医院人力资源绩效评价研究论文

医院人力资源绩效评价研究论文（精选8篇）

医院人力资源绩效评价研究论文篇1

摘要：人力资源管理工作是医院工作的重要组成部分之一，而医院人力资源管理是建立在现代人力资源管理理论基础之上的，尤其是人力资源绩效管理工作更离不开先进的现代人力资源管理理论。近年来，国内外一些学者逐渐将一些先进的人力资源管理理论应用到实际的医院人力资源绩效管理工作中，并已经取得了显著的成效。基于此，本文详细介绍了“激励理论”、“心理契约理论”、“组织承诺理论”等先进的人力资源管理理论，并就人力资源绩效考核常用的工具进行了比较分析，以希冀给予广大医院人力资源管理人员一些帮助和建议。

关键词：医院;人力资源;绩效评价;理论分析;工具应用;比较研究;选择

随着我国社会经济的不断提高和科学技术的飞速进步，许多行业都发生了翻天覆地的变化，医护行业也不例外。而在医学设备、医学技术给予人们更加有效的医学保障的同时，医护人员的素质也逐渐成为了提高医学质量的一大关键。基于此，如何提高医院人力资源绩效评价工作质量，进而带动全体医护人员综合素质的提高，已经成为了我国医院人力资源管理部门所需要重视的重要课题。因此，我们必须对医院人力资源绩效评价理论进行更加深入的研究，并就常用的评价工具进行比较，最终达到提高人力资源管理质量和效率的.目的。

一、医院人力资源管理理论分析

1.激励理论

美国哈佛大学詹姆士教授经研究发现，按时计酬仅仅能使员工发挥25%左右的能力，而采用充分的激励，则可以使员工发挥出80%甚至以上的能力。根据该研究，我们得出，适当的激励可以在很大程度上提高员工的工作积极性和工作热情。因此，在医院人力资源管理部门进行人力资源绩效评价工作时，同样也可以采用激励理论这一更加先进的人力资源管理理论来进行管理，一方面可以通过奖励或惩罚对员工的行为起到加强或削弱的效果，另一方面也可以为员工树立正确的工作目标，达到激发员工工作积极性的目的。

2.组织承诺理论

组织承诺这一概念是由20世纪60年代Beeker提出的，其通过研究，将组织承诺解释为随着员工对组织实践、精力、情感等付出的增加而希望继续留在组织的一种心理现象。具体来说，组织承诺包括员工对于组织的忠实度、愿意为组织承担风险的程度以及对组织价值观和目标的契合程度等。而对于医院来说，员工的离职意愿是与组织承诺呈负相关的，因此将组织承诺理论应用到医院的人力资源管理工作之中，可以为医务人员创造良好的人际关系，并帮助其建立起良好的信任关系和依存关系，进而便可以有效提高医务人员的工作质量和工作效率。

3.心理契约理论

在医院的人力资源管理工作之中，应用心理契约理论同样也是一种能够有效提高管理质量的方法。对于医院来说，其心理契约主要包括员工对于医院的期望以及医院对员工的期望等。一方面，通过对员工期望的了解，医院人力资源管理人员可以清楚的认识到员工在工作保障、岗位晋升等方面的需求，进而通过适时的满足员工需求来达到提高员工工作积极性的目的;另一方面，通过建立良好的绩效评价制度来对员工进行民主化的管理，可以使其朝医院的期望发展，成为一名有担当、有创新、有责任的高素质医护人才，进而有效的提高医务工作的质量和效率。

二、医院人力资源绩效评价常用工具比较分析

1.KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，主要指一种通过对组织内部投入和产出的关键参数进行取样计算来衡量员工绩效的管理工具，其优点在于可以有效的把握人力资源绩效评价工作的关键，并可以客观准确的得出评价的结果。但是，由于KPI考核法各项指标之间缺乏系统的联系，因此人力资源管理人员很难区分各种指标，并很容易给评价工作带来较大的困难。

2.360度考核法

360度考核法是指一种通过组织各层自主了解其工作绩效的方式来达到人力资源绩效评价目的的方法，其拥有信息全面、适用人群广、操作简单优点，但是也拥有主观因素影响大，工作量大的缺点。

3.BSC考核法

BSC考核法是指借助一套完善的指标体系来对组织各层来进行考核和评价，该种方法考核全面，结果客观，但是工作量较大，且对于信息化程度要求较高。

4.医院绩效评价方法的选择及应用

基于对医院人力资源绩效评价工作的特点研究以及对上述绩效考核常用方法的分析，我们可以确定，BSC是当前医院人力资源绩效评价工作中最有效的一种方法，其不仅弥补了KPI考核法在评价指标选择上的随意性，还可以有效的跟踪医院的财务流向，并且可以直接促进员工能力的提高。

对于医院来说，人力资源绩效评价的质量直接关系到医院各级员工的工作质量，更关系到医院的医务质量。基于此，广大医院人力资源管理部门必须积极引进先进的人力资源管理理论，并运用专业的绩效评价方法来进行绩效评价工作，进而有效带动医院及整个医务行业的发展与进步。

作者:曹莹莹单位:通辽市人口和计划生育指导中心

参考文献

[1]江灼巧,农圣.人本管理在医院人力资源管理中的运用[J].中国医院管理,(12):46-47

[2]郑黎强,纪超,岳阳阳,于慧清,王卓非,郭佳凯,柴英杰,潘楠,郭传骥,裴冬梅,姚品,黄金玲,王毅,王斐,郭启勇.我国二级综合医院人力资源现状分析[J].中国医院,2016(9):14-16

[3]郑黎强,纪超,岳阳阳,于慧清,王卓非,郭佳凯,柴英杰,潘楠,郭传骥,裴冬梅,姚品,黄金玲,王毅,王斐,郭启勇.我国三级综合医院人力资源现状分析[J].中国医院,2016(8):22-24

[4]李竞.医院人力资源招聘管理现状研究[J].财经界(学术版),2016(7):351-352

[5]杜剑锋.医院人力资源管理如何创新管理模式[J].人力资源管理,2016(3):124

医院人力资源绩效评价研究论文篇2

Author’s address:School of Health Management,Tongji Medical College,Huazhong University of Science and Technology,Wuhan,430032

人力资源是第一生产要素,人力资源管理是现代医院管理的核心环节。2011年2月28日,国务院办公厅正式发布了《关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》(下称《通知》)。《通知》强调:“要充分调动医务人员积极性,完善人员绩效考核制度,实行岗位绩效工资制度,将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩,做到多劳多得、优绩优酬,提高临床一线护士和医师工资待遇水平。”本文拟通过总结传统和现代的人力资源管理理论,在其指导下通过不同绩效评估工具的比较分析,总结出科学的绩效考核工具,使绩效考核结果成为客观有效的激励依据,进而促进医院人力资源积极性提高,为卫生行政部门提供决策依据,为医院管理者提供借鉴与参考。

1 人力资源管理理论

随着时代的不断进步与发展,一些先进的管理理论开始逐渐被一些学者运用到医院人力资源管理中去,比如,研究如何激发员工积极性和创造性的“激励理论”;追求医院组织目标和员工个人目标共同实现的“心理契约理论”、“组织承诺理论”;注重对员工隐性素质培养的“冰山理论”等。目前,这些理论已逐渐被我国医院管理者运用到具体的管理实践中去。

1.1 激励理论

美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果[1]。因此,如何科学地激励员工对管理者来说意义重大。

20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代,内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论相继出现。内容性激励理论中马斯洛与赫茨伯格的理论研究均表明,通过满足员工高层次的需要,包括成就、赏识和成长机会的需要,能调动员工更大的积极性。过程型激励理论的代表人物弗鲁姆的“期望理论”说明,员工通过努力产生绩效,是希望能得到组织奖励,受到激励后更加努力地工作。修正型激励理论的代表人物斯金纳发现,通过奖励或惩罚某些行为会对员工的行为起到加强或削弱的目的,促使员工的行为与组织期望保持一致。

激励理论是绩效评价的重要依据,它阐明了哪些因素对员工有激励作用,建立何种绩效评价机制才能够促进员工积极性的提高。综合以上理论可发现,影响工作积极性的主要因

■刘丹(1)(2)乐虹(1)

素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等,这些因素会影响组织绩效的提升。因此,要根据这些影响因素建立合理科学的绩效评价指标体系,并把绩效评价的结果与员工的利益、薪酬挂钩。通过绩效评价指标的建立引导员工产生符合组织目标需要的行为,激发员工的积极性,为实现组织目标而努力。

1.2 心理契约理论

20世纪60年代,心理契约被引入管理领域[2],Argyris提出了心理契约的概念,他强调在组织和员工的相互关系中,存在着隐含的非正式的相互期望和理解[3]。医院的心理契约是员工与医院对彼此的心理期望与承诺。一方面是员工对医院的期望,包括理解、赏识和关怀,福利,职业培训,晋升,工作保障,工作自主性,工作有价值,社会地位提高等;另一方面是医院对员工的期望,包括忠诚敬业,关心医院的发展,维护医院的声誉,有团队精神,有协作意识,有责任感,有创新能力,有效提高业绩[4]。

