部门与员工的绩效考核记录说明

部门与员工的绩效考核记录说明（精选5篇）

部门与员工的绩效考核记录说明 篇1

一、案例及问题的提出

Z公司是某电信运营商的地市级分公司，在某管理顾问公司设计以KPI为核心的考核体 系基础上，建立了自己的KPI考核体系。Z公司组织架构的简化模型如图1所示。

Z公司的绩效管理分为两个管理链条：一是以部门为考核对象基于团队绩效管理的部门 绩效管理链条；一是以员工为考核对象的员工绩效管理链条(图2)。

在绩效考核结果的应用上，Z公司采用的方案是：

(一)部门绩效管理链条的考核周期为一个季度。部门的季度实得绩效工资总额 = 部门 的季度预算绩效工资额度×部门的季度绩效考核得分。

(二)根据部门年度绩效考核结果，将部门分成市场营销片、建设支持片、职能服务片 并进行排名，评出一等奖、二等奖、三等奖，分别奖励部门主管，据此确定部门的年终 奖励金额。不同部门的员工将在本部门员工绩效考评的等级分布中享有不同的分布比例，比如得一等奖的部门员工、考评等级为优秀和良好的可以比考评等级为二等奖的部门 的优秀和良好员工分别多出1.5和2.5个百分点的奖金。

(三)员工绩效管理链条的考核周期为一个月。员工的绩效工资 = 员工的月度绩效工资 额度×员工的月度绩效考核得分 = 员工的月度绩效工资标准×部门的季度绩效考核得 分×员工的月度绩效考核得分。

(四)部门主管的绩效考核周期为一个季度。部门主管的绩效工资 = 部门主管的季度绩 效工资标准×部门的季度绩效考核得分。

经过一年的绩效管理运行，Z公司的绩效管理碰到以下问题：

(一)每年度确定部门绩效目标和调整每季度的绩效目标时，各部门主管都要耗费半个 月乃至一个月的时间进行协商、争吵。

(二)建设支持片和职能服务片的部门考核成绩拉不开档次，而且接近满分，往往在年 度总评中各部门都得二等奖。

(三)市场营销片的部门得分虽然拉开了档次，但是在季度的绩效考评结果公示时，各 部门主管为本部门争取加分时“寸土必争”，耗费了绩效管理人员和部门主管的大量精 力。

二、问题诊断

Z公司碰到的问题也是不少企业在推进绩效管理过程中碰到的难题。根据一般的管理理 论，一定要尽量将团队绩效考核结果和员工自身利益挂钩，这样才能形成团队和员工的 利益统一体，才能激发员工的工作积极性和潜能。但是，Z公司的实践表明，如果部门 绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密，反而会产生负面影响。让我们循着Z公司所碰到 的问题进一步探讨由此可能存在的弊端。

先来看看部门绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密的情况(图3)。

(一)部门绩效考核结果对员工利益的影响度和KPI指标值的选择弹性势必消耗部门主管 的管理精力

从图3可以看出，部门考核结果极大地影响了员工的利益。短期看，部门季度绩效得分 的一分之差就会影响部门季度绩效工资总额，轻则5000元，重则超过3万元。部门越大，绩效工资总额越多，影响绩效工资的额度就越大。从年度来看，如果部门的年终绩效 考核为三等，则该部门不光优秀和良好等级的员工比例下降，而且要有一定比例的员工 被淘汰。从长期来看，员工次年的住房补贴、退休时可以享受的企业补充年金都和当年 度的绩效考核结果挂钩，无法被评为优秀和良好等级的员工利益就受到很大的影响。

另一方面，部门KPI的选择存在一定的弹性。关键是如何确定“关键”两个字。理论上 可以根据德尔菲法、两两权重比较法根据省公司下达的经营指标和市场特点来确定。但 是如何筛选出一致认同的“关键”指标，部门之间往往存在很大的分歧。其次，为了完 成本部门的KPI，各部门都希望其他协作部门也承担一定的KPI，而考核组织部门出于对 管理成本的控制，又一定要让KPI真正体现“关键”，必须控制一定的考核指标数量。

