绩效管理管理咨询报告

绩效管理管理咨询报告（精选8篇）

绩效管理管理咨询报告 篇1

一． 自由选题—金汉斯 1.公司简介 金汉斯介绍：

金汉斯源于国内首创的“汉斯鲜酿啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是国内以鲜酿啤酒为核心、南美烤肉和中西自助餐为辅的同业市场领导品牌。自 2004年以来，金汉斯以平均每月新开一家餐厅的速度在全国拓展，至2012年4月，80多家餐厅分布在30多个城市，营业总面积超过100,000㎡，员工超过10,000人。成功的企业源于优秀的团队和人才体系。金汉斯以“顾客为中心，员工为伙伴，追求卓越”为核心理念，凝聚了一批具有星级酒店、国际餐饮连锁企业经验的管 理团队，建立了一个较为完善的经营管理体系：集研发、采购、加工、物流的“后 勤支援中心”，为顾客提供更多更营养美味的食品，保证餐厅高效稳定运作；即 将成立的“金汉斯企业大学”，将为本企业和社会培养输送更多优秀人才。金汉斯 还积极投身国家慈善事业和各类社会公益活动，关注社区公共事务。在金汉斯，只有创业，没有守业。为此，金汉斯得到了社会广泛的认可。主营业务： 金汉斯是全国连锁的以啤酒文化为主题的休闲餐厅，现在全国有42家连锁店。主要经营南美烤肉、德式鲜酿啤酒、中西合璧式自助餐和现场演艺。融合世界啤 酒文化的纯欧式环境、丰富的产品、现场乐队演奏和高品质的服务，缔造了金汉 斯式的休闲餐饮文化。比较适合年轻人和高校学生聚会、生日会和婚宴。2.组织结构、人员构成 组织结构

3.董事长 4.总经理 5.监事会 6.市场 开发部 7.营销 策划部 8.营业 督导部 9.财务 部 10.人力 资源部 11.物流 配送部 12.系统 技术部 13.直营连锁部 14.特许连锁部 15.分店

16.地区办事处 分

金汉斯人员结构

店长（总经理）：负责日常管理工作，制定工作计划、预算等，并上报管理 机构，经批准后实施 大堂经理：辅助经理工作，并处理店内临时事务 厨师长：打造特色菜品，指导并监督其他厨师工作 普通厨师：确定每日菜品种类及数量并适时供应 烤肉师：负责烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人员：向顾客循环供应烤品 卫生清洁人员：及时清理餐桌上的垃圾和卫生间卫生 餐后清理人员：顾客用餐离开后及时将桌面清理干净同时负责餐具清洗消毒 接待人员：接顾客电话预定座位，顾客到店接待引领及点餐

3.长期战略及短期目标 长期战略： 保证店面供给、降低采购成本、控制物料质量；强调对整个集团内所有 单店和总部资金监控，控制集团内部重大资金项目的支出情况，确保集团资 金安全性和时效性作为本阶段资金管理建设的目标。充分实现企业高层管理 人员的战略意图，切实高效地解决金汉斯存在的诸多管理难题，通过提升整 个公司的人力资源效率提高了企业生产力，进而推动卓越管理。

短期目标：

致力打造品牌竞争力，加强内部管控，稳扎稳打，确保菜品质量，切实 提升自身实力，以啤酒为核心价值载体打造金汉斯的品牌价值和竞争力，为 顾客创造 Happy 的用餐环境；加速转变经营思路和业务模式，在新业态的品 牌塑造、营销促销、运营管理等方面多管齐下；使每位在金汉斯餐厅用餐的 顾客都能满意而归，建立良好的口碑。各区域及各部门要做好日常营运和支 持工作，及时、切实分析经营现状，拿出有效措施保障店面营运业绩。

4.战略地图及关键成功要素分解图

绩效指标 F1：同期增长百分比 F2：成本占总销售额比例 F3：同期增长百分比 C3：新客户数量上升比例 C4：客户重回购次数 C5：客户等待时间 C6：客户好评率（网络点评好评分数）P4：员工流动率 P5：进货成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小时内补齐 P7：客户投诉次数 P8：菜品增加种类 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定义就餐主题 P11：是否增加娱乐设施或项目 L1：员工是否熟记企业标语

L2：制度是否完善 L3：年培训次数 L4：员工内部冲突次数以及员工幸福指数 L5：是否微笑待客以及客户好评率

5.关键绩效指标库

增加利润 因素 1 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 因素 2 因素 3 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 提高回 头率 因素 4 宣 传 因素 5 指标 发出传 单量 清扫 次数 新菜品 数量 费用支 出 会员活 动次数 上菜时 间 特色菜 数量 标准 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 万元/ 人·年 至少 3 次/月 指 标 结 果 责任人 来源 副店长 前厅主管 厨房主管 店长 前厅经理 厨师长 增加利润 增加利润

改善环 境 增加菜 品 提 高 员 培训 工素质 推出老 客户活 动 增 加 提高回 较少等 销量 头率 待时间 增 加 提高回 增加特 销量 头率 色菜系 降低成本

各 岗 位 教 人事主管 练 副店长 店长 至多 10 厨房主管 分钟 3 道/季 厨房主管 度 厨师长 厨师长

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 固 定 成本

生产成 本 生产成 本 采购成 本 采购成 本 管理成 本 管理成 本 设备维 修 物品更 换 拓宽渠 道 降低物 流成本 减少员 工流失 有效培 训

检 修 次 3 次/月 数 更 换 次 2 次/月 数 新 采 获 2 个/月 商数 同上 员工辞 职数 员工奖 金提升 额 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 个百 分点

工程 主 工程经理 管 前 厅 主 前厅经理 管 采 购 主 采购经理 管

人 事 主 人事经理 管 各 岗 位 人事主管 教练 降低成本

6.绩效考核制度

第 1 条 目的 为了适应市场竞争的需要，进一步提高管理水平和服务水平，使餐饮管理和 餐饮服务保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到和规范化的 优质服务，以不断提高酒店经济效益和社会效益，特制定本制度。第 2 条 范围 本考核制度适用于酒店餐饮部各班组人员。第 3 条 考核内容 结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作现范、工 作纪律、环境卫生等。第 4 条 考核指标设置 根据考核内容，特设置如下表所示指标。餐饮部人员考核指标一览表 评分项目 1 餐饮营业额 考核期内餐饮部所 辖各餐厅营业额之和 2 部门 GOP 值 部门营业收入－部 门营业支出 3 部门 GOP 率 4 经营成本节约率 5 设备设施完好率 6 菜品出新率 7 客人满意度 接受随机调查的客 人对服务满意度评分的算术平均 8 客人有效投诉件数 客人有效投 诉总数 9 卫生清洁达标率 10 退菜发生率 11 仪容仪表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 规定 13 责任心 上级结合工作表现进行 评价 考核方法 第 5 条 由餐饮部经理根据酒店绩效目标管理规定建立具体考核指标，设计 考核表单。计算结果

第 6 条 对各餐厅主管、领班、服务员进行每日工作情况考核。第 7 条 采用经理考核主管、主管考核领班、领班考核服务员，逐级考核、逐级打分的方法。第 8 条 考核评分表由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，报餐饮部 经理审阅。第 9 条 考核结果与员工经济效益直接挂钩，对表现较差的员工必须根据考 核情况进行培训，培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖 励。第 10 条 将员工考核情况纳入餐饮部质量分析内容，每月在进行服务质量分 析的同时分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。二． 京东商城

