5 绩效管理重点

5 绩效管理重点（通用7篇）

5 绩效管理重点篇1

一般意义上，绩效指的是活动的结果和效率水平。

广义的绩效包括组织绩效，群体绩效，员工绩效。绩效性质，它具有多因性、多维性和动态性。

多因性是指员工的绩效高低受多

方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。

多维性是指需要从多个不同的方

面和维度对员工的绩效进行考评分析。工作能力，工作态度，工作业绩。工作业绩包括工作的质量，数量，效率，节约费用。

动态性：绩效是多因性的，并且这

些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。3 影响绩效的主要因素：技能激励环境机会绩效管理 PM指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效评价 PA 就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和办法，是员工的工作绩效形成的不可获却的因素。

绩效评价是绩效管理工具箱里面的一个工具，绩效管理离不开绩效评价。5 战略性人力资源管理概况，所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。

在对内外部环境理性分析的基础

上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。工作设计是指为了有效的达到组织目标，合理有效的处理人和工作的关心而采取的对与满足工作者个人需要有关的工作内容。绩效管理和培训开发的关系

A绩效管理同培训开发的关心是双向的。B绩效管理的目的中包括开发的目的。这种目标在一定的程度上是依据绩效管理的结果确定的。通过绩效管理能够发现员工存在的种种能力与态度相关的问题。

C培训与开发也会对绩效管理产生影响。正是由于在绩效管理中发现了员工存在的能力的不足，才需要进行相应的培训与开发。

D 绩效管理与培训开发作为整个人力资源管理系统的两个重要的行为引导机制，应该向员工发出相同的信号，从而加强行为的引导的效果。企业管理系统包括决策系统，决策支持系统和组织实施系统。绩效管理的三个目的：战略目的，管理目的，开发目的。

四个环节：绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈。五个关键决策：评价什么，评价主体，评价方法，评价周期，评价结果如何运用。

评价标准：战略一致性标准，明确性标准，可接受性标准，信度标准，效度标准。目标管理：MBO(Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。包括计划目标，实施目标，评价结果，反馈四个步骤。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。11 关键绩效指标 KPI是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其内涵包括几个方面：A关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。B关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。C关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。D关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行化的标准体系。关键绩效指标包括企业级，部门级，个人关键绩效指标。步骤：A确定关键成功领域B确定关键绩效要素C确定关键绩效指标D得出企业级关键绩效指标汇总表优秀制造企业：利润增长（利润，资产管理）技术支持（新产品的开房，核心技术，国产化）优秀制造（质量控制，成本，交货）人力资源（员工满意度，员工开发）客户服务（响应速度，服务质量，主动服务）市场领先（市场份额，销售网络的有效性）11平衡计分卡 BSC特点：A平衡计分卡是一种绩效评价系统。B平衡计分卡是一种战略管理系统。C平衡计分卡是一种沟通的工具。D平衡计分卡强调平衡的重要性。E平衡计分卡强调因果关系的重要性。四个层面:财务层面，客户层面，内部流程层面，学习与成长层面。12 参与式的绩效计划是组织内的所有人都参加到绩效计划的过程中，每人都对绩效计划的最终形成作出贡献。信息不但自上而下，同时自下而上，是双向沟通。传统式的绩效计划（或目标设定）采取的是组织的最高管理层制定组织的战略和目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。一种单向的信息流动过程。绩效计划的制定流程1.步骤一:绩效计划的准备我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。(1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。(2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。(3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。2.步骤：绩效计划的沟通绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。3.步骤三:绩效计划的审定和确认在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培till?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通?第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作El标与企业的总体El标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体El标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作El标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作El标，实现工作El标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。13 制定绩效目标的SMART 原则： A绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的 C绩效目标应该是有行为引导的 D绩效目标应该是切实可行的 E绩效目标应该是受时间和资源限制的 14 绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价模型包括五个过程：确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果 15 晕轮效应是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时使用简单的推理而造成的误差。宽大化倾向是指评价者对评价对象所做的评价往往高于其实际成绩。严格化倾向是指评价者对评价对象的评价过分严格的倾向。中心化倾向是指评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多。首因效应是指员工在绩效初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续的影响。近因效应是指评价者只凭员工的近期的行为表现进行评价。评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特性，如种族，民族，性别，年龄等方面存在的偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。溢出效应是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。16 绩效评价方法的分类： A 相对评价 –比较法（排序法配对比较法人物比较法强制分配法）B量表法（图尺度量表法，等级择一法，行为锚定量表法，混合标准量表法，综合尺度量表法，行为对照表法，行为观察量表法）

