企业人力资源管理问题研究
摘要：民營企业有别于国企的地方，就是具有灵活和创新的特点。因此，私营企业的建立和发展更加频繁，公民的就业机会也相应增加。这两个方面都为我国国民经济的发展提供了有效的支持。把民营企业作为研究对象，对企业员工招聘、员工培训、企业薪酬管理制度、员工绩效考核制度和员工激励等相关问题进行充分的研究和分析，旨在为民营企业人力资源管理提供一定的理论依据。
关键词：民营企业;人力资源;问题
1. 引言
民营企业有别于国企的地方，就是具有灵活和创新的特点。因此，私营企业的建立和发展更加频繁，公民的就业机会也相应增加。这两个方面都为我国国民经济的发展提供了有效的支持，在国民经济中占有相对较高的地位。虽然民营企业的发展环境相对舒适，也为社会稳定和经济发展做出了贡献，但其自身仍存在许多不足，需要进行规范管理，才能实现可持续发展。大多数民营企业对人力资源管理不够重视，更没有相应的人力资源战略体系来促进其发展。
2.民营企业人力资源管理问题
2.1管理者问题
除了一些集约型的大企业和少数高素质人才较多的高科技产业导向型公司外，大多数小型民营企业的管理者普遍缺乏高等教育作为支撑。根据民营经济网的数据，70%以上的民营企业法人不懂财务报表，90%以上的民营企业法人不会熟练使用电脑和英语。上述人力资源状况不利于企业的长期发展，给企业的发展带来了严重的障碍。
2.2缺乏人力资源的战略规划
一些民营企业在制定公司未来发展规划时，对人力资源的重视程度太低，没有考虑公司目前的人力资源状况以及现有的人力资源体系是否满足企业发展的需要等。导致人力资源开发与企业发展不平衡。许多民营企业的人力资源管理不是从企业战略的角度出发，也不是按照企业的发展战略来引进和配置人员，如果企业劳动力紧张，就会去人才市场招聘员工，如果不适合企业的需要，几乎没有企业会考虑现在这个企业处于哪个发展时期，应该选择什么样的人才。因此很容易造成员工素质能力不能满足企业需求的现象，引进的人才只能满足企业的短期需求，而不能满足企业的长期目标。因此，大多数经营者往往认为自己的企业缺乏人才，有很多碌碌无为的人。
2.3企业薪酬激励约束制度不到位
许多民营企业在企业管理中夸大了管理程序和管理制度的制定，而不重视企业激励制度的建立和完善。民营企业的管理者大多只关注双因素理论中提到的医疗保健因素，而对激励因素置若罔闻。过于单一的激励方式不能激发员工的工作热情，导致员工对自己所获得的利益不满意。
然而，也有很多民营企业的经营者认识到人才是企业永葆青春活力的基础，会用更高的工资或其他激励手段来留住人才、吸引人才，并制定合理的薪酬和福利机制。但是，由于缺乏合理科学的评价体系、绩效评价和配套措施，这些制度最终会流于表面，无法发挥其原有的作用。
2.4民营企业的人员流失严重并缺乏控制
民营企业普遍存在人才流失问题，人才流失率高达40%，这些员工往往是企业的中流砥柱，具有一定的专业技术经验和管理能力。
在民营企业中，缺乏现代人力资源管理的科学观念，往往强调“服从”和“控制”的重要性，而忽视了人才本身的特点。目前，如果企业内部管理过于混乱，外部前景还不明朗，很容易使员工难以完成职业生涯规划，或者工作压力过大，职业安全感严重缺乏。一些企业不能制定合理的薪酬结构，工作标准过高，会导致员工离职或跳槽。
2.5家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
根据大数据显示，很多家族式管理的私营企业往往出于成本考虑，没有通过中介机构来招聘工人，其中大多数往往是通过企业领导人或熟人介绍挑选出来的。通常，企业主和员工之间的私人关系比较密切，他们也比较了解员工。但是有时候，由于企业主的个人原因，比如偏见、精力、个性等因素，人们会犯错误，公司会蒙受损失。此外，有时由于偏袒的考虑，员工在被解雇时也会面临更大的阻力。
2.6对职位没有进行详细的工作分析
没有对职位进行详细的分析，在招聘期间没有一套详细科学的标准可以制定出来，或者因为工资不够，可用的员工范围有限，但公司必须选择它需要的员工。有些实力在人的资本结构上的企业，往往以高配置和低配置为特征，即能力强的人被分配到职位较低的位置，那些不具备公司实力的人在他的禀赋结构上，往往以低配置为特征，即能力差的人被分配到职位较低的位置。这会导致那些有能力的员工没有发挥出自己真正的才能，降低工作积极性的现象，而企业的领导却太累了，处理一些小事，没有对企业进行有效、科学的管理。
3.民营企业走出人力资源管理困境的对策
3.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
(1)制定人力资源规划