1.战略地图及关键成功要素分解图

战略地图

关键成功要素分解图

关键绩效指标库

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 节 促 新 礼 因素 6 指标 标准 指 标 结 责任人 果来源 打单员 仓 流 理 客 户 专 客 员 务 理 储物 部经 户服 部经

提高利润 增 加 销 增 加 新 提供优惠 开 展 率 量 客户 服务 假日 销 提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 赠 送 率 量 客户 环境 客户 卷

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 美 化 购 率 量 客户 环境 物页面

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 保 护 客 率 量 客户 环境 户隐私

提 高 利 润 增 加 销 增 加 新 推 出 特 色 “京东鑫 率 量 客户

商品 品” 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 提 供 售 率 量 客户 满意度 后服务 提高利润 率 提高利润 率 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式

提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 增 加 货 率 量 客户 满意度 到付款 服务 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 打 压 竞 制造对手

促销产品 售 出 的促销量 50% 的 促销品 发 放 礼 卷 礼卷个 的个数 数不能 超过增 加的新 客户人 数 增 加 主 页 至少更 的 FLASH 换主页 FLASH 1 次/月 帐 号 及 信 付款出 息密码 错不得 超过一 次/月 推 出 新 品 至少 2 数量 个 / 季 度 退 换 退换货次 之 多 货 服 数 100 次/ 务 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 购 买 货 到 55% 的 付 款 产 品 人选择 的人数 货到付 款 会 员 会 员 级 别 不得超 分 级 数 过5个 制度 阶层 促 销 促 销 活 动 不少于 活动 次数 15 次 / 年 界 面 设 技术部 计部 经理 技术部 IT 数 码 VP 市场部 市 SVP 场 营运部 产品 VP 营运部 财务部 经理 市场部 公关 VP 营运部 战略总 监

率 量 争对手 负面新闻 提高利润 增 加 销 打 压 竞 利用商业 率 量 争对周 间谍打探 对手 提高利润 降 低 成 降 低 物 优化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 时间 提高利润 率 提高利润 率 提高利润 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 优化配送 方式 减少人员 冗余 减少人员 流动 优化配 送渠道 减少储 备人员 提高员 工满意 度

提高利润 降 低 成 降 低 人 减少人员 提 高 员 率 本 力成本 流动 工满意 度 提高利润 降 低 成 降 低 进 形成长期 率 本 货成本 合作 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 寻找更优 本 质低价的 仓库 固 精简储存 本 费用

发货时 间不得 超过 12 个小时 配 送 渠 道 不得少 方式数量 于 5 种 储 备 人 员 不得超 比重 过 2% 节 假 开 展 活 动 10 次 / 日 开 次数 年 展 员 工 活 动 员 工 给 员 工 家 不得超 家 人 人 发 放 的 过员工 购 物 优 惠 卷 出 工资的 5% 优惠 纳 与 进 货 商 至少 6 的 合 作 时 个月 间 仓库费用 不明 配送速度 配送员 物流部 经理

仓 储 物 物流经 流部 理 人 力 资 人力 VP 源部 人 事 专 人力 VP 员 会计 财务经 理

行 政 专 行政经 员 理 会计 财务经 理 财务经 理 存储费用 不明 会计

三． 人员分工 <一> 自由选题阶段

1.全组成员讨论选题，根据各自对一些企业的了解，最终一致选择以金汉斯为 主题。2.王博、李尚慧、杨雯敏查找有关金汉斯的相关资料。3.李美玲、王芳、张楠、杨文龙筛选有关资料。4.王双负责记录筛选的相关信息。5.全组成员讨论战略地图及关键成功要素分解图的编写内容。6.王双、王博负责记录并书写相关内容。7.杨文龙上台展示我组成果。<二> 京东商城相关内容 1．王博、王双负责收集京东商城的今年发展的资料。

2.李美玲、王芳负责收集京东商城组织结构及主营业务的资料。3.李尚慧、杨雯敏负责收集京东商城长期战略及短期目标的资料。4.王双、杨文龙负责汇总其他成员所收集的资料并归纳重要信息。5.全组成员讨论编写内容。京东商城战略地图小组分工表

姓名 王芳 李美玲 杨文敏 王双 张楠 李尚慧 王博 杨文龙 任务 写财务层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写顾客层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写内部流程层面的战略地图内容，并写出对应的 衡量指标 写学习和发展层面的战略地图内容，并写出对应 的衡量指标 查京东商城的一些（多少自己掌握）对画战略地 图有用的资料发到群共享里 协助王博整理相关内容并做成 PPT 将相关内容做成战略地图 收到内容，熟悉掌握相关内容，周五上课时进行 课堂展示

6.王博制作 ppt.7.杨文龙上台展示我组成果。<三> 制作报告 一． 自由选题 任务 公司简介 组织结构、人员构成 企业长期战略、短期目标 战略地图、关键成功要素分解图（提供照片）绩效指标库 绩效考核的制度 二． 京东商城 任务 战略地图（ppt）、关键成功要素分解图（先修改，再制作 ppt）KPI 指标库 成员 王博 李美玲 成员 王 双 杨文龙 李尚慧 杨雯敏 王 芳 张 楠

绩效管理管理咨询报告 篇2

一、基于公共绩效管理的政府财务绩效信息供求解析

(一)公共绩效管理的内涵公共绩效管理并不是一种具体的管理方式或者方法,而是一种管理制度,其旨在管理与考核公共组织任务的执行与完成效率,不仅关注任务执行的过程,同时还关注任务完成的结果。

(1)公共绩效管理的本质。绩效管理是一个复杂的过程。从管理过程层面分析,绩效管理是同时管理行为与流程的过程。因此,不能将绩效管理作为一个静态的概念,而应将其理解为一个动态的、不断完善的过程。公共绩效管理涉及四方面的内容:首先,明确绩效目标;其次,制定并实施绩效管理规划;再次,监督并考核绩效;最后,改进绩效。这四方面的内容构成了一个完整的过程,过程中的各环节互相作用、互相影响,共同实现公共组织的绩效管理目标。

(2)公共绩效管理的指标体系。笔者整合了公共绩效管理的评价指标体系,具体如图1:

通过图1可知,评价公共绩效管理的指标主要有:其一投入指标,指的是公共组织投入的人力、物力、财力,有货币量化指标也有非货币量化指标;其二过程指标,指的是公共组织所投入资源变为产出的转化过程,具体计算时以工作量为基础;其三产出指标,指的是公共组织生产出的产品以及服务;其四效益指标,指的是公共组织生产出的产品以及服务,形成了多大的社会以及经济效益。

(二)基于公共绩效管理的政府财务信息需求解析公共绩效管理指标体系中选择的指标一部分是以货币量衡量的,一部分是以其它非货币指标衡量的,这两类指标都很重要,缺一不可。公共绩效管理涉及到的四个方面也都要以量化的数据以及指标为计算基础,特别是在进行公共绩效考核时,必须进行数量化计算,自然也就需要政府财务信息了。图1中提到的指标都会直接用于政府财务绩效考核之中,而这些指标对应的信息是考核过程中不可或缺的,具体而言:投入与过程指标不仅要依赖政府的预算报告数据,还要依赖政府财务报表中的数据;绩效考核数据也要由财务报表以及成本报表中提取;基于政府的公益性,所以对服务项目进行绩效考核时,应将社会效益摆在首位,之后再评价经济效益,也就是说不仅需要财务信息, 还需要很多非财务信息,而这些信息则要从审计机构的报告中获得。

