绩效管理中存在的问题

绩效管理中存在的问题（共8篇）

绩效管理中存在的问题 篇1

目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因，并提出了解决这 些问题的对策。

摘 要：绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团 队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。 目 前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作 些探讨。关键词:绩效考核 绩效管理 问题 对策

一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因

(一)存在的问题

1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的 核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门 绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的 绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组 织绩效与员工绩效充分结合。

目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于 部门绩效的提高与组织战略目标的实现。

2.没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致 难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由 于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。

绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。

3.绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个 考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性 如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形 式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄 现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标 准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差 错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。

4.绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完 全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时， 由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免 下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个 中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们 在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所 处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一 个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。

5.考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见 不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。 其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考 评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据 心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的 降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工 作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达 不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。

6.没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业 建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自 己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业 的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定 和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。

绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己 的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。

7.缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考 评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通 过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在 的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。

一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于 考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。

(二)问题的原因

这些问题产生的主要原因有三：

绩效管理中存在的问题 篇2

一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因

(一) 存在的问题

1. 体系缺乏系统性。

绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力, 其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合, 而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此, 这三个层次是一个有机的整体, 作为一家企业的绩效考核体系, 应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中, 实现组织绩效与员工绩效充分结合。

目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核, 不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。

2. 没有重视工作分析。

工作分析是绩效考核体系建立的重要环节, 进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标, 对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究, 从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等, 在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明, 就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据, 从而使岗位目标难以确定, 导致难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均, 存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果, 在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下, 往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责, 人员浪费。由于没有明确的工作规范, 各岗位职责模糊, 就造成了有些企业中人浮于事的现象。

绩效考核体系中没有工作分析, 从某种程度上说使考核失去了工作的基础。

3. 绩效考核的标准设计不科学, 方法单一。

有的企业绩效考核标准比较模糊, 对于某个考核指标的考核标准, 比如工作数量如何算“大”, 工作责任感如何算“强”, 工作积极性如何算“高”, 考核体系中缺乏明确的说明, 从而造成绩效考核标准设计不科学, 表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强, 操作性差或主观性太强, 过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语, 没有一个可以客观评分的标尺, 从而评价者可以随意给个分数或者考核结果, 有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面, 这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”, 选拔干部变成搞平衡, 存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性, 就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准, 也包括质量上的标准, 如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个, 从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。

4. 绩效考评者单一, 信息面太窄。

绩效考评者是员工的直接主管, 由于单个人不可能完全得知对象的信息, 在信息不对称的情况下, 单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时, 由于考评者单一, 员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上, 而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿, 大多数都会得出一个中庸的分数, 或是好处大家得, 江山轮流坐, 使绩效考核失去最初的出发点。事实上, 人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系, 比如领导关系, 同事之间的关系, 由于每个人所处的位置和担任的角色不同, 那么他给别人留下的印象也不同, 这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果, 显然是有失偏颇的。

5. 考核频度不合理。

绩效考核频度到底以多少为宜, 对于这个问题可谓见智见仁, 意见不一。单就理论上讲起来, 考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次, 员工的表现是逐月不同的, 到年中或年底考评时, 员工的工作情况已是事过境迁, 考评在很大程度上受考评者近因效应的影响, 会影响考评结果的客观性和准确性。再者, 根据心理学的研究结果, 激励讲究及时性, 否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低, 考评激励的效果将迅速下降。但是, 在管理实践中, 随着考评频度的增高, 考评的工作量和成本也大幅增加, 更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪, 不仅达不到提高绩效的目的, 反而适得其反。因此, 过频的考核不经济、不现实, 也是不必要的。

6. 没有重视员工的职业生涯。

关心员工的发展和成长, 引入员工职业生涯设计, 是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理, 管理靠人才, 人才靠培养, 只有设身处地为员工着想, 制定和推进员工发展计划, 才能激发员工的积极性, 保证较高的工作绩效。

绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划, 员工相对缺乏进取的动力, 不知道自己的职业定位, 从而影响了自身潜能的发挥。

7. 缺乏健全的反馈机制。

在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差, 影响绩效考评的公正性、客观性, 使员工对考评产生一些不满的情绪, 致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论, 更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题, 以及考评人员提出的建设性意见等。

一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序, 以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识, 促进工作, 改善绩效。

(二) 问题的原因

这些问题产生的主要原因有三:

1. 管理基础薄弱。

国有企业管理上的弊病积习难返, 缺乏市场意识与危机感, 企业内部管理混乱, 部门各自为政, 不能体现企业整体目标, 没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标, 也将目标分解到了各部门, 但是由于缺乏完整的目标管理体系, 尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段, 使得目标无法实现。

2. 缺乏管理理论。

就全国所有企业的人力资源管理者来说, 普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明, 1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次, 造成其知识面狭窄, 使其工作的科学性和开创性不足;管理手段单一落后, 所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公司也面临同样的问题, 公司没有正式科班出身的人力资源管理者, 大都是半路出家, 对于先进的管理理论, 特别是绩效管理理论知之不多, 不够系统。

3. 建立绩效考评着眼点过于单一。

绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题, 是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想, 考核的首要目的是对管理过程的一种控制, 其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次, 考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外, 通过绩效考评, 还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展, 企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是, 仅仅有目标, 而没有引导, 往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器, 它可以让员工清楚自己需要改进的地方, 为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评, 虽然会对员工带来一定的激励, 但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响, 从而产生心理上的压力。

二、绩效考核体系构建的对策

1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点, 按照公正、严格、沟通和前瞻的原则, 来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤: (1) 以“百分制”记分汇总考核结果, 根据部门最终考核得分从高往低排定名次, 按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门约占10%, 良好部门约占30%, 合格部门约占50%, 基本合格部门约占10%。然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系:员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。 (2) 部门绩效“调节系数”的确定。先进部门:部门负责人的“调节系数”为1.8, 其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门:部门负责人的“调节系数”为1.5, 其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门:部门负责人和员工的“调节系数”均为1;基本合格部门:部门负责人的“调节系数”为0.6, 其他人员的“调节系数”为0.8。