最后，对于KPI指标值的讨价还价。Z公司所处的电信运营市场错综复杂，市场条件的 变化以及考核结果的深远影响促使各部门主管不得不对指标值的确定讨价还价。

(二)部门考核与员工利益紧密挂钩让工作努力、绩效显著的优秀员工为部门的绩效扣 分承担责任，打击优秀员工的积极性

由于部门绩效考评结果对本部门的所有员工都会造成影响。承担职责比较多的部门犯 错误被扣分的绝对量也比较大，同时，承担职责比较多的部门需要优秀员工的绝对数也 比较多，这就出现这种现象：同样岗级的员工，在承担职责比较多的部门工作的员工月 绩效工资可能会比在承担职责比较少的部门工作的绩效工资少。这种差异即使很小，也 会对员工造成负面影响，他们会认为自己的工作成绩没有得到公正评价，认为自己再怎 么努力，由于本部门其他员工的过错拖累了自己，自己又很难对减少本部门其他员工的 过错有所帮助。这种负面激励就会引导工作积极的员工下意识选择对责任的逃避。

(三)由于部门绩效结果牵掣员工切身利益太多，将造成部门之间得分尽可能接近

根据团队绩效测评理论，团队之间的评比有一个很重要的前提，就是各个团队之间共 性的地方要大。Z公司各部门之间的职责、可使用的资源、工作方式、人员配备存在很 大的不同。而KPI又是很强调以结果为导向的考核体系，各部门之间的工作结果相比较 而言存在很小的共性。强行进行团队绩效测评的结果，只会造成各部门主管就本部门所 承担的职责进行针对KPI指标组成和指标值的“据理力争”。由于各个部门之间的共性 很小，就不难设想部门之间的考核拉不开差距了。

(四)激烈的部门绩效考核隐含着对部门主管的考核缺位

Z公司激烈的部门考核表象下面其实隐含着对部门主管的考核缺位。可以借助图4得出 比较清晰的解释。

目前Z公司将部门的绩效指标直接与部门主管的绩效指标划等号，造成对部门主管的考 核缺失。根据上面的论述，由于部门绩效考核结果与部门员工利益关系链很长、很深，加上部门之间的共性比较小，所以部门与部门之间尽可能缩小绩效考核得分的差距成为 必然，此时，部门主管的工作努力程度、工作结果就得不到客观的评价，因为他的得分 就是部门的绩效得分，个人绩效比较差的部门主管也因此不会被拉开差距。

三、对策与建议

(一)减少部门绩效考核结果对员工利益的影响程度

1.取消部门绩效考核结果对员工切身利益的负激励。也许有人会担心部门绩效考核结 果和员工利益挂钩不紧密，员工就不会主动关心部门的经营绩效，部门主管也就缺乏对 员工的指挥调度权威。其实，通过岗位职责要求和员工绩效协商，将部门的绩效责任目 标分解到每个小团队或者单个员工岗位上，让员工的责、权、利到位，就会有效调动员 工的工作积极性。

2.部门之间的绩效考核结果尽可能不排名，如果一定要进行排名的话，要体现对共性 指标的考核，以正激励为主。根据公司年度经营管理的目标，对共性比较强的指标进行 考核。例如，对部门的预算管理、文档管理规范性、作业指导书的撰写和维护的程度、部门的合理化建议质量和数量、固定资产管理的规范性、安全管理等进行单项考核排名，然后就考核结果对部门整体奖励，尽量采取以正激励为主。这样的部门考核结果排名，就容易产生引导性的管理效应，让部门主管在认同这种单项考核指标的前提下强化本 部门的相应管理工作。

(二)强化员工绩效管理链条，同时强化对部门主管的考核

部门与员工的绩效考核记录说明 篇2

绩效考核的范围很广, 目的是在投入员工成本的同时获得相应的效率报酬。并且通过此方法达到验证人员能力, 促进其提升自我, 使整个单位拥有积极向上的良好势头。员工的工作能力是企业能动效率的重要体现, 但是员工的表现能力和整个团队的表现能力不存在必然关系, 应当将两种绩效考核分别对待, 并促进二者功效的互助提升。

1.1 团体和个人的绩效不能等同, 并不是团体绩效好则能够说

明个人绩效也好, 同样, 不是个人绩效过关则整个团体也保证合格, 因此, 单纯的人员绩效考核的繁荣进行可能掩盖着整体工作不协调, 设备跟不上, 组长能力不足问题。实际上因小失大。掩盖一些缺陷。尤其是几种绩效方式和结果相互矛盾冲突的时候, 但是不能否认二者间的促进关系, 因此不能单纯肯定一面否定另一面, 将二者有序的结合才是正规渠道。

