浅议证券公司人力资源管理绩效问题

浅议证券公司人力资源管理绩效问题（精选11篇）

浅议证券公司人力资源管理绩效问题 篇1

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从20开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

参考文献：

[1]张攀平，企业人力资本投资与竞争力提升[J].合作经济与科技,2009(3)

浅议证券公司人力资源管理绩效问题 篇2

导向, 不以业绩为导向, 与企业战略对人才的要求不符;薪酬中与业绩相关部分比例过小, 而且平均主义严重, 与企业现阶段的发展要求不符;管理人员岗位工资仅以级别划分, 没有体现同一级别不同岗位的不同价值;岗位工资与职称相联系, 与评聘分开相矛盾, 因此, 未能结合证券行业的实际情况, 建立适当、有效的考核和薪酬激励规范, 员工动力、压力不足, 正向激励与负向激励不对称, 绩效考核不清, 实际激励作用弱化。

1.1 绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念随着国

外企业管理的先进思想流入国内, 企业认识到激励体制对员工积极性、主动性的作用后, 在工作中已经越来越注重以人为本的思想, 但是还有一些企业管理的角落没有享受到人本思想带来的好处。

1.1.1 新入职员工的薪酬福利水平低

企业对新员工或多或少都需要进行培训, 有些人在入职后接受完培训就离职走人, 这给公司带来了不小的损失。所以在面对新员工的态度上就存在一些消极态度。证券企业在新员工的实习期间也就是入职培训期间, 并没有给新员工任何形式上的薪酬或补助。但是此阶段的新员工大多数是刚走出校门步入社会的学生群体, 脱离原有的身份走上经济独立的道路。他们恰恰需要金钱来维持生活基本需要, 哪怕是基本够穿衣吃饭的也能给工作带来动力。企业没有给新员工解决后顾之忧, 这就导致新员工在工作上往往不能专心致志, 全身投入。

1.1.2 入职条件苛刻

证券企业的入职条件往往十分苛刻, 接受完入职实战培训的新员工, 如果在绩效上没有达到签下一定的客户量, 无论有怎样的潜力或是学历, 企业仍会拒之门外, 不予入职。但是这对于那些没有社会经验略显青涩的学生群体来说无疑是艰难的。面对工作前景的灰暗, 多数新员工都无法保持持久的工作热情, 自然也就不能将一腔热血化为带动企业整体前进的动力。

1.2 考核体系不尽完善目前我国的企业绩效考核系统漏洞百出,

大多数是将别人优秀的体系照搬照抄, 没有根据自身的特点进行改变。

1.2.1 考核指标的误区

我国的企业绩效指标存在三种误区, 一种将考核指标详细的罗列出来, 但是对于实行来讲却没有任何的可操作性。第二种误区与第一种误区相反, 是将考核指标定位过大。变成只是一个口号, 对于下级的工作没有参照性。最后一种存在的误区是对“量”的过分注重, 不能用数量来衡量的工作都不算入考核指标, 这就给工作带入一种越来越远的恶性循环里, 对企业发展极其不利。

1.2.2 考核主体的模糊

一些企业在进行绩效考核时为了体现公司的民主和公平, 就实行员工之间互相监督、互相评比的考核制度。但是这样做很容易使公司员工之间的关系复杂化, 还不能起到互相促进互相进步的目的。

2 绩效管理的意义

2.1 提高企业的管理绩效

首先, 绩效体系的建立可以将员工个人的目标和企业整体目标联合在一起, 在体系的创建中动手参与考核目标的确立, 使考核完成后拥有成就感而且可以渐渐产生挑战自我的自信心。其次, 通过层层分解企业整体目标, 可以快速有效的是实现企业目的。而且避免企业员工迷失工作方向, 影响企业发展步伐。

2.2 提高企业内部沟通效率企业绩效管理体系的建立, 不仅可以

增加企业效益, 还能在一定程度上环节企业管理阶层和普通员工之间的矛盾问题, 创造和谐的工作环境, 有利于企业在对外竞争中“拧成一股劲”共同开发市场。绩效体系的建立给沟通建立了一个良好的缓台, 对员工工作成绩的评定和员工工作问题的申诉都显得卓有成效。

2.3 为企业管理与开发提供必要依据

根据企业绩效体系总结的数据可以成为企业内部变动的有力证据。职员的离职、升职或是处罚等都有直接的依据可以起到借鉴作用。

2.4 提高员工的主动性

具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互参照的更强的透明度;提供更丰富的关于整个组织机构的相应部门的目标的信息, 因而可以使员工更能理解其个人的工作目标是如何与集体的目标相联系的;该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工, 使其提高绩效;提高组织的绩效;系统也可以帮助绩效差的员工改进工作;系统强化组织的价值;持续性地提供有关组织和部门的目标的信息, 进而可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标相配合。

3 提高证券类企业绩效管理水平的策略

3.1 提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平, 以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施, 必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段, 良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标, 也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

3.2 明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”, 为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人, 采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求, 以质取胜!在这么多年的发展中, 一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践, 例如兴业证券从2003年开始的金牛计划, 为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时, 还需要营业部根据公司财富管理转型的要求, 通过有效招聘, 招到所需要的人才。

3.3 实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工, 尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平, 要考虑在进一步提高人员质量的基础上, 增加营业部员工的底薪, 尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时, 考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式, 拟根据投资顾问的工作年限, 逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重, 增加员工绩效统筹发放额度, 上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力, 经过测算来具体加以确定。

3.4 完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求, 进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准, 为了进一步适应公司二次转型需要, 在前中台人员考核中, 在强调新增资产的同时, 增加资产保值增值、产品化率等相关指标, 在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》:“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励, 不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩, 应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容, 考核结果应当以书面保存。”

资本经济的发展和市场竞争转型使企业之间的竞争加剧。企业也要随着社会的变化不断学习、不断进步。绩效管理体系的建立和完善, 除了能带动员工工作积极性主动性还能开发员工工作潜力, 为企业向着健康发展的道路奔跑加一把越烧越旺的推动力。

摘要：伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大, 尤其是近年来, 在国家政策的扶持下, 国内证券公司的实力已日渐增强。但是我国目前的证券企业还是守着老旧的证券的发展模式, 企业业务还以经纪服务为主, 缺乏创新改变。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革, 需要积极探索证券公司人力资源管理模式, 为企业发展提供良好的基础后盾。

关键词：绩效,薪酬管理,策略

参考文献

[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].机械工业出版社, 2002.[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].机械工业出版社, 2002.

