基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径

基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径（精选7篇）

基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径 篇1

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各级国税机关的高度重视。但由于受诸多主客观因素制约，国税系统的绩效考核尚有待进一步改进。这是因为：绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只严格地讲只能是另一种意义上的公务员考核，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国税系统的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。

一、当前国税系统绩效考核存在的突出问题

(一)对绩效考核工作缺乏清醒认识。实施中的应付了事、实施者缺乏应有的训练以及对绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。”它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，个别同志和个别分局甚至将绩效考核看作一种简单的收入分配方式，在考核上“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”、“重细枝末节”而“轻宏观控制”；加之，由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，把个人、部门的目标与单位整个的成败脱离，看不到绩效考核不仅是“针对过去进行考评”，更重要的是要“解决如何改进怎样提高”，只考核不改进，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

（二）对绩效考核指标缺乏筹划设计。缺乏系统性和科学性是当前国税系统绩效考核面临的最大问题。就前者而言，主要体现在对考核指标的设计多局限于“小事”，而非基于“能体现单位发展战略与流程的关键要素和事项”。如对基层单位的工作考核表罗列考核指标数十项，囊括征管查促、税收服务、后勤保障等方方面面，指标看起来详尽、系统，实则庞杂、繁复、不着边际。就后者而言，所设计的考核指标不能将职工工作目标及部门工作职责与单位的远景、战略（指导思想、工作思路）相连；有的虽然随工作安排作了调整，但却局限于一时、一事，不能将职工的工作绩效与外部环境、社会各界评价相联系。考核指标不能聚焦于真正意义上的绩效，考核缺乏最基本的理念，绩效考核指标的确定缺乏明显的指向性，显得松散和对提高单位的工作效能意义不大。

（三）对绩效考核过程缺乏把握控制。主要表现有三：一是随意性大。作为一项重要的干部考核制度，绩效考核应该是一项原则性、制度性极强的工作。由于考核层面多、工作性质复杂，考核项目和指标设臵容易发生以下问题：目标设臵太多、主次不清，定性目标偏多，长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难，随意性较大。二是岗责不明。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，系统内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题，更没有形成简洁明朗的管理汇报和指挥关系，分级负责落实不够。三是方法简单。由于绩效考核涉及所有部门，一些没有硬性指标的部门绩效考核目标较难设定，缺乏统一有效的标准。对基层的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核标准。从某种意义上来说实质上目前的绩效考核知识考核基层负责人一个人。考核标准主要靠考核部门采用有限的指标和主观印象，根据自己掌握的情况进行评分，带有较浓的个人主观性和片面性，在一定程度上干扰了考核工作的严肃性和公正性。

（四）对绩效考核结果缺乏系统运用。仅止把考核结果作为工资、奖金的分配标准，肯定有违绩效考核的本意。在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于没能对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，致使人们过分关注考核分值，以致极个别单位和极个别同志急功近利，大做表面文章。

二、优化基层国税部门绩效考核的途径

绩效考核已受到人们特别是各级管理者的最大关注和频繁使用。人们希望，通过绩效考核至少能发挥五大作用。首先，将职工与单位远景连结，明确奋斗目标，为员工提供方向和指南。其次，实施有效激励，保证所有职工都能够有效地工作。其三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究。其四，找出职工优劣分等和个人特征，优化人力资源配臵。其五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。而要达到上述效用期望,我们至少应从以下几方面努力:

（一）建立适合系统实际的绩效考核指标体系

以战略为导向进行指标设计。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是省市市局县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标，绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。一句话，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个职工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。以工作分析为基础进行指标设计。如前所述，绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。只有这样，才能针对被考核对象在流程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作好坏的绩效指标。根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求，有的放矢制定衡量指标，可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解，都能反映单位在某个特定方面的具体要求。

国税系统的职责主要包括收入、征管、队伍建设三块。因此，国税系统的绩效考核指标也应主要围绕上述三个方面建立。在进行指标设计时要尽量符合“明智”原则，做到“细化具体”、“可以量化”、“可以实现”、“可以操作”并“有时间限制”。对于收入指标，不能只考核收入水平、增减幅度，还应考核收入质量，尽量考虑现实情况对税收收入的影响，确保依法收税，避免为了完成任务而不惜“踩线”甚至“越线”的现象发生。对于征管指标，则应根据不同时期的征管要求，对征管“六率”等考核指标作相应调整有所侧重，不能从始至终一成不变。对于队伍建设指标，则应充分考虑创造绩效能力的三种形态：“能力持有态”（能力水平）、“能力发挥态”（工作态度）和“能力转化态”（工作业绩），力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映职工业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。