(三)基于公共绩效管理的政府财务信息供给解析

(1)从理论层面分析。由于政府提供的服务具有公共产品属性,所以其财务信息自然也具有一定的公共性。虽然很多部门或者机构都需要政府的财务信息,但信息的获得过程却非常复杂,受到的限制也很多,其中最大的限制就是政府出于政治或者其它原因而不对外披露财务信息, 只有在经过授权的情况下才会将部分财务信息传递至需要的机构。基于此,要想获得全面的政府财务绩效信息,就必须建立完善的政府财务绩效信息披露机制。

(2)从实践层面分析。当前我国政府虽然进行了预算管理,而且在预算期结束之后也会进行决算,但这些信息是处于保密状态的,很少会披露出来。由于当前政府会计并没有进行公共产品成本核算的工作,所以导致成本数据严重缺失,根本无法将政府成本与政府产出有效对接起来,致使政府的公共服务绩效很难衡量。基于此,要全面评价政府公共服务的绩效,就必须构建科学合理的政府财务绩效报告体系。

二、政府财务绩效报告体系构建基本思路

(一)政府财务绩效报告体系定位在公共绩效管理过程中,政府是主体,公众既是受益方也是监督方。因此,构建政府财务绩效报告体系时,必须衡量好政府与公众之间的利益关系,将体系定位为既能向政府内部管理者提供制定决策的参考,又能让公众以及其它外部信息使用者了解政府财务绩效信息的渠道。如果将财务绩效报告并入政府的财务报告体系之中,不但能够实现向公众披露政府财务绩效信息的目标,还能提升政府执行财务制度与管理规范的积极性。政府财务绩效报告虽然衡量的是政府运营的经济性,但也能在一定程度上反映出政府的运营效率,帮助管理者发现当前运营过程中存在的不合理之处,从而及时完善,进而提升政府的运营效率,为百姓提供更加优质的公共服务。

(二)政府财务绩效报告体系架构笔者分析了我国政府的财务报告,发现主要存在以下问题:完全以货币计量的形式记录各项运营活动,无法反映出非财务类业务的绩效;报告记录的都是已经发生的经济事项,缺乏前瞻性;报告只关注政府受到的外部影响,而不关注如何从内部着手处理与解决遇到的问题。虽然存在这些问题,但仍然能够进行下面的财务绩效评估工作:第一,将预算数据与实际财务数据进行对比,找出两者存在差异的原因;第二,将支出分为不同类型,从而方便公众了解政府所提供公共服务的对应成本;第三,可以从成本报表中直接找出各个项目的成本数据;第四,可以将财务报告中的数据进行统计分析与处理,从而反映政府的公共服务产生了哪些社会与经济影响。笔者将这些信息整合在一起,设计了政府财务绩效报告体系的架构,具体见图2。首先,预算会计模块。该模块的主要功能是控制政府的实际开支,并对比实际开支与预算支出之间的差异,借此反映政府的预算管理绩效;其次,财务会计模块。该模块的主要功能是提升政府的财务管理效率,借此反映政府的财务绩效;再次;政府成本会计模块。该模块的主要功能是控制政府的成本,借此反映政府的公共服务绩效。

(三)政府财务绩效报告与其它财务信息的关系解析

(1)基础财务信息方面。基础财务信息是指一般性的对外财务报告,主要有:资产负债表、现金流量表、成本表等。政府财务绩效报告中的很多数据都是来源于基础财务信息的,只有获取的基础财务信息真实、准确,才能保证财务绩效评估结果真实有效。

(2)统计信息方面。当前政府公布的财务报告中包含两类统计信息:第一类,主要统计信息。这类信息是直接与国家经济发展情况以及民众生活水平有关的信息;第二类,辅助统计信息。这类信息是对国家经济发展以及公共服务水平等进行辅助说明的补充信息。与政府财务绩效信息直接相关的统计信息是主要统计信息,依靠这些信息政府能够了解公共服务产生的经济效益,并通过衡量成本收益率来计算服务绩效。

三、政府财务绩效报告体系实施路径

(一)预算管理绩效报告政府应编制预算管理绩效报告,根据设定的预算管理目标以及预算任务执行收效计算绩效。实际工作中,政府应将实际发生的经济数据与预算数据进行对比,分析两者之间存在差异的原因,如果原因是由可控因素造成的,那么就应该及时整改与完善。需要注意的是,预算数据与实际经济数据的统计口径必须保持一致,只有这样进行数据对比才有意义,才能将对比结果作为衡量政府预算管理绩效的基础。

(二)综合财务绩效报告结合政府的公共服务属性以及财务特点设计政府财务绩效报表,具体内容见表1。表1直接反映了政府的综合财务绩效。每大项都是财务绩效的组成部分,具体包括:直接、间接以及其它财务绩效。每种财务绩效都有核算与评价主体,涉及的绩效信息可以通过政府财务报告获得。表中的最后一项是净资产变动总额, 该指标直接反映政府财务状况的变动趋势,是衡量政府财务绩效变动程度的关键指标。

(三)政府服务与公共项目绩效报告

(1)服务成本表。作为公共服务组织,政府提供的公共服务非常多样,每种服务产生的过程各不相同,相应的成本组成也有很大区别。如果从成本形成过程分析的话,政府提供的公共服务凝结了一定的人力以及物力,而实物资产还存在折旧以及维修的成本。因此,必须确定成本核算的目的,如果想要了解公共服务的平均成本,那么就需要将公共服务总成本除以服务总量;如果想要了解资金的使用效率,则需要将公共服务总成本除以服务结果。

评价服务项目绩效时,必须以服务成本表中的数据为基础。评价过程中,政府需要明确成本表中各项成本数据代表的意义,并结合当前的服务类型开展绩效评价工作。 尽管评价政府绩效的方法有很多,但这些方法都存在自身的不足。例如,如何衡量政府服务的数量就是一个比较棘手的问题,虽然可以将接受服务的人数或者支出金额作为参考标准,但每种服务的属性与特点都不同,盲目使用统一的标准很容易导致评价结果片面、短视。基于此,国外学者提出了政府公共服务分类标准如表2,并对每个标准的服务进行明确限定,只要属于限定范围之内的服务,就必须以投入的资金数额计算成本。这对衡量政府服务绩效是非常重要的,如果没有任何投入,那么是不可能实现服务目标的。

(2)项目成本表。较之成本表,项目成本表更为具体, 其将项目作为成本核算的主体,对项目进行全过程成本计量。项目成本表中的数据是政府评价项目绩效的基础,具体的评价过程可以参考服务绩效的评价。需要说明的是, 在使用项目成本表数据时,应分别计算直接成本与间接成本,以保证成本计量的全面性与准确性。

(四)财务绩效管理衡量报告上面设计的报告都是直接反映政府财务绩效的,除此之外,笔者还设计了财务绩效管理衡量报告。财务绩效管理衡量报告以财务绩效数据为基础,衡量政府的财务绩效管理状况,为管理者进行财务体系改革与完善提供重要的参考。财务绩效管理衡量报告与其它报告的最大区别在于其不仅关注政府的成本数据、收益数据,还关注这些数据之间的内在联系,并通过分析这些联系发现当前政府财务管理中存在的问题,以便政府及时整改与完善。笔者设计的政府财务绩效管理衡量表,具体形式见表3:

通过表3可知,主要衡量的绩效分为四方面:首先,节约。就是政府在运营与管理的过程中,是否有以节约为基本原则,是否尽量避免了贪污、渎职等现象;其次,效率。也就是政府在运营与管理的过程中,是否以最小的投入实现了最高的收益,或者是否在固定投入的情况下,向公众提供了最优质的服务;再次,收效。就是政府通过提供公共服务获得了怎样的收效,这些收效可能当期就体现出来,也可能需要经过一段时期才能体现出来;最后,最终结果。也就是政府服务产生的社会与经济影响。

