绩效考核与人力资源

绩效考核与人力资源（精选9篇）

绩效考核与人力资源 篇1

一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效。而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。

四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。

绩效考核与人力资源 篇2

一、绩效考核的推动与实施

绩效考核推行成败的关键在于考核是否得到有效执行和实施落地。方案再好、计划再完善, 考核推不动或阻力重重, 无法得到有效的执行落实, 考核是注定要失败的。据调查统计, 有近85%的企业有过类似考核推行受阻的现象发生。究其原因, 主要是领导和管理层不重视、员工对考核排斥、不认可考核方案、没有配套的数据收集机制, 认为考核数据不公平等。要解决这个问题, 第一、要解决人们的意识形态问题, 即对绩效考核的正确认识和理解;第二, 领导和高层对推行考核的重视和决心也是第一位的, 只有领导重视绩效考核, 才有利于推动绩效考核;第三, 考核制度、方案、方式、指标、目标等制订是否合理, 也是影响执行的关键因素, 得不到广大员工认可和拥护的考核势必难于推行。最后, 就是人事部门要在全公司上下积极营造绩效考核的氛围, 建立绩效考核文化, 如成立绩效推行委员会、召开考核推行动员大会、数据收集统计分工说明会及培训等, 把绩效考核当成是公司首要大事、要事重点来抓, 全员动员和齐心协力, 这样才能有效推行。考核实施中, 对于出现“工作忙”等原因或理由迟迟不提交相关考核资料, 要在绩效管理办法中清楚规定相关部门和相关人员的职责, 其次, 详细做出考核实施计划并落实责任人, 再其次制定适当的奖惩措施, 然后是对参与考核的相关人员进行培训或接受随时咨询, 最后是严格执行相关规定。只有形成公司上下联动, 共同参与到考核工作中来, 才能避免人事部门独自跳舞。

二、如何有效推动考核实施的进度

第一, 完善绩效考核制度, 明确个人岗位职责及完成时间表。制度在公布前应与各部门负责人讨论执行方案, 让部门的负责人参与进来, 大家讨论通过后决定实施方案, 会提高配合度, 只要得到部门负责人的配合与支持, 相信成功率会达到80%-90%。运行制度后, 定期举行绩效会议检讨不足, 及时优化运作方法及流程, 提高执行力。

第二, 在制定考评标准时, 除分数之外, 在员工业绩达标、考核周期内表现不错的, 必须要加分, 否则每次考评只有罚无奖, 时间长了就会变成形式上的绩效考核, 也就不会起到真正的激励作用。俗话说得好, 重奖之下必有勇夫, 重罚之下必有弱夫。给员工一种多劳多得的概念, 让他们知道绩效考评带给他们的成就感、荣誉感。要做到这一点, 少不了培训。

第三, 制定绩效考核流程图, 确定每个步骤的完成时间, 由人事负责人员定时跟进, 把那些不配合的部门订为重点监督部门。

第四, 绩效考核不能按时完成, 直接影响工资计算与发放, 所以绩效报告及结果不能拖, 必须得准时才行。人事部门可以提前发出口头通知, 不按时提交绩效考评报告的部门, 将延迟所属部门工资至月底发放, 部门负责人也不愿意影响自己下属的直接利益, 会提高配合执行度。

第五, 做好绩效面谈, 在整个绩效考评过程中, 千万不能忽略了绩效面谈这一过程。通过与员工的交流, 一来可以避免考评者的不公平性, 二来被考评者可以提出对绩效操作的意见, 还有就是可以了解员工对绩效考核的理解程度以及对自己的期望。如果员工提出他们的期望, 条件允许, 单位可以协助员工尽量满足。

第六, 必须得到单位领导的支持, 这点非常重要, 各部门有时对人事部门不够重视, 但是对领导的话都是重视的。只要有高层领导出面, 管理人员一般都会配合。

绩效本身就是成绩和功效的意思, 企业在制定考核指标的时候, 对于部门层次所定的的绩效目标无非分量化的指标和质化的指标两种;对于普通员工来说, 所定的绩效目标则是以特征性目标、行为性目标和结果性目标为主。通常绩效管理包括部门和员工两个层次, 而且在许多情况下, 对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说, 绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部工作的重要原因。实际上, 绩效管理是所有人的工作, 高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达到公司目标, 中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务, 对于员工来说, 绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之, 绩效管理是组织中所有人的任务。如果企业上上下下的人都能认识这一点, 绩效考核的推动与实施就不难了。

