绩效管理与考核总结

绩效管理与考核总结（精选8篇）

绩效管理与考核总结 篇1

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

绩效管理与考核总结 篇2

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

浅谈高校绩效考核与薪酬管理 篇3

关键词绩效考核;薪酬管理;激励机制

中图分类号G64文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0188-02

0引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分,缺乏绩效反馈与沟通,绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩,就要求深化高校人事制度,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化,切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期,高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今,中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮,但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制,进一步加强教学、科研、管理队伍建设,深化高校人事制度改革,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力資源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顾公平、系数为基、绩效为果的原则,实行以岗定级、以绩夺薪、薪点递进、动态考核的薪酬分配改革,实现由身份管理向岗位管理转变,由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变,建立了“在什么岗位,从事什么工作;做出什么绩效,享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是:

1.1设置机构,定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发,要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上,要按照精简高效、合理匹配的原则,突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模,并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1.2以级定酬,确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职工的原职级、职称、工龄等因素的差异,是员工的固定收入。岗位工资和绩效工资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级,完成岗位目标绩效任务,其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同,岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高,绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上,根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1.3薪酬调整,动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点,而后根据实际工作表现适时予以调整,采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工,要根据情况降低其执行薪点;个人年度考核优秀的教职工,要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此,如何设计和管理绩效考核与薪酬的整个分配、运作过程,评价员工的工作绩效,激发员工的工作积极性,使单位获得最大限度的回报,是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看,薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来,薪酬已经成为人才资本的投资,一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言,通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬,还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此,建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系,是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体,还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然,薪酬并不是激励员工的唯一要素,但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同,结构、管理机制和支付方式不同,往往会取得不同的效果。所以,如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化,使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2.1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上,对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析,综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位,进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质,从横向划分为若干序列,然后按照岗位评估结果,从纵向上划分各岗位级别,明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想,就是要树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归,级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外,还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强,重要性越高,岗位价值量就越大,岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬,价值体现”的关键。

2.2以绩夺薪,薪点递进是核心

运用岗位评估成果,对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况,实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度,将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接,促使员工不断提高业务水平和工作能力;根据业务经营情况和其他相关因素变动情况,及时调整工资水平;同时为调动各岗位员工的积极性,适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重,以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整,正向激励”的核心。

2.3收入明示,竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定,并通过多种渠道向各部门公布,具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习,深入领会方案精神和具体操作办法,有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来,我国的高等教育不断发展,国内高校数量不断增加,这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维,由被动发展转变为主动发展,以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用,不断地提高高校教师的水平,提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理,其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核,有效掌握情况,及时发现自身的不足,扬长避短,培养竞争能力,创造竞争优势。

3.1留住学科精英,确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人,是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度,建立动态的岗位分析、评价制度,明确岗位职责、权限,上岗条件,目标任务,薪酬标准和考核办法,在此基础上对每个员工进行严格考核,以考核结果作为绩效工资的分配依据,充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3.2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩,并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩,才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多干少都一样,干好干坏都一样”的平均主义弊端,使绩优者得到肯定和激励,绩差者受到鞭策,甚至淘汰,在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”,奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3.3激活人力资源

成栋学院根据工作需要,设定岗位等级,进行定编、定岗,并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法,把人力资本纳入薪酬分配体系之中,有效地激励了广大教职工自覺提高文化技术水平和专业教学能力,以获取更高的岗位等级,增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨,方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩,教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代,人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中,绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段,关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

3.1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中,要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后,要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次,要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同,不同岗位设定不同薪酬,只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

3.2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案,并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化,弱化了人力资源成本的推动性,无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试,精细管理,直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位,使其职责、等级、考核和薪酬一目了然,有利于基层量化经营管理,教职工明确岗位绩效。

3.3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标,都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升,而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明,要想在竞争中立于不败之地,高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

3.4走人格化管理道路

过去只重视对教职工的约束性管理,其薪酬起点和晋级晋升约束一致,从而忽视了对不同理想和观念的教职员工人格的唤醒和激发。更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格入手,对教职员工岗位设立几个序列划分岗位差异,设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次,每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬,基本上实现了对每个教职员工个性化的管理和激励。因此,应按照现代人力资源管理要求和运作理念,树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系,激励员工实现职业目标和自我价值,达到教职工与成栋学院共同发展的目的。

参考文献

[1]于维英,孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究,2006,1:56-57.