（二）建立操作性强的分级分类考核体系

1、明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。在实际操作中，也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。虽然这种做法不够规范，但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。如此，可保证考核责任的明晰和落实，否则，将使考核无法进行，并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。

2、按照管理权限，完善分级考核。即按照职工能力等级或所在部门、单位的级别，一级考核一级，上级考核下级。一般干部职工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核，上级主管部门把关。这样，将同一级别干部职工放到一起考核，可增加可比性；一级考核一级，上级考核下级，又体现了行政机关一级管一级，一级对一级负责的要求，可以避免不同级别单位及人员因职责不同要求不同不便比较的现象发生。

3、实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。对综合部门、人事部门、业务部门要有不同的考核标准。即使在同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献大小等可按整体情况相机确定；而对因岗位不同特有的指标，如申报率、稽查率、入库率等则力求按系列、分职位及工作特点确定，全力提高考核中的可操作性，避免单凭主观意愿或随大流影响考核结果的准确性和权威性。

（三）建立绩效考核管理支持体系

1、强化组织领导。成立专门的绩效考核领导小组，专门负责绩效考核指标的设计，考核的组织实施及奖惩的具体落实。为保证考核工作公平公正，同时成立考核监督组，加强对考核特别是对负有考核责任的领导干部的监督。严格绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和部门负责的二级考核体制。在考核中推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法，保证绩效考核的公平性、严肃性。

2、发展国税文化。强化合作意识、培养团队精神是国税文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，经济利益就少；没有团结协作，就没有经济利益”的压力，既通过绩效考核体现利益多寡，又通过国税文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束职工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时，可通过国税文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

3、实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。当然也并非挂钩比例越大，职工的工作积极性越高。相反，恰恰是工资的高低引发了员工之间的相互攀比。因此，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金；而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥；又不致使分值过低，引不起人们对绩效考核的足够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级，最后按绩效等级发放绩效工资。这样，员工在每个月的考核中，即使当月工作不好也仍有机会弥补。而且，个人当月的出色并不意味着就一定可以划分到高等级，因为还需要取决于其他员工的表现。这就从操作设计上将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身。

基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径 篇2

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

公共部门绩效考核问题及对策 篇3

【关键词】绩效考核；问题研究；解决对策

绩效考核最初被广泛应用于工商企业，全面应用于公共部门的管理实践只有20余年的历史，20世纪80年代西方国家相继兴起的“新公共管理运动”，是以“采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量”为显著特征。1994年3月国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，至此，我国公共部门绩效考核的框架基本形成。

但目前我国我国共公部门绩效考核却存在重重问题与困难，这使得这一制度不能很好的发挥其应有的作用。因此笔者将在本文中对绩效考核制度的问题及对策进行着重的讨论与分析。

1.什么是绩效考核？

1.1绩效考核的定义

从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而绩效考核则是人事管理系统的重要组成部分，即由考核者对被考核者的日常职务进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员的能力。

1.2绩效考核的作用

首先，绩效考核能够激励员工改进效绩。绩效考核能够提供反馈和建设性的批评，管理者可以以此为依据激励员工维持并改进工作绩效。良好的工作绩效所提供的激励将大大提高组织的生产力与竞争力。

其次，能够加强管理层与员工的沟通、反馈。绩效考核可以强化管理者的预期，在指导员工该做什么之后，管理直接下来的工作就是通过反馈机制，使绩效与所制定发的绩效标准相连接，考核以及反馈的过程将使员工对组织的管理情况有一个更好的把握。

再次，绩效考核可以促进组织成员的发展。绩效考核能够在一定程度上挖掘员工的潜能，从而将其调职更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，让员工取得原先并没有预料到的成就。同时，绩效考核还能够增强员工的自我管理能力。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求。这使得员工的责任心得到增加，明确自己怎么做才能更符合组织的要求。

最后，有利于管理者制定和改进人事决策。绩效考核是管理者进行省钱、任免、调任、解聘等人事决策的标准。绩效考核的结果可以作为判断员工能否适应当前工作的标准。依据这一标准则可以有效的进行人事决策。从而实现人力资源调配的合理化。