C目标管理法

D描述法（能力记录法，态度记录法，工作业绩记录法，指导记录法，关键事件法）自我反馈是指在建立一套严格，明确的绩效管理标准的基础上，使员工自觉的将自己的行为与标准相对照的机制。目的;这种机制能够有效的使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。绩效反馈面谈的目的:

A使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点

B对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面

C制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划

D为员工的职业规划和发展提供信息 18 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等包括直接薪酬和间接薪酬。薪酬的基本制度：

（1）以工作为基础的薪酬制度

A市场定价法就是指以相应职位在劳动力市场上的工资水平为标准确定员工的工资水平的做法。

基本手段是进行薪资调查

B工作评价法是一种以每个职位在组织中的相对价值为基础来确定薪酬水平的薪酬决定方法。

市场定价法体现外部公平原则工作平均分体现内部公平原则

（2）以个人为基础的薪酬制度，又叫技能工资制

A技术为基础的薪酬制度B能力为基础的薪酬制度 Part2 案例部分对考核定位的模糊与偏差 2 指标缺乏科学性 3 考核周期不当 4 考核关系不合理考核与结束后的工作不够衔接

员工绩效考评的八个要点

5 绩效管理重点篇2

经济全球化背景下, 我国企业面临着来自国内外市场的双重压力, 为适应日益激烈的市场竞争, 推动企业的持续健康发展, 管理人员需提高企业经营管理水平。其中, 人力资源管理的重要性是不言而喻的。作为一项实践性和技术性较强的工作, 人力资源管理的重点, 在于薪酬和绩效管理。

1薪酬和绩效管理在人力资源管理中的作用

在企业管理中, 员工的绩效管理十分重要, 可以对员工的工作能力和综合素质进行相对准确的评价, 并以此为依据, 进行薪资酬劳的发放。对企业而言, 以薪酬和绩效为基础开展人力资源管理工作, 是最简单的, 同时也是最有效的, 可以方便企业对优秀员工进行选拔。另外, 通过薪酬和绩效管理, 企业管理人员可以对每一个员工的基本信息和工作情况充分了解, 对员工进行合理安排, 实现人力资源的优化配置, 从而确保员工的潜力得到最大程度的发挥。同时, 以薪酬和绩效管理为基础的人力资源管理模式, 可以使人事安排更加透明化和公开化, 减少和消除违规用人的行为, 对员工起到了一定的激励作用。

2薪酬和绩效管理在人力资源管理中的应用

要想确保人力资源管理的有效进行, 保证薪酬和绩效管理作用的充分发挥, 需要在企业内部采取相应的措施, 对其进行合理应用。

(一) 制定规范化的管理标准

对企业而言, 任何规章制度都必须具备合理完善的标准, 才能确保得到贯彻和实施。因此, 对于企业而言, 要制定规范严谨的薪酬绩效考核管理标准, 使得企业的每一个员工都能够充分了解薪酬绩效考核的内容、标准和作用, 同时确保管理制度的顺利实施。在薪酬绩效考核完成后, 要及时对考核结果进行反馈, 一方面确保了考核的公平性, 另一方面也可使员工更好地了解自身的优势和不足, 在工作中有意识地进行改变, 为企业提供更优质的服务。

(二) 强化薪酬绩效管理意识

作为人力资源管理的重点, 薪酬和绩效管理对于企业的稳定和发展有着不同忽视的作用。但是, 目前部分企业的管理人员没有认识到薪酬绩效管理的重要性, 片面地认为薪酬和绩效管理仅仅是一种对内部员工进行管理的工具, 只是为员工的薪酬分配提供相应的数据信息, 而没有挖掘其在人力资源管理中的重要作用。针对这种情况, 首先, 要及时对这种错误的认识进行转变, 使得企业管理人员充分认识到薪酬绩效管理的重要性;其次, 要从企业长远发展的角度, 看待薪酬和绩效管理, 确保薪酬和绩效管理作用的充分发挥;然后, 对企业员工而言, 作为被考核的对象, 要从客观角度来看问题, 认识到薪酬绩效管理对自身发展的重要性, 积极主动地参与到薪酬绩效考核活动中去, 而不是敷衍了事。这样, 可以形成良好的企业文化氛围, 推动企业文化的发展和建设;最后, 要建立以绩效管理为核心的企业文化, 将员工的薪资待遇与绩效相挂钩, 充分调动员工的积极性。要充分认识到, 合理有效的薪酬绩效管理, 可以为企业带来强大的发展活力, 提高企业的核心竞争力, 推动企业的长远发展。