[2]廖泉文.人力资源考核系统[M].济南:山东人民出版社, 2002年版.[2]廖泉文.人力资源考核系统[M].济南:山东人民出版社, 2002年版.

[3]李啸尘.新人力资源管理[M].石油工业出版社, 2000年版.[3]李啸尘.新人力资源管理[M].石油工业出版社, 2000年版.

浅议证券公司人力资源管理绩效问题 篇3

关键词：绩效考核；人力资源管理；对策方针

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0170-01

在我国，许多企业整体管理刚刚起步，或处于基础薄弱，无力施展，并且许多企业把绩效管理作为简单绩效评价，片面的成为对员工业绩作为衡量的工具，而并不是从企业发展战略的高度来帮助它建立卓越的整体的绩效管理体系，而目前只把绩效管理流于形式化。企业管理战略的主要目标是要求公司取得最大利益化，也就是所说的企业的总体绩效成绩的提升和发展，所以，绩效管理是一个企业巨大和细致的工作，他要求将绩效管理提升到战略层面上，这种的提升各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。

一、绩效考核的概论

绩效考核（performanceexamine）通说是一个比较精细和体系化的工程，它牵涉到企业的各方面，比如企业的整体发展规划、实现的目标、产生的问题解决方案、责任承担体系、所评价的内容及其评价的方法等，它的主要内容是要在先进的企业管理下来提高企业管理的能力，也就是综合能力的提升，这样可以确保物尽其用，人力各所取，充分发挥人力资源的优势和发，通过这种目标的设立，来发挥人力资源的最大能动性。

人力资源的绩效考核所强调的主要内容是要求企业的员工在其工作中所表现是否适合，这些评价标准是一个员工的工作态度、对公司的忠诚度及员工的道德水准等，以此标准来衡量企业员工对此岗位是否称职和胜任。企业组织员工的评价标准和通常学校的评价学生差不多，既是德、能、绩、勤这四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。企业在员工的绩效考核中，要慎之以本企业的具体情况来建立所考核项目指标体系和内容，并详细和负责确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

企业的绩效考核作用主要表现在这几方面：一是要明确定员工的工资报酬。现代企业管理所要求薪酬分配应遵守公平与效率这两大原则。因而，对每一个员工的劳动成果来进行评定、计量是必然的，按劳付酬，是社会主义的经济原则。同时把绩效考核的结果来决定员工报酬的重要依据是应当的。二是员工职位的升降调配。通过有效的绩效考核，可以为企业管理人员提供相关员工的工作信息，例如工作成就、知识和技能的运用程度及对公司的忠诚度等。三是对员工技能的培训和开发，培训开发是公司对人力资源投资的一个重要方式。培训必须依据员工的专长，这样才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效评价的作用是，这样可以弄清楚员工所学的知识、掌握的技能、自身的素质等方面的不足之处，可以使企业培训开发工作有更清楚地针对性地进行。四是加强企业与员工共同愿景的建立，通过企业和员工的这种良性沟通，不仅可以促进员工之间的互信和加强工作技能，同时有助于促使企业员工的工作积极性，这样员工的个人目标能够得到最大的发挥，企业的工作效益和利益也得到提高，这是一个双赢的话题，这些愿景和目标的实现，必能提高企业在市场的竞争力。

二、绩效考核在人力资源管理中的问题及现状

现代的企业管理组织非常注重绩效考核在人力资源管理，它们往往会采取各种措施和方法来对员工进行考核。就目前我国企业管理现状，绩效考核在人力资源管理中的作用非常不够力，很少能起到作用。

（一）绩效考核在人力资源管理中的考核内容和指标上设计不科学。我国企业、组织，就目前而言在绩效考核工作中有着许多的问题，往往会在考核内容和考核标准的设定都依据具体的岗位说明书来制定，指标的不合理性和模糊的考核标准都不能准确的反应员工实际工作绩效，从而严重影响考核的结果。（二）绩效考核没有合理的周期设置。绩效考核的频率严重关系到考核结果是否合理,并是否能真实的反映具体情况。又得企业组织平时不做考核,直到年底才进行一次,对于这样的考核，只能有着不可能有清楚的记录和印象,这样的绩效考核注定会失败的。（三）绩效考核的结果不够多元化。现在是一个多元化的社会，每一人都有着多项技能或专长，对它们考核的不应采取单一的结果来衡量。使员工不能对自己的绩效有充分的了解，工作绩效持续不高，对工作产生厌倦，直接影响单位整体效益的提高。

三、在人力资源管理中有效绩效考核的措施与办法

首先，在人力资源管理中有效绩效考核要掌握基本原则，它包括公开性原则、客观性原则、开放沟通原则、发展性原则、及时反馈原则，这些原则的遵守应充分运用到企业的绩效考核的标准和具体实施细则中。这就需要人力資源管理人员认真学习这些原则，把它真正使用到实际生活中。