吴均林等[5]认为心理契约在应用于医院管理时,要建立在双方的相互信任、相互监督的基础上;持续地沟通,对心理契约的内容进行适时地调整以适应环境的变化;关注员工和谐人际关系的心理需要,承担相关责任。张洪进等[6]提出了心理契约在医院管理内实现的措施,要关注员工的职业发展前景,提供员工晋升、学习的机会;建立合理的绩效考评制度,对员工进行物质和精神的奖励;对员工进行民主、柔性化管理;发挥领导人格魅力,增进与员工之间的和谐关系。

传统的医院管理中,管理者倾向于通过权利和制度对员工进行管制和约束,重视正式的合同契约对员工的作用,但忽视了管理的人性化。如果将心理契约理论引用到医院管理的实践中,体现组织和员工双方的心理需求,有利于组织和个人目标的共同实现、共同发展。

1.3 组织承诺理论

20世纪60年代,Becker提出了组织承诺的概念,他认为组织承诺是指随着员工对组织时间、精力、情感等付出的增加,而希望继续留在组织中的一种心理现象,是促使员工坚持其职业行为的心理契约[7]。Buchanan的组织承诺包括:员工对于组织的忠诚度,愿意为组织承担风险的程度,对组织价值观和目标的契合程度,以及希望继续留在组织中的意愿[8]。国外有研究表明,员工的工作满意度与员工对组织的承诺有正相关关系,组织承诺与员工的离职意愿呈负相关[9]。

张秋敏等[10]人在深圳市某医院的医务人员调查研究中表明,离职意愿与满意度、组织承诺呈负相关,薪酬期望水平与满意度成显著的正相关。提示在工作中,管理者应适当提高医务人员薪酬,鼓励下属,创造良好的人际关系,以提高员工的满意度和组织承诺。

顾国煜[11]在对组织承诺理论分析的基础上,提出了组织承诺在医院管理中的应用策略:要注重年轻员工组织承诺的培养;应创造良好的医患环境,避免角色冲突带来的员工离职;提供员工培训、晋升的机会;建立医院和员工的信任、依存关系。

1.4 冰山理论

“冰山理论”是1973年由美国著名心理学家麦克利兰提出的,他把员工的个体素质划分为表面的冰山“水上部分”和深藏的冰山“水下部分”。冰山“水下部分”,包括社会角色、价值观、自我认知、品质、动机等情感智力部分,是冰山理论的核心内容[12]。

俞继奋[13]在医院人力资源管理提升策略中指出,医院要重视医务人员的职业素质培训;与医务人员建立良好的合作伙伴关系;对员工进行充分授权,赋予责任和义务,激发其成就感和荣誉感。

董辉军[14]等基于冰山理论提出了人力资源管理改进策略包括:医院在录用员工时,要侧重选拔有良好工作态度和工作道德的人,提高其胜任力;要重视员工隐性素质意识、态度、道德的培训,提高员工发展潜力;为员工创造更大决策力、更多责任的环境。

该理论提示我们,在医院人力资源管理中,医院管理者不仅要关注员工表现出来的10%的显性素质,更要关注员工90%的隐性素质。因为这部分的挖掘和培养关系到医院的长远发展。通过满足员工的隐性需求有利于增进管理者与员工之间的情感交流,有利于增强员工对医院的信任度和忠诚度。

2 绩效考核常用工具比较分析

人力资源管理理论对员工的激励有重要影响,它提示医院管理者不仅要关注员工物质的需求,同时要满足员工精神的需求,这反映的是员工的隐性需求,不易被察觉,取决于医院与员工之间的心理契约的相互认同。

人力资源管理理论对绩效考评有重要影响,合理的绩效考评制度可以起到激励员工的作用,而不合理的绩效考评制度则会挫伤员工的积极性,如果员工的努力得不到组织的认可,就会造成员工的挫败感,造成员工与组织的心理契约的违背。因此,我们要在人力资源管理理论的指导下建立合理的绩效考评体系。

2.1 关键绩效指标(KPI)考核法

关键绩效指标源自英国建筑项目的绩效评价,指通过对组织内部流程的输入端(投入)和输出端(产出)的关键参数进行设置、取样、计算及分析,用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具[15]。

陆敏[16]对益人医院部门和科室运用KPI进行绩效考评结果进行了分析和总结,通过研究发现,KPI法的优势在于强调组织战略的成功必须有一套与战略实施紧密相匹配的关键绩效指标来保证,但缺陷在于各指标之间缺乏系统的联系,对组织的发展缺乏一种系统、整体的思考,各目标重要性很难区分,容易造成目标难以实现。

KPI考核法有以下优点:目标明确;把握关键;结果客观、具可比性;可操作性强。KPI考核法有以下缺点:指标确定相对较难;指标确定后缺乏弹性。

2.2 360度考核法

“360度考核法”最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效[17]。萧禾[18]对360度考核法进行详细研究,发现这种评估方式能够全面体现出员工的成绩,但同时也存在缺陷,整个360度评估方法取决于参与各方自报告的客观程度。如果不能够让接受调查员工的下属、领导和同级员工做出公正,诚实并开放的评价,那么这个方法将是毫无价值的。

360度考核法的优点:取得的信息较全面,涉及不同层次的人群;结果趋于客观;操作方式较简单。360度考核法的缺点:定性成分高;定量成分少;易出现“老好人”结果,受主观因素影响较大;参与面广,工作量大。

2.3 平衡计分卡(BSC)法

平衡计分卡是1992年由美国哈佛大学商学院Robert S.Kaplan教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁David P.Norton合作提出的战略管理方法[19]。它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的测评方法,从财务、客户、内部运营和学习四个维度全面地考察企业[20],通过一套具有因果关系的指标体系将组织的战略转化为日常行动[21],力求在短期和长期目标之间、财务和非财务的量度之间、外部和内部绩效之间达到平衡,各层指标之间既相互依存又相互作用,是绩效管理的重要工具。

邢明等[22]总结了平衡计分卡对我国医院管理的意义,平衡计分卡可以连接平行的部门,实现横向沟通;可使绩效考核指标兼顾社会公益性;平衡计分卡是是目标管理的深化,使考核指标体现战略目标。翟树悦等[23]根据国外9所医疗机构应用平衡计分卡调查结果及美国大学进行的调查,表明了平衡计分卡是医疗机构在激烈的医疗市场竞争环境中有价值的管理工具。

平衡计分卡的优点:考核全面,分四个维度全面考查绩效;指标平衡;有利于培育组织价值观念;可操作性、适用性强;结果客观。平衡计分卡的缺点:对信息化程度要求较高;工作量相对有点大。

3 医院绩效评价方法的选择与应用

从以上总结的绩效考核常用方法的比较分析,我们可以得出,平衡计分卡是相对较优的绩效考核方法。平衡计分卡弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性,既跟踪财务业绩,同时监督员工能力的建设和成长,驱动每个人的工作重点不会偏离组织的战略方向,与组织目标保持战略一致。相对于360度考核法而言,兼顾定性,突出定量指标,考查结果客观,反映实际情况。

非营利性医院以追求社会公益性为目标,不过分追求经济指标的考核,这与平衡计分卡维度的设计不谋而和。平衡计分卡的提出者卡普兰也认为平衡计分卡虽然最初是为企业运用而设计,但用在改善政府及非营利性机构的管理上效果会更好。目前在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中,有超过80%的优秀企业正在使用平衡计分卡。

某医院在社会经济不断发展和人民群众健康水平要求不断提高的情况下,面临着有利的形势和机遇,同时又面临着压力和挑战。为了提升该医院在国内乃至国际医疗领域的地位,该医院应用绩效管理相关理论,进行了管理体制创新,运用平衡计分卡对该医院核心人力资源进行绩效评价。