笔者还为这四个方面设计了绩效评价层次:首先,财务系统方面。这层主要是指财务管理所有方面给出的绩效评价结果;其次,财务管理。这层主要是指财务管理过程中各流程与环节的绩效;再次,预算管理。这层主要是指预算管理实现了怎样的绩效;最后,财政支出管理。这层主要是指财政支出实现了怎样的绩效。

摘要：受限于我国传统的行政管理制度,政府暂时还没有建立起完善的会计以及财务报告体系,当前仅就预算这一项编制专门的报告,所反映的信息只与预算相关,未能反映政府的财务绩效。财务绩效作为政府绩效的重要组成部分,直接体现政府的公共资金使用效率,笔者以公共绩效管理理论为基础解析了政府财务绩效信息的供求,提出了构建政府财务绩效报告体系的基本思路、体系架构和体系构建的具体实施路径,希望对提升我国政府财政绩效报告水平有所帮助。

绩效管理管理咨询报告 篇3

关键词：企业管理 绩效考核 烟草绩效管理是烟草商业管理企业重要手段之一，但在实行过程中还存在许多不完善的地方。那么如何不断完善烟草商业企业绩效管理，提升烟草商业企业绩效管理水平呢？笔者浅谈几点意见和建议。

一、绩效管理对烟草商业企业的重要意义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一个完整的系统，通过系统中各环节的循环管理，可以了解员工的优势与不足，进而改善和提升员工的绩效，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。绩效管理真正目的就是在这个系统中，通过沟通的方式，持续提升个人、部门和组织的绩效，将企业的战略目标、管理方式、管理手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在沟通的前提下与全员一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

随着烟草行业用工制度改革的不断深入，烟草商业企业如何客观公正地对企业员工的工作业绩进行有效的考核并通过考核结果来激励员工，提升管理质量和经营业绩已成为烟草商业企业面临的主要问题之一。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人也就不能适应市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。烟草商业企业也一样，只有通过科学的绩效管理，才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合，从而实现烟草商业企业和职工群众共同成长的氛围，最终才能形成企业和职工双赢的局面。

二、烟草商业企业绩效管理存在的问题

将绩效管理等同于绩效评价。没有真正理解绩效管理的真实含义，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。其实，绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理工作的总结和评价，而远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，那么就忽略了绩效管理的其他方面，从而将会出现管理混乱的局面。

绩效管理责任不明确。很多企业普遍认为人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理又是人力资源管理的一部分，因此应该由人力资源部门来负责，因此将会导致绩效管理得不到有效实施。

绩效管理对象不清楚。企业绩效管理不仅面向的是广大职工群众，更要面向广大烟草企业管理者，然而，部分烟草商业企业绩效管理者认为绩效管理是管理层对员工的管理，在考核中过多地关注普通职工群众，对企业管理层绩效管理重视不够，从而导致绩效管理达不到预期的效果。

绩效管理流于形式。部分企业绩效考核流于形式，他们往往通过绩效管理对职工的工作业绩进行简单地绩效打分，然后把绩效考核分数直接与绩效工资挂钩。这种以“扣分制”为主的考核办法难以对员工的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识做出科学、合理的整体评价，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分，少干工作少扣分，不干工作不扣分”的现象，不利于员工积极性的调动。通过这样的绩效管理，会导致企业很难发现和挖掘真正需要的战略性人才。

三、针对绩效管理不足的对策

（一）正确认识绩效管理。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。因此它需要员工和管理者深层次沟通，通过沟通，管理者把工作内容、工作目标以及工作价值观传递给员工，双方达成共识。

（二）制定切实可行的考核标准。为确保形成一套科学有效的考核标准，我们必须全面分析，科学设置绩效考评指标体系。因此企业要尽可能的完善部门职责、员工各岗位说明书、关键业绩指标，形成人人有事干、工作有标准、结果有评价的局面，为全面开展绩效考评奠定良好的工作基础，使员工从心理上接受考核。

（三）有效发挥绩效评价作用。不要简单把绩效评价和绩效管理等同起来，而应建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效。我们可以通过定期有效的评价，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为进行奖励，对不符合组织发展目标的行为进行一定的约束，通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

（四）形成有效的人力资源管理机制。绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进，建立人力资源管理的良性机制。

预算绩效管理情况报告 篇4

一、预算支出概况

（一）单位基本情况

市住房和城乡建设局主要负责城市基础设施建设、公用事业、建筑业、装饰行业、城市房屋征收、房地产企业资质管理等方面的工作，指导11个县市区城乡建设和村镇建设工作。现有行政编制50人，领导职数6名，内设科室11个。分管6个事业单位（市征收办、市质监站、市安监站、市定额站、市墙改办、市河道处）；3个直属企业（城建项目公司、检测站、科林环保）；5个特许经营单位（水务公司、中裕燃气公司、重庆康达公司、优艺环保公司、寰慧科技公司）。2017年度主要工作任务：

一是抓好城乡基础设施建设工作。开工建设中原路、东海大道；强力推进黑臭水体治理、海绵城市建设、综合管廊建设工作；实施路灯新建及改造工程，进一步方便市民出行。二是抓好公用事业建设工作。城市供水方面，开工建设苏蔺水厂，完成府城水厂前期；投资4800万元实施供水管网建设，提高供水保障能力；加强供水水质监测，保证水质综合合格率达99.5%以上。城市供气方面，投资2000万元做好城区燃气管网建设工作，新建燃气管网16公里；投资1600万元改造老城区燃气管网70公里，置换用户1.3万户；全年供应天然气1.9亿立方米，发展居民用户1.2万户。城市集中供热方面，投资4604万元铺设供热管网8.75公里。城市污水处理方面，强化污水处理设施运营监管，抓好中站、马村污水管网工程建设，做好中水利用工作。三是抓好建筑业管理工作。狠抓建筑工程质量安全管理，深入开展质量隐患排查治理和安全生产专项整治工作，重点抓好保障性住房、南水北调安置房等民生工程和重大基础设施建设工程质量安全监管；加大市场监管和执法力度，继续开展建设领域突出问题专项治理，严肃处理违法违规行为。

（二）项目绩效目标申报情况

配套费两气返还4197万元、垃圾焚烧处置费380万元，市政设施日常维修1000万，政设施日常维修（路灯维修）路灯电费1300万元，城市供水补贴2475万元，城建项目管理费及十大建设指挥部办公室工作经费170万元，建设大大厦运行经费、水质检测费、普济路大修等项目97.5万元，共计9986.5万元。

1、主要项目申报的合规性、必要性、可行性

路灯电费是保证城市路灯亮化的基本需要，是市民夜间安全出行的必要保障，是城市基础设施必要的支出部分，应由政府财政予以保障。

城市市政设施是关系到市民出行和城市的正常运转，是城市的血脉，通过设施日常养护维修可以有效保证设施的安全和完好，对焦作市城市市管市政设施日常养护维修与城市正常运转情况的具有较大意义。根据《焦作市城市总体规划（2005—2020）》和省住建厅城市精细化管理要求，确定实施本项目。该项目为日常保运行的项目，通过不间断的日常维护，较小的投入成本，实现城市设施高完好率。截至2016年底，焦作市城区道路长度为487.4千米，建成区路网密度为4.3千米/平方千米，排水管道长度为912.38千米，建成区排水管道密度为8.05千米/平方千米，道路面积为1264万平方米，路灯23119盏，建成区人均道路铺装面积为16.13平方米。