作者简介

绩效管理与考核总结 篇4

2010年上半年，我会在省经信委党组的领导下，在中国质量协会的指导下，发挥全省质协系统优势，主要开展了以下工作：

一、上半年开展先进质量方法推广年活动工作情况

1、指导企业加强现场管理，提升企业现场管理能力。

2010年2月特邀中国质量协会卓越咨询中心赵海峰老师来我省授课，讲解现场管理星级评价标准及评分方法，有来自省监狱系统、常州柴油机厂、南通醋酸纤维、无锡明珠电缆等单位的50余名同志参加了学习。讲解了现场管理星级评价的背景和基本框架，并结合大量案例，讲解了评分要素的构成以及进入现场后如何进行评审。加深了对应用先进质量管理工具改善现场管理的认识，对企业的自我评审、自我改进大有帮助。

今年已举办了多期的现场管理星级评价培训班，目的是推动企业广泛开展这项工作，提升企业现场管理的水平和能力，并在制造业中开展现场管理星级评价活动。

2、加强宏观指导，全心全意为会员企业服务。

3月下旬，省质协成功地召开了四届二次团体会员代表大会。有200多家团体会员企业的代表参加了大会。2011年将是国民经济和社会事业发展的第十二个五年计划起始之年，经历了2008年、2009年的国际金融危机后，2010年我省企业面临后危机时代的挑战，必须从产品结构的调整角度，加强企业技术创新、管理创新，提升我省企业的整体素质，谋划好“十二五”的发展。会议特邀江苏省原副省长、省质协名誉会长吴瑞林同志作了《谋划“十二五”》的重要讲座，从战略的高度分析了我省近几年尤其是2009、2010年我省经济社会的发展形势及存在问题的深层思考，从国际国内背景、环境、基础、思路等方面系统的分析了我省在“十二五”期间所面临的机遇与挑战，讲话高屋建瓴，观点精辟鲜明，深受广大企业代表的欢迎。（吴瑞林同志的讲话另发）

3、携手创新，共谋发展。

4月22日，由江苏省质协主办的2010年华东地区质量协作网会议在苏州胥城大厦成功召开。华东地区质量协作网已经历了30个年头。来自华东地区安徽、浙江、江西、福建、江苏、上海、山东等省市的质协负责同志和企业代表共70余人参加了会议。会议紧扣“携手创新、共谋发展”的主题，各地积极交流经验和做法及存在的问题，加强了华东地区质协系统的交流合作，为各地区及广大企业搭建了相互交流学习的平台，取得了良好效果。4月21日下午，省质协常务副会长浦振英同志主持召开了各市质协秘书长会议，传达了中质协八届七次常务理事会会议精神，讨论部署了2010年全省质协系统的主要工作，统一了工作思路。

4、创建用户满意活动，努力为经济发展服务。

2009年我们接受省经信委委托，充分发挥社会、行业、专家的优势，完成2008-2009江苏省用户满意服务明星活动的资料申报、文件审核、现场调研、专家评审、领导小组审定的各个阶段工作及会议的准备工作，于4月27日，协助省经信委、省中小企业局、省总工会、团省委、省妇联

在南京中心大酒店隆重召开2008-2009江苏省用户满意服务明星表彰大会。各有关单位及获奖明星企业和明星班组的代表、杰出管理者、服务明星近300人参加了会议。会上，南京夫子庙—秦淮风光带管理办公室、江苏省食品药品检验所、扬州市第一人民医院等单位的代表向大家介绍了他们服务社会的精神、争创明星的经验做法，宣传了明星企业、明星班组、杰出管理者和服务明星的先进事迹，弘扬爱岗敬业的高尚品质。省经信委主任陈震宁同志到会作了重要讲话。他说：“多年来通过开展这项活动，已在全省服务业涌现出了一大批明星企业、明星班组、杰出管理者和服务明星，他们以良好的服务技能、亲切的服务态度，赢得了顾客的满意，提升了江苏服务企业的窗口形象，有力地推进了我省服务业服务质量的提高。”陈主任最后勉励大家再接再厉，为江苏经济的发展做出新的贡献。

5、陪同中质协领导在江苏企业开展质量管理调研活动。

6月7日至13日，中国质量协会会长陈邦柱一行赴江苏南京、扬州、无锡、江阴、昆山等地考察，调研企业质量管理和技术创新工作情况。陈会长重点考察了南京红宝丽股份有限公司、扬州汽运集团、无锡尚德集团、江阴法尔胜鸿昇集团、昆山好孩子集团等企业。每到一家企业，陈会长都深入企业科研、生产车间现场，与员工座谈交流。在充分肯定企业取得的成绩的同时，鼓励企业抓好以质量为核心的经营管理，克服浮躁情绪，争取在追求卓越的道路上创造卓越的成就。