这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来, 从而提高员工的协作精神和团队意识。

2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容, 也是绩效管理不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查, 了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中, 可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解, 部门职责是界定岗位职责的基础, 因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位, 明确各岗位之间的分工关系, 建立岗位说明书。

3.明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 科学地搭配绩效考核方法。

4.合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时, 要遵循以下一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法, 对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养, 丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 避免掺杂个人好恶, 以偏概全, 并要在考评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作规范化, 避免因考评人员的工作作风, 素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重是最大的, 假如员工有几个上司, 综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面, 经研究表明, 同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力, 有助于被考核者个人的发展, 但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自于客户的评价。

员工绩效的信息应该是多方面的, 很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感等四方面的内容。工作适应性则根据学习效果原理, 主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。根据不同的岗位, 需要有不同的侧重, 获取的信息需要与标准相符合。

5.明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异, 对于大多数工作, 如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员, 评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲, 一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工, 绩效考评的间隔时间相对较短, 以便使员工及时获得反馈和指导。此外, 绩效评估的间隔期, 因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系, 提高工作效率, 则间隔期限应当短。

6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程, 在此过程中, 每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观, 逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念, 最终成为一个占主导地位的职业定位。

7.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都有无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时排除障碍, 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 被考核者可以陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

在这一方面, 科龙公司的成功经验值得借鉴。根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果, 以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈 (Appraisal Interview) 方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效, 并为进一步发展提供指导;对于表现不佳者, 以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈, 以便确切了解变化的原因从而采取针对性的措施。

参考文献

[1].加里.德斯勒著, 刘昕, 吴雯芳译.人力资源管理.北京:人民大学出版社, 1999

[2].韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报, 1999.9.8

[3].于秀芝.浅谈360°绩效评价反馈系统在实践中的应用.大连海事大学学报 (社会科学版) , 2004 (9)

绩效管理中存在的问题 篇3

关键词 绩效管理 认识误区 企业文化

随着我国市场经济体制的日趋完善和规范，在全球经济一体化的巨大冲击下，我国企业面临的竞争日趋加剧，压力越来越大。随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。

然而，目前国内大多数企业开展的绩效管理情况并不容乐观，在具体实施中还存在许多难点和问题，影响了我国企业的发展壮大和快速发展。

一、绩效管理的概念及现状

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理、能力的培养，它具有前瞻性，能够帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工未来的发展，使员工和经理之间建立起绩效合作伙伴的关系。

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进和导入。

目前，在我国有80%的国有企业实行绩效考核，60%的中小企业也实行绩效考核，几乎所有的外资企业都在应用绩效考核。整体分析上来看，企业普遍存在的问题是经营理念和管理方式落后，没有明确的企业发展远景目标和战略目标，缺乏有效的绩效管理，这是我国企业缺乏竞争力的关键所在。

二、绩效管理流程中存在的问题

（一）绩效计划阶段的主要问题

这些问题主要体现为：一是绩效目标的制定与企业战略目标相脱节。企业的绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工的努力趋向组织的目标；二是绩效指标设置不科学。为了追求指标体系的全面完整，忽视可操作性，降低员工的满意度，无法激起员工的积极性；三是员工投入和参与程度不够，员工没有积极参与到绩效目标的制定中去。

（二）绩效实施阶段的主要问题

主要体现为一是忽视持续的绩效沟通；二是没有及时对绩效计划进行调整；三是对有关员工绩效的信息资料的收集工作不够重视。

（三）绩效考核阶段存在的问题

首先在这个阶段中最常见的问题就是考评存在着主观性和片面性。其次就是没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法，影响到他们工作的积极性；

（四）绩效反馈阶段的突出问题

目前很多企业在绩效反馈和面谈过程中存在着沟通不畅，反馈不及时这些问题。具体表现在：一是员工抵制面谈，夸大优势，弱化；二是面谈时笼统的就事论事，找到了问题却解决不了问题，没有提出有针对性的改进意见。

（五）对绩效改进的重视不够

重视不足使得绩效管理的作用大大弱化，没有很好的帮助员工提高能力，改善绩效。

三、解决企业绩效管理问题应采取的主要对策

通过上文对存在问题的分析，笔者认为可以从下面几个方面分阶段着手，改善企业的绩效管理。

（一）绩效计划阶段

（1）在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块，并落实到一个最直接的部门，把任务分解到每个部门，成为最直接的部门考核指标。

（2）在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如，对于企业的高层管理者，更多的采用结果方面的指标；对于基层员工，他更多的采取行为指标。

（二）绩效实施阶段

主要是两部分内容，一是对出现的偏差进行必要的控制，在工作开展的过程中，根据实际情况对绩效计划进行调整；二是建议可以让员工收集他们的绩效信息数据，做到数据及时有效。

（三）绩效考核阶段

这一阶段主要应做到一是客观选择评估者，避免人为主观因素；二是对不同岗位的员工选择不同的考核方法，以保证考核的公平、公正；三是加强组织内部的透明和公开化，促使考评者在考核过程中慎重评估。

（四）绩效反馈阶段

除了在上文已经强调过的沟通，还有以下两个方面需要注意：

一是反馈应该及时，把握最佳时机，内容要具体，避免空泛的陈述；二是注意对员工投诉的恰当处理。通过调查，制定合理的解决措施。

（五）绩效改进阶段

绩效考核的结果首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平，使绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切联系。

四、结语

在市场竞争越来越激烈的今天，企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业要实施绩效管理必须根据自身情况，深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。

参考文献

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[2]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005.

[3]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[4]李效刚，邢少国.360度绩效反馈在中高层考核中的应用[J].北京：人力资源开发与管理，2004.

[5]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[6]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2005.

[7]候坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2004.

[8]李世杰.走入误区的绩效管理[J].北京：企业管理，2004.

[9]石金涛，程金涛，郑兴山.绩效管理的取向[J].　北京：企业管理，2004.