(三) 完善健全绩效管理体制

从企业发展的战略高度来看, 企业绩效管理体制的建立, 必须以企业自身的长远目标为目的, 确保其可以为企业带来更多的竞争力。对企业而言, 要结合自身发展的实际情况和长远发展的战略目标, 不断健全和完善绩效管理体制, 同时深入基层, 加强与基层员工的沟通和交流, 及时了解企业员工对绩效管理体制的看法和建议, 发现存在的问题和不足, 并采取有效的措施解决问题。另外, 要结合绩效考核的结果, 对员工的基本信息和能力进行评价, 根据员工自身的工作特点和潜力, 对工作岗位进行合理分配, 充分发挥员工的才能, 在提高企业业绩的同时, 促进员工个人能力的发展和提高。

3结语

综上所述, 市场竞争的日趋激烈对企业提出了更高的要求, 企业必须采取合理有效的措施, 不断提升自身的市场竞争力, 才能在市场中获得良好的发展。作为影响企业竞争力的重要因素, 人力资源管理的重点, 在于强化薪酬和绩效管理。因此, 企业管理人员应该及时转变观念, 充分重视薪酬绩效管理, 不断提高企业的整体运作效率, 推动企业持续健康发展。

摘要：在市场经济的影响下, 市场竞争日趋激烈。对企业而言, 提升自身的市场竞争力变得十分重要。人力资源管理为企业的发展提供良好的人才保证, 是企业提升核心竞争力的关键。本文结合薪酬和绩效管理在人力资源管理中的应用进行了分析和探讨, 以提高企业的管理水平。

关键词：人力资源管理,薪酬,绩效,管理

参考文献

[1]郭云深.薪酬与绩效管理在人力资源管理中的作用[J].经营管理者, 2013 (11) :106.

[2]叶森盛.人力资源管理策略与组织缋效关系研究一基于动态能力的视角[D].浙江大学, 2013.

5 绩效管理重点篇3

一、什么是OEC？实施步骤？（次要简答）

答：日清日结法(OEC)是指全方位地对每人每天每件事进行清理和控制，做到“日清日毕，日清日高”。是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工的自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。实施步骤：１.设定目标。是一种动态优化的目标管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循环将管理工作的循环周期压缩到一天。３.考评与激励。使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

二、绩效考评方法可能出现的误差有哪些？（次要简答）答：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近因效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响，绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是评工具失常的主要客观原因，其它六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上是属于主观的。

三、绩效考评指标体系设计的原则？（2008.11已考）

答：１.针对性。２.科学性。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。３.明确性。每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式。

四、简述头脑风暴法？（次要简答）

答：１.是最负生命的促进创造力的技法之一，通过“神侃”找出解决难题的办法；２.亚历克·奥斯本――“头脑风暴法之父”；３.目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。４.在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。５.被广泛推广应用的根本原因：更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。６.集体决策更容易被接受。７.当决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，新思想更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。

五、绩效考评指标体系的设计程序？（2008.11已考）

答：确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：１.工作岗位分析。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。根据考评目的，对被考评对象的岗位进行研究分析，初步确定出绩效考评指标。２.理论验证。根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。３.进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。４.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必须要的修改和调整。

六、绩效考评标准设计的原则？（2008.11已考）

答：定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要。

七、什么是KPI，建立战略导向的KPI体系具有什么意义？（重点简答）

答：关键绩效指标：简称为KPI，不仅特指绩效考评体系中那些居于核心或中心地位，能以制约影响其他变量的考评指标，也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，也可以将其定义为关键绩效指标法。意义：１.使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI战略导向的牵引作用。２.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。３.彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性。

八、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设计关键绩效指标？（设定关键绩效指标的目的？重点简答）

答：１.从绩效管理的全过程看，①不提取并设定关键绩效指标对绩效进行挂你，就无从提高组织或员工个人的绩效。②不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否存在差距，也不知道该提高到什么程度。③无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。２.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。３.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者――无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及要将要做到什么程度。总之，为了满足企绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。

九、完整的关键绩效管理指标和体系，应当具有哪些基本特点？（重点简答）

答：１.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造的价值；２.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；３.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；４.能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