城市市政设施是关系到市民出行和城市的正常运转，是城市的血脉，通过设施日常养护维修可以有效保证设施的安全和完好，对焦作市城市市管市政设施日常养护维修与城市正常运转情况的具有较大意义。根据《焦作市城市总体规划（2005—2020）》和省住建厅城市精细化管理要求，确定实施本项目。该项目为日常保运行的项目，通过不间断的日常维护，较小的投入成本，实现城市设施高完好率。截至2016年底，焦作市城区道路长度为487.4千米，建成区路网密度为4.3千米/平方千米，路灯23119盏。其中，市管路灯设施包括功能性照明16170盏（其中，高压钠灯12058盏，节能灯420盏，大功率LED灯3692盏），LED亮化灯72024盏；照明配电箱176台，路灯杆上变压器83台，箱式变压器39座，塑料管保护电缆811.65千米，架空线路4.4千米。

依据《生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）、《河南省住房和城乡建设厅关于进一步做好城市公共供水水质管理工作的通知》（豫建城【2016】23号）的规定，对焦作市水务有限责任公司太行水厂、峰林水厂、中马水厂、中站水厂、新城水厂五个供水厂出厂水及代表性的管网末梢水106项水质指标检测。

配套费两气返还根据政府和中裕燃气公司签订的特许经营协议安排资金。

2、项目基本性质、主要内容、服务对象、涉及范围

路灯电费属于社会公益，服务城市路灯照明及部分景观照明，为广大市民提供必要的夜间安全出行环境。目前，市财政支付的电费主要用于28条市管主次干道的路灯照明用电，路灯设施包括功能性照明16170盏（其中，高压钠灯12058盏，节能灯420盏，大功率LED灯3692盏），LED亮化灯72024盏；照明配电箱176台，路灯杆上变压器83台，箱式变压器39座，塑料管保护电缆811.65千米，架空线路4.4千米。

市政设施日常维修城市道路养护维修工程，养护维修工程是维持道路基本功能的必要手段，城市道路养护维修工程的主要内容有：水泥路面养护、沥青路面养护、人行道设施养护、地下排水设施养护、桥梁涵洞设施养护、路灯及配套设施养护以及中心城区防汛排涝工作。通过日常不间断维护，使全市市管市政设施完好率始终保持在90%以上。

严格按照《生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）、《河南省住房和城乡建设厅关于进一步做好城市公共供水水质管理工作的通知》（豫建城【2016】23号）的相关规定。

3、项目预算和资金投入情况

以上项目全部列入2017年度部门预算安排资金。

4、预期主要的经济、政治和社会效益

本年度项目资金基本为民生项目，保障城市供水和燃气事业的生存和健康发展，对于保持社会稳定和构建和谐社会具十分重大的意义。按照国家住建部和省有关城市照明有关规定，城市主要道路亮灯要在98%以上，其它道路要在95%以上。市政设施日常维修为公益项目，非以盈利为目的。通过设施的日常不间断维护，使全市市管市政设施完好率始终保持在90%以上，保证广大市民的正常出行需求，解决百姓的合理需求，为创建和谐社会、平安焦作做出较大贡献。

二、预算执行情况

1.预算进展及执行中目标、计划调整情况及采取的相关措施

2017年度预算按年度计划执行，其中城市供水水质检测项目正在进行采购阶段，待确定供应商后将将积极组织实施106项供水指标检测。

2.预算支出实际情况，重点阐述专项资金的使用情况。

供水、燃气项目按计拨付，保证居民安全用水、用气，目前路灯功率约4571KW，全年预计电费约为1200万元。根据年度财政市直部门预算安排（见焦财预〔2017〕24号），2017年市财政安排1300万元（其中市政设施维修1000万元）用于市管路面、人行道、排水、桥梁、路灯等市政基础设施的日常养护维修及汛期防汛抢险工作。

三、绩效目标完成情况的自我评价

1.对绩效评价指标的分析，包括分析指标的科学性、合理性、可量化性、信息可收集性

通过路灯电费与路灯设施保有量的变化，及时掌握路灯设施的运行情况，对存在异常数据的路段进行研判，对现场进行复核，对存在问题进行及时处置，确保路灯亮灯和设施完好。

市管道路市政设施维修累计维修路面47692.24平方米、沥青灌缝1.13万米，人行道2731.93平方米、检查井3023座次、收水井5477座次、道沿石1.45万米，疏挖排水管道68.417公里，桥涵维修16座次，其它民生工作及防汛。市管道路市政设施完好率为95.4%且运行正常，达到该项目标的年度考核绩效指标。以上数据均根据市住建局主管部门、监理单位及维修单位共同定期、不定期实施的检查、抽查结果综合评定。根据12345值班记录中的市民来电报修记录和数字城管下达的记录的维修完成情况来综合评价市民满意度，通过查看上述记录，有效报修记录共计683条，其中655条在规定时限内修复，修复及时率为95.9%，报修信息及时反馈率100%。城市供水水质检测项目组织实施106项供水指标检测。

2.按照绩效评价指标衡量绩效具体目标的完成程度，重点包括专项资金支出后的实际状况与申报绩效目标间的对比分析，阐述项目绩效目标的实现对经济、社会、环境的持续影响等 截至2017年9月路灯电费为868.56万元。项目资金所针对的28条市管主次干道范围内的路灯设施均运行正常，经实际评估后平均明灯率为98.05%（其中主干道明灯率98.4%，次干道明灯率97.7%）；设施完好率为98.6%，均略高于申报目标，达到城市精细化管理和国家养护管理水平要求。

按照绩效评价相关指标的要求，目前市政设施维护的基本设施完好率在90%以上，而实际评估后市政设施完好率为95.4%，略高于申报目标，达到城市精细化管理和国家养护管理水平要求。但从资金支出对比来看，全年合计所需资金为1572万元，资金缺口达572万元。之所以实际维修费用高于预定资金，其原因主要有以下几点：一是现有的市政设施老化严重，特别是老城区的排水设施，大都建于上世纪80~90年代，有的排水管道渗水严重，设施老化导致维修率高，维修频率增大进而造成维修费用增加；二是其它工程项目施工时对市政基础设施造成损坏导致不必要的维修，主要是路面破挖造成的排水管道和路面的损坏。

单位供水电耗为308.3千瓦小时/千立方米，比去年同期的325.1千瓦小时/千立方米减少16.8千瓦小时/千立方米，减幅约5.17%。

3.绩效管理经验、做法、存在的问题和改进措施。

为合理节约路灯电费使用，我们响应国家节能要求，按照国家“十三五”城市建设规划，积极推行绿色照明产品： 对既有路灯进行节能改造，减少路灯功耗。近年来，根据市政府工作安排，先后对北环路、新园路、民主南路部分路灯进行节能改造，将原有的钠灯更换为更为节能的LED路灯，由此每年节省电费约30万元。

新建路灯继续采用节能灯具。在中原路、龙源路、人民路、丰收东路、丰收西路、新园西路等近年新建的相关路段中，路灯灯具全部采用LED灯具，可以较钠灯节约用电40%以上。

争取尽快实施路灯集中智能控制系统，通过集中智能控制，进一步优化亮灯时间，调节路灯功率，提高路灯用电的利用率。

计划以PPP模式或类似模式，在市财政少投入的情况下，分批将现有钠灯灯具全部改造为LED灯具，最大程度实现节电。

现有27条市管道路中，多数市政基础设施老化严重，加之运行管理模式落后，管养分开，与周边城市相比存在较大差距。

改进措施：建议加强城市数字化建设，按区域划分，提升运行管理模式，这样才能提高维修及时率。

随着我市城市基础设施建设的不断发展，建设单位分属不同部门，造成各建各的，导致市政基础设施遭到严重破坏，各建设单位与维护单位交涉过程困难、各方推脱扯皮或不予理睬，最后不得不用财政经费为这些遗问题买单。