根据该医院的实际情况,开发适宜该医院愿景与战略发展的绩效目标及衡量指标。根据平衡计分卡原理设计该医院平衡计分卡指标体系及权重,包括四个维度:第一,财务维度(权重30%),参考指标包括:收支结余率、病人费用控制率、药品比例、人均业务收入、床均业务收入等;第二,病人维度(权重25%),参考指标包括:门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等;第三,内部流程维度(权重25%),参考指标包括:病床使用率、平均住院日、床位周转次数、诊断符合率、甲级病案率、医疗事故率、医疗质量综合评估(含护理管理、病区管理、感染管理等);第四,学习与成长维度(权重20%),参考指标包括:科研项目数、科研经费额、论文完成率、人才培养、研究生管理、教学课时及质量、员工满意度等。指标的考核包括定性和定量两个部分。定性指标评价的主要内容包括三个方面:第一,职业素养(权重40%),参考指标包括:医德医风、服务态度、考勤纪律;第二,社会责任感(权重30%),参考指标包括:医疗差错、合理用药、责任感;第三,能力发展(权重30%),参考指标包括:学术地位、创新能力、团队协作,主要通过发放调查表和查阅有关材料来进行评价。定量指标评价着重对工作效率、能力发展和成本效益三个方面进行量化评价,其中,工作效率(权重50%),包括:门诊量、出院人数、手术量、医疗质量;能力发展(权重20%),包括:科研课题、论文、教学;成本效益(权重30%),包括:药费比例、病人费用水平、收支结余。评价的结果与奖励措施直接挂钩,除了经济奖励,还通过表彰大会及设立“突出贡献奖”、“新名医”、“创新能手”等荣誉称号等方式给予精神上的奖励。

平衡记分卡的考核方式弥补了传统人事考核的缺陷,医院对核心人力资源的考核有了明确和可比的量化指标,考核更为科学化;有效地避免了医院的核算与分配单纯与经济指标挂钩的问题;建立起重技术、重实效、重业绩、按工作业绩取酬的管理机制;有利于促进公立医院全面发展,实现其公益性,提高医务人员的工作积极性。该医院运用平衡记分卡制定了符合实际的绩效考评标准,建立起了可行的激励机制,取得了显著成效。

通过考核,医院建立起了有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制,各项工作走向规范化。建立起了正确的导向机制,使医务人员树立起正确的分配观念,调动了医务人员的积极性。促进了医院内涵建设,使得医德医风、医疗业务和医院经济取得了长足进步。医院收入不断增长,规模不断扩大。科研方面取得了长足的进步与发展。

在未来的医院管理中,可以进一步引入BSC方法,以解决KPI与360度考核法的缺陷和不足。BSC的引入实现了短期与长期、过程与结果、外部与内部以及硬指标与软指标之间的平衡,这种对非财务性指标的侧重非常适合于公立医疗机构。所以,从长远来看,引入平衡计分卡是医院人力资源管理的一个发展方向。当然,平衡计分卡也应该在总结其它方法的基础上继续改进,结合医院的实际情况订立指标体系,使之更适合医院的自身需要和发展。

摘要：医院人力资源管理是建立在现代人力资源管理理论的基础之上的。近年来国内一些学者尝试把一些先进的人力资源管理理论运用到医院人力资源绩效管理中,包括“激励理论”、“心理契约理论”、“组织承诺理论”、“冰山理论”等。人力资源管理理论对绩效考核有重大的指导意义,绩效考核方法的选择是人力资源管理的重要内容。本文通对360度考核法、平衡计分法等的适用性进行比较分析,选择适合的绩效管理工具,以期为医院管理者提供借鉴。

电力人力资源管理绩效评价研究篇3

国网冀北固安县供电有限公司 065500

摘要：市场经济的不断发展，在给电力企业带来发展机遇的同时，也带来了巨大挑战。随着电力技术与科学管理水平的竞争越演愈烈，人力资源已经成为电力企业竞争的关键力量，是电力企业不断前进的强大支撑。但是，我国电力人力资源管理还存在一些不好可忽视的问题，尤其是绩效评价方面，所以，重视对电力人力资源绩效评价的研究，无论是对我国电力企业的发展，还是对我国经济的发展，都有重要的现实意义。

关键词：电力；人力资源；绩效评价

引言

我国的电力事业随着时代的不断进步而出现了突飞猛进的发展，带动了相关产业的进步，大力促进了我国社会经济的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一，是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式，因此，要加强电力行业的人力资源体系的构建和完善，推动绩效评级体系的确立，不断改进电力企业的管理工作，有效的配置人力资源，做到内部人员结构的优化趋向，从而在有限的条件下，不断提高资源的利用效率，避免不必要的浪费，为国家节约经济资源的同时也有利于企业为自己获得预期的生产经营效果。

一、人力资源管理绩效评价在电力企业里的基本涵义

绩效评价在电力企业里面来说，就是电力部门为了实现其生产电力目标而定制的量化标准和评价标准。电力企业依据工作人员的劳动质量和水平来对个人的薪酬划分不同标准，实行差别化的劳动报酬，以达到对不同水平工作人员进行有效管理的方式。人力资源绩效评价体系的建立使得员工能够真正的重视起自身工作，杜绝了一些人员玩忽职守、工作态度随意的不良现象。一个好的科学的人力资源绩效评价体系可以使得企业建立起与员工利益相接近的生产经营目标，使得员工能够将自身需要的利益同企业的整体利益紧密的联系起来，保质保量的完成工作任务。通过绩效评价体系的确立和完善，电力企业可以摆脱以往人员冗杂，管理难度大的问题，可以有针对性的制定员工薪酬标准，因人而异的设计发展培养计划，为电力行业的健康长远发展提供优秀人才储备，促进电力行业的进步。电力行业构建人力资源绩效评价体系不仅会帮助企业进行有效的人力资源信息管理，而且在薪酬和工作质量挂钩的绩效评价体系下，员工获得了更大的发展空间，有助于激励员工积极学习知识，钻研技术，劳动积极性也得到很大程度上的提高，使得员工的工作质量和工作水平得到提升，绩效不断完善。

二、电力企业从业人员特点分析

（1）缺乏专业人才

随着近年来电网规模迅速扩展和装备技术水平持续提升，对生产运行、检修等专业技能人才的需求猛增。但由于传统体制机制制约、生产组织方式滞后，部分单位人员入口把关不严、用工方式不尽合理，人员结构调整措施不力、员工退出渠道不畅、教育培训缺乏针对性等原因，致使一般管理岗位、后勤辅助岗位冗员较多。许多员工的工作经验与知识层次与其所从事的工作岗位的要求相差甚远。由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，导致干部管理思想保守，员工创新意识不够，不少人被动应付眼前的工作。

（1）整体冗员过多

为解决内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟进入企业就业，形成大量冗员。而且，在长期的行政管理模式下，电力企业福利待遇比属地其他企业高出很多，地方大量人员通过各种关系涌进，也是造成电力企业冗员过多的重要原因。

三、电力企业绩效评价中存在的问题

（1）不科学的绩效评价标准

首先，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性，考评结果难免出现凭印象打分、凭人情打分的问题。

其次，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。

另外，评价标准过于单一，具有片面性

有的考评人员为图考评省事，没有采用多元化的考评标准，而是采用单一的标准。同时，考评标准没有与不同的工作岗位相结合，缺乏针对性，采用统一标准，忽略了岗位的差异性，考评结果缺乏说服力。

（2）不合理的考核机构

目前电力企业的职能部门单独负责考核职责，按不同标准，依据层级身份将企业员工划分类别。对员工的评价考核依赖于领导决定和民主评议两个方面，它存在诸多弊端。领导的主观臆断性造成评价考核结果的不真实，而民主评议的片面性又造成评价考核结果出现偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗。被考核部门的主管人员不愿协助进行考核工作，敷衍塞责，不但增加了考核的难度，而且使企业的目标无法通过管理层传递到员工个人。

（3）绩效考核的反馈不科学

首先，由于考核結果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。原有的绩效评价体系中主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料。其次，很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知，就让员工心中无底，极易产生得过且过的消极性思想，不利于工作效率的提升。

四、加强我国电力人力资源管理绩效评价的策略

1、合理调整人员结构，建设专业人才队伍

（1）建立竞争上岗的机制

电力企业中一些专业性质强的岗位，应采用“能者居上” 任人唯贤的竞争性激励机制，不能任人唯亲，而要唯才是用，切实加强绩效考核评价。根据评价结果决定人员的留任、升职还是更换岗位、降级等，切实发挥评价结果的作用；

（2）培养和引入专业人才

加强对电力生产运行、电力检修等专业技术人才的培养，合理引进这些专业人员。根据企业工作所需进行人才的配备，确保人才结构的合理性，切实根据工作需要搞好人员分配；

（3）建设高新技术人员培养机制

新进入电力行业的专业技术人员，应该要求其具有相应的资质，持证上岗，并进行岗前培训，做好电力技术方面的交底培训工作，以确保其能够迅速在电力工作岗位上进入角色，快速成长起来。

2、规范电力企业人员引入制度

首先，引入社会竞争机制，打破内部职工子女内部招聘垄断制度，向高校、社会开放，根据择优录用的原则把握人才引入关。坚决杜绝各种非正规渠道的人才引入方式，将人员数量控制在预计范围内。其次，严格控制引进人员指标数量，确实做到按需择优引入。