十、选择关键绩效指标的原则？（已考，次要简答）答：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

十一、什么是BSC？（重点简答）

答：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对标的完成建立起可靠的执行基础。1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4.平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡从四个不同的角度，即：财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：1.有效的企业绩效评价；2.战略的实施。

十二、提取关键绩效指标的的方法？（重点简答）１.目标分解法。采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。２.关键分析法。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。３.标杆基准法。企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

十三、提取关键绩效指标的程序和步骤？（2010.05已考）

（一）利用客户关系图分析工作产出。

（二）提取和设定绩效考评的指标。

（三）根据提取的关键指标，设定考评标准。

（四）审核关键绩效指标和标准（2009.11）审核关键绩效指标的要点包括：（５点）①工作产出是否为最终产品。②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者８０％以上的工作目标。④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准。

十四、简述360度考评方法？（重点简答）３６０度考评的方法：主要强调全方位客观地对员工进行考评，它级注重考评员工的最终成果，又将员工的工作行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。越来越多的国际知名大企业使用它，并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同级、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行３６０度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。

十五、360度考评方法的优缺点？（超级重点）

（一）３６０度考评的优点：:１.360度考评方法具有全方位、多角度的特点。通过这种方法，收集到的信息较全面，得到的结果较科学、客观，误差较小。２.360度考评方法考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任能力特征。通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。３.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。４.360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。５.360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。６.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。提高组织成员的工作满意度、降低员工流失率。７.促进员工个人发展。

（二）３６０度考评的缺点：１.360度考评侧重于综合考评，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此，经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。２.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同个的渠道的来的并非总是一致的。给对员工的整体评价带来了困扰。３.360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，同时也增加了收集和处理数据的成本。４.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

十六、360度考评的实施程序？（重点简答）

（一）评价项目设计。１.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用３６０度考评方法。２.编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

（二）培训考评者。１.组建360度考评队伍。２.对选拔出的考评者进行培训。

（三）实施360度考评。１.实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。２.统计评价信息并报告结果。３.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的好方法可靠性的认同度。具体可采用讲座和个别辅导等培训方法。４.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。

（四）反馈面谈。１.确定进行面谈的成员和对象。２.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

（五）效果评价。１.确定执行过程的安全性。２.评价应用效果。３.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