改进措施：成立统一的专门管理机构，将我市市政设施管理、维修养护统一到一个部门，施行管养一体化，同时给予相关执法权。市政设施维修资金短缺。按照国家养护维修估算标准和目前市场价格，我市现有市政设施养护维修费用每年至少需要1.8亿元以上，而2017年实际安排日常维修资金仅为1000万元，在此情况下，有限的维修资金只能以保证设施基本运营安全为前提，对一些资金投入较大的设施维护内容有心无力，基本上处于应急抢险维修为主。

改进措施：按照国家养护维修估算标准，合理增加维修养护经费，对工程量较大的市政设施内容，列独立项目并以专项资金方式实施改造；同时每年根据市政设施新增数量，及时调整经费额度。

由于我市市政设施老化，历史欠账较多，实际年度需要的资金约为1.8亿元以上，资金缺口大。因此，建议市政府进一步加大资金投入力度，确保设施完好率，进一步方便市民出行。

绩效管理工作评估报告 篇5

根据6月份工作计划安排，已基本按计划完成全部工作任务，绩效考核工作已按要求环节完成。从本月工作总体来看，各部门相对前两个月的考核来比较，已逐步适应新的绩效管理方法，基本上对部门内员工的评价能严格按照个人月度内工作表现进行客观评价。通过在平时与各部门之间的沟通发现，部门内员工明确了工作职责与目标，能根据工作职责安排每月的工作计划，工作目标清晰明确。各部门虽然进步较大，但相对来说仍存在不少问题，尤其是生产管理部各车间，现针对本月出现的问题总结如下：

一、各部门对强制正态分布比例标准不统一，不能按照方案中所列示行为标准严格参照划分比例。

二、部门中有二级部门的，本部门内对二级部门考核人没有严格要求统一考核标准，出现了二级部门与二级部门之间考核分值差异较大，无法在同一部门中平衡比例（如质量管理部）。

三、本月各部门与车间相对上月来说出现的计算错误较多，有个别计算错误已影响到最后正态等级分布（如企业管理部、承德车间、产业园车间）。

四、除供应部与市场部对考核表中完成值描述较好外，多数部门对考核表中完成值描述仍无法总结说明，出现了个别考核指标完成值与评分不相符现象（如技安环保部）。

五、各部门对绩效面谈环节普遍重视性不高，各自以工作太忙为由，忽略了以面谈形式提升个人绩效，以达到提升组织绩效的目的。

对上述问题进行分析，存在问题的原因在于：

一、绩效方案中对强制正态分布的比例说明为五级，与实际绩效结果应用不对应。

二、对于部门人员较多，考核人较多的，部门负责人没有进行统一培训学习与严格要

求。

三、生产管理部个别项目考核人与工段考核人责任意识较差，素质有待提高。

四、各部门在对业务工作的安排与管理工作的安排没有协调合理，只重视业务，不重

视内部总体工作上的管理。

五、各部门对于每月的绩效考核工作准备不充分，致使在月末考核时会使主观判断成分增加。

六、部门考核人在评估时较为粗心，对分值的计算准确率须加强，对完成值的总结描

述须完善。

对出现的问题分析原因后，提出下列改进措施：

一、明确绩效考核结果应用比例，与各部门再进行沟通，统一正态分布比例。有特

殊情况的，正态比例不超过上下5%。

二、7月份已完成对承德车间的培训工作，使车间工人对绩效管理工作有了全面认

识与深入了解，在工人了解自身需努力的工作目标外，对工长需考核的各项指标也进行了解，并鼓励他们进行监督。在8月份争取完成对型修车间的工人培训工作，加强考核人的责任意识。

三、要求部门内有二级部门的负责人，进行统一学习，并且统一考核标准。

四、通过每月下发的绩效考核结果反馈表，加强各部门对管理工作的重视度，提醒

部门在做考核前的准备工作，包括信息记录，绩效辅导等。

五、8月份将对各部门的绩效考核资料存档情况进行检查，帮助各部门建立绩效档

案，使各部门的管理工作更加规范化，程序化。

六、制定出对生产管理部各项目考核人的综合考核办法与指标，加强对生产上的管

理与约束以及与各部门之间的协调，提高考核人的素质与责任意识。

七、考虑制定出正态比例奖励办法，调动部门整体与车间项目之间的积极性。

许子帆

国内外绩效管理调研报告 篇6

一、国内外企业绩效管理现状

（一）国外绩效管理的理论与实践

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。

在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

（二）我国企业绩效管理的现状

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。[1]张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。[2]郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。[3]孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。[4]张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。[5]雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。[6]

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

二、大型企业绩效管理存在的问题及原因分析

谈到绩效管理，大多企业管理者的态度恐怕是既爱又恨:一方面它的确是一个非常有效的管理工具，给他们工作带来了许多便利:另一方面它又让他们经历了太多的痛苦和无奈，常常被考核中的种种问题弄得焦头烂额。笔者在企业调查时发现了同样的现象:在与公司管理人员讨论绩效管理时，几乎都说“虽然我们做了绩效考核，但总觉得考核工作有问题，又不知该如何改进。”有鉴于此，我们就首先来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象。现象一:考核者和被考核者的抵触

在这里有两种比较典型的观点:一种是认为考核没有用，持这种观点的既有部门管理人员又有部门员工，他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。尤其是在业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人力资源部门的事情，与自己没有任何关系，而且自己月底的工作本身已经很忙了，人力资源部却要求填那么多的考核表、评价表，影响了自己的工作效率:第二种观点是认为考核不公平，要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩，要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。

现象二:“两张皮”现象

我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好，但公司整体的整体业绩并不好。之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项指标，而没有向上看，关心公司整体的经营绩效。第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。

现象三:流于形式现象

所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少

都不在意，考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

那么，导致上述问题的原因究竟是什么?笔者分析了许多的实施案例，在比较国内国外企业的绩效管理情况后发现，对于多数国内企业的管理现状，即使系统的实施绩效管理解决方案，也未必能彻底地解决企业绩效不佳的问题。

管理学的系统理论告诉我们，组织不能孤立地存在，管理如果不考虑环境要素，就不能很好地发挥其功能。当一般变量间接地影响组织和组织功能的时候，特殊的因素会对组织产生直接影响。市场竞争的增强、技术的发展以及社会经济和政治等因素都会迫使组织和管理者在决策或采取行动时采用系统的观点。组织依赖其存在的环境来决定各种投入，安排产出，这使组织与其存在的环境相互影响和作用。

系统理论也强调这样的观点。组织中某一部分的变化同时影响组织中的其它部分，管理者在做任何决策时都要认识到这种相互依赖性。按系统观点组织企业，不但不会消除企业的各项基本职能，而且它还使各个分系统和有关部门的关系网络看得更清楚，使那些基本管理职能能围绕着系统及其目标而发挥作用。

所以绩效管理也不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业各级管理者、员工对绩效管理的认识和企业的战略方向、经营目标、企业文化、业务流程和绩效管理的技术等诸多方面。举例来说了，如果企业的业务流程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们的绩效管理体系的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效管理的结果可能使员工更加积极地完成不合理的任务。

总体而言，上述问题的原因可以归总为以下三个方面:一是定位问题，即对绩效管理的认识存在偏差；二是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境；三是技术问题，即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。