3、加强绩效考核评价实效性

首先，对员工实施绩效考核评价时必须注意考核标准与工作实践的相结合，增强两者的相关性，以确保评价结果的客观性和合理性。其次，对电力人力资源绩效进行管理考评时，应该增强考评机制本身的可执行性，注重能力方面的考核评价。另外，构建多样化的评价标准，确保评价标准与不同类别的工作岗位、等级相匹配，充分考虑不同岗位、不同等级的差异性，以增强考评结果的权威性。还有，充分利用个人需求量表及行为量表等，进行绩效考核能力方面的评价。

4、重视绩效指标的合理性

首先，在进行综合考评时，不仅考虑到岗位的等级，更应该注意到不同岗位类别的特殊性，对不同工作岗位均采用与之对应的标准实施考核评价，以增强考评的针对性。其次，细化工作岗位职责，确保职责清楚，分工合理。绩效管理评价在执行过程中进行合理地量化与细化，克服操作的随意性、主观性，确保绩效考核指标的客观性、合理性与科学性，使绩效管理评价更加真实，更加准确。

参考文献：

[1]陈霞.中小企业人力资源管理存在的问题及对策[J].人力资源管理，2012（03）

论电力企业人力资源管理绩效评价篇4

目前,绩效管理已成为人力资源管理的一项重要职能工作,其包含的内容也愈来愈多。并且它现在已成为了企业日常计划当中不可或缺的一个重要的部分。电力企业人力资源绩效管理的普及和扩张存在着多种原因。如:不断增加的竞争压力,促使电力企业对提高人力资源管理绩效水平提高的重视;让个人的目标同组织目标能够更加清楚地紧密联系;组织的重构或授权促使企业将任务与责任下放给组织的基层等。随着时代的发展,我国电力事业得到了飞速地发展,有力促进了我国经济建设的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一,是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式,因此,我们应该将人力资源管理绩效评价工作放在关系着电力企业生存与发展的高度予以重视。现结合电力人力资源管理评价的相关理论及实践,进行如下探讨。

一、电力企业人力资源管理绩效评价的意义

绩效管理,简单地来讲,就是有关部门通过对员工实行差别化的劳动报酬来实现对不同层次的员工的有效管理,这实质是部门根据员工不同的劳动成果和水平而制定的量化、评价标准,其最终目的是为了实现自身生产经营。电力人力资源管理绩效评价建立之后,有利于促进员工意识到自身工作的重要性,从而避免了相当一部分的工作人员工作懒散、玩忽职守的现象发生。如果要保证工作任务的质量,必须要将员工和企业的利益结合起来,那么一个科学合理的人力资源绩效

评价体系的建立则是必不可少的。一直以来,电力企业被人员冗杂、管理困难的问题困扰着,倘若绩效评价体系建立起来并且有所完善,那么这一问题将得到有效地解决,而且能够针对不同层次的员工来明确与之相应的薪酬标准,从而有利于制定因人而异的设计发展培养计划,以发展的眼光来看,该体系的建立通过提供比较优秀的人才储备,促进了电力事业的健康长远发展,使电力行业有进一步地发展。不仅如此,该体系的建立在帮助企业对人力资源信息进行有效地管理的同时,还可以为员工创造更广阔的发展空间,员工在这样的绩效评价体系下,其对于学习新知识、钻研技术和劳动的积极性得到了明显地提高,工作质量和工作水平也将得到不同程度的提升,使电力人力资源管理绩效不断地完善。

二、当前电力企业人力资源管理现状

(一)人员总数过大,闲杂人员较多

从我国电力企业来看,主要是在计划体制下进行粗放式管理经营。一是在这种体制下,电力企业在人才引进时具有较大的盲目性和随意性,使人员指标大大增加。二是电力企业为了使内部职工子女能够顺利就业,实行了内部职工子女内部招聘制度,大量的职工子弟的加入导致电力企业人员总量严重超标。三是由于电力企业的特殊性,和当地其他企业单位相比,其福利待遇要丰厚得多,因此,各个地方上的各种人员纷纷借助各种渠道进入电力企业,从而导致了电力企业人员总量大大地超标。

(二)人员结构不合理,高新技术专业人才紧缺

从总量上来看,电力企业人员是超标的,但是从专业技术人才方面来看,却是匮乏的。近年来,随着现代电网改造升级工程的普遍实施,电网规模日益扩大,电力装备更新迅速,电力技术得到了迅速的发展,电力生产运行人才、电力检修人才的需求量急剧增加。但是,因为传统管理体制的束缚,生产经营模式陈旧滞后,人员引入制度存在诸多疏漏,人员分配不尽合理,导致人才结构不合理,员工竞争体制不完善,能者不能上,庸者不能下的局面仍不少见,专业技术培训没有求真务实,存在着搞花架子、走过场的弊端。尤其是非主体性管理岗位,如后勤管理岗位出现了较多的冗余。不少员工的专业素养远远难以满足岗位需求。由于长期受计划体制背景下经营模式的影响,致使其思想因循守旧,很多员工都是应付式工作,缺乏工作的积极性和主动性,更谈不上工作上的创新。

(三)绩效考评机构设置有待改进

从当前电力人力资源管理考核评价的考评机构来看,主要是由相关职能部门独自承担,对员工进行类别划分的主要依据是按照层级身份进行的,然后,根据相关的标准予以考核。这种考核模式缺乏长远的战略性规划,考核评价方式过于单一,主要是采用两种方式,即:民主测评及领导决定。从领导测评方式来看,主要是凭印象打分,存在着很大的主观性及随意性,缺乏必要的客观性、公正性和真实性。从民主测评的方式来看,主要考核标准存在着片面性的问题,容易导致考评结果出现较大的误差。同时,极易使员工之间产生不和谐因素,不利于整个人力资源的有效管理。

(四)绩效考评存在着疏漏

一是没有注重工作分析。电力企业的说明书的职责描述不够精细化,比较粗放化。二是岗位职责没有纳入绩效考核的细则中,工作分析的作用没有得到应有的体现。我们知道,岗位不同,其工作价值也不尽相同,但是,在绩效考核评价中却没有得到明显的区分。三是考核结果的作用没有得到较好的发挥。因为岗位不同,性质不同,没有可比性,考核结果难以让人信服。

三、电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善

(一)设计恰当的绩效指标

恰当的绩效指标是绩效考核得以成功实施的基础之一。它可以形成有效的战略目标分解体系。完整、有效、科学的绩效指标体系的建立是通过对组织战略目标的层层分解,所以可以将组织目标分解、落实到具体岗位和员工,明确绩效责任主体。

通过绩效指标的确立,可以使员工明确工作重点,关注绩效,从而提高工作的有效性,也使管理者抓住管理重点,提高工作效率,提升管理水平。绩效指标明确了什么是对组织有效的绩效行为和结果,以及企业鼓励的是什么和企业不鼓励的是什么。明确企业管理的导向,从而引导员工正确的绩效行为。

(二)重视能力考核

一个人的能力有显性和隐性之分,能力是产生绩效的基础和必要条件。在企业的人力资源管理中,能力愈加受到关注。所以,绩效考核体系中能力是员工考核的一个主要的内容。

能力是预测绩效水平高低的有效依据,利用关键事件访谈,结合个人需求量表、个人行为量表等工具,对员工让你具备的各项能力进行评定,同时,将评定的结果与先前建立的素质模型进行对比,作为判断员工是否胜任岗位工作以及员工绩效水平高低的依据。

通过工作结果考核只能发现员工的绩效薄弱环节,并不能反映问题的根源,能力考核在一定程度上弥补了结果考核的不足。

(三)不同职位的人员绩效考核标准也应不同

绩效评价就是为了让员工更清楚地认识自己,不同职位所要求的素质和能力不同,自然应该使用不同的考核标准及方式。人力资源经理应该针对员工职业的不同来挑选或设计不同的项目对其进行考核评价。比如销售人员适合的考核方式是目标考核,行政人员应该重视素质考核等。

(四)合理利用绩效评价结果

实践证明,绩效评价的结果的运用是,绩效评价能否成功实施的一个很关键的一点。如果运用不合理,会造成绩效考核对员工的绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。一般,绩效考核的结果的运用分为三种:

①用于薪资的调整。对于绩效不良的员工降低绩效工资,对于绩效优良的员工提高绩效工资,以体现对其的激励。

②用于分配培训需求。对绩效考核的结果和一些重要的材料进行深入的研究,从而发现员工的表现能力与所在职位要求的差异,进而判断是否需要培训,以及需要哪方面的培训。

③用于人事调整。对于一些绩效成绩连续优良的员工,可以考虑晋升。但那些成绩连续不良的员工则要考虑降级或辞退。

四、结束语

医院绩效管理现状与改进建议研究篇5

摘要：随着社会的高速发展，医院这一行业也存在着激烈的竞争，所以执行绩效管理是医院提高市场经济发展的必要，合理的绩效管理必须要提高对思想认识的重视，设置科学的职责岗位，建立一个健全的绩效管理体制，完善考核制度，创立一个新的绩效管理模式。