5 绩效管理重点篇4

第五章胜任力模型的建立与应用

1、胜任力冰山模型？Page 216-219

冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。

2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217

①全员核心胜任力：

敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调

②专业胜任力：

销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）

③关键岗位胜任力：

高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：

决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力

3、胜任力洋葱模型？Page 219-221

由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机

4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233

①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。

5、行为事件访谈法Page 233-238

行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析

在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：

Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？

Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？

Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？

6、主题分析法Page 238-241

①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；

幼儿全脑开发5大重点篇5

 感官直觉学习法

让幼儿多用耳朵听（听觉）、眼睛看（视觉）、鼻子闻（嗅觉）、舌头尝（味觉）、皮肤感觉（触觉）、肢体操作（运动平衡感），以获得更多的信息。 超强的吸收能力

多给幼儿主动学习的机会和足够的学习空间，让他翻、爬、走、跑，满足他的好奇心、求知欲、创造力、想象力、思考力、专注力和观察力。 短暂的专注力

幼儿的专注力是比较短暂的，所以要抓紧这短暂的时间充分加以利用，要持之以恒，不能三天打渔两天晒网。 反复练习，变化素材

幼儿都不喜欢一成不变的游戏方式，因此，同样的学习目的可以使用不同的学习方法，家长要多花点心思，多利用生活中的素材来发挥创意。 积极的鼓励和支持

在指导幼儿游戏的时候，家长要有足够的耐心，以积极的态度给予支持和鼓励。 1岁：好奇模仿期

 学习特征

1.肢体以感官经验的探索为主，可通过运动强化宝宝身体的平衡能力、灵活程度和肢体协调能力。

2.视觉上以图像学习为主，对小宝宝来说，字就等于图像，所以，文字、注音及图案最好不要同时出现，以免使宝宝发生混淆。

3.学习用的字卡为白底红（黑）字即可，切记不要用彩色，因为幼儿在3岁之前学习单一色彩的速度比较快，视觉接受度也比较高。

 全脑开发游戏

1.全脑开发游戏1—闪卡认字王

A.材料：选购笔划清晰的字卡，也可利用电脑自行制作。B.训练步骤：

1)每天都快速展示5～10张字卡，每张卡片只呈现1～2秒钟，视宝宝的接受情况酌情增减。

2)重复闪示1周后，即可更换另外一组字卡。

3)由认字到读句子、读文章，慢慢地循序渐进，也可选用字迹清楚、主题单一的图卡。

C．功能：

快速闪示是为了抓住幼儿短暂的专注力，以强化右脑，而认识文字是为了训练左脑机能，二者并进以达到全脑训练效果。D.小诀窍：

1)字卡闪示的速度越快越好，幼儿的大脑能在短暂的时间内对字卡产生印象，字卡闪动的速度越快，宝宝的注意力就越集中。2)不要有心理压力，不要以为准备了5张字卡，就一定要求宝宝一次看完，和宝宝玩游戏是自然的，是没有负担的，这样才能真正寓教于乐。

3)闪动字卡的时候，要同时注意宝宝脸上的表情，当宝宝不再看卡片的时候，那就代表他已经对此失去兴趣了，这时可收起字卡，改玩别的游戏。

4)请不要在意宝宝认字能力的发展，游戏只是一种途径，其目的是刺激大脑，促进视觉能力的提升，并不以认识多少字为目标。

2.全脑开发游戏2—MVP球王

A.材料：准备2种不同尺寸、大小差异明显的一些球（单色球）。B.训练步骤：

1)家长和宝宝面对面坐下，把腿张开，轮流把球滚给对方。

2)在滚动和接球的过程中，必须用正确的言语告诉宝宝接到的是什么颜色的大球或小球。

C.功能：

通过滚动和接球的动作，可以训练宝宝的手眼协调能力，对球的反复触摸可以刺激手的末梢神经，利用滚动的球配合正确的词语进行左脑强化训练，以达到全脑开发的目的。D.小诀窍：

1)避免对宝宝说儿语，如“水水”、“球球”等，多说正确的口语，如喝水、皮球等，必须要传递给宝宝准确的信息，宝宝才能学着去分辨各种球的差异，如篮球是红色的、排球是白色的。2)多说正面的重点语句，如“小心”“走好”，那么宝宝便会多加小心。如果家长说“小心，不要跌倒”就不太合适，因为“跌倒”这个词有可能增加宝宝跌倒的几率。

3)玩球时速度要慢，先从大球开始，因为大球比较容易接到，利于培养宝宝的自信和继续玩下去的兴趣。等玩熟练之后，再教宝宝认识不同球的大小和颜色。

4)可以把闪动字卡和滚球结合起来进行游戏，比如在玩球之前先闪动一下字卡，或者在游戏中途闪动一下字卡等。

3.全脑开发游戏3—音乐小迷宫

A.材料：巴洛克时期的音乐（各种乐器的独奏曲）、白绳子2条。B.训练步骤：

1)先放音乐给宝宝听，告诉他这是什么乐器的声音。

2)将2条绳子排成横行的直线，让宝宝边听音乐边在直线内来回爬行或走动。

3)等宝宝熟练之后，就将2条绳子的间距拉近、距离延长，排成一个简易的小迷宫。

C.功能：

巴洛克时期的音乐和右脑的脑电波很接近，再配以训练左脑的直线爬行游戏，可强化幼儿的听觉敏感度和平衡感。D.小诀窍：

1)当宝宝只会爬而不会走的时候，家长千万不要太着急，因为幼儿学走路必须具备多重条件，所以请放宽心，不要给宝宝过早过高地提出要求，那样反而可能伤害宝宝学习的兴趣。

2)家长可以和宝宝一起爬迷宫，这样能够增加趣味性，吸引着宝宝将游戏继续下去。

3)可以拿玩具来引导宝宝，勇闯音乐迷宫。

 2岁：自我中心期  学习特征

1.“以自我为中心”，这是2岁幼儿身上一个非常明显的特征，在大人眼中，或者2岁的幼儿是“霸道”和“固执”的，其实这是因为他们刚刚脱离婴儿时期的无助感，逐渐有了自己的意识和想法，所以在心理层面产生出要强烈表现自己的欲望。

2.2岁的幼儿已经具备行走的能力，对他们来说，这个世界变得更加新奇和好玩，所以他们也乐意像个小小冒险家一样，到处去闯一闯。

3.慢慢产生数、量、形的概念，但还没有合成的概念，比如会数手指头的个数，知道一只手上有5根手指头，不过由于思考的成熟度还不够，所以仍然无法理解“2根手指加上3根手指等于5根手指”的概念。4.能听懂大家说的话，开始对故事产生浓厚的兴趣，会注意观察事物之间的相同和差异，喜欢探索新奇的事物，勇于尝试不同的经验，也有能力表达自己的意见。