绩效管理管理咨询报告 篇7

绩效 (Performance ) 译为“执行、实现、行为、功绩、成绩”。周边绩效内涵相当宽泛, 包括人际因素和意志动机因素, 如:保持良好的工作关系、坦然地面对逆境、主动地加班等。Motowidlo 确定了五类有关周边绩效行为[1,2] : (1) 主动地执行不属于本职工作的任务; (2) 在工作时表现出超常的工作热情; (3) 工作时帮助别人并与别人合作工作; (4) 坚持严格执行组织的规章制度; (5) 履行、支持和维护组织目标。可见, 这都指在组织中与他人合作和帮助他人的有益于组织的行为。Motowidlo 和Scotter ( 1996 ) 进一步把周边绩效分解为人际促进和工作投入两个方面。人际促进是有意增进组织内人际关系的行为, 能提高组织士气, 鼓励合作, 消除阻碍绩效提高的因素, 帮助同事完成工作。工作投入以自律性行为为中心, 如遵守规定、工作努力、首创精神等。

高校作为一种非营利性、非政府组织, 其和谐的组织氛围更有利于周边绩效作用的发挥。一是有利于校园文化的建设。周边绩效是工作情景中的绩效, 周边绩效中的一些行为指标, 如员工良好的言行仪表、严格遵守学校的规章制度、良好的工作热情和态度等都有利于校园文化的建设。二是有利于学习型组织的建立。周边绩效适应学习型组织与动态环境的要求。和任务没有直接的关联使周边绩效的考核有弹性空间, 可以鼓励建设性意见的提出。高度的工作热情、主动学习和自我发展使高校管理人员和组织更具有适应性和发展能力。三是有利于管理人员服务意识和素质能力的提高。

二、高校管理人员的工作现状

周边绩效可以营造良好的组织氛围, 对工作任务的完成有促进和催化作用, 有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。在高等教育不断改革和发展过程中, 高校组织内部及管理人员存在的许多问题都影响着周边绩效的发挥。

1.“官本位”思想盛行。

目前, 高校以科层制模式取代了传统学院式治理模式。为保障高校管理工作平稳运行, 学校每个组织机构和组织成员按照管理权限和岗位责任被固定在不同层级上。权力由低到高逐渐集中, 构成如金字塔分布的等级层次, 上级与下级之间控制与被控制关系按照金字塔的等级层次分配。这种注重职级权威的特点, 客观上突出了职级权威和行政权力所能带来的各种政治、经济利益, 易将组织内部成员吸引到对上级职位权威的崇拜, 易将对事负责、对任务负责转移到对人负责、对人际关系负责上, 导致“官本位”思想在高校盛行。

2.职业倦怠现象严重。

高校管理人员的职业倦怠主要表现为工作中情绪低落、创造力衰竭、价值感降低、人性化淡漠等。大多数高校管理人员觉得所从事工作是典型的助人职业, 工作性质和特点容易发生职业倦怠现象。行政办公室管理人员所从事的工作多数是日常管理工作, 琐碎繁杂、程序性强, 耗时又耗精力, 不容易出成绩。长期从事这种事务性工作容易使人感到厌烦、迷茫、失落, 找不到自我价值所在, 从而产生职业倦怠, 导致行政办公室管理人员缺乏工作热情, 对工作产生潜意识的抵触厌倦心理, 给个人、学校、社会带来负面影响。

3.待遇低, 思想不稳定。

在高校教职工队伍中, 一般教学科研系列人员的地位相对较高。学校为了提高办学层次和竞争力, 在制定各种人才引进计划、进修培训、福利待遇等政策时往往较多地考虑向教学科研人员倾斜, 对于行政管理队伍却没有给予应有的重视, 形成了“教不了课的人才去干行政”的偏见。许多行政管理人员都感到工作单调而又琐碎。而学校在对行政管理人员的招收、培养、使用上又缺乏长远规划与有力措施, 造成了这支队伍人员的思想不稳定、出现了管理水平低的现象。

三、高校管理人员周边绩效提升对策

周边绩效行为是软性行为。它会受情境、组织环境、人际技巧等多种因素影响。它是一种可由外界刺激、诱发的行为, 而本质是自我控制的量裁的行为, 即它是由内、外部综合作用的, 通过构建良好的社交环境支持任务绩效行为, 间接作用于组织效率。因此应在高校管理人员个体和高校组织两个层面努力, 引导和培养高校管理人员行为规范、建立激励机制、完善考评机制和构建公平公开的组织环境。

1.规范周边绩效行为。

周边绩效行为只能在工作过程中体现出来。对于管理人员, 除了帮助他们尽快熟悉岗位职责、了解学校的规章制度之外, 工作中有助于组织发展与组织核心价值建立的行为也要加强引导和培养。管理人员日常行为必须做到主动、热情;耐心、细致;合作、奉献;尽职、尽责。

2.完善绩效考核体系。

现阶段高校管理人员的绩效考核内容都是从“德、能、勤、绩”等四个方面进行, 体现了任务绩效和周边绩效的综合考核。在实际考核中, 对任务绩效的考核已基本形成模版, 易于操作, 但对周边绩效却很少考核, 甚至不考核, 在考核体系指标中, 规定较为模糊。所以在完善绩效考核内容时, 必须正确处理任务绩效与周边绩效在考核内容中所占的比重。按照 “四层面的周边绩效行为”理论, 将管理人员的周边绩效内容划分为四个层面[2]: ( 1) 个人层面, 包括主动热情、责任心、职业道德、创新精神; ( 2 ) 集体层面, 包括人际和谐、排难解纷、团结互助、公平竞争; ( 3 ) 组织层面, 包括遵循规章制度、维护学校团结、参与教师联谊活动、参加学校义务活动、美化学校环境; ( 4 ) 社会层面, 包括遵守社会公德、社会服务态度与形象、参与社会公益活动、政治道德。在实际考核中, 可将周边绩效从上述四个层面进行细化, 再予以量化, 确定为考核指标。为保证绩效考核的有效性, 考核方法的选择也很重要。传统的考核方法, 管理人员的考评者就是其直接上级。事实上, 客观的考核需要来自不同方面的考核信息, 应包括被考评者的上级、同级、下属、服务对象甚至被考评者本人, 这就是当前在企业界中被逐渐推崇的360°绩效考核。将360°绩效体系运用到个人绩效中, 是近几年在国外盛行的一种有效的考核方案。其核心是由考评者的上级、同级、下级或服务对象及被考评者本人担任考评者, 对被考评者进行全方位的考核。多角度、全方位地选择考评者将使考核信息的来源更全面、更详细, 也更具体。同时, 各类信息之间能相互补充、相互验证, 从而保证绩效考核的可靠性和有效性。

3.建立物质奖励和精神鼓励相结合的激励机制。

有效的激励机制不仅可以提高管理人员工作积极性, 而且可以促进教职工全面发展, 更是学校教育成功的保证。根据期望理论, 要激发员工实现周边绩效的愿望, 在员工的绩效考核中必须包含周边绩效, 而良好的周边绩效行为评价会带来一定的组织奖励, 如加薪、晋升、荣誉等。这些奖励可满足员工的个人目标。其中任何一个环节的疏忽都会降低员工实现周边绩效的愿望。只有当这些条件满足时, 才能有效地激发员工提供周边绩效。首先, 高校领导要加深对管理岗位重要性的认识, 建立公正、公平、科学的分配制度。在评定职称、津贴分配、福利激励等方面应与教师、科研人员一视同仁, 满足管理人员的合理需求, 对管理人员给予充分的理解、尊重和认可, 解决管理人员的心理失衡及后顾之忧问题。其次, 灵活运用精神激励。除了常规的荣誉授予外, 高校应注意利用其他非常规的精神激励, 特别是来源于工作本身的内在激励因素。比如合理授权激励, 授予一定的自我决断权力;参与管理激励, 让基层管理人员一定程度地参与某项管理的策划与管理过程实施, 充分采纳他们的合理建议。当然要适当把握激励的程度。激励是为了提高管理人员的工作积极性和工作效率, 但非激励程度越高就越有成效。相反, 激励程度过高或过低都会降低工作绩效。只有合理的激励程度才能最大限度地调动行政人员的工作积极性, 提高工作效率。因此, 把握恰当的激励程度是高校领导者在激励过程中必须重视的问题。