关键词：医院绩效管理

一、研究的目的

医院存在着很多资源短缺、医疗服务治疗低下的现象，而绩效管理更能有效的提高医学的质量，对提升医院的竞争力也有着推动的作用，从而能更好的适应社会生存的环境，所以，提高医院绩效的管理是势在必行的。

二、医院绩效管理现状

（一）没有建立完整的绩效管理体系

绩效管理还处在传统的管理模式上，对绩效管理还不是很知晓，在开展和推动绩效管理方面也没有很好的得到支持和理解，管理方面的经验也不充足，分工也不明确，觉得绩效管理是人力资源部该管的事情。考评的指标也没有明确，导致成绩考评体系标准不够规范合理，考评的结果往往没有说服力，管理应从多方面去开展进行，考评各自为阵，完善绩效管理的整体性，把绩效考核和管理等同连接。

（二）组织战略、绩效目标和绩效计划不清晰

绩效管理的目标是提高医院员工的个人绩效，绩效计划是根据组织战略和目标用来规范员工的行为而具体定制的绩效目标，医院里面很多部门的员工对组织策略和绩效目标计划没有去详细了解，因而对自己所要做的事情不是很明确，不清楚自己的责任，不知道自己要努力的目标，从而造成医院管理内部局面混乱的结果。

（三）绩效评价指标体系科学性和合理性不足

医院目前在绩效评价指标上还处于设计思路、具体内容、运作模式都比较陈旧的方式上，采取的方式太过于随意，不能突出绩效评价的指标，在评价的广度、深度、远度上都受到了或多或少的限制，指标的选择和设计都缺乏一定的理论依据，国家和有关卫生部门也没有明确指出绩效评价的统一规范。

（四）缺乏有效的沟通和反馈机制

绩效考评往往没有得到及时的反馈，大多都是按年、季度进行的，周期太长。绩效考评与员工们的利益息息相关，所以有关这个话题大家都带有一定的敏感程度，导致医院管理者没有得到很好的沟通交流，从而只能设置出一些简单的考核标准，大大的阻碍了员工们的晋升机会和自身能力的提升。绩效管理是一个持续发展变化的过程，如果没有及时的沟通或者及时的反馈，那么就很难达到组织的目标，导致员工的行为与组织的策略相脱节，就不能全面开展绩效的管理。

（五）绩效结果没有得到及时而广泛的应用

绩效结果是根据绩效成绩评价员工的工作能力的一种表现形式，是员工们有机会得到重视、加薪、晋升的一个依据，如果结果没有及时的应用，就无法找出员工们在工作中存在的问题，使得个人的绩效成绩得不到改善，导致组织绩效得不到应有的提高。

（六）缺乏实施绩效管理的高效组织结构和信息系统一个好的组织结构是实施绩效管理的基础，而没有明确分工任务就会造成缺少对考核标准的不清楚因素，医院的医疗机构系统信息也没有得到及时的更新，导致接收信息出现滞后的现象，就不能准确有效的来评价组织机构的绩效。

三、医院绩效管理的改进对策与建议

（一）基于管理和发展的系统思想，建立以战略为导向的绩效管理体系

绩效管理是对过去工作考评的一种方式，是一个系统化的工程，员工们的个人组织发展应该得到重视，避免他们在工作中出现重复的错误。有效的绩效管理应具备一个合理的开发目的，根据医院的战略目标去制定员工的工作目标，从而使得绩效管理系统全面贯彻落实，人力资源的开发也要落实到点上，持续绩效管理的不断改善。

（二）基于组织战略为导向，建立清晰、有效的绩效目标和绩效计划

组织战略是我们清晰条理的实施绩效管理的重要方针，医院应根据自己的环境和特点与现代管理技术相结合来有条理制定战略，确立一些具有挑战意义和可实际操作的绩效目标和计划。

（三）建立科学、合理的绩效评价指标体系

要制定一个合理的绩效指标，首先应有专业人员的考核和指导，建立一个专门负责考核的机构，进行对要进行考核的人员的严格筛选。有关国家和卫生部门也应该建立出一个行业内部达到科学统一的绩效评价规范指标。

（四）建立有效的绩效沟通和反馈机制

管理者们与员工之间有良好的沟通才能加强绩效管理的制度，才能及时的做出对员工问题存在的纠正，使得他们充分去理解和接受绩效管理的组织战略、计划和目标。才能促使员工的行为与组织发展的方向达到一致。

（五）将绩效考评结果及时、广泛地应用于医院管理活动

绩效考评的结果是人事管理、薪酬管理、财务管理和质量管理达标的重要依据，对员工们起着激励的作用，从而才能促使医院完善管理。

（六）建设高效的组织结构和数字化医院

构建一个简洁、清晰的组织体系能使员工及时的获取信息，医院拥有一个灵活、高效的组织结构是实现战略的保证，通过对员工岗位的分析做出一些适当的人员臃肿、职责模糊等问题的解决，还可以通过实现信息的及时收集和共享，打造出一个数字化的医院，有效的推动医院绩效管理的开展。

四、结束语

绩效管理的不断提高，能使患者们得到一定程度上的满意，还能改善组织的形象。绩效管理是聘任、奖惩、晋升、培训的主要依据，是对员工行为态度控制调整和反馈的一个过程，也是实现医院科学可持续发展目标的一个基础，总之，建立一个全面的医院绩效考评制度，是开展绩效管理必须实施的。

参考文献：

[1]马月耳.医院绩效管理的探讨[J].中国卫生经济，2007

[2]谭善梅，姜月仙.医院绩效管理现状与对策[J].经济研究导刊，2011

[3]詹群生.医院绩效管理与评价体系的研究平衡计分卡在医院绩效评价中的应用[D].南京理工大学，2009

[4]郑峰.医院绩效管理系统的优化研究[D].南京航空航天大学，2009

医院人力资源绩效评价研究论文篇6

【摘要】财政部力推管理会计在企事业单位的应用，故亟须完善管理会计工具在社会各行业落地应用的相关研究。平衡计分卡绩效管理工具在企业中的应用日益成熟和广泛，但在医院管理中的应用尚属初步阶段，加之公立医院综合改革正处于实质性攻坚阶段，平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义。为此，文章依据戴明循环管理方法的“计划(Plan)-执行(Do)-检查(Check)-调整(Action)”闭环管理思路，对公立医院平衡计分卡落地过程中的六个重点环节和工作流程要点进行了系统梳理，以期为各级公立医院构建一套适应自身实际的绩效管理体系，有效开展绩效评价提供参考和借鉴。

【关键词】管理会计;平衡计分卡;公立医院;绩效管理

一、引言

众所周知，被称之为我国管理会计的元年，管理会计已成为当前会计界的热词之一。为促进企业和行政事业单位加强管理会计工作，提升内部管理水平，财政部于206月22日印发了《管理会计基本指引》(财会〔〕10号)，其中第二十条第六款中明确指出“平衡计分卡是单位绩效管理领域应用的管理会计工具重要方法之一”。此后，财政部又于9月29日印发了22项《管理会计应用指引》(财会〔〕24号)，对平衡计分卡等绩效管理工具的应用原则、方法、实施等具体应用做了明确规定，为各单位加快推进管理会计的实施提供了权威性、纲领性的指引。因此，在国家大力鼓励和推动管理会计发展的大背景下，作为财务管理者，顺势而为，加快实践各种管理会计工具方法的落地已成为当务之急，为此，笔者结合所在单位实践平衡计分卡过程中的经验和体会，对平衡计分卡在医院绩效管理中的推行和实施要点做了梳理，供同行参考。

二、平衡计分卡概述

平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)，是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(DavidP.Norton)在1992年最先提出的。它以信息流为基础，突破了单纯以财务指标考核的局限性，系统地将企业依据不同阶段及其内外部环境的实际情况所制定的战略愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的因果关系进行权衡分析，建立相关指标评价体系，从而将组织的战略分解为具体可衡量、可操作性的指标。平衡计分卡的指标体系源于组织的战略目标和竞争需要，是一种新型的组织战略管理体系[1]，被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的战略管理工具”，在全球很多国家的企业和非营利性组织中得到推广应用，但在我国医院中的应用和研究仍处于初步阶段。

三、医院平衡计分卡实施要点

(一)导入平衡计分卡前的准备工作

医院平衡计分卡源于医院发展战略，可以说是一个复杂的系统工程，其导入医院实施的全程均需全院员工的熟知与积极配合，因此，对全院干部和职工进行必要的培训和统一思想，在医院内部营造出良好的平衡计分卡实施氛围至关重要。为顺利组织实施医院平衡计分卡，需要组建医院平衡计分卡推进工作领导小组和常设办公室，领导小组的组长建议由医院主要领导担任，常设办公室主任由分管财务工作的院领导副职或总会计师担任，以确保平衡计分卡实施强有力的推动力。组建了上述工作团队后，就可以进行平衡计分卡推进计划和实施方案的编制工作，计划和方案的编制要尽量详细具体，明确工作时间进度和各阶段工作任务，责任落实到人。