如何进行人力资源管理与绩效考核 篇3

【关键词】机关；事业；人力资源管理 绩效考核

一、机单位实现人力资源良好管理是时代发展的必然趋势

（一）坚持以人为本，树立人力资源管理新理念，提升机关事业单位人力资源管理水平。

首先，人的行动受观念、思想的支配，思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化。作为现代事业单位，面对的日益变化的社会发展，必须十分清醒的认识到自己的不足，充分认识到人才是第一资源的重要性。在事业单位的发展与改革中，面对社会配置的有限资源，只有充分发挥人力这一无限潜力的资源，用人单位才能搞活经济，才能与市场灵活相结合，兼顾社会效益与经济效益。

其次，改变人才的工作观念。当代是知识经济快速发展的时代，机关需要的是各层次的人才，这时原有的人力资源体系就不能适应新的发展需要，政府需要从传统的人力资源管理转向新型的人力资源开发与管理，建立起一套科学，民主和法制化的人事管理制度。第一要确定以人为本的思想观念，尊重人格，体现人的价值；第二要确定人力资源观念，重视对每个人才的认识和任用，做好人员的培训和学习，调动起人员学习和工作的积极性；第三要确定为人民服务的观念，帮助人员排忧解难，提供优质的工作环境，接触后顾之忧。

（二）建立开放式的人才选拔机制。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同管理，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度，引入竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革国的旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

二、完善人力资源考核机制是提高员工激励的必然选择

绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。

（一）科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。

首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个公务员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为公务员考核提供科学依据。其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。

（二）完善人力资源绩效考核是加强公职人员管理的客观依据。

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，最早的考核起源于英国，机关事业单位的人力资源主要包括行理政事务管理人员、专业技术人员、工勤人员。实行企业化管理的事业单位，经营管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企机关事业单位组织等，依据法定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作表现、业务能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为对公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。

（三）适当增加考核等次，完善激励机制。我国公务员考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国公务员实际情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。

（四）完善人力资源激励措施

（1）完善晋升激励。人力资源管理过程中，激励措施是多方面的，但最重要的还是薪酬激励和职业生涯规划，然而作为一名基层干部，归纳到一起却直接表现为职务（或环境）的晋升。那些只讲奉献不讲回报、只讲精神不讲物质的理想模式“对少数人可以，对大多数人不行；短期可以，长期不行”。也就是说在市场经济条件下，基层干部的激励措施必须要满足其现实需求，而根据需求层次理论和职业生涯规划的相关理论，结合公务员队伍的整体特征和发展趋势，职务晋升是基层公务员的一个永恒不变的需求。

（2）完善绩效考评。科学完善的领导干部绩效考核体系，可有效减少领导干部被动应付、混日子的思想，激发在职领导干部工作的积极性和创造性，促进机关干部人力资源效能的充分发挥。现在基层干部的年度考核或者说绩效考评严格地说是吃大锅饭式的定性考核，是你好我好大家都好的形式主义，并且，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，考核结果的高低较难正确反映人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。作为领导干部，只要不违纪违法，还未听说有哪个领导干部因能力不行而被免职的，即领导职位“终身制”，以至于干部活力不够。家庭联产承包责任制的实施为农村经济的发展注入了极大的活力，究其原因是实行了包产到户。干部的考评也应具体量化，实行包干到人，即因事设岗、因岗定责、分工明确、细化到人，实行量化考核与群众测评相结合，按百分制各占50%（其中群众测评中服务对象人数应占50%以上），用具体得分进行排序，将干部的晋升（或调动）与考核结果直接挂钩，以增强激励效果。

绩效考核与人力资源 篇4

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。

绩效计划的含义。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则，不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。价值驱动原则、流程系统化原则、与公司发展战略和绩效计划相一致原则、突出重点原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则。

经营业绩计划的制定。各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司(集团)经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司(集团)之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。

经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面：1.绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。