其次，企业在人力资源管理中要采取有效具体灵活的效绩考核的措施。现在许多企业的人力资源负责人对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，企业的负责人也会困惑和不解。这样就需要不断的在瞬息万变的市场和组织环境中分配资源，找到最佳的利益结合点。同时还要根据具体情况激励和奖励员工，并对给予员工有关工作情况的反馈进行及时有效的反馈。在考核员工中，我们会发现企业员工在工作中的各项问，比如他的技能问题，在通过考核来了解员工的“短板”所在之处，这样才能有针对性地来设计和实施培训方案，做进一步的改善计划，有效地帮助企业员工技能的提高。同时，在通过考核后，可以加强对员工的潜质能力，为企业储备后备干部或人员配置建立库源。

通过以上分析，我们必须有所强调的是，在人力资源的绩效考核的结果，不仅仅是企业组织管理的非常重要的一环，而且关系着依着企业发展的核心竞争力，就如，日本企业，把员工和企业牢牢联系在一起，是企业接了组织内部之忧，放心的开拓市场。绩效考核将必是人力资源管理的一大重点，它会以企业的战略发展为目标，企业的市场竞争力为核心动力，推进企业的组织管理向前发展。

作者单位：华中科技大学文华学院

作者简介：叶筱寒（1991—）：女，江西玉山人，华中科技大学文华学院2009级会计专业学生。

参考文献：

[1]李剑,叶向峰编著.员工考核与薪酬管理[M].企业管理出版社,2005.

[2]赵曼.人力资源开发与管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2002.

浅议证券公司人力资源管理绩效问题 篇4

对策的研究

一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题

(一)对绩效管理的认识存在偏差

对于中国平安保险股份有限公司而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。

由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。

(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰

各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。

绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在.(三)绩效考核指标具有局限性

中国平安保险股份有限公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。

中国平安保险股份有限公司这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。

首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量方面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难 同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。

其次，KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成无源之水。目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任何业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。

最后，将团队主管KPI 考核体系看成是业务员KPI的累加，而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外，对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置，应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上，建立在团队成员共同努力的基础上，而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。因此，团队主管的指标应该有别于业务员。

(四)绩效反馈匮乏

中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。每年，公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与问责目标，并依据目标达成情况，进行每年两次严格的问责考核，同时结合3 6 0 度反馈，对高级管理人员进行综合评价。问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。

绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励，如果没有达到计划的要求，最重要的是找出原因。管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效周期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低，并没有绩效考核的反馈面谈过程，考评后能不能改善被考评者的业绩，在绩效反馈阶段，通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向 牵引作用。一方面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平；另一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能，达到反馈的目的，实现绩效管理的优化。

二、解决中国平安保险股份有限公司绩效管理中存在的问题的对策

（一）优化绩效管理运行环境

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度，才能与企业的实际相符合，才具有执行力。具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效考核体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。

1.创建公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。公司应做好绩效文化的宣传，让员工充分了解绩效管理的目的和意义所在，以及对个人职业生涯规划实现的有利之处，其次，请公司高层示范，以带动全员绩效意识。

2.尽量简化绩效管理制度，明确执行和衡量标准，做到绩效管理过程和结果透明。绩效管理只有做到过程易操作、结果深入人心才是长期执行的有你保障。

3.将绩效管理的无形教化和有形制度化相结合。绩效管理的制度化在期初能引起思想上的重视，是逐渐形成习惯的有效督促。

（二）完善绩效管理体系

1.积极推进绩效理念的更新

建议通过“自上而下”的方式，对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。具体而言，要针对目前出现的“重绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统内自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。2.完善绩效评估与培训工作的结合

按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。一方面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。另一方面，改变目前部分以培训为名义安排境内外旅游的做法。建议对于部分冠以培训名义的旅游，明确作为“奖励旅游”，专门用以奖励绩效评估达到规定,比如连续2年优秀的部门或个人。对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展方向，予以统筹安排。

3.完善绩效评估与干部任用的结合

除了着眼完善前述企业文化层面提及的以外，要切实重视目前绩效评估中出现的另一问题:绩效平庸但人际关系好的员工绩效评估结果失真，评估结果高于其真实绩效表现。对此，一方面要结合企业文化塑造，引导员工树立正确的绩效观念，宣导正确的评估方式。另一方面，要从绩效制度方面着手予以解决，下文细述。

(三)完善绩效考核指标

1.完善各级管理人员关键业绩指标

在理念引导的同时，要着手从制度上，保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整，即:在其行为能力评估项目中，对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似“关注下属日常绩效表现，及时提供绩效反馈和指导意见，实现绩效改进”的内容。或视具体情况，将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。2.调整员工考核指标

对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。同时，从调查问卷反馈情况看，鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高，因此暂不必进行大规模的调整。建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。在调整对象的范围方面，建议部门层次不予变动。在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的方式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。3.部门内部员工评估结果正态分布 对于部门内部员工评估结果的分布，建议在规定了良好、优秀、基本合格、不合格此基础上，对绩效评估结果的整体分布情况予以明确，做出类似“符合正态分布”的制度规定。该规定主要针对目前绩效管理中出现的一个实际问题:个别部门存在“大锅饭”意识，通过等级和系数的调整，尽可能实现所有员工绩效评估结果的趋同。长远来看，无疑会挫伤个别绩效低估或被迫做出牺牲的员工的工作积极性。

4.调整部门间相互评价指标设置

鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见，建议予以修改。一方面，调整评估指标设置。如前面所述，对于总部各部门的评价，在引用部门主要负责人财务运营类指标、主要工作和关键举措指标评估结果的同时，使用了“部门综合评价指标”。该指标由绩效贡献、基础工作、团队建设和合作满意度等4个评估项目组成。考虑到部门彼此之间对绩效贡献、基础工作、团队建设等方面掌握的信息数量及质量值得商榷，建议对部门评估项目调整为“合作满意度”一个指标。另一方面，根据公司的情况调整评估指标权重，调整财务指标和非财务指标的设定。