6、组织优秀成果交流，促进人才、效益双赢。

为了加强与中西部省市的合作交流学习，6月21日至24日，由省质协、省总工会、省妇联、团省委、省科协五家单位联合举办的2010年江苏省质量管理小组成果交流会在山西太原铁道大厦成功召开。省经信委副主任、省质协会长戴跃强同志十分重视，指派科技与质量处黄道本副处长亲自到会指导。来自全省农业、化工、电子、电力、通信、交通、煤炭等行业和13个省辖市的309名代表参加，有102个小组成果现场发布，其中有山西大唐第二热电厂的QC小组等2个成果应邀参加了我省的会议交流。今年是我省QC小组活动32年来参会代表人数最多、发表成果最多的一年，也是我省QC小组活动走出江苏，加强与山西省QC同行交流学习的一次有益尝试，代表们表现出了高度的学习热情。会议特点：领导重视质量，层层组织落实；结合科研、生产、服务，发展质量文化；成果水平提高，体现“小、实、活、新”的特点；关注节能减排，发展低碳经济。我们将择优把其中的优秀成果推荐给中国质量协会，争创国家级优秀小组。

7、积极开展各种培训活动，满足企业不同需求。

今年上半年，省质协举办了现场管理星级评价、QC小组活动诊断师等培训班，为企业培训各类管理人员，同时派出专家教师深入到企业现场授课，在南通移动、省监狱系统等企业中指导成果的改进，受到企业的好评。上半年共培训700多人。

8、发挥质协专业优势，帮助企业持续改进。

开展产品、工程、服务用户满意测评，可以为企业找到实施持续改进的目标，为企业创造更大的价值。如澳洋集团、海澜集团、林洋电子等企业，已连续五、六年由我协会为其进行用户满意度测评工作，成为协会的老客户、老朋友。每年为建筑、电信、特种服务、交通航运等新的行业自愿地申报用户满意度的测评。这项工作为企业找到持续改进的目标，从而提高企业的竞争力，深受企业的欢迎。

二、下半年工作打算

今年质量月，我们将继续配合省经信委和中国质量协会“先进质量方法推广年”活动的开展，积极做好以下几方面工作：

1、协助省经信委召开全省工业企业质量管理现场经验交流大会。9月份质量月期间，省质协将协助省经信委召开全省工业企业质量管理现场经验交流大会，交流表彰2010年江苏省质量管理示范企业，以及现场管理星级评价优秀企业。

2、举办“江苏省食品、药品安全知识进社区”活动。

质量月期间，省质协将联合我省大企业、大集团、科研院所共同举办“江苏省食品、药品安全知识进社区”活动，加大与老百姓生活息息相关的食品、药品等相关知识的宣传教育活动，提高广大市民的食品、药品安全意识。

3、举办我省千名CEO质量经营理念培训，加强企业高管质量意识。今年下半年，省质协将邀请我省的质量专家，分别对苏南、苏中、苏北三个地区进行企业千名CEO质量培训，给企业高管们介绍在后危机时代，企业如何应对危机，提升质量，推动经济转型和结构转型,进一步加强企业高管的质量意识。

4、协助省经信委做好“提升江苏工业产品质量战略研究”的课题调研。

下半年，省质协将承办省经信委做好“提升江苏工业产品质量战略研究”的课题调研，当好政府的助手和参谋。

5、围绕政府节能减排、发展低碳经济的目标要求，组织好今年节能减排QC小组成果发布会。

目标管理与绩效考核 篇5

绩效管理强调的是员工与主管的共同参与。员工与主管是绩效伙伴关系，是一个双向的沟通，只有持续这个沟通功能，才能提高考核工作的有效性，解决绩效存在的问题，解决态度的问题…….通过绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证公司长远战略目标的实现。

通过绩效管理，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。

绩效考核与6S管理制度 篇6

绩效考核与6S管理制度

第一章员工绩效考核管理办法

一、目的：

实施全员目标管理，保证公司总体目标的实现和任务的完成。公正地评价员工的工作表现和工作成绩，加强员工工作过程的控制，鞭策和激励员工。提供员工的奖励、岗位待遇及绩效系数的调整、教育培训等方面的依据。结合绩效+6S考核细则执行