 全脑开发游戏

1.全脑开发游戏4—小小说书人

A.材料：各种物品或动物图卡、海报 B.训练步骤：

1)任选5张图卡让宝宝看10～40秒，然后收起。2)让宝宝用口语表达出图卡上的物品或动物名称。3)家长由这5张图卡编出一个20字左右的创意故事，让宝宝依照故事内容的进程排出图卡的先后顺序，如“狮子”从“冰箱”拿“香蕉”和“苹果”给“小熊”吃。

C.功能：利用图卡发挥幼儿右脑的想象力，再通过次序排列和口语表达来训练左脑，以达到全脑的平衡发展。D．小诀窍：

1)家长可多通过问句加以引导，帮助宝宝回想故事的前后顺序，如“谁去拿东西”“拿了什么东西”“东西放在什么地方”“谁最后吃了东西”等。

2)2岁的幼儿喜欢新奇的事物，所以特别爱听故事和编故事，可多利用有趣的故事培养幼儿爱动脑筋的习惯。

3)通过讲述不同的故事，让宝宝找出故事的不同之处，培养宝宝的观察和表达能力。

2.全脑开发游戏5—拼图小天才

A.材料：大小不同的彩色纸板、胶水 B.训练步骤：

1)纸板是最方便的训练用品，先从小张开始，由家长将拼图裁剪成几个不规则的几何图形。

2)让宝宝把裁剪后的图形拼成完整的拼图。

3)拿纸板的原样和宝宝拼好的拼图放在一起，让宝宝加以对比。

C.功能：训练幼儿左脑的逻辑推理能力，通过彩色的纸板和几何图形来强化右脑的训练。D.小诀窍：

1)拼图可从3片开始，如果宝宝完成得又快又准，那么可以酌情增加拼图的数量。2)当宝宝无法完成拼图时，可减少拼图的块数，或者以在拼图外面加上框架，让宝宝在框架内完成拼图的组装，一旦宝宝顺利完成了拼图，不要忘记及时给予鼓励哦。

3)如果没有时间来制作拼图的话，可以购买市面上销售的成品拼图。考虑到宝宝容易根据对图像的记忆来完成拼图，所以可以不停转换拼图的方向，或者让宝宝从反面来完成拼图，这样宝宝就只能根据几何图形来完成拼图，一方面可以保持训练的难度，一方面增加训练的趣味性。

3.全脑开发游戏6—味寻宝袋

A.材料：黑色布袋1只、6～7种不同的物品 B.训练步骤：

1)首先确定宝宝是否真正认识所要触摸的物品。2)慢慢将物品放入黑色布袋中。

3)教导宝宝用正确的语言形容物品的外形和触感，如大小、长短、软硬、轻重、粗细等。

功能：右脑连结着想象力，可帮助幼儿辨识物品的大小、长短、软硬等，以提升幼儿的视觉图像能力，而恰当的口语表达正好强化左脑，进而达到全脑训练的目的。

C.小诀窍：

1)挑选触感明显的物品，如砂纸、地毯布等。

2)物品的尺寸以不超过幼儿的手掌大小为基准，以变幼儿拿取和触摸。

3)如果没有黑色布袋的话，可拿其他不透明的袋子取而代之。4)如果幼儿已经能熟练描述出所触摸的物品，那么便可替换成其他的物品或者增加物品的数量。

 3岁：自主表达期

 学习特征

1.走过了2岁的“自我中心期”之后，3岁的宝宝开始学会体贴，变得更加可爱，因为以前积累了很多的学习经验，现在3岁的宝宝已经具备了相当强的表达能力，开始有了要求自我表达的愿望，除了“取得”之外，也开始懂得“给予”和“分享”的意义。

2.3岁的宝宝能保持身体的平衡，大动作的发展几乎接近完美，小肌肉的运用极为灵巧，这是非常可喜的，因为健全的身体不单单是动作敏捷，它对于培养耐受力、意志力、协调力和判断力都很有帮助。

3.实物与概念相结合。对于3岁的宝宝来说，视觉+听觉（家长的说明或解释）+动作操作，这才等于一个概念的形成，所以，家长光是不厌其烦地告诉宝宝“20”是没有用的，宝宝总是无法明白“20”这个数字的概念，这时我们可以拿20颗豆子给宝宝看，然后再向他解释“20”的含义，这样才能让宝宝建立起“20”是代表多少数量的概念。