（四）提高绩效反馈的有效性

绩效管理作为一个完整的系统，要求企业管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、各自的职责和员工的绩效目标等管理内容确定下来，在持续有效的沟通前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的经营目标和战略规划。

1.营造沟通氛围

企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的氛围，使沟通成为各级管理者的一种自发自觉的行为。企业高层领导者作为企业文化的建设者和传播者应该身体力行，养成主动沟通的好习惯，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同和执行。2.培训沟通技巧

开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。3.绩效沟通制度化 通过设置沟通方面的指标引导管理人员重视沟通，并将考核的结果与其自身的利益挂钩；建立全绩效反馈机制，员工对自己所得到的绩效评价结果有异议的可以在异的可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。绩效沟通制度化，以保证沟通效果的实现。

三、结论

作为现代企业经营管理活动中最基本的活动，绩效管理有助于提高员工绩效，实现企业的持续发展，开发员工潜能。随着人力资源管理实践经验的累积，已经相关理论的日益完善和成熟，绩效管理越来越成为需要与时俱进的人力资源管理重要内容。

本文首先对绩效管理进行介绍，然后对中国平安保险股份有限公司的绩效管理的现状进行分析和研究，找出其在绩效管理实践中存在以下主要问题：绩效理念的宣导不到位，管理者和被管理者对绩效管理的认识存在偏差，绩效管理与企业发展战略相脱节，各级管理者和员工的参与度不高，绩效考核指标单一，具有局限性，各级管理者的绩效管理职责不清晰，评估与岗位职责、工作任务相脱离，绩效考核评估未形成有效的反馈机制等等。

本文通过对中国平安保险股份有限公司在绩效管理上存在的问题进行定量分析和研究，提出改善其绩效管理的意见。优化企业的绩效管理运行环境，将绩效管理的理念与企业的文化相结合，企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。完善绩效管理体系，将绩效管理与企业的战略导向有机结合起来，建立有效的战略导向绩效管理系统为企业战略管理提供决策支持和控制信息，帮助企业战略的实现。完善绩效考核指标，改善单一的绩效考核指标的局限性，有效地全面地反映企业绩效管理的水平。调整企业与员工的沟通，增强绩效考核反馈的有效性，对绩效考核的结果做出及时有效的反应和调整，达到绩效考核目的，实现绩效考核的目的。

浅议证券公司人力资源管理绩效问题 篇5

（二）完善人力资源管理工作

1、岗位设置明确化。对所有岗位进行职责整合，明确岗位流程，完善管理岗位的流程，建立“以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下”的员工升降机制，从员工的培训、就职、考评、调动、淘汰等环节着手，强化岗位管理，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。完善全员竞争上岗制度，在职位描述、职位评估的基础上，制订科学、规范的各类人员竞聘办法，双向选择、择优聘用，积极稳妥地实施员工重新竞争上岗，促进公司人力资源的优化配置。公司中层管理人员以下职位实行内部竞聘和外部招聘相结合，优秀代办员工可以竞争分公司中层管理人员以下职位。剔除“南郭先生”，使广大员工爱岗爱职。

2、薪酬平衡体系化。为有效发挥收入分配在经营管理中的激励作用，从分配制度改革入手，实行工资收入与企业效益和员工实际贡献挂钩的分配制度。由原来的岗位技能工资制向岗位工资制转化，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜，逐步推行简单劳动的收入社会化，脱离“同工不同酬”的现状，激发员工的创新精神。增强企业凝聚力和员工积极性、内具公平外具竞争力的薪酬新体系，以人力资源管理市场化为基础，依据公司现行职位的评估结果，合理拉开收入分配的差距，充分体现职位的市场价值和员工的劳动贡献。在薪酬分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点向绩效较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工倾斜。在一些责任 界限分明、劳动技能要求不高、市场有提供能力的外延业务领域积极推行第三方公司外包政策。规范第三方公司外包用工的基础上，实行第三方公司外包用工的同考核、同奖惩，逐步实现第三方公司外包用工的同工同酬。在人员和岗位的重组中，使员工与岗位更好的融合，保持人岗相宜、岗易薪变，切实增强员工的责任感、归属感。

人力资源管理=绩效管理? 篇6

管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作;

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

5.如何衡量绩效;

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

1.一个公司总体人力资源战略的一部分;

2.评价个人绩效的一种方式;

3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

一、绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么?

2.工作应该做多好?

3.为什么要做该项工作?

4.什么时候要做该项工作?

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

三、事实的收集、观察和记录

为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息;

2.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作(员工自我评估);

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;

3.评出绩效的级别;

4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

1.确定绩效缺陷及原因;

2.通过指导解决问题;

3.绩效不只是员工的责任;

4.应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;

2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);

3.我认为这些目标对我有意义;

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;

6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;

7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;

8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

浅议证券公司人力资源管理绩效问题 篇7

一、企业绩效评价的具体路径分析

企业成本分为显性成本和隐性成本, 显性成本仅仅是企业总成本的冰山一角。正因为成本的不确定性和难以计量性, 所以笔者认为仅仅通过财务分析 (利润=收入-成本等) 来衡量企业的经营状况是片面和不准确的。因此, 笔者提出企业应该采用员工绩效考核和KPI相结合的事前绩效评价, 以及财务绩效评价、全面绩效评价和平衡绩效评价相结合的事后绩效评价。

1.事前绩效评价

企业首先应该建立员工绩效考核的具体指标, 然后运用KPI绩效考核建立关键指标体系, 根据岗位, 设立1%的奖惩标准;在具体的实施过程中, 注意进行间隔的监督控制, 最后进行指标体系的信息反馈, 具体到人进行奖惩管理。