二、适用范围：

公司在职的全体员工。

三、考核依据：

以员工在被考核期间的工作表现（工作过程）与工作成果（工作结果）为依据。

四、考核原则：

1、绩效考核是为了实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避免，有所改进和提高

2、考核者必须遵循以下原则：

（1）明确公开原则。考核者要向被考核者明确说明有关考核的标准、考核程序和评价方法等事宜。

（2）客观原则。对被考核者的任何评价都应有事实依据，尽量避免

掺入主观因素和个人感情色彩。

（3）反馈原则。考核结果要定期反馈给补考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。被考核者认为有失公

正的地方，有权进行必要的解释和申述。

（4）差别原则。考核不搞平均主义。对被考核者评定等级应有明显的差别。这种差别，最终要通过岗位待遇、岗位绩效系数的调

整，以及奖金的分配得到体现。

五、执行机构

公司总经办统一负责绩效考核的组织实施以及综合协调工作。各类考核表由总经办统一印发。考核完毕，最终考核评定成绩由总经办汇总。公司各类人员的最终考核结果将记入员工档案。

六、申诉渠道

公司员工如对考评结果有异议，可直接向总经理投诉箱投诉。

员工工作考核表（100分）...(省略)

第二章6S考核细则

工作绩效的工作标准和考核细则，由各二级主管根据各岗位工种设置情况、工作性质、工作范围，按照各岗位职责和质量标准化要求来具体制定。要求针对性、可操作性要强。

员工6S考核表（40分）...(省略)

管理人员6S考核表（100分））...(省略)

2、工资分配计算方式。

3、建立激励机制。

根据员工和管理人员得分情况，月末相加汇总出月度考核总分和月均分，并进行排名，按优秀员工（18%）、合格员工（80%）、末位员工（2%）的比例，评选出月度“三工”。对优秀员工在给予通报表扬，上光荣榜的同时，每人嘉奖100元；对末位员工进行通报批评，并给予５０元的处罚，同时作为末位淘汰、内部待岗的后备人选；对连续三个月被评为末位员工的，内部待岗三个月，只发最低生活费。

（四）推行文明用语和规范公司文化用语。

要求所有人员要按照规定的文明用语与人交流，进行对话。此项规定已纳入6S管理“素养”考核之中。各单位要严格考核，使广大员工首先从语言上走向文明。同时，要以公司文化规范用语来指导各项工作，成为全公司员工的行动指南和工作标准，落实到具体日常工作中去。

１、文明用语（8类）：

（１）问候语

Ａ、您好！Ｂ、早上好！Ｃ、很忙吧！Ｄ、辛苦啦！

（２）接洽语

Ａ、欢迎光临Ｂ、请Ｃ、请坐Ｄ、请进

（３）辞别语

Ａ、再见Ｂ、欢迎再来！

（４）致答语

Ａ、谢谢！Ｂ、没关系Ｃ、请别介意Ｄ、很乐意为您服务（５）致歉语

Ａ、对不起Ｂ、请原谅

（６）祈使语

Ａ、请问Ｂ、请指教Ｃ、劳驾Ｄ、请让让Ｅ、请帮个忙！（７）赞美语

Ａ、好！Ｂ、很好！Ｃ、太美了！Ｄ、对！Ｅ、是的Ｆ、干的不错

（８）祝福语

Ａ、祝你万事如意！Ｂ、祝您成功！Ｃ、晚安！

２、公司文化规范用语：

（１）公司精神：精诚、奉献、智慧、敬业、和谐、创新

（２）公司宗旨：让您天天满意

（３）服务宗旨：服务只有起点,满意没有终点

（４）管理方针：严、实、细、高

严：严标准、严奖罚

实：讲实效、办实事

细：细分析、细谋划

高：高效率、高效益

（５）公司作风：规范、自省、协作、高效

（６）公司目标：创建一流员工队伍，提供一流优质服务，壮大物业持续发展（７）管理理念：凡事有章可循，凡事有人管理，凡事有人监督，凡事有奖有罚

（８）公司形象：员工优秀，服务优质，环境优美

（９）经营方略：经营管理程序化，物业产业多元化，服务管理市场化

（10）公司价值观体系：

工作观——超前想好，想好就做，做就做好

创业观——事在人为，业在人创

学习观——学习能力决定公司成长能力

生存观——不进则退，慢进也是退

经营观——从小而大做起，从大而强努力

人才观——竞争上岗唯才是举，择优聘任优胜劣汰

安全观——生命只有一次，让平安伴您一生

(11)管理思想——“五个四”：

倡导四个第一：把经济效益当作第一任务，把员工利益当作第一目标，把员工情绪当作第一信号，把员工满意当作第一追求

强化四个创新：理念创新，管理创新，经营创新，科学创新

发展四大基础：好的理念，好的作风，好的机制，好的行为

提高四项修养：党性修养，理论修养，道德修养，业务修养

绩效管理与考核总结 篇7

自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差, 但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系, 绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

