组织形式相背离。而这种背离，更是与该公司国际化的背景与发展趋势相冲突的。这是因为，在这种扁平化组织中，组织围绕流程而不是任务运转；等级制被打破；用团队管理每件事情；顾客驱动绩效；奖励团队绩效；与供应商和顾客的接触最大化；全体员工都需要知情并接受训练。扁平化组织的潮流与趋势，正与该系统所要追求的将组织中所有的利害关系人都包容在绩效管理的设计、开发和导入之中，这一宗旨和目标不谋而合，从而也为管理者、团队及员工在对组织的愿景、战略、目标和价值观达成共识上奠定了基础。

2.3.6 考核的频率问题。每月一次考核，如果面面俱到，可能顾此失彼，更可能消耗巨大的人力、物力、财力；如果蜻蜓点水，又可能走马观花，使得考核成为过场。绩效考核是一个系统工作，即此项工作是由人力资源部统筹，其他部门配合的；长期如此，疲劳不说，效果也令人堪忧。建议改为每季度一次，在时间充裕的情形下，将工作做深、做细，或许效果更佳。

3 结语

毫无疑问，该公司的绩效管理系统在如下指标上已取得初步成功：

①获得了管理层的承诺与支持；

②其绩效管理程序已与组织的实际工作和绩效的管理相联系；

③该管理已在企业的短期目标达成上取得明显的经济效益；

④该系统已成为该公司企业经营战略与计划最为密不可分的一部分并试图与之整合；

⑤管理过程中能基本适应环境的变化；

⑥从80%的满意度来看，此管理制度已为大多数员工所接受，这也为绩效考核在企业的进一步深化奠定了坚实和良好的基础。

毋庸讳言，作为一个企业，作为一个企业的绩效考核系统，我们迈出了第一步，其路修远，仍需上下求索。

绩效管理模型：

参考文献：

[1]赵晓萍，等.论知识型员工的管理[J].中国高新技术企业，2007（12）.