绩效考核与人力资源 篇5

人力资源管理案例分析

案例：

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT

产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年

总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上

任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上

下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是

根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定

了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍„„

问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析

解析：

本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。

为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索„„

本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。而问题的本质有以下几方面的问题：

一、企业绩效考核体系存在严重问题

绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。

本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存在着严重的问题。

李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。这是企业人才流失的首要原因。

二、绩效考核认知度的偏差

针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的流失。

三、沟通缺乏有效性

本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。

可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。

沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。

本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、员工忠诚度归零

销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。

员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？

首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。

绩效考核与人力资源 篇6

摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

关键词：绩效考核；人力资源管理；作用

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0

1一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲

既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

4.绩效考核是员工职业生涯发展的需要

员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、当前国有企业绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

2.可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

3.考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

4.考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。

三、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理

目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1.提升绩效管理理念

（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。

（1）绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

（2）在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。

参考文献：

绩效考核与人力资源 篇7

一、企业人力资源绩效管理基本概念和认识

1. 企业人力资源绩效管理概念

改革开放后, 市场经济大潮在我国掀起, 我国企业面临外部市场很大冲击。因此, 企业人力资源绩效管理在我国提上企业发展日程, 在企业人力资源绩效管理的基本概念中, 认为它是企业管理人员与员工的沟通, 因此公司发展目标才能显示出来, 从而公司和员工才能仅仅联系在一起。在这个理论发展初级阶段, 没有对绩效考核和考评进行明确区分, 在理论不断发展过程中, 逐渐将两者分开, 有部分研究人员说明, 单独对绩效考评是比较片面的, 但管理却其紧密联系在一起, 同发展同共存, 两者之间既有联系也有区别。

2. 对企业人力资源绩效管理概念的认识

在绩效管理概念形成初级阶段, 人们没有区别绩效管理、绩效考评、绩效考核的不同点, 许多与企业有关的书阐述的理论把它们三个看成同一事物, 到目前为止还是有很多企业管理者仍把它们三个看成是同一概念, 虽然现在许多企业已经把绩效管理概念独自规定, 但是仍然和绩效评价有很多相同地方。在我国经济发展中, 国内企业的人力资源绩效管理也得到了相应发展, 同时世界上的许多学者对绩效管理的相关概念进行了深刻研究。从概念发展状况来看, 学者们得出结论为, 企业绩效管理是一个规范体系, 它能够被分成好几个部分, 也就是绩效沟通和辅导、绩效计划和设定绩效目标、绩效诊断和反馈、建立员工业绩档案、绩效诊断与提高。在研究企业发展时期和企业绩效管理的同时, 我国在这一块的主要特点是企业发展时期与企业管理模式相匹配, 绩效管理的概念不仅能够适应现在公司的发展, 而且还能够与公司下一步发展相匹配。

改革开放伊始, 企业文化开始被国内外研究者重视, 被看作是现在企业管理的主要概念和措施, 在成为公司管理人员管理公司重要方法的同时, 也在管理的各个领域被应用, 特别是我们现在处在经济大发展时候。现在这个时期的核心竞争力量就是对知识的利用。许多学者意识到, 把人作为核心管理才是企业发展的关键做法, 同时反对只看见利益不关心员工感受的管理方法, 培养有素质、有文化的企业员工才是企业发展的关键。与此同时, 公司在内部还应该明确上下级的观念。要想成为一个壮大的企业, 公司里的每一个员工不仅只能看到自己的利益同时还能够将自己的利益同公司的目标和生存联系起来, 这样才能形成一个上下一心的形式, 公司上下员工有了统一价值观才能立于不败之地。

二、分析当代我国企业人力资源管理与绩效考核问题

1. 不能全面认识企业管理

要想很好的开展人力资源管理就必须对其进行有一个全面深刻的认识。但是, 从现在的情况来看, 许多公司的管理人员对绩效管理的认识都是片面的, 还是认为绩效管理就是绩效考评, 在管理中没有涉及到绩效的计划和对绩效改进。在公司进行全面考核时, 只进行单纯的绩效考核。在一个季度或者多个季度末, 通知公司员工通过表格或者报告汇报自己的业绩。同时, 在企业发展和管理中没有对企业发展方向做一个规划和分层, 这样就会使公司的员工对工作的目标没有一个明确认识, 使公司员工不能准确认识到自己的责任, 因此考核也就不能很好实施。