2.当前绩效考核所存在的问题

第一，公共部门的产出难以量化，成本缺乏可比性。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的 方式呈现，再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题，因为私人部门的服务是可以出售的。然而，公共部门的绩效却难以量化，因为行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务具有“非商 品性”，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一定的难度。此外，由于公共部门缺乏提供同样服务的竞争单位，因此也就无法取得可比较的成本与收益数据。

第二，绩效考核缺乏专门的立法规定，而相关法律规定不够明确。立法保障是公共部门实施绩效考核的关键。但是我国并没有专门的立法规定以及相关的考核制度和考核机构。都虽然也存在《公务员法》等一些法律法规涉及公务员绩效考核工作，但其规定不够明确。这就导致在绩效考核过程中存在着随意性大，规范化程度不高等问题，严重影响了绩效考核的效果。

第三，公共部门对绩效管理的漠视。绩效管理是对公共项目决策、实施以及效果与影响的分析，评估一项公共项目实施的好坏，自然也就涉及对公共项目决策者和管理人员的能力高低的鉴别，并伴随着不同程度的批评和改 革。由于我国公共部门的绩效管理没有相应的制度和法律作保障，缺乏系统的理论指导，因而实践中存在着很大盲目性。特别是一些公共管理部门由于利益主体意识，总试图表明公共项目的积极效果，极力维护和提高其地位和权威，而不愿接受来自外部的批评指正。所以，公共部门的决策者和管理人员会因评估对其产生的威胁而抵制评估。

从另一个角度来看，绩效管理是一个消费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间，由于评估工作及其价值尚未引起足够的重视和认同，国家也没有单独的评估经费拨款，评估费用大都是摊入具体的公共项目中，致使评估的资金投入不足。

第四，考核过程不够规范，其中考核主观色彩较浓是十分重要的原因。我国的行政管理大多实行行政首长负责制，手掌权力集中，重大事情往往个人说了算。因此在实际考核过程中，领导的评价对于员工的绩效考核有着极其重要的作用。一方面，领导的评价很少受到下级人员的限制与监督；而另一方面，群众极易受到上级的影响。由此导致考核结果往往带有浓厚的主观色彩。上级负责人很可能会为维护本部门及员工的利益，而置考核的公正，客观的原则于不顾，甚至被气的考核的标准。

最后，我国公共部门长期存在论资排辈等各种各样的陋习。受这些陋习的影响，绩效考核所提供的反馈信息往往被管理者所忽视，表现优秀的员工难以获得晋升的机会，这样公共部门的绩效考核在一定成度上失去了意义。

3.解决问题的对策

第一，加强公共部门的立法保障。要想从根本上规范国家公共部门人力资源管理活动，就必须有相关的法律法规作为基础，借助法律的力量推动公共部门绩效考核的有效推行。还有在我国构建一套完善稳健的公共部门绩效考核制度，同时注重借鉴西方发达国家在这方面的良好做法与政策，并根据我国的实际情况具体应用于我国，从而推动我国绩效考核制度的发展与进步。

第二，要不断完善我国公共部门的绩效评估体系。绩效管理中最重要的是要建立衡量的指标体系。常用的指标模式是用具体的标准构建的，即将其概括为4E标准：经济（economic）/成本标准、效率（efficiency）/生产力标准、效益（effectiveness）/质量标准和公平（equity）标准。我们 要认识借鉴西方发达国家在公共部门绩效管理中的先进 经验，要结合我国国情，探索完善我国政府绩效评估的指标体系。由于我国地区差异较大，政府绩效评估的指标设计也应有所不同，要根据不同地区、不同层级、不同部门设 计出最能测量政府工作成果的指标体系。从有利于改进 组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面人手，建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。

第三，要充分利用现代信息技术手段，加强公共部门之间的沟通。电子政务是现代政府有效行使职能的强有力的工具，为政府绩效管理提供了可资利用的载体。一方面，电子政务的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时，反馈渠道更为畅通。电子政务打破了传统的政府金字塔式的管理层级结构，使政府的组织结构出现扁平化趋势，使执行层与高层决策层可以直接沟通。同时，它又为公民广泛、深入、普遍的行政参与开辟了道路。另一方面，电子政务为政府绩效管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面支持。“网上政府”有助于改善政府的决策，尽量减少相应的成本；政务公开，增强了公共部门 管理的透明度，促使政府和公众之间的相互了解和及时沟 通反馈，减少公共部门决策的盲目性、主观性，提高公众对其决策的理解度和支持率。