2.事后绩效评价

在进行了员工绩效评价之后, 还要从宏观上全面了解快递型物流企业的绩效。一般而言, 快递企业会对其经营期间的财务数据进行分析评价, 以此来了解企业的财务状况、经营业绩和现金流量等, 也就是笔者所说的财务绩效评价。常用的评价方法有:企业偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析、杜邦分析法等。除了传统的财务绩效评价方法外, 快递型物流企业还应该运用全面绩效评价方法和平衡绩效评价方法, 其中全面绩效评价方法中的基准法和平衡绩效评价方法中的平衡计分卡都是及其适合快递型物流企业使用的。下文笔者将以EMS的财务数据为例, 具体探讨快递型物流企业的事后绩效评价。

3.财务绩效评价

从表1中得出, EMS的偿债能力优良。优秀的短期偿债能力和利息保障倍数均显示公司目前具有良好的财政状况与盈利能力, 能够保证短期债务的安全性;营运能力的各项指标显示企业在2011年的营运状况低于2010年, 这主要是由于公司加大了对基础设施的投资, 各项周转率受到了一定程度的影响;公司的盈利能力和净资产收益率都在稳健增长, 说明公司愈发专业化, 经济效益也将会全面提升。

二、改进人力资源绩效评价的若干建议

(一) 更新观念, 提高人力资源管理的执行力

思想观念指导着社会行为, 良好的思想理念有助于人力资源管理工作获得更大空间和平台的进步与发展, 对于事业单位的长足进步有着强大的促进作用。事业单位领导者要充分认识到人力资源在事业单位中的核心地位, 通过员工手册、人力资源管理技能培训、知识小竞赛等多种多样的形式, 将人力资源的理念融入到事业单位的各项工作进程中去, 潜移默化的引导员工不断地改革和完善自己的工作内容和方法。还有, 要强化对各个管理层人员的培训, 让他们更加深层次的理解人力资源管理理念的深刻含义和影响, 促使各项重大决策都能够避免不必要的偏差, 也为管理水平的提高提供强而有力的催化剂。与此同时, 一定要注重把人力资源管理与日常的绩效考评工作相挂钩, 将加薪升职与人力资源开发紧密的结合起来, 将人力资源管理逐步的落实到工作实处, 激发员工工作的热情和主动积极性, 也在一定程度上培养了事业单位员工的合作意识和竞争意识, 坚定了人力资源的执行力。要加强与其他单位的沟通和交流, 汲取他们在发展过程中的优秀经验和营养, 为本单位的发展提供活力, 同时在充满合作与竞争的氛围下, 也能够共同为市场经济的发展贡献属于自己的一份力量。

(二) 保持人力资源战略与单位发展战略的一致性

事业单位在确定人力资源的发展战略之时, 必须首先弄清楚单位的发展目标和走向, 在保证符合单位整体发展态势的前提下制定行之有效的人力资源发展策略, 保证人力资源管理的作用得到最大化的发挥。具体来说, 首先, 要根据实际情况制定科学有效的激励机制。激励机制是人力资源开发与管理的进程中不可或缺的一部分, 要根据单位员工的实际工作情况以及需求的不同, 制定科学合理的激励机制, 从而能够在一定程度上调动员工工作的主动积极性和热情, 不断地提高工作效率, 也为人力资源管理整体的进步提供莫大的活力。其次, 要不断地创新人力资源管理模式。要通过多种方式加强事业单位人力资源管理人员的专业素质培养, 不断地提升他们的工作技能和业务素养, 为工作的顺利开展奠定扎实的基础。同时, 要在取其精华、去其糟粕的前提下多多学习国外优秀经验, 促使人力资源管理模式能够节省更多的人力和物力。

(三) 完善绩效考评体系

绩效管理是人力资源管理中的一个不可替代的重要组成部分, 是最重要的管理职能, 因此事业单位必须结合自身发展的特色, 不断地完善绩效考评体系, 促使绩效考评发挥出更大更积极的作用。详细一点来讲, 要首先从部分考评内容体系开始建起, 在循序渐进的进程下, 有针对性的、有侧重点的确定考评体系的内容, 比如对于事业单位中的工人和专业技术人员, 能、绩、德、勤等方面的考核标准就是不同的, 需要事业单位根据自身发展的实际情况进行规划与整合。还有, 要对考评的方法进行完善和确定。我国事业单位相对来说分类较多, 不同层次和类别的工作要求和侧重点都有所不同, 这就需要单位根据实际确定科学的考评方法, 尽可能在更大的程度上减少主观意见的参与, 保证考评结果的公平合理性。要尝试着践行以领导为主、群众参与的考评手段, 逐步地引入多方评估主体, 如此一来, 不仅可以扩大信息的来源, 提高评估的科学性和效率, 而且打破了传统意义上的“领导至上”的理念, 对于绩效考评乃至整个人力资源管理的发展都有着重要的意义。与此同时, 要做好考评结果的反馈总结。要及时地将考评结果反馈给考核对象, 让他们及时的了解和掌握自己的相关情况, 以便在改正缺点的前提下不断地提高工作效率。要允许员工对考评结果提出质疑和想法, 给他们提供申辩的机会, 促使考评体系能够赢得最大多数人的支持和信赖。

三、结语

伴随着改革的进程, 事业单位的内外环境发生了很大的变化, 时代和社会主义市场经济的快速发展, 要求事业单位必须重视人力资源管理和绩效评价的重要性, 建立起能够符合时代发展潮流的管理模式。事业单位领导者要不断地总结实践经验和借鉴精华, 探索更多地利于人力资源管理和绩效评价得以发展的合理途径和方式, 带动事业单位乃至社会的长足进步。