 全脑开发

1.全脑开发游戏7—纽扣配对

A.材料：纽扣 B.训练步骤：

1)分别找2组颜色、大小和形状完全一致的纽扣，然后将2组纽扣混合起来，让宝宝从中找出相同的纽扣来。

2)将不同样式的纽扣相间排列，再让宝宝将它们区分开来。

功能：配对可培养右脑辨识异同的能力和左脑的观察能力，通过对不同纽扣的归类分析来达到全脑训练的目的。

C.小诀窍：

1)配对的数量由少到多，一开始要求宝宝配出2～3对即可，最多可要求宝宝配出8对。

2)此游戏可利用不同的素材去左排列上的创意变化，除了纽扣之外，也可以使用贴纸、围棋等。

3)请注意！本游戏的素材体积较小，一定要避免宝宝发生误食。4)每个宝宝能力的发展各不相同，有的宝宝可以迅速完成配对，而有的宝宝可能还无法独立完成，对此家长不要过于强求，可以试着降低配对的数量，或者加入游戏，和宝宝一起来快乐配对，亲子共同努力完成任务，尽量减少宝宝的挫折感。

2.全脑开发游戏8—找碴小高手

A.材料：图卡、字卡 B.训练步骤：

1)在两张相似的图卡中，请宝宝找出相同和不相同的地方 2)用正确的语言表达出图卡上的相同和不相同之处。

C.功能：用右脑辨别图卡上的异同之处，再以左脑的语言功能清楚地表达出内容，以达到全脑训练的目的。D.小诀窍：

1)多利用家中现有的资源，如水果、鞋子等，这些都是既方便又经济的素材，可请宝宝找出橘子和苹果的异同之处，相同之处为二者都是水果、有籽、味道是甜的，不同之处为表皮的触感不同，橘子的感觉是粗粗的，而苹果的感觉是滑滑的。

2)请尊重宝宝自己的观察、推论和表达，宝宝的答案有时不一定能完全符合大人的期望，不过没关系，游戏本身不是也没有设定标准答案么？所以，无论宝宝的发现是什么，都是值得鼓励和赞许的，至少他付出了某种程度上的努力。

3.全脑开发游戏9—直线剪刀手

A.材料：废纸数张、安全剪刀、水彩笔、直尺 B.训练步骤：

1)将一张废纸剪成几条纸片。

2)在不同的纸片上分别画下数条直线、斜线，可以画竖线，也可以画横线。

3)让宝宝依照画好的线条依次将纸片剪开，或者用双手来撕开，撕的时候必须按照画好的线条来撕，不可以随意乱撕。

C.功能：本游戏较为偏向左脑训练，强化幼儿小肌肉的张合能力，培养幼儿的手眼协调能力。D.小诀窍：

1)一开始幼儿可能不容易专心，或是容易将纸片胡乱撕碎，这都没关系，父母可在一旁多加鼓励，陪伴幼儿将任务完成。

2)3岁是培养日常生活习惯的好时机，可以让幼儿逐渐养成对自己的游戏负责任的习惯。

3)这个年龄段的视觉图像已经渐渐成熟，因此可以利用色彩增加游戏的趣味性，比如用不同颜色的水彩笔在纸上画线，还可借此机会教幼儿认识各种颜色。

 4岁：创意开发期

 学习特征

1.3岁的幼儿刚刚开始懂得体贴，可是好景不长便到了4岁，这就进入了最令家长头痛的时期，比2岁时的反抗期还要麻烦，宝宝总是精力充沛、不守规矩、急于表现、好动不安，其实，这也不是宝宝在故意捣乱，而是他们对周围的一切都充满好奇，所以才会打破沙锅问到底。2.到了4岁之后，幼儿的身体能力几乎已经完全成熟了，他尤其喜欢致力于精细动作的运用，比如想拿剪刀剪东西，不要总是担心宝宝会伤到自己，只要多注意游戏环境的安全就可以了，在您的陪伴下让宝宝多多地探索和尝试，这样对身心发展更有益。

3.好奇心是创造性发展的源动力，4岁正是好奇心大大萌发的年龄，平时可以多多激发宝宝的好奇心，比如挑选有趣的东西让宝宝去找出来并描述出来，多进行户外活动让宝宝接触更多的新鲜事物。4.到了4岁之后，宝宝已经积累了一些生活经验，也建立了初步合成的概念，所以可以玩些比较复杂的游戏，比如个位数字的加减运算，纸牌、积木的抽取等。