(二)医院的战略环境分析

平衡计分卡的设计必须以战略为基础，因此，首先必须对医院进行战略环境分析。医院战略环境分析的方法一般有三种：(1)PEST分析法。PEST具体含义表示：P(Pol-itics)政治，E(Economy)经济，S(Society)社会，T(Tech-nology)技术。(2)SWOT分析法。SWOT具体含义表示：S(Strength)优势，W(Weakness)劣势，O(Opportunity)机会，T(Threat)威胁。(3)波特五力分析模型。五力分别是供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、潜在的新进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争、替代品的威胁。医院需要结合自身实际情况，运用上述的一种或多种方法进行综合分析，从而了解医院的综合战略环境情况，进而得到医院的战略和使命。

(三)绘制战略地图

所谓战略地图就是在平衡计分卡四个视角的基础上描述医院创造价值的动因或驱动因素。明确了医院社会使命和总体战略目标，在医院战略环境分析基础上，就可以引入平衡计分卡的四个维度来描述医院战略，绘制战略地图。需要注意的是：在技术上，绘制战略地图的标准方法是从财务视角出发，依次向客户、内部流程、学习与成长三个视角延伸，最终完成战略地图[2]。但是，我国公立医院的使命和责任是要承担为人民服务、救死扶伤的社会公益性职能，公立医院一定要姓“公”，这也是国家医改政策反复强调和要求的，所以，公立医院战略地图绘制应当以医院的公益性使命为出发点，把顾客维度放在首位，紧紧围绕“三满意”(患者满意、政府满意、职工满意)工作目标，将医院战略目标层层分解为可操作的具体考核指标，从而建立绩效评价指标体系。

(四)确定平衡计分卡指标体系

1.医院层面的平衡计分卡评价指标体系。平衡计分卡指标体系的建立与医院的定位、功能特点以及不同时期的使命愿景、战略目标、工作重点等密切相关，包括共性指标和个性指标，一般细分为三个层级。第一层级即为平衡计分卡的四个纬度，第二层级为各个纬度下选取的战略主题，第三个层级为各个战略主题下考核的具体指标。指标筛选应遵循目标导向原则、可测量性原则及关键性原则，可参考《医院管理评价指南》《JCI医院评审标准》和等级医院评审相关指标，采用专家咨询法、聚类分析法、主成分分析法、相关系数法等方法[3]，选定评价指标。在此，笔者梳理了以下重点指标供参考。(1)顾客维度：可选取三个战略主题：①患者费用负担：门诊次均费用，住院次均费用，药品占医药费用比率。②患者信任度：患者回头率，医患纠纷频次，患者满意度;③医院品牌：外埠病人数，本区域医疗市场占有率。(2)财务维度：考虑到公立医院的公益性特征，不宜过度强调各种经济指标。建议选取以下战略主题：①医疗收入：人均医疗收入、检查收入占总收入比、门诊收入占总收入比例、住院收入占总收入比(注：不含财政补助收入);②成本控制：人力成本占总成本比、管理费用率、药品成本占总成本比、每百元医疗收入消耗卫生材料;③资产运营：资产负债率、百元固定资产收益水平、应收账款周转天数、存货周转率。(3)内部流程维度：医疗质量和医疗效率是医院运营的关键组成部分，建议选用以下战略主题：①医疗质量：治愈好转率、临床路径管理率、基础护理合格率、病历差错率、DRGs(DiagnosisRelatedGroups的缩写)组数与CMI(CustomerMedicineInformation的缩写)值;②医疗安全：医疗差错发生率，基本药物使用率、抗菌药物使用率、危急重症患者抢救成功率;③医疗效率：平均住院日、低风险疾病组病例死亡率、医生年平均病人数、大型设备检查阳性率、病床周转次数。(4)学习与成长维度：建议选取以下战略主题：①人员结构：护士人床比、医护人员比、卫技人员职称和学历结构;②员工成长：人均薪酬增长率、医院年培训率、员工满意度、人均带教学生数;③学术、创新能力：重点学科数量、主办学术会议数量、科研课题数量、新业务新技术开展数量，发表论文篇数。2.科室、个人层面的平衡计分卡绩效指标体系。完成了医院层面的平衡计分卡绩效指标构建后，还需将医院战略层层分解至各科室甚至个人，从而形成“医院、科室和个人”的绩效评价指标体系。需要注意的是，尽管医院平衡计分卡是一个层级概念，但是医院、科室这两个层面不是一个简单的叠加关系，科室的战略目标应根据科室的.职能定位来确定[3]。科室不是对医院战略目标的简单分解和复制，而是在医院战略目标的框架内，结合本科室业务属性和特点，从财务、客户(患者)、内部流程及学习成长等四个方面建立科室主任对其员工进行绩效评价的具体指标，以使科室及员工的工作绩效既可衡量、有操作性，又遵从于医院的总体战略目标要求。考虑到考核指标获取的准确性和难易程度，以及医院信息化水平高低等因素，选择10—20个关键指标来进行科室(个人)的考核，也是可行的。

(五)设立平衡计分卡绩效指标的权重与评分标准

1.指标权重设计。绩效指标权重的设计是医院实施平衡计分卡的重点和难点，若指标权重设置不当，会导致平衡计分卡实施效果大打折扣，无益于医院及员工的绩效改善，且易导致员工的逆反心理。权重的设定没有一个统一的标准，医院可结合自身战略和内部管理的重点来定。目前在国内外常用的权重设定的方法有简单加权平均法(SAW)、层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)、专家咨询法、调查问卷、网络分析法(ANP)、排序法、配对比较法、熵值法等[4，5]，医院可以任选其中一种或几种方法结合应用来设定指标权重。需要注意的是，不管采用哪种方法，所有的指标权重之和必等于1。2.确定评分标准。确定了绩效指标权重后，需要为医院平衡计分卡各个三级指标设定一个可以用于对比的标准值，即评分标准。标准值的设定通常可以采用同行标杆指标、行业管理标准、医院评价指标、预算指标、历史最高水平指标等。标准值设定完成后，就可以展开医院绩效评价了。为了便于计算，可以假定每个三级指标满分为10分，据此来制定评分标准。计算公式是：绩效总分=∑(三级指标得分×指标权重/10)。

(六)考核结果应用

作为管理会计的重要工具之一，平衡计分卡在医院绩效管理中具有正向激励和主动引导的重要作用。为确保平衡计分卡应用于医院绩效管理取得实效，笔者认为，医院应进一步完善绩效激励方案，将考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动员工工作积极性，激励其更好地完成本职工作，以推动实现医院战略目标。1.医院层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：依据年度分析结果报告情况，及时调整战略部署，制定正确的战略路线，以指导完善医院整体工作计划。2.科室层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：一是依据月度分析评价报告情况，科室及时调整和修正管理措施，确保与医院战略目标不偏离;二是绩效评价结果与科室月度绩效工资和年终奖发放密切挂钩，可按各科室综合得分情况设定非常优秀、优秀、良好、较好、一般、差和极差七个级别，每个级别设定相应的绩效系数，并实行预留机制，对全院各科室每月应发放的绩效工资总额预留10%~20%并入年终绩效考核后发放，则绩效奖金的计算公式：绩效奖金=发放基数×(1-预留比例%)×绩效系数。3.员工个人层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：用于科室内部对员工个人的绩效评价，评价结果作为员工的绩效工资发放、年终奖发放、薪酬调整、晋级和调岗的参考依据。按照院科两级管理的思路，对员工个人的考核，由科室主任或护士长负责，医院不应过多干预。(七)平衡计分卡实施流程小结经过上述流程，依据平衡计分卡理论，按照“计划(Plan)-执行(Do)-检查(Check)-调整(Action)”戴明循环管理方法，公立医院平衡计分卡的实施过程最终就形成了一个闭环管理。需要明确的是，平衡计分卡的落地实施与各家医院独特的医院文化、管理风格、资源背景及发展阶段密切关联，故各有其特色，不宜盲目地复制和照搬，否则无法充分发挥平衡计分卡的优势和实现预期效果。四、结语平衡计分卡作为管理会计的工具和方法，由于其具有指标全面、与单位战略紧密关联、层层分解和应用时间久等特点[6]，是单位绩效管理领域中公认的有效管理工具。当前，我国公立医院综合改革进入实质性攻坚阶段，把平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义，它可以有效弥补公立医院传统绩效评价方式过于强调收入和利润、评价方法粗放简单、缺乏客观性和合理性之不足，通过构建平衡计分卡在新形势下的公立医院绩效管理新体系，可以实现对医院全院全员的全面、客观、细致、科学的绩效评价，客观准确地反映医护人员的实际工作情况，正向引导和激励员工，为实现医改工作目标发挥积极作用。当然，在平衡计分卡应用中，医院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序渐进组织实施，就一定能做好。

【参考文献】

[1]罗伯特卡普兰，大卫诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，.