1.2 绩效考核同样要求科学和公平。

绩效成绩不理想的原因有人员本身能力差, 领导者领导无方, 而显示出较为低劣的成绩。另外, 用人的不公平和偏袒也会引起故意增加工作难度, 或降低难度等问题, 这是有害于绩效工作的公平开展的。带来更多不利的隐患。因此一定要注意。

1.2.1 一些单位考虑到人员内部的和谐或不愿引起特殊的争

端, 仅仅将绩效考核作为一种形式, 考察内容较为基础简单, 考察方法也不算严格, 部门与部门之间的成绩差异不大, 而完成标准也不高, 因此一些人员产生惰性, 消极应对考核。

1.2.2 考察的动力性因素不强, 仅仅是得到一个数据而已, 是实

际效益上并没有巨大的差异, 从心理上和实际利益上都无法拉开距离。考核的意义也就不大。

1.2.3 作为员工, 其看待企业效益的方式往往较为片面, 是从自

身的利益为出发点的, 一旦企业效益与自身的利益没有办法互通或挂钩, 宁愿选择消极工作来获得心理上的平衡, 绩效工作也是这样, 如果绩效无法显示出自身的能力或者自身能力较差而未收到关注, 则会出现不努力工作。因此, 从另外方面讲, 绩效考核过程是一个对于员工进行中试的过程, 对于其工作成效的认可, 有很大的促进意义。

企业能够获得成功的一项重要元素就是各单位, 或企业和企业间能够相互配合, 符合大的利益共赢。从小了说, 员工间不仅需要独立能力, 还要配合完成工作, 否则利用一人之力来完成所有工作是不可能的。因此应当科学对待考核工作, 将总体考核与部分考核配合利用。

2 企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些单位在整体和部分的考核问题上尚有偏差理解, 认为

对于个人的考核重要, 并可代替所有的考核工作, 而忽略了作为整体的考核工作。

2.2 只有部门绩效考核。

此方式是对于上述工作的反向极端。认为人员的考核面临的工作多, 状态复杂, 而程序啰嗦, 效率不高, 即使得到数据, 后续工作也跟不上, 达不到提升积极性的效果, 面临的任务也较沉重, 因此尤其是工作忙而人手少的时候, 对人员考核工作故意放松, 或者害怕内部人员的关系因此紧张, 争风吃醋, 对考核方式和内容作出质疑, 引发更多的人事纠纷。

2.3 部门、员工绩效考核都有, 但不能协调工作, 配合不紧密。

两种工作不发生任何关系, 找不到二者间的联系。也没有针对性的处理措施, 并且一些单位的考核数据虚假, 或者无效, 使得考核达不到促进工作的效果, 反而带来对企业人事部门的不信任。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系

团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体, 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果, 是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 将组织目标分解到各个部门, 形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员, 团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务, 是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为, 团队绩效强调协作以集体绩效为主, 而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法

3.2.1 进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。

员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了企业积极的绩效文化。

3.2.2 将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。

进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

3.2.3 部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。

部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。

3.2.4 建立积极、协作企业文化。

企业文化的发展能够聚拢人心。人力管理的最好方式也是利用人的自主动力来获得工作的动力, 文化能够在企业利益和个人利益之间搭建起一个桥梁, 缓和单纯的利益关系, 能够形成和谐, 互助的劳作关系, 人员之间有依存感。并能够共同为了一个目标努力, 最终是为人自身服务, 人员间的竞争也会遵守底线和原则。

4 总结

本文说明了部门绩效考核与个人绩效考核的关系, 在对个人任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、能力、态度考核时, 也注重考核周边绩效的, 并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中, 使个人绩效和部门绩效均获得明显提升, 激发员工工作热情, 最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献

[1]付亚, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.[1]付亚, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

部门与员工的绩效考核记录说明 篇3

在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。

一、平衡计分卡理论中的“双效”原则

20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。

出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。

因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。

二、编辑部门绩效指标的确立

在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。

笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。

三、绩效指标的具体分析

1.利润指标

图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。

有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。

另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。

2.编辑加工量指标

考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。

3.图书获奖指标

出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。

笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。

4.品牌影响力指标

对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。

这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。

5.再版率指标

出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。

6.新版图书品种指标

新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。

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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。