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绩效管理存在的问题 篇4

一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，企业部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。中小企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：

第一：工作难以量化。

企业部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。

这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。

相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。

第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。

面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。

工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

绩效管理存在问题怎么办呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：

1.采用以成绩为导向的量化考核方法。

即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。

例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。

这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定企业部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。

2.履职情况的考核。

职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职

情况考核的标准。公司可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分配的任务。

这一考核方案建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的，结果也会比较客观化。职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。

绩效管理中存在的问题 篇5

摘要：在日趋激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，绩效管理越来越受到企业的重视。绩效管理作为企业人力资源管理的重要部分，是一种防止绩效不佳并提高绩效的有力方式。本文从绩效管理的重要性出发，就企业绩效管理中存在的问题进行了分析，同时提出了一些可供企业参考的有效策略，促使绩效管理发挥其核心作用，达到提升企业整体绩效的最终目的。

关键词：企业管理；绩效管理；实施过程

一、绩效管理的理论和实施过程

1、绩效管理的涵义

绩效是相对一个人所担当的工作而言，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效管理就是指为了更有有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理的过程就是一种信息获得和回收的过程。

2、绩效管理的重要性与作用

绩效管理可以达到实施企业发展战略和提升员工业绩的目的。有效的绩效管理为企业搭建了一个操作平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标任务，并落实到具体的实施者。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要的作用。

（1）绩效管理对企业的作用

第一，绩效管理是实施企业发展战略的载体

绩效管理是一种使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成更加以绩效为导向的企业文化，激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展与维护员工与管理者之间和谐的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

第二，绩效管理可以促进质量管理

企业的绩效表现为数量和质量两个方面。一个设计科学的绩效管理过程，其本身就是一个追求质量的过程一一达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将主要精力放在质量目标上等。因此，可以说，绩效管理为管理者提供了进行全面质量管理的技能和工具，使管理者将个人质量管理看作是企业文化的一个重要组成部分，从而促进企业的质量管理。

第三，绩效管理有助于适应组织结构调整和变化

大多数组织结构调整都是对社会经济状况的一种应激反应。当今，减少管理层次、减小规模、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等等成为企业组织结构调整的一种趋势。这种组织结构调整，要求企业的管理思想和风格也要相应地进行改变，如：给予员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给予员工更多参与管理的机会，促使他们对工作更加投入，提高他们对工作的满意度；给予员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任力等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。

（2）绩效管理对管理者的作用

绩效管理可以节约管理者的时间成本。管理者通过绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，了解管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作做到怎样的程度，何时需要管理者进行指导。管理者要通过赋予员工必要的知识和技能来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解，并通过帮助员工查找发生错误和效率低下原因的手段来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题)，通过找出阻碍成功的因素以采取相应的对策予以应对，以避免日后付出更大的代价。而不要事必躬亲，介入到所有正在处理的各种事务性工作中进行管理，从而节省时间去做自己更应该做的事。因此，从这一角度来看，可以说绩效管理是一种防止问题发生而进行的时间投资。

（3）绩效管理对员工的作用

第一，绩效管理可以促进员工的发展

绩效管理有利于员工了解企业对工作的要求，及个人可获得的回报，便于员工合理确定自己工作目标的效价。员工在了解了个人绩效与相应的报酬之间的关系后，就会不断提高自己的目标期望值，更加努力地学习新知识和新技能，提高自己胜任工作的能力，争取更为理想的绩效，使个人得到提升。

第二，有利于化解员工的压力和不良情绪

员工在企业中通常是以被管理者的角色出现的，尤其是绩效考核对员工来说更是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。通过绩效管理，可以使员工更深刻地理解工作的内在要求，使员工认识到，绩效考核与管理是他们成长进步过程中必不可少的一个环节。因此，绩效管理是一种可以促进员工发展而进行的人力资本投资。

二、绩效管理存在的问题

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人并没有真正理解绩效管理的内涵，影响着绩效管理作用的发挥。在我国大多数企业绩效管理中，存在的问题要表现为以下几种类型：

1、对绩效管理认识上存在偏差

（1）绩效管理的目的不够明确

目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导对此都没有清楚的认识，多数人理解为考核无非就是奖优罚劣。这实际上违背了绩效管理的初衷，使员工对考核谈虎色变。

（2）误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，高层管理者只需要对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了，这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。从管理角度来讲，企业的人力资源管理部门，是为业务部门的运行提供支持和服务的。现代绩效管理的功能已经超出了传统的人力资源管理范围，是为企业战略服务的。因此，绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，企业中的各级管理者都是其主要负责人，人力资源部门的角色则是承担各个业务部门之间横向的组织和协调工作。此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。没有被考核者的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

（3）缺乏对绩效管理的完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2、绩效管理计划实施存在误区

（1）绩效管理忽视了与企业战略的匹配

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理。才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。现代企业在经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变化，及时调整工作方向和工作方式。国内很多企业普遍存在一个问题。每年企业都要和各个部门签订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。主要原因是很多企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。

（2）缺乏科学的绩效指标体系

设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在实施绩效管理时，遇到的最大困难就是如何设定科学合理的绩效考核指标。有的管理者其实没有学习过绩效考核的系统知识，对考核的目的、方法、流程都太不清楚。因此在制定绩效考核指标时往往无所适从。

（3）绩效考核的方法应用不够合适

不少国内引入绩效管理时不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。事实上，经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。

3、绩效管理评估不完善

（1）绩效考评不够客观、透明

有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。其三，大多数企业对考核的程序不够明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权利评价他们。其四，考核责任没有明确化和公开化，等考核结果出来后，干好干坏没什么两样，致使员工越来越消极、怠惰。

（2）缺乏持续、有效，全过程的绩效沟通

绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，制定下一步该怎么办，哪些需要改进，而不是揭员工的短，所以考核者与被考核者之间的有效沟通是十分必要，也是非常重要的。有些考核者认为考核就是我说了算，不服气，下次给你一个更低的分数，看你下次还敢不敢不服，考核者的这种主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。