2. 人力资源管理的体系和系统不够完善

企业要想提升自己的竞争力必须要有一个科学的人力资源绩效管理体系, 同时这样也可以提高企业员工的业务水平, 这样还可以给公司的工作目标和措施提供一个明确的道路和方向。但是现在, 许多企业不能把自己公司的文化同公司员工的行为特点结合起来, 不能从企业全局对绩效管理有一个高水平制定。与此同时, 还不能建立一个严密的资源管理体质, 也就使公司发展失去了方向。此外, 企业各个部门的考核也不能与企业制定的发展目标相互连接起来, 不能为企业发展提供一个积极作用, 甚至不仅不能联系在一起, 反而是完全与企业目标脱钩, 严重制约了企业发展。

3. 对公司绩效考核指标不合理

人力资源绩效管理是不是能够很好的实施, 取决于公司绩效考核目标是不是科学, 只有科学的指标才能保证企业强有力的发展。如果不对企业员工进行相关教育和培训, 企业高层人员就会让员工失去凝聚力, 从而失去工作信心。还会影响企业发展水平, 绩效考核指标不会很好的发挥作用。此外, 考核太随意和主观。公司进行考核的时候只从员工某一方面进行考核, 不是严格认真的考核, 流于形式, 因此不能很好地反应真实情况。

4. 企业没有企业文化缺乏凝聚力

企业灵魂就是企业文化, 它集中体现了一个企业的管理方法和理念。只有当企业文化完全融入到员工思想的时候, 企业员工才能真正把自己和企业完全融为一体, 促使企业高速发展。但从目前状况来看, 我国很多企业并没有意识到企业文化对企业发展起到的作用。如果企业不能把企业文化和企业的人力资源管理紧密联系起来, 那么企业就不能良性发展。所以, 必须把企业文化和公司的每一个员工紧密连接在一起, 使其完全发挥作用。

5. 忽视了对企业内外环境的分析

企业必须对外部环境和内部环境有一个全面的认识和分析, 这对企业发展来说十分重要, 上世界七十年代美国引出绩效管理的概念, 在九十年代的时候这个理论进入中国。因为其对绩效管理的划分有一个科学体系和全面认识, 所以, 立即引起相关研究者的注意, 但是中国企业在试用这个理论的同时, 世界却对其产生怀疑。通过分析可以发现两点:一是中国文化和美国文化存在着很大的区别, 同时我国市场经济才刚刚起步, 企业在管理与市场经济的联合方面还很落后。因此, 制定一个全面科学的管理体系很好的促进企业发展并不是一朝一夕的事情;二是人力资源的绩效管理不仅具有科学的一面, 同时它还带有艺术性, 企业的管理者不但能够科学的认识它, 还应该把它当做一门艺术, 这对企业的发展非常重要, 每一个企业都有自己的绩效管理体系, 都有自己的特点。所以, 企业管理人员不能单单停留在认识和理解阶段, 还应该对其有创造性, 这也是它艺术性的特点。企业在进行人力资源绩效管理时, 应对自身内外环境特别加以重视。

每个企业都有自己的企业文化特点, 这个特点只有自己企业的管理人员才能深刻了解。因此, 在企业实施绩效管理过程中, 第一要做的就是根据自己的企业特点订立完善的绩效管理理念, 并且要对其进行严格把控实施, 只有这样才能鼓励企业员工。这样就要求企业管理人员对绩效管理理念有一个深刻认识。一个好的企业管理者必须有敏锐洞察力。

三、解决企业人力资源管理与绩效考核问题的策略

人力资源绩效管理处于较高水平可帮助企业更好更快发展, 并能使公司员工获得更好发展, 同时还能帮助企业解决发展问题, 对公司健康发展有着深刻意义。

1.使企业人力资源管理的制度进行完善

绩效管理中最核心的部分是绩效管理制度, 它是企业能和谐发展的管理屏障, 从这一点来看, 需要稳固人力资源绩效管理的过程, 把绩效管理工作的进行落实, 从而能过为整个管理打好底子。公司只有不打折扣的落实制定的人力资源绩效体系, 并按要求严格进行把控施展, 管理人员要针对公司的需要设置工作岗位, 对不必要的岗位进行裁撤, 从而完善公司职位要求。让职工充分认识工作标准和其包含的内在意义, 规定工作内容, 工作岗位名称等等。另外还要结合实际对工作的制度进行确定, 使公司规定的标准和员工能够统一起来。