二、相关概念阐述

绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看, 企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次 (邓婕, 2008) 。绩效 (performance) 也被称为业绩、效绩、成效等, 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效 (彭剑锋, 2003) 。

绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金等) 提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制, 也有从绩效考核的过程和结果来说明, 如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法 (王长缨, 2006) 。绩效考核也被称为绩效评价, 只是侧重点不同, 有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作, 采用特定的指标体系, 对照统一的评价标准, 通过运用一定的数理方法, 全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益 (冯英浚等, 2003) 。

通过对上述各位学者对于绩效考核的理解, 总结如下, 绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后, 对照工作说明书或绩效标准, 采用科学方法, 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况, 员工的工作结果进行评价, 判断他们是否称职, 并以此作为人力资源管理的基本依据, 保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性 (胡学群, 2006) 。

关于绩效管理的含义可谓仁者见人, 智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展 (崔风玲, 2005) 。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出:“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身, 而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程 (游思远、向映, 2009) 。

三、绩效考核和绩效管理的联系

崔凤玲 (2005) 认为, 绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。

吴有伦、曹明华 (2005) 在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出, 明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理, 那就是见树木而不见森林。当然, 脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木, 无源之水, 推行不了多久就会失败。

总的来说, 绩效管理始于绩效考核, 绩效管理是对绩效考核的改进, 是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

四、绩效考核和绩效管理的区别

王长缨 (2006) 认为, 绩效考核和绩效管理的区别是:在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据, 难免会引起员工的本能抗拒, 藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。

而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能, 主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。

绩效管理与绩效考核的区别:

(一) 对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人, 这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量, 而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核, 通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想, 把人当成人, 而不是当成任何形式的工具, 人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节, 绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制, 更多的是信任、授权和被激励。

(二) 管理的目的不同

由于绩效考核的地位和作用, 是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节, 目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的, 即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级, 从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看, 其目的主要有:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据, 并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划, 从而实现企业与员工的双赢。

(三) 管理者扮演的角色不同

绩效考核中, 管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价, 公平、公正是至关重要的。因此, 管理者更像裁判员, 根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中, 绩效目标制定以后, 管理者要做一名辅导员, 与员工保持及时、真诚的沟通, 持续不断地辅导员工业绩的提升, 从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前, 管理者要先扮演好记录员的角色, 记录下有关员工绩效表现的细节, 作为绩效考核的依据, 确保绩效考核有理有据, 公平公正。

五、结语

通过以上所述, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 不能简单地将绩效管理理解为绩效考核;但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观, 对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况, 对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节, 和其他环节紧密相关, 相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中, 绩效考核必然会走向绩效管理, 即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。

参考文献

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[2]岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略, 2010 (3) .

[3]朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究, 2010 (3) .

[4]游思远, 向映.从绩效考评到绩效管理的转变[J].人口与经济, 2009.

[5]郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发, 2008 (10) .

[6]孙玲芳, 汲铮.传统绩效管理与现代绩效管理的比较分析[J].江苏科技大学学报:社会科学版, 2006 (9) .

[7]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛, 2007 (4) .

[8]盛运华, 赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报, 2002 (2) .

[9]骆净华.绩效考核发展成绩效管理的必然性[J].商业经济, 2009 (1) .

绩效管理与考核总结 篇8

关键词：国有企业；人力资源管理；绩效考核

一、现有人力资源绩效考核方法存在的弊端

（一）绩效考核指标不明确。企业绩效考核指标的明确与否会直接影响到整个企业人力资源绩效管理的运行效率，如果考核指标制定的不明确，会影响考核结果的科学性和公平性，不利于人才培养目标的实现。此外，部分国有企业在制定考核指标时过于随意，注重考核员工的一个方面，绩效考核指标的作用得不到应有的发挥；考核本身带有较强的主观性，导致考核的结果可信度较小，不能全面的反映职工的业绩和能力，最终使得国企人力资源管理绩效考核的整体质量下降。