4、绩效管理结果反馈运用不科学

（1）缺乏及时的反馈机制

绩效考核结束了，绩效管理就结束了，大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。有的企业没有建立完善的沟通与反馈机制，有的企业尽管制定了绩效考核的反馈、申诉制度，但由于企业的部门领导不重视员工的反馈意见。

（2）片面夸大物质激励作用

目前，我国很多企业都有绩效激励，但几乎70%的企业在员工的个人绩效激励的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，因此不能发挥对员工的激励作用。现实中许多企业的绩效激励以奖金居多，形式单一，不能适应员工的需求。其实员工的豁求是多元化、分层次的，除了金钱方面的物质需要外，员工还有满足精神方面和自我发展、自我实现方面的需求，这其中包括良好的人际关系，友好合作，自我实现的成就感等。绩效激励不应仅用于货币性奖惩，还应更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。

三、提高企业绩效管理的对策

1、提高对绩效管理的认识

（1）完善绩效管理体系

改善我国企业绩效管理的关键是要建立一套完善的绩效管理体系。必须充分认识到绩效管理是一个包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的不断闭合的循环管理过程，其目的是为了持续不断的提高绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。这一体系中的每一个环节都存在着有机的联系。企业应根据自己的实际制定、完善绩效管理体系，抓住主要方面认真实施。

（2）明确企业绩效管理目标

首先，要召开绩效动员会。阐述绩效管理采用的方法，涉及的实施部门、参与人员、需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造重视企业绩效管理的气氛。其次，要立足于有利于为员工提供发展的动机。绩效管理会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要得到员工的理解和支持，使员工明白考核不是目的，只是改善绩效的手段。

目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的应用包括薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工的职业发展六个方面的内容。

（3）明确绩效管理的定位

企业高层管理人员应该高度重视绩效管理，不能简单地把它视为人力资源部的一项常规工作，而应该思考如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的、以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

2、建立有效的绩效管理体系

（1）设置科学的指标体系

要设置科学的指标体系，主要侧重三个方面，首先目标与企业战略保持一致。企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。其次关注实现目标的具体措施，指标体系设置过程中，不

仅应关心指标与战略的一致性及合理性，同时应关注是否制定了保证目标实现的具体措施，具体措施与指标的实现在逻辑上保持相关性。为确保指标可能实现，企业应随时跟踪措施的实施完成情况。第三，定量指标与定性指标相结合。企业大多管理基础薄弱，在流程管理、信息化管理等各个方面都不是十分完善，因此在制定企业指标的过程中，为了使绩效管理更加科学，在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标，但是指标设置不能为了量化而量化，针对中小企业管理基础薄弱的特点，可以制定包括完善企业流程、制度、规范等在内各类定性指标。

（2）选择与企业发展阶段相适应的考核工具

在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)等工具。但根据中小企业的特点，建议企业不要生搬硬套这此工作，随着企业的发展逐步使用完善。对于发展期的中小企业来说，迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI比较适合。目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性较强，对于那些处于创业期的中小型企业不失为一种可供选择的方法。

随着中小型企业规模的发展，员工素质及管理基础的提升，可以尝试采用平衡计分卡(BSC)及关键绩效指标(KPI)进行评估。三种方法可以根据企业实际情况交互使用互相借鉴。在应用关键业绩指标(KPI)进行绩效考核时，在指标的设计上借鉴平衡计分卡(BSC)思想，分别从财务、顾客、内部运营以及学习与发展四个方面着手。

3、完善绩效评估机制发挥管理作用

（1）重视管理科学性，明确分工责任

人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考核制度；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案；财务部门应负责出具员工的实际完成的业绩数据。由此，把运动员和裁判员的职责区分开来，把裁判员与规则制定者的职责区分开来。从而保证绩效管理考核体系的科学性、有效性和客观性。

（2）注意建立有效、全过程的沟通机制

重视绩效管理全过程的有效沟通，是绩效管理的核心和关键。在绩效管理中，企业管理者应向员工沟通绩效管理的意义、目的、方法；明确和公开考核项目的标准、程序和责任；倾听员工对绩效管理的希望和呼声；让企业的每个员工清楚绩效管理中所扮演的角色；让他们了解成功的绩效管理给他们带来的好处；从而提高员工的认识，使绩效的实施得到他们的支持，一个成功的绩效管理体系不仅取决于正确的技术和方法，和一个公平、公正、公开、积极向上的环境，更取决于长期持续而不间断地在企业中对人的关注以及员工对考评体系的态度。

（3）加强考核人员的培训

企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员，他们负责领导和指导绩效考核工作，审查通过或修改考核标准，审查考核结果，处理投诉案件，纠正考核中的偏差，改进考核工作，但不承担具体的考核工作。选择合适的考核人员就是要求参与具体考核工作的人员要多元化，考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成由员工的主管同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面考核人员的素养各有特长，既有技术专长的人，也有管理专长的人，专长互补，从不同方面不同角度全面考核员工工作，对不同考核人员的考核结果赋予不同的权重系数，赋予主管较高的权重系数，加权平均各考核人员的考核结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训，是提高绩效考核工作科学性确保考核工作质量、有效避免考核偏误的重要措施。对考核人员的培训包括绩效考核专业知识、企业考核制度、考核目的以及职业道德等内容的培训教育。通过培训，使考核人员了解企业绩效考核体系的基本内容，掌握绩效考核的技巧和方法把握绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果、避免这些问题发生的办法。

4、认真对待绩效管理的反馈和运用

（1）重视考核反馈,建立绩效面谈和申诉制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

（2）创新绩效激励体系

激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，建立和创新激励体系对企业实现可持续发展是至关重要的。具体来说，企业在创新绩效激励体系时，应注意以下几方面：

第一，激励形式应具多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且很多时候，精神激励会起到物质激励达不到的效果。

第二，激励应适度。过强的激励不仅会提高激励成本，同时引发不道德行为的可能性也会增加，过弱的激励则难以起到应有的效果。

第三，针对不同的员工应采用不同的激励措施。只有当激励措施满足被激励者一定的需求时，才能起到激励作用。管理者应通过沟通发现员工最大的激励因素。如物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围等。