7.编校质量指标

该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。

8.职能指标

在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。

9.学习与成长指标

一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。

10.版权输出指标

该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。

四、绩效指标目标值的确立和权重

形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：

一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。

另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。

二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。

（作者单位系未来出版社）

部门与员工的绩效考核记录说明 篇4

一、参考格式

《计量标准的稳定性考核记录》参考格式见本规范附录F。

申请考核单位原则上应当按照本参考格式填写。如果本参考格式不适用，申请考核单位可以自行设计《计量标准的稳定性考核记录》格式，但是不应少于参考格式规定的内容。

二、《计量标准的稳定性考核记录》参考格式的填写与使用

（1）在表上方“＿的稳定性考核记录”栏目中的横线上方填写计量标准名称。

（2）“考核时间”是指进行稳定性考核时的日期，每年至少一次。

（3）“测量值”是指进行稳定性考核时测得的单次测量结果。

（4）“核查标准”填写核查标准的名称及其主要计量特性。

（5）变化yiyi1是指本次测量结果和上次测量结果之差。

（6）“允许变化量”是指本规范第4.2.4条所规定的控制限。

（7）“结论”

如果变化量不大于允许变化量，填写“符合”，如果变化量大于允许变化量，填写“不符合”。

部门与员工的绩效考核记录说明 篇5

1 资料与方法

1.1 资料来源

研究以样本地区某三甲公立医院为基础, 联合4所三甲综合与专科医院作为调研基地, 所选医院具有类似的业务量与规模, 研究对象包括医院中高层管理者、基层管理人员、医生、护士等。

1.2 研究方法

研究采用了文献查阅、问卷调查等多种方式结合的方式。课题组向样本地区部分三甲公立医院研究对象发放调查问卷, 问卷调查随机抽样。总共发放问卷500份, 回收419份, 回收率83.8%, 问卷调查有效样本容量419个, 采用SPSS 19.0统计软件进行统计描述和统计分析。受访者多为在医院工作年限较长 (超过10年的达53%) 的受访者, 对医院的情况比较了解, 其提供的信息较能反映医院的实际情况。

2 结果与分析

2.1 公立医院管理部门绩效考核存在的问题与难点分析

2.1.1 管理部门绩效考核存在的问题

随着公立医院管理部门绩效考核的覆盖面不断变广, 实践不断深入, 现有的绩效考核机制存在的问题也逐渐得以显现。相比临床工作, 管理部门的服务性工作性质更为琐碎、灵活, 部门之间的工作差异性较大。概括而言, 目前的绩效考核管理问题主要表现在未成体系上, 包括以下3个方面:考核指标难以量化统计、考核内容难以统一评价、考核结果难以体现大局。具体的表现包括:考核内容太过笼统、流于主观;考核结果无法反映各人员之间的水平与差距;考核指标设置与医院愿景、部门定位联系不够;指标本身太过复杂、操作繁琐等诸多不足。

2.1.2 管理部门绩效考核实施的难点分析

目前的医院管理部门绩效考核机制在考核指标维度设置、考核方法选取原则、评价指标权重确定、考核结果反馈等方面均存在一定问题, 而在本次调查问卷的受访者中, 对医院管理部门绩效考核的推进困难也有一定的认识。根据调查样本, 目前管理部门绩效考核实施存在的难点主要体现在:指标难以统一、效果难以评价、能力难以量化、对象双重身份、系统过于庞杂这5个方面。其中, 前3个方面与管理部门绩效考核中存在的问题一脉相承, 绩效考核管理的难点之一便是解决这些问题 (表1) 。

2.1.2. 1 难点是解决问题。

相对于临床绩效考核体系的相对规范、成熟、统一, 目前医院管理部门绩效考核呈现出多样化形态, 仅就样本涉及的某市部分三甲公立医院而言, 每个医院都有一套属于自己的考核系统, 其分别采取了“德、能、勤、绩、廉”传统考核法、平衡计分卡指标法、360度测评法、重点目标制等多元方式, 互相之间无论从考核内容、考核指标、考核方式等方面都存在较大差距, 几乎不存在可比性。可见, 管理部门工作的评价与管理, 更趋于“闭门造车”, “统一、量化、成效”等问题均较为突出。根据调查结果, 77.2%的受访者认为考核指标的难以统一是考核机制实施的首要难点, 69.1%的受访者认为管理工作的工作效果较难评价, 存在主观性强的特点, 接近一半 (48.4%) 的受访者对于管理工作的量化考评存在疑虑。解决这些现有机制中暴露出来的问题, 是医院管理部门绩效管理的难点之一, 也是必须迈出的第一步。