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宁波市公立医院绩效评价研究篇7

1 对象与方法

1.1 研究对象

以宁波市30所县及县以上公立医院为研究对象,以现场社会调查法收集公立医院2002年~2006年相关原始数据资料,经适当统计处理后计算出相关的评价指标值,作为每个公立医院年度绩效评价的指标值;计算2002年~2006年各个公立医院绩效评价指标的实际数据的平均值,作为每个公立医院绩效评价的指标值。

1.2 评价指标的选择

按照现代绩效评价指标设计原则,从支持—功能—效果三个方面,建立公立医院绩效评价指标体系的预选群,利用特尔菲法对备择指标进行筛选。

1.3 评价指标的计算与标化

(1)确定目标层A、准则层B、指标层C三个层次结构,建立目标树图;(2)计算指标值;(3)确定公立医院绩效评价指标的属性:将各个基本评价指标划分为正向、负向和中性指标3种类型来处理;(4)计算标化值:根据线性插值法[4]对各指标值进行相对化处理。

1.4 各个指标权重确定

对筛选指标,以15名专家问卷方式,采用层次分析法(AHP)[5]确定各级指标的权重。

1.5 公立医院绩效综合评价数学模型

采用模糊综合评判法[4,5]建立公立医院绩效评价综合指数数学模型,计算公式为:式中,Z(Ai)为各个公立医院绩效评价的综合评价指数值,Ai为一级、二级、三级系统层的综合评价指数值,i表示待评价的各个公立医院数,j表示公立医院绩效评价的各层指标数,Zij为Ai关于Zj的目标值(标化值),Wj为目标Zj的各个不同层次的权重值,显然,。

根据综合指数Z得分值的大小,就可以对某一地方、部门、公立医院或某一项指标的绩效进行综合评价和排序(Z值越大,说明绩效越好)。

样本资料使用Excel 2003和SPSS11.5 for Windows软件进行统计分析。

2 结果

2.1 评价指标体系及其权重

课题组提出了128项预选指标群,经过3轮专家咨询,并广泛征求相关部门建议,着重考虑利用现有的医院统计报表,尽量选择以人均、均次、率、百分比等相对数表示的指标,最终确定了以支持—功能—效果为“度”,包含目标层、子系统层和基础指标层三个层次指标、13个大类指标和28个基本指标为“级”的三度三级公立医院绩效评价指标体系(表1)。

2.2 宁波市公立医院2002~2006

年绩效评价支持指标值变化情况

药品收入比最高的医院是C8医院,达76.82%;最低的是C3医院,只有2 8.1 4%;药品收入比≥4 5%的有28所医院,占调查医院总数的93.33%。

资产负债率最高的医院是C10医院,达52.85%;最低的是C11医院,只有6.14%。资产收益率最高的医院是C11医院,达7.53%;最低的是C7医院,只有-19.55%;资产收益率小于0的有9所医院,占调查医院总数的30%。如果扣除政府财政补助收入,则资产收益率小于0的升至1 6所医院,占调查医院总数的53.33%。

医护比最高的医院是C9医院,达1.73;最低的是B5医院,只有0.56;医护比小于1的有19所医院,占调查医院总数的63.33%。卫技人员中高级职称人员比例最高的医院是C8医院,达50.04%;最低的是C10医院,为0;卫技人员中高级职称人员比例小于20%的有26所医院,占调查医院总数的86.67%。

2.3 宁波市公立医院2002~2006年绩效评价功能指标值变化情况

药品使用规范率最高的医院是C6医院,达98.87%;最低的是B2医院,只有66.26%;药品使用规范率小于95%的有17所医院,占调查医院总数的56.67%。无菌手术感染率最低的医院是C1医院,为0;最高的医院是B7医院,达2.31%;无菌手术感染率小于0.5%的有19所医院,占调查医院总数的73.08%。

医疗事故发生率为0的有1 2所医院,占调查医院总数的4 0%(12/30),最高的医院是A5医院,高达3.9 0/1 0万;医疗事故发生率≥1/10万的有2所医院,占调查医院总数的6.67%。

入院与出院诊断符合率最高的医院是B12医院,达99.89%;最低的医院是A2医院,只有81.07%;入院与出院诊断符合率小于94%的有20所医院,占调查医院总数的66.67%。急危重病人抢救成功率最高的医院是C7医院,达100%;最低的医院是C2医院,只有59.57%;急危重病人抢救成功率小于85%的有9所医院,占调查医院总数的30%。无菌手术切口甲级愈合率最高的医院是A2医院,达99.89%;最低的医院是C2医院,只有21.32%;无菌手术切口甲级愈合率小于97%的有16所医院,占调查医院总数的61.54%(16/26)。

突发公共卫生事件与法定传染病报告率是100%的有27所医院,占调查医院总数的90%。

人均科研成果数最高的医院是B12医院,为0.29项/人;最低的医院是B8、B13、C10医院,均为0.03项/人;人均科研成果数小于0.1项/人的有18所医院,占调查医院总数的60%。

2.4 宁波市30所公立医院2002~2006年绩效评价效果指标值变化情况

均次门诊病人费用最低的医院是C10医院,为60.56元;最高的是C8医院,为350.17元;均次门诊病人费用≥100元的有25所医院,占调查医院总数的83.33%。均次住院病人费用最低的医院是C12医院,为2304.03元;最高的是C8医院,为11804.89元;均次住院病人费用≥5000元的有18所医院,占调查医院总数的60%。

病床使用率最高的是B12医院,为135.12%;最低的医院是B5医院,为5 5.4 7%;病床使用率小于8 5%的有14所医院,占调查医院总数的46.67%;85%-105%的有13所医院,占调查医院总数的43.33%。平均住院日最低的医院是C12医院,为6.68天;最高的是C9医院,为70.87天;平均住院日小于10天的有8所医院,占调查医院总数的26.67%;大于16天的有5所医院,占调查医院总数的16.67%。CT检查阳性率最高的是C2医院,为90.27%;最低的医院是B6医院,为32.86%;CT检查阳性率小于70%的有20所医院,占调查医院总数的74.07%(20/27)。

患者满意度最高的是A2医院,为98.34%;最低的医院是C12医院,为85.11%;患者满意度小于90%的有4所医院,占调查医院总数的13.33%。

2.5 宁波市30所公立医院2002~2006年绩效评价综合指数变化情况

由表2可见,宁波市30所公立医院绩效评价排序处于前三名的依次为B1、B12、B6,综合指数分别为0.7119、0.6914、0.6873,处于最后三名的依次为B3、B13、C8,综合指数分别为0.5653、0.5721、0.5808。

3 讨论

3.1 公立医院绩效评价应以定性分析为基础,定量分析为依据,定性与定量分析相结合进行综合评价

模糊综合评价法是一种基于模糊数学理论、通过建立模糊集与模糊隶属函数进行多因素的综合评判过程,可应用于社会、经济、军事、科学管理和决策分析等领域,用于同类单位(部门)之间的横向比较,也可用于单位自身在不同时期的纵向比较[5]。通过对宁波市30所公立医院2002年-2006年绩效评价分析,表明评价结果与实际情况基本相符,说明评价结果的科学性和可信性,可以避免以往检查评分法主观因素的影响,结论直观,有说服力,提示本文提出的公立医院绩效评价指标体系具有良好的代表性、独立性和敏感性,模糊综合评判法对公立医院绩效评价是一种实用、有效的量化管理工具,值得推广应用。

3.2 坚持以科学发展观统领公

立医院发展,强化“公共医疗卫生”理念,加强内涵建设,全面提升公立医院绩效管理水平

本文提示,宁波市公立医院2002年~2006年绩效分布呈现出不均衡性,存在着政府卫生投入不足、医院收入结构不合理、卫生资源配置不合理、技术效率低下等问题,有些公立医院的服务质量并没有随着投资规模的增长而得到改善,反而出现规模收益(资产收益率)低水平增长状态,甚至出现负增长。近年来,为了解决“看病难”、“看病贵”的问题,国家出台了药品改革政策,而未进行相应的诊疗价格改革,各公立医院又采取各种措施降低病人费用,提倡人性化服务,增加了医院的成本,使医院总收入节余呈现出比较明显的降低,出现较大覆盖面的亏损。