参考文献

[1]徐红霞.中国企业绩效管理中存在的问题及对策[J].科技资讯，2009(8)

绩效管理中存在的问题 篇6

员工绩效管理存在的主要问题及解决办法

【摘要】在现代企业的竞争中，人力资源管理起着越来越重要的作用。作为人力资源管理的基础与核心，高效、完善的绩效管理能促使员工提高绩效，实现企业目标，促进企业更好更快发展。目前，随着烟草行业的内外环境及发展趋势的变化，特别是随着行业品牌战略的实施，公司确立了白沙、芙蓉王两大品牌冲刺“532”、“461”第一方阵的战略目标，同时也提出了更高的要求。如何加强内部管理、提高工作绩效尤为重要。在现有资源条件下，如何充分调动员工工作积极性，发挥人的主观能动性将是当前一段时间内人力资源管理的核心任务。本文将采取调查问卷等形式，对员工绩效的现状进行全面分析，发现绩效管理过程中存在的主要问题，并提出相应的解决办法，以全面改进中心绩效管理。【关键词】绩效管理；采购；解决办法

一、原料采购中心的绩效管理现状 1 中心基本情况介绍

原料采购中心为湖南中烟工业有限责任公司的二级机构，于2008年实行“中心制”运行。现有在册员工209人，内设二级机构8个：办公室、综合计划科、业务科、品质技术科、复烤加工科、储运科、基地管理科、财务科。中心主要职能为：负责烟叶调拨采购、基地建设管理、打叶复烤加工、烟叶仓储运输以及内部人事、财务、安全专卖管理等。2 原料采购中心的绩效管理情况

原料采购中心的绩效管理已经实施多年，现在对绩效管理的情况做简要介绍：

2.1 建立中心绩效管理体系

原料采购中心的绩效考核委员会是非行政职务组织机构。中心制订了较为完善的绩效管理制度，细致的工作实施流程、考核方式，同时也建立了申诉机制。经过近些年的实践，逐渐搭建其了一套绩效管理体系。2.2 做好绩效考核工作

绩效考核评价周期为分为季度和年度，绩效考核结果直接与绩效工资直接挂钩，组织绩效与员工绩效也要对接；科室年度绩效结果影响员工到员工年度考评结果，影响薪酬分配。日常绩效考核流程为：制订计划，考核者与被考核者结合工作重点，共同制订绩效考评指标；计划实施，考核者与被考核者共同完成分配的任务；绩效考核，被考核者对本期绩效计划完成情况进行自评、打分，考核者根据被考核者填写的自评情况和提供的信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价，填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分。双方在考核表上签字，对考核结果进行确定。年度绩效考评采取年终评议方式，对每个岗位设置评议指标，进行全面评价。各级人员对绩效管理的态度 3.1 管理者对绩效管理的态度

在绩效管理工作中管理者要起到良好的模范带头作用，因为管理者是绩效管理工作的决策者、实施者。各科室管理者需要参与到绩效管理的每一个环节。对于管理者而言，科室的工作目标需要靠团队成员的努力共同实现，挖掘员工的潜力，指导、激励员工，并充分发挥员工的实力。管理者通过绩效考核，将科室KPI目标分解落实到了各员工身上，将压力进行了分解，以确保科室目标的实现。3.2 员工对绩效管理的态度

通过几年的绩效考核实施运行，员工对绩效考核有了一定认识，首先认为个人绩效与科室绩效紧密相关，科室绩效目标离不开员工的努力，增强了员工的责任意识；其次个人绩效与个人收入挂钩，在一定程度上激发了员工的工作积极性；最后是通过绩效考核，对大部分员工来说能实现个人绩效的改进与提升。通过问卷调查结果来看，关于“绩效考核只是中心人力资源管理部门的事”持不认同的看法；对“员工绩效考核有没有拉开工资差距”问题大部分人认为基本没拉开；对“通过绩效考核，你的积极性有没有被充分调动?”问题，大部分人认为稍微得到调动，小部分人没什么变化；对“绩效考核的考核标准了解吗？”大部分人认为基本了解，有一少部分人还不太清楚。

二、原料采购中心绩效管理问题

绩效考核能否顺利进行，关系到企业的核心利益。做得好就能激发员工工作热情，挖掘员工潜力，反之则会挫伤员工积极性，甚至造成消极影响。近年来原料调拨任务越来越艰巨，为适应新的环境，我们的绩效管理工作将更加重要。通过最近几年的实施情况，结合最近组织的问卷调查、走访等方式了解到，中心目前绩效管理还需进一步改进，主要体现在以下几个方面： 1 不能充分认识绩效管理体系的作用

对绩效管理体系认识不够主要是本质和目的两方面。可能还有部分人认为绩效管理是人力资源部门的事，与业务部门无关，认为绩效管理会在正常工作之外带来很多负担，每个考核周期初要制定计划，觉得比较麻烦，故从心底比较抵制绩效考核；同时很多管理者认为，绩效考核只是奖勤罚懒，没有认识到考核的最终目的是为了帮助员工认识到优势和不足，找到差距，分析原因，并帮助其绩效改进。绩效考核的指标设置不科学

绩效考核整体质量的高低，很大程度上都取决于指标的设定的科学性。在拟定绩效考核指标的过程中，应首要考虑企业的战略目标。考核过程中，偶尔会发生与战略目标相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，组织绩效目标与个人绩效目标不一致，可能出现个人考核都满分，但部门任务没完成，或者企业战略不能实现等问题。绩效考核的指标必须具备关键特征、同质性、独立性等原则；考核指标是能够被具体衡量和测度的，而且是共同协商得出的。指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度。3 忽视绩效反馈环节