2.摈弃传统观念, 更好的认识绩效管理

要使人力资源绩效管理的工作能够顺利的进行, 必须重视绩效管理的工作。所以, 公司管理人员应该摈弃传统的操作习惯, 建立一个切实可行的管理理念, 确定绩效管理的目标。与此同时, 应该对公司员工进行相应训练, 使绩效工作的重要性深深的印在公司员工的心里, 同时也能够让他们坚定的落实工作规定的绩效。另外, 公司应该用主动的惩罚或监督办法, 激励公司员工的工作热情, 从而使绩效管理的理念得以正确树立。

3.制定科学的绩效考核标准

企业应当制定出能够满足企业长远发展的绩效考核的标准, 并且能够和公司的自身的特点联系起来。要根据员工的工作特点, 工作的岗位等等多方面情况进行一个综合评定。公司应该秉承公平、公证、合理的原则对员工的工作情况进行过一个合理的评定。同时, 公司还应该调动公司员工的积极性和竞争意识, 进一步加强员工相互团结的状态, 使每一个员工都能热爱自己的工作岗位, 使公司的员工都能够以一个很高的标准要求自己, 能够出色的完成自己的工作。总体来说, 尽可能的建立一个科学合理的考核标准使公司的绩效管理工作年能够顺利开展。

4.建设企业文化

企业应该有一个带有自身特色的企业文化。它能够使企业有一个良好的工作氛围, 同时也能够影响职工的工作状态和职业规划, 使他们的个人素质能够得到全面提升, 使公司能够安全稳定的发展。应该将企业人力资源的绩效管理同企业的文化紧密联系起来, 这样加强建设企业文化的同时, 也能够很好的促进人力资源绩效管理工作的开展。妥善处理员工报酬和岗位体系, 要实事求是的提升员工工作地位, 使公司员工在企业文化的影响下能够凝聚在一起, 为企业的快速发展构筑一个坚实城墙, 来面对市场经济的挑战。

四、结语

综上所述, 企业人力资源管理与绩效考核存在的问题多种多样, 不同的企业弊病都会有适合的解决办法。而企业要发展, 最根本性的渠道就是进行管理层面的创新, 建立合理的管理体制需要同市场氛围相适应, 不能盲目的改变方法, 积极地引入外部信息, 建立各种有利于公司发展或收集信息的体系, 要充分发挥互联网功能, 促进企业管理的深层次创新和拓展。除此之外, 在企业人力资源绩效管理中, 考核的方式方法是重中之重, 多层次全方位的考核层次可为企业人力资源绩效管理锦上添花, 在了解企业人力资源管理与绩效考核之间关系的基础上, 有效防止企业在管理环节出现营私舞弊的现象。

参考文献

[1]郝忠胜, 刘海英.人力资源管理与绩效评估[J].北京, 中国经济出版社, 2011 (09) :112-115.

[2]颜士梅.战略人力资源管理[J]北京, 经济管理出版社, 2011 (08) :134-137.

[3]文岗.给中国家族企业开一剂药方[J].北京, 中国纺织出版社, 2011 (07) :56-76.

绩效考核与人力资源 篇8

关键词：中小企业；绩效考核；问题；对策

一、绩效考核的目的和意义

（1）首先，绩效考核是检验员工的业绩成果。通过绩效考核可以检查员工任务指标的完成情况，进而验证员工的业务水平和职业能力。谁能干，谁不能干，考评结果一目了然。（2）其次，绩效考核可以对员工产生激励作用。绩效考核一般是和奖励相联系的，对于绩效优异的员工，企业会给予相应的物质或精神上的奖励。（3）再次，绩效考核为员工培训提供依据。 通过绩效考核可以发现员工的优点与，对其优点应保护和发扬， 对其不足应该加强培训，因而，绩效考核的结果能为培训计划的制定和实施提供一定的依据。最后，绩效考核有助于企业经营管理的改善。在一定程度上，绩效考核的结果是企业管理的水平的反映。员工在各自的工作岗位上作出业绩，离不开企业管理这个外因的作用。