参考文献

[1]邹维.事业单位人力资源管理与绩效考核初探[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) .2012 (09)

人力资源绩效管理的体系构建问题 篇8

【关键词】人力资源；绩效管理；构建

一、前言

随着经济全球的趋势逐渐扩大，企业参与世界竞争的几率越来越大，企业面临的竞争环境十分激烈，以人为本的发展观念企业必须牢牢的掌握住，只有充分发挥人的积极性，才能在竞争中取得优势的地位，所有公司的领导越来越重视人力资源管理对绩效的影响。简单解释，“绩”就是数量，“效”就是贡献或增值程度，活动在一定时间内完成的工作量就是绩效，“绩效”是一个经济学、管理学概念。

二、建立正确的管理观念

1.明确绩效管理体系的内涵

与简单的绩效考核不同，绩效管理体系强调的是综合使用，通过计划、组织、协调、控制等多种不同的管理手段，来帮助企业员工提供工作效率。树立正确的绩效管理观念，明确绩效管理体系的内涵，对于企业的发展来说是非常重要的。

2.重视公平性

对于企业来说，实行绩效管理的最终目的是提高收益，提高员工的工作效率，但是不公平的行为直接影响员工的工作积极性，所以重视公平性在构建绩效管理体系的过程中是非常重要的。公平性不仅体现在薪酬上，而是在物质、精神奖励上都要体现公平性，这些奖励都与员工的利益直接联系在一起，把握公平的观念，才能激发员工无穷的工作热情和工作潜力。

3.人性化的绩效管理体系

建立了一套管理体系，但是工作有变化性和突然性的特性，绩效管理的具体办法不能把所有的可变因素完全估计到，有些条文制度将引起员工情绪上的不满，造成负面影响。人性化的管理体系可以使员工意识到人力资源的优越性，“以人为本”可以充分发挥员工个人的工作才能。

三、以人为本避免人才流失

每个企业都拥有属于自己的企业文化，是企业核心价值观念所决定的。每个新员工进入企业时，都要对企业文化进行适应和融入。建立对企业文化、企业核心价值观念的认同感，才能产生对企业的归属感。认同感与归属感是企业与员工共识所建立的，企业和员工之间是利益共存体的关系，员工选择应聘这家企业，是因为他希望企业能够满足他个人的需求。企业必须主动的帮助员工融入企业文化，把员工的需求与企业目标相结合。“全员参与”的绩效管理体系可以实现这一结合，建立员工对企业价值观念的认同感，并对企业产生归属感。

四、充分发挥人力资源管理的指导作用

1.选拔聘用采用优胜劣汰的原则

企业人力资源绩效管理中要采用优胜劣汰的竞争法则，要客观标准的选拔人才，严格按照人事制度改革的方向，逐步扩大竞争上岗的范围，公开公布任职条件，公开报名、考试、评议、考察，通过这样一个程序来产生人选。按规定程序予以委任，在试用制的基础上，实行末位淘汰制，以竞争的方式建立退出机制。坚持民主化的取向，紧紧围绕并扩大这个重点。逐渐完善民主推荐和测评制度，进一步体现选任的动态原则，人员配置由“竞争”来优化，逐步调整人才资源的结构。

2.构建合理有效的人力资源管理体系，设置各岗人员履行职责的实绩标准

因为在实际的工作中，面临着不同的岗位、不同层次人员、工作难易程度不同等等，实际标准设置过程中要将共性和个性有效的结合，对各个个岗位上的人员制定不同的标准。

在考核的基本要素上，可设置不同层次的考核指标，在实际工作中，把日常工作完成的情况列为量化指标。在群众的公认度上，民主评议的得票率作为量化指标。考核结果是考核的目的，考核结果的正确运用在人力资源管理中能起到积极作用。构建规范有效的的人力资源考核制度，要重视考核结果的正确运用，员工职务和薪酬的升降与考核结果有机的结合起来，将奖惩与考核结果结合起来，进一步的鼓励先进，鞭策落后。

3.加强员工工作的动态监督

在构建人力资源绩效管理体系中，要加强员工工作的动态监督，变事后监督为事前、事中监督，变被动监督为主动防范，以合理性、可行性、有效性为监督点，构建全体员工监督制度体系。完善多元化的监督机制。构建检查通报制度，对上级组织监督进行强化，强化班子内部监督。不断完善全程化的监督机制，领导干部选任工作要全程监督，完善刚性化的监督机制，将各项监督制度以法定的形式固定下来，进一步的促进人力资源管理工作逐渐科学化、合理化、系统化和法治化。

4.建立员工动态管理的信息库

目前在我国大多数企业单位现有的员工管理数据库，只是静态的单一的反映员工的基本情况，比如大员工的姓名、学历、年龄、性别、、工资、职务等基本情况，只能进行简单的统计汇总和查询，员工动态管理的要求难以适应。动态管理信息库应该包括员工的兴趣爱好、培训、业绩、奖惩、考察材料、接受监督等更多的情况，并在日后人力资源管理过程中不断进行补充。建立全面的动态信息库，可以展现企业员工的能力、素质、业绩等全方面的变化，多方面的反映企业员工的成长轨迹。

五、结束语

人力资源绩效管理是人力资源管理中的一项重要内容，人力资源管理中的其它工作直接受绩效管理体系构建的影响，比如激励机制的构建在人力资源管理中的作用非常的大。所以人力资源绩效管理体系构建过程中，一定要依靠合理性、有效性、科学性的原则，成为企业提升整体工作水平和工作效率的重要依靠。企业的持续发展依赖于人力资源工作的不断完善，人力资源的有效运作与绩效管理体系的构建是紧密联系在一起的。总而言之，在企业的管理中，构建一个合理有效的人力资源管理体系是非常重要的。

参考文献：

[1] 孟蜜蜜.浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建[J].房地产导刊， 2015 22（16）：42-47.