绩效反馈是绩效考核过程中很重要的一个环节，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。可以使管理者帮助员工一起分析，发现优点与不足，并对于需要改进的地方提出建议。许多领导者却忽视了这个步骤，认为评价完了根据考评结果直接算绩效工资就OK了，所以就直接删减了该环节，从而导致有些员工对自己的考核结果并不清楚。绩效反馈与面谈，不仅仅是反馈结果，更多的是帮助员工成长，因为很多时候，员工自己可能已经习惯固有的思维及做事方法，认识不到自己的不足，通过领导者的点评，能找到改进的方向与目标，同时双方共同确定下期的绩效计划。

三、原料采购中心绩效管理问题解决办法

在对中心绩效管理中存在的问题进行分析，找到问题的根源后，提出有针对性的建议。正确认识绩效管理

1.1中层管理人员做好榜样

在层级管理中，各科室的科长、副科长是管理人数最多的管理者。他们负责将部门目标分解到员工、监督各位员工工作是否部门流程进行，并了解员工的实际工作情况。能否搞好部门绩效管理工作，关键在他们。目前，中心中层管理人员他们更多的精力花费在具体业务环节，而在员工管理时间过少。他们要扭转中层管理人员只做事，不关注人的管理现状。中心要树立要在中层管理人员中建立“管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人”的管理理念。1.2绩效管理不等同于绩效考评

绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。绩效考评只是绩效考核中的一个环节，最终将得出一个绩效考核的结果。完整绩效管理包括绩效目标分解、绩效考评、绩效结果面谈、绩效结果应用等。中心要通过培训、会议等形式，强调绩效管理的意义和目的，树立正确的绩效管理理念，深入到大家心中，让大家接受、理解和支持。1.3注重沟通和共识

在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失。绩效管理的大部分活动都是一种沟通过程，并沟通后要达成一致意见。在绩效考评的目标分配环节，管理者与员工应该就目标完成情况、目标需要提供的资源帮助、完成目标的步骤等达成一致意见，有必要时甚至形成完成目标的方案。在监督检查环节，管理者与员工要就目前存在的状态及可能预见的结果进行沟通，让员工调整自己的行为。在绩效考评环节，对完成目标程度、个人工作态度、个人行为规范等进行沟通，管理者要敢于指出员工不足，同时对做得好的地方进行表扬与鼓励。在绩效辅导环节，沟通员工的业生涯规划，让员工采取培训、实习等方式去弥补自己不足和完成必要的职业生涯准备。1.4绩效管理是奖励优秀、帮助后进 现在很多管理者与员工对绩效管理感到恐惧的事情，认为绩效管理就是考核员工的错误，完不成业绩指标等进行考核，是“鸡蛋里挑骨头”，这种认为是极其错误的。绩效管理应该把它看成是一种激励管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一起成长，而不是同员工秋后算账。在目标管理、辅导等环节之后，让员工认识到，自己的日常工作将影响到公司的宏伟蓝图，进一步感觉到自己的工作是神圣而有价值的，从而激发员工的为公司而拼搏的使命感！情感化为行动，就会踏实做好分内工作。2 健全绩效管理体系 2.1健全考核体系

中心应该从以下六个方面来建立一个行之有效的绩效管理体系。一是分解战略目标。中心的战略目标要层层分解落实到每一位员工身上。二是工作分担。中心主要有四个层次，分别是中心领导、专业管理人员、科室组长、员工。其中中心领导的工作是绩效管理的支持者和推动者；专业管理人员的工作是绩效管理的组织者和咨询专家；科室组长的工作是绩效管理执行者和反馈者；员工的工作是绩效管理的主人。三是绩效管理流程。只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效。四是绩效管理工具，人力资源部门还要为科室干部提供绩效考核设计简单实用的管理工具，作为绩效管理流程的控制工具加以使用。五是结果运用。我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。六是诊断提高，人力资源部门要定期对绩效管理体系进行诊断，发现问题后及时改进提高，保证绩效管理体系的适应性、有效性。2.2制度固化落实

管理制度与企业文化密不可分，以企业理念与价值观为导向，制订管理制度；通过在制度的强制下，使员工行为符合企业理念与价值观。在管理者给下级写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现出了怎样的态度和热情，在给员工明确指出来的同时，还要记录下来，作为将来评估该员工的素材资料。这样通过对绩效管理的行为进行规范和约束，才能保证绩效管理的有效性。3 解决绩效考核难点 3.1完善考核指标 绩效管理关键指标主要来源于三方面，一是来源于企业战略的分解,二是来源于员工本岗位职责，三是来源于上级的希望及个人成长。在指标库建立过程中我们要让员工全部参与进来，不仅是保证所选指标的合理性，重要是让员工认同考核指标，理解战略目标与岗位职责，进而建立一套考核指标体系修改完善制度。

3.2年终考评应进行分层评价

目前年终考评中，将中层管理人员与普通员工放在一起进行评议，出现了年底评比人员轮流坐庄当ABC类情况，甚至科室考评为A类，而科长当C类的情况。为避免出现这样情况，应该进行分层评价，将中层管理人员作为一个群体进行评价，中层管理人员ABC比例按中心的统一比例进行分配。普通员工还是分科室进行评价，以日常评价为主。如可能，今后将根据岗位分类，开发出业务类、基地类、复烤类等胜任素质模型，采取业绩与素质相结合的方式对员工进行综合评价。

3.3统筹绩效考核数据的来源

在目前的绩效考核数据采用中，各科室还是只根据本科室特点进行考核数据的处理。科室内部比较之后，还要与行业中其他中烟公司比较。像出片率，取得数据是各个复烤企业的数据，同时还要看其他工业企业在这个复烤企业加工同产地烟叶的出片率，从而不仅是不同复烤加工队伍业务数据比较，还将与其他工业企业数据进行比较，发现与其他工业企业的差距，加以完善去弥补差距，争取公司的利益最大化。

3.4合理应用绩效考核结果

目前，绩效管理结果仅仅应用在物质激励方面，在精神激励、职务晋升、培训提升方面还是空白。物质激励方面，中心绩效结果与薪酬挂钩的力度不大，所以造成大家不重视绩效管理的现象。年终结果为A的，只在工资部分下年度的月度工资几十元钱，全年增长几百元。而绩效考核结果与绩效工资挂钩，每个科室有几十元差距或无差距。因此要想发挥绩效管理作用，必须发挥绩效管理的激励作用，在激励的力度得以加大。