4.结语

总之，目前我国公共部门的绩效考核仍然存在着各种各样的问题，改革路途任重而道远。因此为我们更应当抓紧当前，努力实现绩效考核的现代的，规范化和制度化。这样，绩效考核才能在我国发挥再大的作用，才能真正成为评价员工工作成绩的一项重要标准。

参考文献：

[1]程静.浅谈国企人力资源管理中的绩效考核存在的问题和解决措施[J].科技与企业，2012，07：78.

[2]何难绝.绩效考核在人力资源管理中的作用探索[J].科技经济市场，2012，05：67-68.

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[4]何玲，李韬. 现代人力资源管理中的绩效考核体系构建[J].产业与科技论坛，2008，04：138-139.

[5]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016，14：65-67.

基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径 篇4

浅谈基层绩效管理存在的主要问题及解决对策

当前，如何正确认识和实践绩效管理，实现党政机关各项绩效管理目标，增强科学发展能力，已成为党政绩效管理的重要课题。然而，正确认识基层绩效管理中存在的问题，拿出切实可行的解决对策，才是我们的当务之急。

一、现行基层绩效管理的内容和模式

目前，基层实施绩效管理的模式主要为三个方面。一是分解绩效目标任务。党委、政府及相关部门根据上级下达的指标，结合本地和部门的实际，编制绩效计划，制订工作方案和实施细则，将指标任务再层层分解到相关单位和内部管理部门，并签订部门或个人责任状，量化到主要责任人和分管领导，甚至干部职工个人。二是开展绩效评估和督查。内组织人大、政协、政府督查部门和纪检监察等单位，定期或不定期地对绩效管理工作开展督查，评估绩效指标任务的完成进度，了解存在问题，提出整改意见建议。三是进行年终考核和表彰。每到年底，党委、政府组织督查部门、相关部门建成察访核验工作组，深入各责任单位、各项目实施地对各指标任务进行核查、考评，各责任单位也对下级和内部管理机构进行“盘底”，下属机构把“功劳簿”摆出来，把成绩“亮”出来，评出绩效分，作为工作实绩的重要依据。最后，根据工作实绩，对责任部门进行绩效奖励，或对责任部门进行评优评先等表彰活动。

二、基层绩管理存在的主要问题

（一）绩效管理观念有待改进

1．服务意识尚未转型。近些年来，尽管绩效管理不断完善，但总体来说，绩效管理目标设置仍存在“官本位”的思想，服务意识没有完全转变，应该从传统的管制型向服务型转变。

2．对绩效考核重视不够。有的部门领导干部对绩效考核认识不够，没有列入重要议事来完成。有的部门认为绩效考核就是简单的工作评价，不会带来效益，而且麻烦又浪费时间，甚至不愿意执行绩效考核政策。

3．社会公众满意度低。基层各部门在提供公共服务时，只注重直接掌握管理大权的上级领导的满意度，而忽略社会公众的满意度。由于服务指标任务下达的单向性，导致群众知晓率低，进而满意度也低。

（二）绩效评估体系有待完善 1.绩效考核的指标设计不合理，多、乱、杂仍突出。绩效考核是绩效管理中最为重要的一步，而考核的指标是绩效考核的主要内容，同时更是绩效管理成功的前提。很多考核单位在制定绩效考核指标时，仅仅为敷衍了事，单位内部自身随意制定出的指标便作为整个组织的考核指标，结果考核指标同需要考核的干部职工工作内容不想吻合，东拉西扯，混作一趟，失去了绩效考核指标该有的指导作用。同时，部分实体性指标在评定时，过于强调书面材料的完整性。

2.指标设定过程缺乏对环境因素、适用性的思考。不同的公共领域、不同地区的环境，影响到政府相关绩效指标的实施。虽然当前相关指标已经实施差异化考评，但对于当地实际还是结合得不到位。公众评议部分电话访问、问卷内容过于书面用语，不够通俗易懂，不太适用于访问对象；同时部分访问对象提出的问题过于片面、主观，不切实际等。因此，绩效指标的设定要具有实际可操作性，不能脱节，否则易导致该项绩效指标设置流于形式。