浅议证券公司人力资源管理绩效问题 篇9

绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。

但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?——考核他，监督他干;怎么考核和监督?——和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求。

解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?

半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：

1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。

人力资源管理绩效考评 篇10

每到岁末，如何发奖金成为每家公司的大事。作为绩效管理重要的一部分，奖金发放体现了企业经营者的思路和导向。企业在发奖金之前，一定要先搞明白，你发的年终奖是否达到了目的，不要发了薪却伤了心。

绩效考核是每家公司的大事。其中，综合考核是干部管理的必要手段，业绩考核是企业经营控制的重点依据。不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

综合考核

虽然已经度过了一个轻松的新年假期，但A企业老板李总对节前的企业年终考核**，仍然记忆犹新。按照当时人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩 考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%.可李总却收到其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，本该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试 这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定。

A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但由于职业经理人的素质和水平不 足，导致企业管理问题不断。无奈，李总只得向熟识的一名专业管理顾问请教。在这种情形下，管理顾问建议A企业要搞一个中高层管理干部的综合考评，由A 企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。

在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标 具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写述职报告，再由直接上级和两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重 分配上，直接上级考核得分占60%，两个内部客户各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点以及综合评价。通过定性 考核与定量考核的结合，公司可以清楚地了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。

综合考评和企业按照月度或者季度进行的业绩考核区别有以下三点：

第一，考核的维度广。不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下工作的不足还是会显形。

第二，考核的更全面。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，推动企业文化的传承和内部氛围的建设等。综合考核不仅仅关注结果，更关注过程中所需要的驱动因素。

第三，考核比较隐蔽。综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。

A企业通过综合考评，完成了对所有中高层干部的衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，李总明白了后续要考虑 替换。综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，对 落后进行提升。

实践中也有不少企业经常把综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营控制；综合考核有助于提升部门间的协同，增强企业的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。

业绩考核

B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月 度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让企业的干部和普通管理人员非常不满，认为考核就是扣工资。为了更 好地激励企业的管理人员努力工作，企业在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范 围的业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。

下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎样考核和计算年终奖？有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好； 有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好；有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标；有的经营单位，利润完成得还不 错，但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实情况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希 望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算，有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算，有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。

B企业的情况，很多企业搞业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么，通过考核，发现差距，寻求突破。

关于B企业搞业绩考核的目的，人力资源总监张总专门组织召开了业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识：

第一，B企业搞业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间 地位的70%～80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金提升员工的收入，鼓励员工更加努力的工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制 分布，而是采用排序。

第二，B企业的业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到业绩考核中。具体的方式是：用集团总部对下属经 营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的业绩考核分数，然后拿各自的业绩考

核分数除以集团下属单位、职能部门业绩考核 分数的平均值，得到各自的单位考核系数。

第三，B企业各管理人员的业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在内分期兑 现。国内企业对普通管理人员的考核方式，有采用月度业绩考核，也有采用季度业绩考核，还有采用业绩考核。一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善 提升的时效性最高，业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本，故采用季度考核的企业比较多。

第四，B企业奖金的计算采用系数法。以B企业下属某单位采购部的采购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为：

绩效奖=岗位工资×绩效奖系数；

绩效奖系数=单位考核系数×部门考核系数×个人考核系数×年终兑现系数；

单位考核系数=本单位考核分数÷各单位考核分数平均值；

部门考核系数=单位对部门的考核分数÷单位内各部门的考核分数平均值； 个人考核系数=部门对个人的考核分数÷部门内各被考核人的考核分数平均值； 年终兑现系数按照年初的约定，年终兑现1.0.B企业的业绩考核在试用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，管理人员比较容易接受考核。通过考 核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大；部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大；个人的业绩指标完成的好，个 人的奖金系数就大。这个是B企业搞业绩考核的初衷。

B企业在这次业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。人力资源总监 张总认为，这种现象是正常的，一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况，部 门内部一样可采用排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰地呈现，已经达到了目的。

年底绩效考核与奖金发放

A企业和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，综合考核一般运用于干部管理，业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。

对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点：

第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果就不同。所谓的创造良 好的环境，主要是让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识：让考核者认识到绩效管理是管理者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通 来寻求业绩改善是管理者的天然职责；让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密 不可分，必须认真对待，努力去达到业绩目标；人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务于各级管理者 的工作；绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是其最根本的原则；绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己的实际 情况而设计，你思路是什么，你的导向是什么，你就考核什么。

第二，平衡记分卡的思想已经成为当今企业绩效管理的主要支柱。

平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长型企业，在科学的战略规划基础 上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施行绩效管理，国内企业已经有不少的成功实践。但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系 的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住 重点，越少越好。

第三，考核结果的强制分布不是必须的，排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM，国内的华为等都在绩效管理的实践 中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理咨询公司，也大多推荐企业搞强制分布。笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制 分布来一刀切地划分优秀、普通与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，更多的是受儒家、道家思想的影 响，采用人治、文化管理等方式来管理企业。在没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难取得效果，而且比较容易带来内部的不和谐。实践中，企业可采用排序 法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。

第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放，大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：

1.年初时公司给各部门主管签订经营责任制（完成目标低于70%的不参与分奖金）；

2.按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0；总监A，2.5；总监B，2.0；经理A，1.5；经理B，1.1；副经理A，0.9？

3.统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管得分；

4.计算各主管的个人系数=主管得分/总分×主管绩效奖系数；

5.计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和；

6.主管个人奖金=可分配奖金/总系数×个人系数。

在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但万变不离其宗，都是把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。