二、中小企业绩效考核过程中的一些主要问题

（1）没有重视岗位分析。岗位分析是人力资源管理工作的基础，明确的岗位职责能对员工的实际工作行为进行有针对性的考核，进而判断员工的工作行为与企业职责规范的要求之间的符合程度，并将此作为绩效的考核依据。 目前，大多数中小企业的岗位分析工作没有得到有效的施展，不少中小企業甚至还没有简单的岗位说明书，导致员工工作职责模糊不清，难以评价工作业绩的好坏。（2）绩效考核信息不全面。侧重于对单个职能部门的绩效考核，不注重衡量企业价值链的整体绩效。企业所创造的价值是通过各个职能部门的相互合作实现的，如果侧重于考核单个职能部门的绩效，则人为将各部门之间的联系割裂，也就忽视了衡量价值链的整体价值，从整体来看，将无助于激励企业创造价值。指标数据主要来源于财务报表，使得企业过分重视取得短期财务结果，助长经营者急功近利的思想，不利于企业的长久可持续发展。而且财务报表评价的是过去的事，不能将顾客关系上的改善及公司的内部运作及等反映出来，而现在处于知识经济时代，这些对于企业的成功非常重要。（3）考核结果受各种因素的干扰。在中小企业具体实施绩效考核时， 考核结果容易受到诸多因素的干扰，导致员工绩效考核结果出现偏差。干扰因素主要有以下几点：首因与近因效应、晕轮效应、平均倾向、偏紧与偏松倾向、溢出效应以及对比效应等。（4）缺乏沟通与反馈。目前，许多中小企业的员工对绩效考核制度缺少了解，许多员工都不知道企业的考核是怎么样进行的，考核指标是怎样提出来确定的，考核结果由谁评定，考核结果是什么等。由于员工对绩效考核结果了解很少，因此没有办法根据绩效考核的结果改进自己目前的工作，绩效考核的结果反馈也无法得到落实。

三、中小企业员工绩效考核问题的主要对策

（1）做好岗位分析。岗位分析是绩效考核的前提，因此要积极地通过各种手段收集足够的工作岗位信息，在此基础上， 制定相应的岗位说明书。 岗位说明书主要包括岗位任职资格、岗位职责、权力权限等方面的内容。如果本企业没有能力编制岗位说明书，可以在专业的咨询公司的帮助下编制企业岗位说明书。（2）全面掌握考核信息。只有全面的信息才能得出公正的考核结果，但是在实际操作中，很多中小企业的考核者却在信息不全的情况下得出考核结果，这样的考核结果往往会失真，从而得不到正确的考核信息，失这样就失去了考核的真正意义。对一个员工进行绩效考核时，不能只由他的直接上级进行考核，因为由一人做出的考核是非常片面的，他只能从他的角度观察与考核员工，往往只看到了员工身上很少的一部分，而从全方位多角度出发才能全面的了解一个员工，可以让上级、同事、下级甚至是顾客参与到绩效考核中，对员工进行评价，这样才能全方面的了解员工，从而得到最真实有效的考核信息。（3）强化对绩效考核人员的监督。人力资源部门在开展绩效考核的过程中，容易产生干扰绩效考核公正的因素，例如感情效应错误、晕轮效应错误等，这样会使得被考核员工出现超过或者低于真实绩效的评分，从而出现较大的考核误差。所以，可以通过实行诸如责任制度、批评制度、公示制度等对考核人员进行监督， 促使考核人员严格依据要求开展活动， 防止感情与偏见效应产生的评价误差。（4）将绩效考核后的面谈融入最终考核结果。在绩效考核结束后， 企业可以按照考核结果把员工划分为几个类型， 从这几个类型中挑选一些员工进行面谈。考核人员可以在面谈中告知员工其个人的绩效考核结果，听取员工的建议与意见。同时， 还要敦促考核优秀员工继续保持他的工作表现，并对其工作提供进一步的指导；对考核结果不佳的员工，通过面谈的方法，对其日后的工作进行指导、分析、警告或是提醒；对那些工作表现有明显变化的员工，通过面谈的方法，准确地掌握变化产生的原因，以采取有效的改善措施。总之，通过绩效考核后的面谈， 全面掌握被考核员工的感受与态度， 尽可能地减少绩效考核的偏差。

参考文献：

[1] 曾建中.中小企业绩效考核机制管理探析[J].现代商业.2009（18）.123-124

绩效考核与人力资源 篇9

摘要：事业单位作为管理国家和社会公共事务、提供公共产品和服务的承担者之一，在整个社会中居于十分重要的地位。事业单位在职人员的工作积极性的充分发挥，工作态度和工作效率效率的提升直接关系到事业组织的运转质量。只有正确地坚持改革的原则、明晰改革的思路、把握改革的要求，积极稳妥地处理好各种关系，才能推进改革，实现增进社会公益与绩效导向的双赢。