3.绩效指标逐年递增（减）问题严重。一些地方政府的绩效指标逐年递增、递减（如节能降耗），使政府人员产生极大的压力，这使得有些部门在看到任务将要完成时就放缓或停止工作，将剩下的业绩留到下一，以应付完成上级绩效评估的递增（减）目标。

4.绩效评估的督办机制有待健全。有的地方党委、政府在督查程序上的规范还不够严谨，没有配套建立和健全督查工作体系，督查方式实效性不强，日常绩效督查抓得不紧。有的部门虽然平时开展常规性的督查，但力度不大，流于形式，走过场。对发现的被检查单位工作进度不快，完成质量不高，工作作风不实、未达到要求的，未能真正跟踪问效、问责。

（三）绩效管理缺乏制度保证

当前，有些地方党委、政府还没有形成关于党政绩效管理的整体思想体系，其绩效目标和下级部门的绩效目标之间的关系不清晰，以至于当绩效目标分解到下级各相关部门时出现目标不明确、职责不清等问题，特别是督查事项涉及多部门时，容易造成沟通不畅、推诿扯皮的局面，影响绩效目标任务的完成。而且，各责任部门进行的绩效管理活动缺乏统一的规划和指导，绩效管理的指标设计和评估内容构建等方面几乎都是基于地方政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，缺乏较具体、可操作的政策性指导。

（四）考评结果与运用衔接不够

不少地方对党政绩效管理依然用老眼光看问题，重评比、轻诊断，重奖惩、轻改进。因为缺乏绩效管理的长效机制，真正有指标任务的单位和干部职工，尽管工作做得实，做得细，但往往被扣分多，在提拨用人时甚至得不到重视，而由于提拔任用相关规定的局限，事业单位干部职工此类现象更为严重。同时，“八项规定”出台后，许多单位奖罚机制的落实受到了限制，有的甚至只罚不奖，严重挫伤了抓好绩效工作的积极性。

三、基层绩效管理的解决对策

（一）加强绩效业务培训，转变观念，营造绩效管理的良好环境和氛围

要加强对上至高层领导、下至基层工作人员进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效，树立科学的绩效观，提高绩效管理工作的重要性。对绩效管理者而言，需要更新绩效管理观念，认清绩效管理的作用，提升绩效管理能力，组织工作人员实施绩效管理，以身作则，起好表率作用。对基层工作人员而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

（二）科学设计绩效指标，客观制定考核标准

一要因地制宜地根据地方经济社会发展的可行性，建立一套科学的管理指标。既要涵盖职责职能方面，又要涵盖内部管理方面，包括行政效率、廉洁状况、人力资源、学习能力、创新能力；也要涵盖社会公众对党政及党政官员个人的满意度、信任度的评价指标。二要突出重点，选择那些能“全局性、关键性、重大性”的项目作为考评指标，考出实效，评出优劣。每项指标都要有针对性，不能形同虚设。三要对现有的考评项目要精减。根据实际，适当清理、整合、精简指标项目，该纳入绩效考评的纳入，该归入日常工作的归入。考评要与绩效管理无缝对接，切实减轻基层负担。

（三）有效运行绩效循环，建立完整绩效体系

一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈及结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助部门及其工作人员不断改进工作方法和技能，随时纠正其行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使部门及其工作人员了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人事决策中，形成有效的绩效激励体系。

（四）进一步健全和完善绩效管理机制

实行党政绩效管理须走好“任务指标分解、日常绩效督查、开展社会公众评议、抓好年终综合评估、有效使用评估结果”这五步棋，力求环环相扣，步步规范操作。整个过程要始终坚持公开、公平、公正原则，要重奖重罚，把绩效评估结果作为干部任用的重要依据，有力的推进队伍的思想作风和综合素质，确保绩效管理的公信度。

（五）机制建设，科学创新

基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径 篇5

切实解决“有钱办事”的问题。具体办法有：省、市、县三级，要把村组干部的工资报酬问题纳入预算，加大转移支付力度，确保村组干部的工资有来源、有保证；为避免乡镇因偿还债务或其它原因截留村组干部工资，可采取建立村组干部工资专户的办法，由县级统筹统支，由乡镇统管统发。