胡锦涛总书记在党的十七大会议上,明确指出:“健康是人全面发展的基础,要坚持公共医疗卫生的公益性质。”各级政府应从保障广大人民群众的基本卫生保健权益出发,按照“公共医疗卫生”的要求,加强政府卫生投入,以合理的财政补偿纠正公立医院的不规范行为,从体制改革、财政保障、科技进步、人才培养、道德建设、政府规划等方面,建立健全科学规范的公立医院管理制度,树立正确的公立医院政绩观,从目前主要考察医院诊疗人次、业务收入、高精尖设备的添置和医院房屋扩建等情况,转变为注重公立医院的整体效率、学科发展和绩效管理水平提升上,积极引导公立医院树立以人为本的理念,坚持以科学发展观统领公立医院发展,强化公立医院社会责任,实现公立医院绩效目标由经济收入最大化向国民福利最大化的转变,狠抓学科建设,重视人才队伍的建设,加强公立医院内部分配制度改革,形成有效的激励机制,加强内部计划管理,严格成本核算,通过集约经营实现增收节支,优化分配、使用人力、财力、物力和信息资源,提高利用效率,走内涵发展的道路,以真正达到低投入高产出的公立医院绩效,构建一个群众能够及时就医、安全用药、合理负担的医疗服务体系。

3.3 建立健全公立医院绩效评价体系的信息网络系统,实现公立医院绩效管理监督和评价的顺利实施[3]

针对某些医院成本核算意识不强,财务管理效率低下,应以监控公立医院成本核算为切入口,建立完善公立医院成本核算经济信息管理系统,强化记账凭证的稽核,确保医院财务核算严格执行《医院财务制度》和《医院会计制度》;要进一步加强卫生信息化建设,确保医院统计信息的真实性、准确性和及时性,建立健全以公立医院财务会计信息为基础的科学、客观、公正的公立医院绩效评价体系,将评价内容、方法以及数学模型与医院HIS联系起来,逐步实现公立医院绩效评价的自动化、信息化,并将绩效评价结果进行公开与透明化,从而成为政府部门制定相关政策和进行监督的决策依据,作为社会公众对医院信誉和水平的标志。显然,这种公示与透明必将对公立医院行为形成一种强有力的约束和激励,进而有利于提高公立医院的综合竞争力,促使医院向更好的绩效推进。

摘要：目的:构建科学规范的公立医院绩效管理机制。方法:以宁波市30所不同类型公立医院为研究对象,调查各医院2002年～2006年间的支持、功能、效果指标的绩效。结果:宁波市公立医院2002年～2006年绩效分布呈现出不均衡性,绩效评价排序处于前三名的依次为B1、B12、B6,综合指数分别为0.7119、0.6914、0.6873,与实际情况基本相符。结论:应强化“公共医疗卫生”理念,加大政府卫生投入,建立科学规范的公立医院绩效管理制度,以监控公立医院成本核算为切入口,通过集约经营实现增收节支,优化卫生资源,走内涵发展道路,以实现低投入高产出的公立医院绩效。

关键词：公立医院,绩效评价,公共医疗卫生,公共政策

参考文献

[1]World Health Organization.The World Health Report2000:Health Systems:Improving Performance[R].World Health Organization.2000.1-205.

[2]Kathleen EV,Jonathon SR,Richard F.The balanced scorecard in healthcare organizations:a performance measurement and strategic planning methodology[J].Hospital Topics.2001,79:13-24.

[3]陈力,杨文秀,卞淑芬,等.公立医院绩效评价研究[J].卫生经济研究,2008,(1):4-9.

[4]张罗漫,黄丽娟,夏结来,等.综合评价中指标值标准化方法的探讨[J].中国卫生统计,1994,11(4):1-4.

医院人力资源绩效评价研究论文篇8

关键词：绩效管理绩效评价体系绩效反馈

现在，绩效管理成为人力资源管理的一项重要职能工作，其包含的内容也愈来愈多。并且它现在已成为了企业日常计划当中不可或缺的一个重要的部分。电力企业人力资源绩效管理的普及和扩张存在着多种原因。如：不断增加的竞争压力，促使电力企业对提高人力资源管理绩效水平提高的重视；让个人的目标同组织目标能够更加清楚地紧密联系；组织的重构或授权促使企业将任务与责任下放给组织的基层等。

1 电力企业绩效评价体系构建要点

首先，在从事着本职的工作时，员工不仅要考虑到自身考核的利益，还要考虑到企业的整体效益，因为尽管说每个指标都是相互影响、相互交叉或相互作用的，但是一定要拥有独立内容和独立含义及界定。同时为了保证目标体系完整，必须要注重关注业务流程。其次，要注意评价体系的可控性。可控性指的是绩效指标不仅要受到被考核部门或者个人可控因素的影响，唯有这样，被指标反映出的绩效才可靠。再从激励及学习角度来看，绩效指标可控性是非常重要的。实际上所有的绩效指标都进行量化不但不现实也没有必要。

2 电力企业人力资源管理绩效评价体系中存在的问题

2.1 没有重视工作分析

在国内，大部分企事业单位不太重视工作分析，以致于部分员工不清楚自己的岗位职责。一是由于岗位工作目标和职责没有确定，失去了评价工作质量和工作数量的依据，不利于开展综合考评；二是各岗位时忙时闲，而综合考评也只是用一个标准来衡量同等级别不同岗位上员工的工作表现及其工作任务的完成情况，这样往往有失公平。人力资源的各项管理工作中最关键的一环就是有效的工作分析，但这方面的工作大部分做的都不到位。我们必须认识到，如果缺少必要的工作分析，也就无法保证绩效考核标准的合理性，更不能取得准确的考评结果。

2.2 绩效评价标准设计不科学

很多企业的绩效评价标准都缺少科学的根据。大致体现在标准单一、岗位与考核标准之间没有太多的关联、主观性过强、可操作性较差、缺少一个合理的量化形式和考评标准。具体来说，一是部分企事业单位在绩效考评时缺少一个合理的考评标准，只能通过主观的判断得出考评结果，这样的考评结果有失公平；二是通过不相关的标准来评价员工的工作业绩和工作表现，也不能保证取得客观、公正的评价结果；三是企业多通过主观意识来对员工进行考评，无疑降低了考评机制的可操作性。综合考评最后只给出文字性的评价，而缺少一个科学的标准，负责考评的人员就可以根据主观的好恶来评价员工，考评结果有失公平是难免的事。四是评价标准过于单一。考评人员为了省时省力制定的评价标准过于单一，考评结果难免出现较大的偏差和模糊性。在这样的考评机制下，评先进就变成了评人缘，选拔干部变成了“搞平衡”。同时，考评标准千篇一律，都是用一个标准衡量不同阶层或不同岗位的所有员工，完全不考虑人才之间的差距。五是若要取得客观公正、有一定可比性的绩效考评结果，则员工绩效一定要比考评标准更具现实意义，可适当将数量、质量作为衡量的标准。比如以打字数量来衡量秘书的打字速度，以质量为标准来衡量其差错率。

2.3 绩效评价者选择失误信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误主要包括两种情况，一是只有一个企业管理者负责员工考评。一个人要彻底掌握每个员工的考评信息似乎有些困难，加上信息不对称，一个考评人员无法客观的判断，得出公正的结论。二是负责考评的人员较多，不能合理分工。各级企业领导都能对员工的评语进行修改，而每个基层的管理者因其工作的立场以及对员工的业绩及其工作表现的看法不同，在考评时难免出现意见不一致的时候，讨论无果，最终只能服从企业最高领导人的意见，而其他企业领导人就会在员工中失去威信，同时也会增加员工对上级领导的不信任感，甚至与领导做对。走“上层路线”，往往会影响企业的日常管理秩序。

2.4 绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用

原有的绩效评价体系中主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后就直接送到人事部归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅容易滋生“干多干少一个样”的思想，不能无从改进绩效。

3 电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善

3.1 设计恰当的绩效指标

恰当的绩效指标是绩效考核得以成功实施的基础之一。它可以形成有效的战略目标分解体系。完整、有效、科学的绩效指标体系的建立是通过对组织战略目标的层层分解，所以可以将组织目标分解、落实到具体岗位和员工，明确绩效责任主体。

通过绩效指标的确立，可以使员工明确工作重点，关注绩效，从而提高工作的有效性，也使管理者抓住管理重点，提高工作效率，提升管理水平。

绩效指标明确了什么是对组织有效的绩效行为和结果，以及企业鼓励的是什么和企业不鼓励的是什么。明确企业管理的导向，从而引导员工正确的绩效行为。

3.2 重视能力考核

一个人的能力有显性和隐性之分，能力是产生绩效的基础和必要条件。在企业的人力资源管理中，能力愈加受到关注。所以，绩效考核体系中能力是员工考核的一个主要的内容。

能力是预测绩效水平高低的有效依据，利用关键事件访谈，结合个人需求量表、个人行为量表等工具，对员工让你具备的各项能力进行评定，同时，将评定的结果与先前建立的素质模型进行对比，作为判断员工是否胜任岗位工作以及员工绩效水平高低的依据。

通过工作结果考核只能发现员工的绩效薄弱环节，并不能反映问题的根源，能力考核在一定程度上弥补了结果考核的不足。

3.3 不同职位的人员绩效考核标准也应不同