 全脑开发游戏

1.全脑开发游戏10—曲线剪刀手

A.材料：废纸数张、安全剪刀、水彩笔、直尺 B.训练步骤：

1)将一张废纸剪成几条纸片。

2)在不同的纸片上分别画下数条曲线，可以横着画，也可以竖着画。3)让宝宝依照画好的曲线将纸片剪开，或者用双手来撕开，撕的时候必须按照画好的曲线来撕，不可以随意乱撕。

C.功能：4岁幼儿专注力集中的时间较长，手眼协调能力也大有进步，因此可以做更复杂的训练，以进一步提升专注力。而本游戏较为偏向左脑训练，强化幼儿小肌肉的张合能力，培养手眼协调能力。D.小诀窍：

1)如果幼儿已经能够顺利地按照曲线将纸条剪开，那么可以稍微增加一点难度，比如将纸条的面积扩大，或用曲线组成简单的几何图形来代替简单的曲线。

2)等幼儿有能力剪下简单的几何图形后，便可以画一些可爱的动物图案让他试着去剪，刚开始可能剪得不是很好，不过没关系，多练习几次就可以了。

2.全脑开发游戏11—彩色三明治

A.材料：数字卡、彩色磁铁纽扣、4种不同颜色的小三角（红色为R、黄色为Y、蓝色为B、绿色为G）、1元的硬币。B.训练步骤：

1)将数字卡和彩色磁铁纽扣相配对，如数字“1”就放1颗纽扣，数字“2”就放2颗。2)将数字卡和彩色磁铁纽扣互相补数，比如家长和宝宝各拿一种颜色的磁铁纽扣，家长可在“3”的数字卡放上2颗红色的磁铁纽扣，然后让宝宝用他手里的磁铁纽扣补充上所缺少的，以此类推。3)将4种颜色的小三角混合起来，让宝宝先进行分类，再拿2块不同颜色的小三角做成1块三明治，请注意，组合不能重复，如Y+B、Y+R、Y+G、B+R等。

4)由家长给三明治定好价钱，比如R=1元，Y=2元等。

5)引导宝宝计算买一份三明治要花多少钱，再将三明治卖给宝宝。C.功能：多重组合的练习，可加强幼儿的逻辑思考能力。本游戏要花费20～30分钟时间，整个游戏过程包括多重的全脑开发概念，可培养幼儿思考和解决问题的能力。D.小诀窍：

1)步骤1～3是本游戏的热身步骤，请不要随意忽略，先从配对、补数、分类开始训练，最后才能顺利地进行步骤5的训练

5 绩效管理重点篇6

环境保护部有关负责人介绍说, 《规划》对减排任务较重的重点工业行业、城镇居民生活污染、农业污染源等, 提出了具体目标要求。要求火电行业二氧化硫削减16%、氮氧化物削减29%, 钢铁行业二氧化硫削减27%, 水泥、造纸、纺织印染行业污染物削减10%以上;农业源化学需氧量和氨氮分别按8%和10%的总体削减水平确定行业减排任务;城市污水处理率提高8个百分点, 到2015年达到85%, 城镇生活污染得到进一步治理。此外, 《规划》还确定了5个方面的主要污染物减排重点工程。

一是以城镇污水处理设施及配套管网建设、现有设施升级改造、污泥处理处置设施建设为重点, 提升脱氮除磷能力。

二是以制浆造纸、印染、食品加工、农副产品加工等行业为重点, 继续加大水污染深度治理和工艺技术改造。加强“三河三湖”、松花江、三峡库区及上游、丹江口库区及上游、黄河中上游等重点流域和城镇饮用水水源地的综合治理。推动受污染场地、土壤及其周边地下水污染治理, 重点推进湘江流域重金属污染治理。

三是推进脱硫脱硝工程建设。完成5 056万千瓦现役燃煤机组脱硫设施配套建设, 对已安装脱硫设施但不能稳定达标的4 267万千瓦燃煤机组实施脱硫改造, 完成4亿千瓦现役燃煤机组脱硝设施建设, 对7 000万千瓦燃煤机组实施低氮燃烧技术改造。

四是开展农业源污染防治。以规模化养殖场和养殖小区为重点, 鼓励废弃物统一收集, 集中治理。