中心需要绩效管理，而绩效管理是一个持续改进的管理机制。中心只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动中心持续健康发展目的。

【参考文献】

绩效管理中存在的问题 篇7

一、现阶段企业绩效考核管理所存在的问题

随着企业规模的扩大，管理理念的提升，加之企业之间竞争愈来愈激烈，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，旧的管理模式已经跟不上时代的步伐了。国内企业普遍开始重视绩效管理，大多数企业虽然经过了多年的努力探索，但是在绩效管理的具体考核中，还是存在着各种各样的问题。

1. 从思想上没有重视绩效考核管理

绩效考核管理思想只被企业一小部分中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推行，并且有些部门认为绩效考核只是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。有些企业尽管实行了绩效考核，但是企业管理者没有从思想上充分认识到绩效管理的重要作用，在考核中只是碍于情面，走走过场，于是形成了各基层部门工作人员人在其位，不谋其职，人浮于事的工作态度。这种令人担忧的现状成了制约企业发展的瓶颈，严重地阻碍了企业的发展。

2. 没有重视工作分析

工作分析本应是绩效考核管理中的一个重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。但现阶段在大部分企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊，没有就工作内容作出明确的说明，岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别不大，结果在其他表现差不多，工作任务也都完成的情况下，往往工作量大，工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀，再者可能造成争权卸责，人员浪费。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学地设计，考核失去了工作的基础就不能起到应有的作用。

3. 考核的标准设计不科学

目前多数企业的绩效考核标准设置不严谨，考核标准说明含糊不清，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准，标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，在考核中加大了考核的随意性。考核者根据自己的主观判断随意给个分数或者考核结果，有时再加之难免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果有失客观公正，争议性大，很难使被考核者对考评结果感到信服，结果使考核流于形式。

4. 考核中缺乏交流沟通

不少考核单位考核完了就算完了，没有把考核的结果与被考核者进行言语的沟通和意见的反馈，使被考核者不知道自己业绩的好坏，不能明白自己的强项与弱点，从而不利于被考核者在工作中善用强项和弱点，不利于明晰被考核者发展及训练的需要，不利于改进绩效，提高技能，进而不便于日后更有效地完成各项工作。这不仅成为滋生“绩效考核是走过场”“绩效考核不必认真对待”想法的产生根源，而且绩效考核没有起到应有的效果也就不足为怪。

5. 绩效考核的主观性

健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖罚的依据。但在绩效考核过程中，因考核管理者看待问题的角度不同，人缘关系的不同，评估的正确性往往受到影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必会影响考核的可信度与效度。

二、企业绩效考核管理现存问题的解决对策

1. 企业从上到下改变思想，重视绩效管理

企业在推行绩效考核前，首先要端正企业中高层管理人员的管理理念，使他们从思想上充分认识到绩效管理在企业发展中的强大作用，因为他们是绩效考核的领导者，只有他们重视了，才会把绩效考核推行到基层。其次，要提升企业中高层管理人员的个人素质、管理艺术，真正使他们在公司管理的各个层面发挥牵引力。最后，企业中高层管理人员在实施绩效考核前，必须做好对全体员工的宣传、培训和动员工作，让员工充分了解实施绩效考核的真正目的，明白它给企业和个人带来的作用，尤其是让员工真正认识到通过绩效考核给自身带来的利益及体现出自身的价值所在。另外，我还要强调的是绩效考核是人力资源部负责组织、策划、管理、指导、监督。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全企业本身的工作，各部门管理者应积极主动参与配合，有效地运用好这个管理工具。无数的事实证明，企业只有从上到下统一思想，重视绩效管理，才能保证绩效考核工作发挥出最佳效用，才会使企业在激烈的市场竞争中发挥自身的优势，永远立于不败之地。

2. 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

古人云：“没有规矩，何成方圆。”为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核，成为确立员工考核标准的必要环节。在实际的操作中，可灵活选用问卷调查、访谈、实地观察等方式，取得具体的资料，加强与各主管和员工之间的沟通。在公司中为每位员工建立非常详细的岗位说明书，明确每个岗位的职责、权利和工作标准，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。当然在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解了这些，在编制绩效表时考核者就可以做到有的放矢。

3. 绩效考核标准设计要科学

为了使考核标准设计科学，首先要有详细明确的岗位职责描述，让员工对自己工作的流程和职责有十分明确的认识，尽量将工作量化，绩效考核标准应当建立在对工作进行分析的基础之上。只有这样才能确保绩效考核标准是与实际工作密切相关的，从而为指标的科学设定打下良好基础。其次，在指标的设定上要有侧重点，分清主次，避免盲目追求面面俱到。

4. 注重有效的绩效沟通和绩效反馈

绩效沟通与反馈是绩效管理的一个重要环节，真诚有效的沟通，可以使考核者与被考核者有频繁的日常接触。一方面，可以使考核者全面了解被考核者的工作情况，掌握工作进展信息，并帮助被考核者分析、查找结果好坏的原因，并有针对性地提供相应的辅导资源，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。另一方面，可以让被考核者更清楚地认识、了解工作的具体内容，分析该怎样去实施，怎样去控制，取长补短，在不断的深入思考中筛选出更好的实施方案。绩效考核的沟通和反馈过程，是解决问题的绝佳时机。考核双方通过沟通，应制定出一个双方认同的考核结果及新的考核目标。这既是改进员工行为，提升企业业绩的基础，也是持续不断做好下一轮绩效考核的起点。由此可见，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。

5. 合理地选择考评者，减少考核的主观性

选用较为客观的考评者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。所选的考评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人喜好，以偏概全；并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化；要训练考评者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准。