推进现行农村管理体制改革。为了建立一支“精干、高效、为民”的农村基层干部队伍，加速推进农村城镇化进程，可以推行“并村联组”改革。为了解决支部和村委、支书和主任的搏弈问题，实行支部书记和村委主任“一肩挑”。

解决好选人用人的问题。选拔任用农村干部，要按照“自富能力强、带富能力强”的“双强”标准：选用“双强”型的支部书记（村委主任）；选配“双强”型的村组干部；培养“双强”型的农民党员队伍；吸收“双强”型的农民入党；拓宽用人渠道，采取内选外派、下派、回请等多种形式选用村组干部；注意培养村组后备干部队伍，注重发展青年农民党员，从根本上解决村组干部后继乏人和农民党员老化的问题。

建立激励约束机制，解决村组干部主动性不够，积极性不高的问题。对优秀的村干部可选拔其到乡镇政府任职，在推荐党代表、人大代表、政协委员、劳动模范时向其倾斜；让村干部在经济上得到实惠。同时建立“工作责任到村，目标量化到村，监督考核到村，兑现奖惩到村”的工作责任制，以保证村级干部充分覆行职责。此外，要加强对基层干部的培训、教育，提高他们的整体素质。

基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径 篇6

目前, 我国许多地区的车辆购置税征收业务已移交基层国税部门。县级国税局负责本辖区范围内的汽车、摩托车、拖拉机挂车和农用运输车的征收管理。车购税业务下放后, 有效的起到了服务纳税人、增加县级税收收入的作用, 但在车购税的征收过程中仍然面临着许多问题。

1. 部分汽车经销企业开具车价信息不真实。

纳税人在购买车辆时支付给销售者的全部价款和价外费用, 一般以销售者开具《机动车销售统一发票》 (发票联、报税联) 为凭据, 这又是销售者缴纳增值税的依据。车辆购销双方, 在此有一个共同的利益趋向:虚开、少开发票, 既达到购车者少缴车购税、又为机动车销售商隐瞒销售收入、达到少缴增值税的目的, 主要形式有:在没有现车的情况下, 以收据的形式预先收取购车用户一定数额的定金, 待提车时冲减相应的购车款;将车辆部分选装配置, 如空调、影像系统、倒车雷达等改为配件的形式, 以普通货物销售发票开具或开具白条;二级经销商不开发票, 直接将一级经销商发票开给购车人, 中间差价开具白条收据。

2. 有的车型最低计税价更新不及时, 与实际销售价悬殊比例较大。

按照规定, 对于“申报计税价格低于同类型车辆生产企业的最低计税价格, 又无正当理由的”, 税务机关可以按照“核定计税价格”确定计税价格。但是, 在实际操作过程中, 车购税最低计税价格信息不对称——信息向上采集和向下发布相对滞后, 新车型的价格不能及时采集发布, 老车型的价格变动后又不能及时更新。特别是挂车底盘在销售时, 汽车生产厂家或经销商为满足用户的要求, 一般都会将轮胎和挂车底盘分开销售, 更重要的是购销双方往往会把发票价格略高于最低价格, 有的甚至直接低开。

3. 车购税征管软件中部分车型车辆信息划分不详。

根据《车辆购置税征收管理办法》规定, 主管税务机关在为纳税人办理纳税申报手续时, 应实地验车;但有的车辆经过实地验车后, 在验车结果上往往因车辆的配置问题与纳税人产生争论。

4. 车购税征收管理措施有待加强。

纳税人缴纳车购税后, 车辆如发生过户、转籍、变更等情况, 需到税务机关办理相应的档案变更手续。根据《车辆购置税征管理办法》规定, 车辆发生过户、转籍、变更等情况时, 车主应在向公安机关车辆管理机构办理车辆变动手续之日起30日内, 到主管税务机关办理档案变动手续。但因没有处罚规定, 经常会出现纳税人到公安车管部门办理车辆变动后, 不主动到税务机关办理完税证明变动手续;甚至有的纳税人将车辆经过反复转卖几次后, 才到税务机关办理完税证明变动手续, 以致因中间变动手续、资料缺少, 导致车辆购置税档案资料出现不连续的情况。

二、完善基层国税机关车购税征管工作的建议

1. 完善车购税征收管理方法。

纳税人在申报缴纳车辆购置税时, 对同一型号有多种配置, 纳税人申报不是最高配置的车辆, 或者纳税人申报计税价格明显偏低得车辆, 除现场进行验车外, 还要要求纳税人提供购车合同原件及车辆详细配置单, 防止以普通销售发票开具价外费用或改装费等逃避缴纳车辆购置税。