第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标 而进行短期的行为；另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激 励，比单次激励效果更好。

浅议证券公司人力资源管理绩效问题 篇11

【关键词】人力资源管理；知识管理导向；企事业绩效

人力资源与企业绩效之间需要知识管理作为桥梁，企业知识管理的质量将会直接影响企业中知识资源的开发情况、企业能够获得的经济效益以及企业未来的发展。知识经济时代下，需要加强对人力资源的管理，将知识管理作为导向，并不断提升企事业绩效水平。文章将结合人力资源管理实践、知识管理导向与企事业绩效问题进行综合分析，希望能够对企事业单位的发展带来一定的借鉴意义。

一、人力资源管理、知识管理与企业绩效的概念分析

（一）人力资源管理的内涵

人力资源管理主要是通过经济学原理和以人为本的思想进行指导，企事业单位主要是通过招聘、培训以及报酬等人力资源管理活动满足企事业单位的发展需求，保证企事业单位各项活动的有序开展。

（二）知识管理的内涵

知识管理即为对企业创造、组织、转移以及应用知识资源的管理，在当前的企事业单位知识管理活动中，主要包含知识的获得、知识的整合以及知识资源的有效配置等方面內容。

（三）企业绩效的内涵

企业绩效主要指的是企业基于市场发展环境、市场发展目标以及整体经济目标完成情况进行评价。企业的绩效能够直接影响企业的发展，当前企业绩效可以通过财务绩效、非财务绩效等内容进行综合评价，加强对企业绩效的研究十分必要。

二、知识管理导向下的人力资源管理价值

知识经济时代下，人才逐渐成为了企业发展与创新的关键性因素，各类商业竞争活动、竞争行为也逐渐转向了人才之间的竞争，在这种时代背景下的人力资源管理，能够为企业绩效的提升以及企业的发展产生重要影响。

（一）人力资源管理与知识管理之间的关系分析

人力资源和知识资源均为影响企业总体市场竞争能力、企事业单位未来发展前景的重要因素，任何一项因素的欠缺都能够直接影响企事业单位的发展。所以在企事业单位管理的过程中，需要加强对人力资源管理与知识管理的重视程度，加强人才的引入力度，注重知识型人才的引入，不断完善企事业单位中的知识资源，营造良好的企事业单位工作氛围，通过丰富的知识资源利用、知识资源配置等方式，提升企事业单位人力资源管理的制度，促进企事业单位的稳定、快速发展。

（二）人力资源管理实践与知识管理导向之间的相互作用

1、知识管理导向依赖于人力资源管理支持的表现

企事业单位人力资源管理的效果，对企业的发展能够产生重要的影响，完善的人力资源管理组织能够配合企事业各项活动的开展，为知识管理相关部门提供源源不断的人力资源，优化企事业单位中的知识与资源优化配置。

同时，人力资源管理部门可以与知识管理部门相互合作，一同开展丰富多样的企业文化宣传活动，通过企业文化凝聚员工的向心力，团结一切力量，增强员工的企业归属感，加强企事业单位的凝聚力，促进企事业单位工作人员综合素质、职业素养的提升。

2、 知识管理导向在人力资源管理工作中发挥的作用

知识管理为导向的人力资源管理工作，能够使企事业单位人力资源管理工作更加富含针对性特点，使企事业单位人力资源管理部门的工作效果更加显著凸显。知识管理为导向的人力资源管理，主要可以结合人力资源考核的内容、管理的内容进行资源优化与配置，为企事业单位的发展奠定良好的基础，提升企事业单位员工的整体工作能力。

三、人力资源管理实践对企事业单位绩效的影响

（一）人力资源的规划对企事业单位绩效的影响

随着现代经济的快速发展，越来越多的企业管理人员开始意识到人力资源管理以及知识管理对企业绩效的影响。科学的企业员工指导与培训方式，能够真正实现“人尽其用”，真正使员工在适合自己的工作岗位中发挥其工作价值，为企业绩效水平的不断提升也能够产生重要的影响。新时期背景下，人力资源管理部门需要加强对各项工作规划的重视程度，结合企事业单位人力资源管理的实际需求，制定明确的工作规划。完善的企事业单位规划工作，能够使企事业单位按照规划循序渐进的开展各项工作，使每一位工作人员都能够各司其职、团结一心，共同完成规划项目，提升企事业单位的绩效水平。

（二）招聘活动对企事业单位绩效的影响

企事业单位招聘活动对企业绩效的影响，主要表现在对企业生产效率的影响，对企业客户服务方面的影响以及企业培训成本方面的影响等。优秀的人力资源管理活动能够使人才招聘的方式更加科学，吸引更多拥有丰富知识或者技术经验的人才加入到企事业当中，而这些高素质、高能力的知识型人才将会对企业生产效率的提升产生重要的影响，为客户带来更为优质的服务，对企业的发展具有关键的影响。

另外，完善的人力资源管理活动也能够降低企业培训成本的投入力度，节省更多的资金和时间，为企业生产效率、工作效率的提升创设良好的条件。

（三）薪资奖励机制对企业绩效的影响

适当的激励机制能够调动企事业单位员工的工作积极性，对企事业员工工作热情度的提升能够产生重要的影响。企事业单位可以基于实际发展情况，适当融入激励机制，比如可以将员工的工作态度、工作质量等内容直接与员工的薪资相联系，奖励工作态度比较理想的员工；针对于一些工作质量较差、工作态度较差的员工则可以进行惩罚，节约企事业发展成本，营造公平的工作氛围。

四、结束语

企业知识导向的人力资源管理活动，能够对企事业单位的发展产生重要的影响，企事业单位需要加强对知识管理、人力资源管理的重视程度，进而真正满足企事业单位发展的要求。

参考文献