绩效管理中存在的问题 篇8

关键词：我国企业；绩效管理；问题；对策

全球经济一体化的不断发展，在给我国市场经济带来发展机遇的同时，也加剧了企业之间的竞争。一个企业想要提高自身竞争力，在当今市场上争得一席之地，就必须制定合理、有效的发展战略，并不断对其进行调整与优化，更是要重视企业的绩效管理过程，充分发挥绩效管理的作用，提升企业职工个人与企业自身的工作绩效，优化企业的业务流程与生产经营管理系统，促进企业战略目标的实现。

1、绩效管理的概述

1.1企业绩效管理的含义

企业的绩效管理指的是为了更好地实现企业发展的目标，企业的高层管理人员以及所有的职工都参与到管理中，其过程包括制定计划、绩效辅导、绩效考核以及考核结果的反馈。此外，企业的绩效管理分为激励型绩效管理和管控型绩效管理两大类。其中，前者的实行是为了激发和提高职工的工作积极性与热情；后者的目的则是规范职工的行为。

1.2企业绩效管理的作用

第一，提升个人、团队的工作绩效。在整个绩效管理过程中，绩效计划的制定为员工的努力确定了方向；而通过绩效辅导，加强了员工之间的沟通与交流，改进了工作方法与态度；绩效的考核与评价则在一定程度上反映了员工的工作情况与工作态度，对职工有促进和激励的作用；绩效考核结果的反馈则反映了员工和企业组织的优势与不足，有利于员工和企业扬长避短，不断改善，提升自身能力与竞争力。另外，通过绩效管理，让企业职工有“优胜劣汰”的意识与准备，激励其不断完善自身，促进人才的引进与成长，提升个人与组织的绩效。

第二，优化企业管理流程。所谓流程，是指一件业务或者事情由谁来做、为何而做、何时做、如何做等，可以说业务流程影响着业务的产出结果与整个组织的效率。各级管理者通过绩效管理，对业务流程的四个环节进行不断调整与优化，以提高业务处理的效率与组织运行效率，最大程度地提高公司整体利益。

第三，促进组织目标的实现。企业管理者通过绩效管理，把公司的年度总目标分解成分目标，而每一个分目标的实现，都意味着组织向实现总目标的方向上前进了一步。

2、我国企业绩效管理中存在的问题

2.1对绩效管理的认识不到位

目前，我国大多数企业中，无论是中、高层的管理者还是企业基层的员工，都对绩效管理的认识不到位。正是由于管理者尚未认识到绩效管理的重要性，也因此无法起到良好的带头作用，阻碍了绩效管理成效的发挥。而因为对绩效管理的认识不足，无法准确地掌握绩效管理方法，忽视了计划与沟通的重要性，无法更多地得到绩效管理给企业职工以及企业本身所带来的好处。

2.2信息反馈滞后，沟通不到位

绩效辅导是整个绩效管理过程的重要组成部分，其中包括信息的反馈与沟通交流，而绩效辅导更是影响着整个绩效管理的效果。因此，进行绩效管理时，一定要重视信息的反馈与沟通交流，促进管理者与职工的交流。而目前的企业绩效管理中，很多企业没有建立信息反馈与沟通交流的相关机制，致使信息反馈滞后，管理缺乏沟通，决策独断专行。

2.3绩效管理实践与战略目标“脱轨”

实施绩效管理的根本目的是给企业战略目标的实现提供保证。而我国众多企业在进行绩效管理时，没有紧密地结合企业的战略目标，纯粹为了管理而管理，最终导致绩效管理与企业的战略目标相脱节，失去了绩效管理的意义，没有对企业战略目标的实现和效益的提高起到帮助的作用。

3、解决我国企业绩效管理问题的对策

3.1加大对绩效管理的宣传和学习力度

意识指导实践，一个企业想要进行有效的绩效管理，必须具备的就是较强的绩效管理意识。因此，应该加大对绩效管理的宣传力度，以及企业管理者与企业职工的学习力度，使其充分认识到绩效管理对于企业的重要性，掌握正确的绩效管理方法，尤其是企业的管理者，更是要提高绩效管理意识，不是一味地进行绩效考核，同时应重视绩效管理中计划、沟通的作用，为员工起到良好的带头与表率作用。

3.2加强管理者与员工之间的沟通

在整个绩效管理过程，沟通无处不在，绩效计划的制定、员工目标的实现、绩效的评估以及绩效的反馈等等，这些都离不开沟通，可以说，绩效管理的过程就是一个不断沟通的过程。而沟通正是绩效管理质量的决定性力量，如果企业的绩效管理离开了沟通，那么管理将流于形式，而众多企业管理失败的原因归根结底就是出现了沟通问题。因此，必须加强管理中与员工之间的沟通，以提高管理者管理素质与企业绩效管理的水平和质量。

3.3科学地设置绩效指标，明确管理目标

要使企业的绩效指标能够得到有效地实现，企业在设置绩效指标时，一定要对企业的发展现状进行一番细致的研究，然后采用科学的方法对绩效指标进行设置，以保证企业目标的合理性。此外，企业还可根据工作性质的不同，对各个部门以及各个单位分别制定绩效管理的目标，当然，所制定的绩效目标既不能自视甚低，也不能好高骛远，应该具有可行性，使企业在实现每个分目标后，逐步地实现企业绩效管理的总目标。绩效管理目标的设定明确了企业的奋斗方向，促使职工工作的展开，促进个人绩效与企业战略目标的实现。

4、总结

总而言之，绩效管理在整个企业的管理过程中发挥着重要的作用，企业必须重视绩效管理活动，使绩效管理更好地服务于企业的生产与经营活动。有效的绩效管理不仅可以提高职工个人的工作绩效，而且能够提升企业形象，促进企业战略目标的实现与经济效益的提高。因此，企业的相关负责人必须重视绩效管理，不断完善与改革绩效管理方法，规避风险，提高绩效管理的效果和质量。（作者单位：国网福建省三明供电有限公司）

参考文献

[1]陈林.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸.2011.（21）：37-38.

[2]王鹏耀.基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系构建[J].生产力研究.2011.（3）：42-43.