2.1.2. 2 对象双重身份。

医院管理部门的工作具有服务性的特点, 同时兼具管理的职责, 这样的双重身份增加了绩效考核推进的难度。因此, 43.2%的受访者认为, 管理部门既是运动员, 又是裁判员, 在绩效的考核管理上难以做到客观、公正。考核对象的双重身份, 直接决定了其对待绩效考核的态度。在过程中, 容易出现被考核者与考核者态度过于形式化, 将绩效考核看作“走过场”, 因为害怕得罪人, 使考核结果在一定程度上“失真”, 导致考核在一定范围内流于形式。一旦考核对象与考核者无法认识到管理部门工作绩效考核的真正意义与重要性, 而是以敷衍的状态来进行测评, 将导致绩效考核管理成为“无用功”。

2.1.2. 3 体系过于庞杂。

本次课题研究的三甲公立医院样本具有业务量大、发展迅速的特点, 为了适应公立医院的改革与发展需要, 为使医院运营与临床一线运转顺利, 医院管理部门需要承担多种类型工作, 接受各类挑战。绩效考核管理作为一项近几年被提上议事日程的全新管理工作, 对于各医院的管理部门, 亦增添了一定的工作量。考核体系需要简洁而高效, 一味为了考核的全面性而致使绩效考核体系过于庞杂, 为了考核而考核, 反而影响了管理部门的正常工作秩序与职能行使, 造成一定时间的浪费, 是不可取的。

2.2 公立医院管理部门绩效考核方式探索

2.2.1 管理部门绩效考核的期望目标

样本结果显示, 大部分受访者对于医院管理部门绩效考核有所期待, 虽然绩效考核管理存在一定的问题与难点, 但仍有7成的受访者肯定了目前的绩效考核机制具有一定的效果, 并存在可进一步上升的空间。超过半数的受访者们希望通过绩效考核, 使管理部门能够更加高效、高能。其中, 77.3%的受访者认为绩效考核应该达到提高员工积极性的目标, 68.2%的受访者期望通过绩效考核提高管理部门的运行效率, 分别有56.9%与56.2%的受访者期望管理部门能够通过绩效考核提高为临床一线服务的能力, 更符合医院的发展要求。此外, 也有不足半数 (38.5%) 的受访者期望通过绩效考核提高经济待遇。

2.2.2 管理绩效考核指标的决定因素分析

本课题组对于期望中的公立医院管理部门绩效考核指标的研究, 主要参考了360度测评法、关键业绩指标法与部分平衡计分卡的原理[3]。本次研究将各类考核指标进行分类, 统计样本中管理绩效考核指标的决定因素, 以试图归纳整理出较为全面的绩效考核要素。

根据样本调查结果, 78.4%的受访者认为期待中的绩效考核指标的组成因素应包括管理部门的目标与定位, 其中53.50%的受访者认为该要素重要性位列第一。在360度考核主体的考核者中, 受访者最关注同级部门的评价, 72.9%的受访者认为绩效考核指标应该包括其他管理部门及一线评价, 其中44.6%的受访者将该因素列为第一要素。分别有半数 (52.5%) 与40.8%的受访者认同应该将上级领导评价与患者评价因素列入考核体系 (表2) 。其中, 值得注意的是, 尽管有8成受访者认为期待中的绩效考核指标应包括管理部门的目标与定位, 然而, 认为自己知道管理部门定位与目标的受访者仅占6成 (59.7%) , 仍有4成受访者表示对此并不清楚。

2.2.2. 1 上级领导对于管理部门的评价要素。

上级领导评价作为全方位考核法中的考核主体之一, 作为医院管理部门的领导者与医院的高层管理者, 对于医院的发展定位更为清晰, 对于管理部门的目标定位有着更为宏观的认识。在本次调查问卷的受访者看来, 期待中的绩效考核指标的组成因素中应该包括上级领导的评价, 其最应关注的评价要素为工作效率, 84.4%的受访者认为上级评价能够客观评价这一绩效指标。68.1%的受访者认为, 平衡计分卡中的创新维度——管理部门工作开展的创造性指标同样应由上级领导进行评价。此外, 分别有63.7%与58.5%的受访者认为上级领导对管理部门的评价要素应该涉及工作态度及工作效果是否符合预期 (表3) 。