关键词：事业单位 人力资源 人事绩效 改革

事业单位人事绩效考核是人力资源管理一个重要组成部分，通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥事业单位人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。目前，机关事业单位的绩效考核存在诸多问题，实际上已经失去了考核的积极意义。因此，机关事业单位需进一步健全和完善绩效考核制度，充分发挥员工潜能，提高工作效率和管理水平。

一、我国事业单位人事绩效考核的现状

（一）绩效评估体系忽视环境因素的影响。

绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于4个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持，这在事业单位中表现得尤为明显。外部环境资源，即组织是否提供了足够的事业成就机会，对事业单位员工工作业绩有很大影响。

（二）绩效评估考核缺乏有效的沟通。

我国事业单位绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督。组织沟通是单向的、自上而下的，缺乏有效的双向沟通。因此，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的反馈。但许多组织的领导者的管理仍是以人、物为准，并不清楚或者轻视目标管理。其价值在于通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误，而不是通过绩效评估的结果，过分重视员工绩效的优劣和员工之间的差距。

二、事业单位推行绩效管理的可行性分析

（一）绩效管理改革是推进我国政治体制改革的一个重要环节。

改革开放以前，我国长期受计划经济体制的影响，事业单位的运行模式也深受影响，导致事业单位机构臃肿，工作效率低下。随着改革开放进程的加快，事业单位也在逐渐改变工作方式，改进工作模式，提高工作效率，但在社会的公平公正、事业单位的民主机制、政府与群众的互动方面仍有很大的改进空间。通过进行绩效改革，将行政事业单位的投入与产出相挂钩，将单位的征集与财政投入相结合，将单位效率和绩效评估以及群众满意度置于同一指标体系，这是我国民主政治体制改革的重要方面。在事业单位推行绩效改革是推进民主政治建设，加快整治体制改革的重要环节。

（二）绩效管理改革有助于提高事业单位管理绩效。

事业单位掌握着社会众多资源，但投入与产出的不对称也是必须面对的问题。制定严格的有效地绩效考核体系有利于提高头与产出的比例，改进政府中作绩效。将领导和职员的晋

升与工作绩效相结合，通过外部的约束机制和内部的激励机制明确事业单位的工作目标，避免资源的浪费。事业单位绩效改革有助于增强忧患意识和绩效意识，努力提高事业单位的管理绩效。

（三）绩效管理改革有助于提高事业单位的信誉和形象。

事业单位作为群众眼中的“父母官”，良好的信誉和形象是顺利开展工作的重要保障。绩效改革将有效改变事业单位效率低下，态度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服务的绩效改革目标，事业单位的绩效改革同群众监督和满意程度结合，将事业单位的工作流程和表现情况在单位内部和群众中公布，保证了事业单位的阳光行政，极大地提高了事业单位的信誉和形象。

三、我国事业单位人事绩效考核改革的对策

（一）改善考核办法，明确考核标准

机关事业单位的绩效考核方法主观性较强，评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范，这样的考核不能较为公平地评价每个人的表现，并使其与收入挂钩。因此，机关事业单位要改善考核方法，明确考核标准。首先，要丰富考核内容。其次，要明确考核标准。

（二）加强沟通与交流，确保考核反馈有效性

现阶段的绩效考核多为领导指向员工的单向沟通，主管领导和员工之间需要加强交流与沟通，达到考核教育、提高的目的。沟通，可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，分析成绩与不足，建立相互信任的关系。日常生活中，也可利用进餐聊天等非正式沟通形式进行交流，改进员工的工作绩效，从而促进整个组织的绩效的提高。

（三）建立与考核结果相关的激励机制

科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制。机关事业单位考核目标的实现，需要通过激励措施，调动员工的积极性，激励从内容上可分为两大类：物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表扬，加重责任，更多的自由和授权等等。完善激励机制，应加快机关事业单位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人机制。不唯学历、资历的竞争机制，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性。这种公平性会激励其他员工努力工作，激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态，促进组织目标的顺利实现。

绩效考核对事业单位管理来说非常重要，事业单位应逐步完善考核制度，强有力地执行相关政策，真正实现绩效考核的目的，促进员工工作作风和工作质量的提高，使人力资源的开发和管理更为有效。

参考文献：