2. 完善车辆税收一条龙管理政策, 加大对车购税最低计税价格临界点纳税人的核查力度。

在清分比对时, 建议设定车购税最低计税价格警戒幅度范围, 并向上浮动一定比例, 将警戒比例范围内的纳税人, 也列入发票价格异常纳税人核查清单, 以便进行核查落实, 尽可能消除纳税人的侥幸心理, 堵塞政策漏洞, 减少税源流失。同时, 还应结合税收执法过错责任追究制度, 明确各环节各岗位职责, 落实责任。对开具的《机动车销售统一发票》价格中发现疑点的汽车生产企业或经销商, 应及时按规定列入评估对象或者移交转稽查部门对其实施稽查。

3. 摩托车车购税政策有待于调整。

摩托车作为普通百姓, 尤其是低收入群体的代步工具已经进入千家万户, 像自行车一样普遍, 可上牌的时候除了牌照费, 保险, 车船税外还要按规定缴纳10%的购置税。而现实中的实际情况是车辆管理部门在摩托车用户进行登记注册时, 为了自身部门的经济利益以及方便本部门对摩托车的管理, 在给摩托车用户上牌前, 有没有缴纳车购税不再严格把关, 直接就为摩托车用户进行登记注册, 默许了摩托车用户不缴纳车购税的做法。因此, 建议国家有关部门研究制定车购税优惠政策时予以考虑, 予以摩托车减免或者给与减征的政策优惠。

4. 完善《车辆购置税价格信息管理办法》中最低计税价格的采集方式。

办法第七条规定, 主管税务机关在采集汽车、挂车、农用运输车及电车价格信息时, 对于同一车辆生产 (改装) 企业生产的相同产品型号, 因配置不同有多个出厂价格的车辆, 应按照产生价格差异的主要配置分别采集。但对载货汽车、自卸汽车、牵引汽车、专用汽车、挂车、农用运输车车型产生价格差异的主要配置采集项目并不是太明确。鉴于这部分车辆都是从事商业运输的特殊性, 有些车辆的部分构件, 也都具有可随时增加或减少的特点。因此, 在车辆价格信息采集时, 有必要对这部分车辆价格信息予以细化。

5. 建议增加车辆变更处罚。

对车辆在公安车辆管理机构办理变动手续后, 而未在30日内到主管税务机关办理档案变动或者虽办理了车辆转出手续而未在规定的时间内办理车辆转入手续的, 需制定相应的处罚措施。借鉴车辆管理部门的经验, 如有了相应的处罚措施, 将会进一步提高纳税人的纳税意识, 同时, 也为税务机关做好日常的车购税管理工作提供了有力的保障。

6. 建议车购税收入能够给予地方分成。

基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径 篇7

[关键词]国企；绩效考核问题对策

企业绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。同时，为满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学、规范和有序的方式运转。在当前国企快速发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的重要性。因此，进一步增进对国企绩效考核工作的了解，客观分析并总结国企绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之急。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够，考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合国企绩效考核的对策。

一、国企绩效考核存在的问题

1.考核的目的不明确，不知道为什么要考核。企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。2.考核制度本身存在问题。考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。由于要求上级、同级、下级，以及其他局外人员参与考评，往往就使得被评议者要想被评价好点，就会出现被评价者为人做事处处小心，既不能得罪人，又不能太过锋芒外露，进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。经常是才能平平而人缘好的评价结果较好，相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。3.对考核者缺乏监督机制。不受监督的权力注定有滥用的倾向，由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，企业上层也不对考核结果进行审核，一切由部门领导说了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来进行，同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。 4.考核结果得不到很好地运用。绝大多数国企往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已，但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。

二、完善国企绩效考核的对策

1.制定客观、明确的考核标准。 古人云：没有规矩，难成方圆。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。2.强化考核组织建设，保障绩效考核实施。 科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。个人根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即：决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同时将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。3.澄清员工对绩效考核的模糊认识。 绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短、有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双 向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时还能借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。4.选择合理的考评方法和考评周期 考评周期受很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果，因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。因此，企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果， 所以，企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作。总之，要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

三、结语

新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。

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