4.构建公平公开的高校组织环境。

周边绩效作为支持任务绩效的社会的、心理的环境, 会自然与组织环境相适应。当组织公平程度高, 员工处于透明的、公开的、公正的组织环境中, 他们更愿意表现周边绩效行为。当组织加大对员工的支持力度、提供更好的发展平台等, 作为回报, 员工愿意通过表现周边绩效这种行为, 支持任务绩效的实现, 促进组织效率, 实现个人与组织的双赢。学校管理者应营造一种信任与支持的氛围。高校组织对管理人员的考核和反馈以及为其提供的上升通道要公平公开。这是管理人员表现周边绩效的制度保障。

参考文献

[1]陈胜军.周边绩效理论与实践[M〗.北京:对外经济贸易大学出版社, 2007:40-42.

开展绩效管理提高企业管理水平 篇8

关键词：企业管理绩效管理人力资源

1现状与存在问题

企业在加强企业科学管理以及深化人力资源管理方面还存在着不少的问题，主要表现为：①员工素质偏低；②工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分发挥：③员工缺乏凝聚力，团队精神不够，人员流动性相对较大；④分配不尽合理，缺乏完善的激励竞争机制；⑤缺乏职业安全感和企业认同感；⑥企业注重于绩效的考核，轻于绩效计划、绩效指导、绩效改进，仅把粗放式考核的绩效结果用于薪酬。

2绩效管理的概念及作用

2.1概念：绩效管理是指通过对企业战略的建立，目标分解、业绩评价以激励员工持续改进工作，从而最终实现组织战略的一种管理方法。

2.2作用

2.2.1绩效管理是保证企业战略目标实施和提高企业经营管理水平的有效手段。绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用：一是它将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成员工的工作目标，保证了双方目标的一致性，荣辱与共，l共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技术水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培养团队意识。

2.2.2绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键。人力资源管理体系是由：人力资源战略规划，人力资源获取与配置，人力资源培训开发，人力资源薪酬和人力资源绩效管理五大部分构成的有机整体。该系统中各环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理是其他四个环节的中介与枢纽。

3绩效管理工作开展应重视的问题

3.1企业经营者重视，统一认识，明确目的。绩效管理实施的复杂性以及开展绩效管理工作所需投入的大量合适人员，专项经费(如宣传辅导等)都表明绩效管理工作要不流于形式。同时，由于人们往往会将绩效管理同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。

3.2夯实绩效管理的基础工作，制定岗位(职务)说明书。界定工作本身，并在工作职责和工作标准方面与员工达成共识，根据岗位工作性质的不同进行划分，并通过对各岗位工作流程的分析与研究，确定各个岗位工作规范，获得科学可靠，尽可能量化的数据，并明确上岗人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任的基础上制定出完整、切合实际的岗位(职务)说明书。岗位(职务)说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。岗位(职务)说明书既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行岗位变动，员工招聘、培训、还可用于提供确定薪酬管理的有关信息。

3.3抓住关键绩效指标，避免贪大求全，面面俱到。选取绩效考核指标一定要特别慎重，可以用来考核的指标非常多，面面俱到，细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本，增加操作难度，分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使员工感到困惑。因此建立绩效指标体系应切合实际，应选择最能反映影响企业创造价值的关键驱动因素，同时又可用来衡量员工工作绩效的具体量化指标。一般而言，员工绩效考核指标可选取能体现业绩绩效等方面的指标。

3.4充分沟通，避免考核指标硬性下放。绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，它需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式，传递给下一层面，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际情况，提出意见和建议。在实践中，没有达成共识的指标是不具备激励作用的，同时缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性将会大打折扣。

3.5加强指导，注重事中控制及绩效辅导。绩效管理的方式不同于传统的绩效考核方式，它侧重于绩效沟通工作，以及及时的反馈、探讨、指导、建议和帮助，沟通主要有两个目的：一是下层汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助；二是主管对下层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析与纠正。形式主要有：绩效面谈、工作改进、员工辅导等，同时还可以运用一些管理工具。因此加强指导，注重事中控制以及绩效辅导是绩效管理取得更好成效的有效方法。

3.6公开交流，重视绩效的反馈。绩效管理的最根本目的是不断提高员工和企业的绩效，如果只做考核不反馈结果，那么考核便失去其重要的激励、奖惩和培训功能。反馈的方式主要是；绩效面谈，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性，其次是应谈具体，不做泛泛的、抽象的评价。

3.7将绩效考核结果落实到奖惩上，推动绩效的改进。将绩效考核结果落实到奖惩上(包括薪酬、岗位调整等)可以有利于建立起有效的激励机制和公平、公正的竞争机制，让员工明白自己的收入高低，职业生涯发展与自身的绩效高低有关，鼓励员工立足于不断提高自身工作绩效。

3.8总结，完善好绩效方案。在广泛听取各方意见的基础上，对绩效管理的实践进行全面的总结分析，明确指标值是否合理，为新一轮绩效指标确定提供借鉴与指导；对绩效评估进行全面分析验证，剔除不舍理因素，进行修正；对绩效辅导等进行分析、总结、完善。以利于调整优化绩效方案。

3.9将绩效管理工作普遍化，常态化。员工的绩效关平整个企业绩效，不应仅由人力资源部门来唱主角，它应成为部门领导、员工个人、人力资源部门共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任。在企业绩效管理中，正确的管理模式是营销部门对绩效结果负责，而人力资源部门对流程负责。

4企业绩效管理工作开展的方法

4.1企业目标层层分解，员工绩效目标确立。在充分沟通的基础上，进行企业目标的层层分解，共同制订员工绩效目标以及实现目标的步骤，使员工明确自己努力的方向，各管理者明确知道如何更好地通过员工的目标，对员工进行有效管理。

管理人员应做好绩效信息的收集整理，以及与员工绩效沟通工作，在此采用的方法主要有问卷法，观察法及面谈等几种形式，同时可运用因果图以及运用排列图法，从众多的因素中找出主要因素，在此基础上本着先易后难，先重点后一般的原则，把促进绩效改善的相应对策列入对策计划表，进行实施从而提高个人及团队绩效。

4.2绩效考核绩效考核的主要目的是激励员工的工作积极性，使得优秀的员工得到更多的激励，绩效低下的员工被淘汰，重点侧重于对绩效指标的量化考核，以确保考核能公平、公正，可用的方法主要有工作数量统计法，工作质量效果法，工作安全记录法，工作出勤比率法等。

4.3总结完善好实施方案在对考核结果，绩效完成情况进行全面总结分析基础上找出哪些是成功的，哪些是难以操作、不合理的，哪些是应改进的，从而为下一轮绩效指标确定提供借鉴与指导，对绩效评估进行全面分析验证，剔除不合理因素，进行修正；对绩效辅导等分析、总结、完善。从而使下一轮绩效工作开展的更好。

参考文献：

[1]陈彤.《正确认识绩效管理》《人事劳动教育》.155期.第9页.