2.2.2. 2 临床一线与其他管理部门的评价要素。

同级同事评价为全方位考核法中的另一考核主体, 对于医院管理部门而言, 临床一线与其他管理部门不仅是同事, 更是内部服务对象, 代表了更为全面的视角, 因而在受访者中最为受到重视。从调查样本来看, 临床一线与其他管理部门最关注的要素为管理部门的服务能力, 83.2%的受访者认同将该要素加入绩效考核指标中。主动服务意识与相互协作水平也分别受到了3/4 (77.70%与75.30%) 受访者的关注, 被列为较重要的考核要素。65.9%的受访者认为, 管理部门接待人员的态度十分重要, 应该包括在考核之中。此外, 还有个别受访者提出, 应该将管理部门人员自身综合能力与工作民主性纳入考核体系 (表3) 。

2.2.2. 3 患者评价要素。

在受访者看来, 作为公立医院管理部门服务的外部对象, 以患者为代表的社会意见应该在绩效考核中被部分采纳。患者评价的要素应该首先包括管理部门处置问题的水平, 79.9%的受访者认为, 在面对患者时, 管理人员应该表现出专业性, 有能力高效解决问题。管理在接待中的形象与态度也十分重要, 75.1%的受访者认为这一因素符合绩效考核的原则, 应该包含在考核之中。此外, 有近半数 (48.4%) 的受访者关注管理部门工作人员带给服务对象的总体主观印象 (表3) 。

3 讨论与建议

3.1 关于绩效机制定量考核的思考

医院管理部门人员的工作具有一定的灵活多变性, 相较临床工作更难量化, 因而在目前的考核体系中也更多采用了定性指标。由于定性指标考核中的不确定因素与不可控因素较多, 不仅增加了绩效考核的难度与复杂性, 也增加了考核中的人为情感因素, 使绩效考核的客观性受到一定的影响。工作量无法确定, 工作成果无法量化考核, 是目前最为突出的问题。本课题组通过对样本的研究与对受访者的访谈发现, 对于医院管理部门人员而言, 工作的原创性与容错程度应该在工作量中有所体现并受到重视, 需要更大的权重, 与工作耗时一同记入被考评者的工作计量中。此外, 将对于科室目标实现的贡献度作为工作成效也得到超过半数受访者的认同。将管理人员的工作定量考核, 不能完全按照传统的“论资排辈”来简单粗暴地解决问题, 而应该采取平均耗时与工作难度系数加权相结合的工作量计算模式来进行精细化管理[4]。

3.2 探索绩效考核的统一与个性

在上文提到的“平均耗时与工作难度系数加权相结合的工作量计算模式”是医院管理部门绩效考核管理的解决方案之一。然而, 如何测评工作的难度系数, 权重如何加成, 仍旧需要更多的努力与研究[5]。对此, 我们还有很多问题需要思考:第一, 同级科室在考核中是否应该一视同仁, 如信息科和档案室这两个组科室虽然属于同一级别, 但其工作性质与工作内容区别很大, 在权重上同一管理, 显然不能代表真实情况。第二, 事务型科室与管理型科室在考核时是否能做到统一考核, 如后勤保障部与文明办这两个部门在服务对象、工作成效上均有很大的区别, 同一指标是否能体现其工作的价值, 仍有待思考。将管理部门分类、分层、分级, 找到其中的共性与平衡, 需要在实践中不断摸索、调整。由此可见, 在个性化考核与考核可比性上, 公立医院管理部门绩效考核管理仍有很长一段路要走。

参考文献

[1]周游, 张更路, 冯丹.我国医院员工绩效考核方法进展[J].中国医院, 2012, 16 (6) :54-57.

[2]殷晓红, 李萍, 沈正善, 等.医院职能部门绩效考核方案探索[J].中国卫生质量管理, 2012, 19 (3) :75-79.

[3]桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛, 2004 (4) :54-57.

[4]白莎琳, 刘冰, 胡燕生.医院职能部门绩效考核机制的探讨[J].中国病案, 2011, 12 (9) :19-20.