（二）绩效考核方法单一。目前大部分国有企业在绩效考核过程中都是以工作业绩这一内容作为唯一的考核标准，尤其是对于生产、销售类的员工，完成的任务量成为了衡量其工作能力的主要指标，给管理者造成认识上的误差。在这样的人力资源考核模式下，员工的工作态度、职业发展潜力、思想道德水平等都被忽略，考核结果的公平性严重缺失，很容易打消员工工作的积极性。

（三）缺乏必要的绩效考核反馈机制。对于国有企业来说，内部组织结构复杂，只有加强各部门之间的交流和沟通才能使企业的整体工作效率得到提升。但是在当前人力资源绩效考核模式下，国有企业对考核结果应用的效率不高，也没有建立必要的沟通反馈机制，导致各部门员工在参与绩效考核之后不能及时了解自身存在的问题，这就使绩效考核失去了它本身的价值。

二、国企人力资源管理绩效考核方法体系建设实施

针对上文所述人力资源管理绩效考核中存在的一些列问题，需要国有企业建立一套科学的人力资源绩效考核方法体系，对现有考核模式进行改进和优化，以提高人力资源绩效考核的科学性和有效性。

（一）工效挂钩考核。为了最大限度的提高企业整体工作效率和经济效益，充分调动职工增收创效的积极性，国有企业有必要制定工效挂钩绩效考核机制。在工效挂钩考核办法实施过程中，考核人员要结合被考核职工实际岗位和具体工作内容的不同设置不同的考核指标，坚持工资分配与工作量、工作质量和劳动效率相关联，在考核办法具体实施过程中要严格遵循公正、公平、公开的原则，进而根据考核结果对职工的工作进行综合评定。在工效挂钩考核的过程中，要充分发挥考核指标的引导作用，更多的关注考核的过程，从定量和定性两个方面来开展，进而减少因过分强调考核结果而造成的“短视”行为，引导企业员工形成正确的工作方式。

（二）目标管理考核。在人力资源绩效考核过程中，目标管理也是一种常用的考核办法，即在每一个考核周期的开始为职工设定一个明确的工作目标，要求职工在一定时间内必须完成这一目标才能得到应有的报酬。目标管理考核主要是通过将员工完成的实际绩效与当初设定的绩效目标进行对比，找到二者之间的差异，在弥补差距之后重新设定绩效目标。这一考核办法适用于那些工作成果难以量化的部门。

（三）匿名考核与两条线考核。在国有企业人力资源考核工作中，考核人员在很多情况下也是被考核的对象，为了提高考核结果的公平性，国有企业可以采取匿名考核与两条线考核相结合的考核方法。匿名考核即将所有被考核者的自评结果和相关资料统计在一起并建立随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价，这样可以有效避免传统考核模式下个人信息对考核结果的主观影响，提高绩效考核的公平性。两条线考核则需要对被考核对象进行层次划分，而后进行单独考核，进而提高考核结果的科学性。

（四）经营业绩考核。为了确保整个企业全年经营管理目标的高效完成，获得更大的经济效益，国有企业有必要对各部门进经营业绩考核。首先，企业要根据各部门的具体情况制定一套经营业绩相关的考核标准和体系，据此对各部门人员进行考核并作为奖惩的依据。其次，根据企业的实际情况制定合适的经营业绩考核周期，并成立考核领导小组，通过日常检查、月度考核、年度综合考核评定的方式对各部门员工进行考核。

（五）绩效评估与反馈。一套完善的国有企业人力资源绩效考核体系离不开科学的绩效评估与反馈机制。通常情况在绩效考核包括领导评价、同级互评、下级测评三个方面，这样才能保证绩效考核的全面性和客观性。同时还要建立必要的考核反馈机制，帮助职工及时发现自身工作中存在的问题并及时改进，进而提升企业整体工作效率。

三、结语

人力资源绩效考核是一项系统性的工作，需要国有企业结合各部门、各岗位工作内容的不同，科学的选择绩效考核办法，并坚持公正、公平的原则制定考核标准，从而提高考核结果的科学性和全面性，使人力资源绩效考核为企业的经营发展提供必要的支持。

参考文献：

[1]刘维桢.绩效考核方法在人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸，2012，11：69-70.

[2]尹宏.论国企人力资源管理绩效考核中的问题及对策[J].企业改革与管理，2014，12：67.

[3]郭丽君.浅谈绩效考核在国企人力资源管理中的作用[J].经营管理者，2015，15：180.