首先，小型民营企业需要在人力资源管理方面做好充分的规划，但规划的期限不能太长，规划要有流动性，能够逐步修改。造成这种情况的主要原因是企业本身规模小，人员配置需求不可预测，员工流动性大。第二，在规划中，人员招聘必须采用科学的设置，使企业在招聘员工时能够减少招聘时间，降低成本，提高效率，提高企业的应变能力。第三，公司管理者对人力资源管理和人力资源结构的重视程度，以及企业的发展战略和市场经济信息能否及时传递给人力资源部门，都是有效实施人力资源规划的重要因素。
(2)形成有效的人才梯队
每一个公司的职工结构构成都是多种多样的，不可否认的是，任何一个职工层次上都需要优秀的员工。整个员工结构就像一个大型金字塔，越到塔尖，人员数量越少。每一个层级中的优秀员工不但可以在该层次中带动其他员工共同努力，还能够及时向上一个职工层级补充人才。究竟该如何做好不同层级之间的人才培养和管理工作是每个企业的工作重心。
3.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，就是从企业内部选拔和培养人才，这种方法付出的成本是最低的，往往也是效果最好、效率最高的遴选方式。内部招聘的方法有很多，主要是建立一套科学完整的选拔和培养体系。民营私企因为本身具有客观条件限制，其选拔对象比较少，能投入的实践和资金也不足，故选拔工作和培养工作也要有针对性、抓重点。
外部招聘也是公司选拔人才的途径之一，由于外部人员的范围十分广泛，企业也比较容易获得人才。外部招聘的来源和方式也是多种多样的，主要有如下几个：①利用人才市场进行选聘：小型、中型企业要保持高度自信，积极参与到市场上的人才竞争中，利用该企业创造出来的上述各种条件，选用合适的人才;②加强企业同高校和科研部门的合作，积极挖掘和发现人才。③从其他企业尤其是同行企业中发掘人才。
研究资料表示，私企在人才招聘时的最佳方法是内部招聘和外部招聘相结合，主要差别在于是偏向外部还是内部，这主要取决于企业在劳动市场上的地位、企业职位类别和组织战略等等。针对企业的中高级管理层人员来说，外部招聘和內部招聘都可以带来比较显著的成效，在实施管理的过程中没有明确的评判指标。一般而言，针对一些需要保持稳定性的企业管理者来说，应该尽可能的从企业内部进行调整，在需要引入新竞争、新风格的职工时，可以考虑外部招聘的方法。
3.3实施现代人力资源管理方案
(1)人力资源规范化管理——3P模式
现代人资管理包涵对人力资源的开发、控制与调整、保持与激励、整合和获取等等，但是就目前浙江多数民营企业的人资结构，财力、物力、人力的投入来说，还尚未建立一套规范、全面的人资管理方案。为了尽快适应当下中小型企业的发展特质，减少管理成本，只需要了解人资管理的核心环节，在工资分配(PAYMENT)、绩效)考核(PERFORMANCE、岗位职责(POSITION )(统称“3P模式”)三个方面下足功夫，充分展现现代人资管理“以人为本、尊重人性、认识人性”的本质和宗旨，就能够规避民营企业人资管理所面临的困境，使其更加科学化、专业化。
从实验中我们不难看出，上述模式紧紧围绕“以人为本”的人资管理理念，熟练运用现代人资管理的通用技术，寻找适合小型民企发展的道路，减少管理成本，方便操作。
(2)对管理人员实行年薪制
当下，在中国，不少企业对部门负责领导和总经理实行年薪制度，也就是预先设置好一个业绩基数当做年底业绩考核的标准，如果可以完成这一业绩基数，就能够获得相应报酬，超过预期的部分还能获得额外的奖励。
即便年薪制度在私企中已经获得了较为广泛的运用，但是在实际操作中还是会存在许多不足，在这之中最主要的矛盾就是该怎样制定出较为科学或者是激励效果最明显的业绩基数。根据联合基数法的数据来确定业绩基数，也就是让公司高管自己报上来一个可以实现的年度目标，通过少报惩罚和超额奖励的方式，使得高管只有如实上报业绩基数才能让自身获得最大利益。
(3)民营企业管理资源不足，可实施人事外包
人事外包是近年来人资管理呈现出的新趋势。最近一段时间，这种方式在国内外大大小小的企业中逐渐占领着一席之地。外包指的是企业通过同外部第三方的进行业务承包行为，签订承包合同，使其为该企业提供服务或某种商品，而非在企业内部通过自己的员工来提供服务或生产商品。
小型民企面临的最主要的问题就是资源严重不足，在这之中包括了管理资源不足。很多中小型民企因为受到自身规模的限制，没有设置一个专门的人资管理部门，人事工作主要有办公室负责，而一些企业虽然从程序上设置了人力资源部门，但却没有专业人才的配备，该部门主要负责一些非常传统的人事活动，比如填报表格、考勤统筹或工资发放等等。因为管理资源短缺，民企没有系统科学的人事制度，无法为职工提供完整的薪资福利待遇和外出学习培训的机会，更缺乏流动性的人资规划，在企业运营中就很难招到合适的人才，导致员工流失严重，员工的满意程度降低。人事外包就可以很好地解决这一困境，使得民营企业可以利用外部资源来改善自身存在的弱点，提升该企业的人资管理能力。
(4)建立富有凝聚力的企业文化
民营企业还应该大力建设并弘扬企业文化，使其成为一个企业最核心的关键竞争因素。中国的民营企业一直以来都缺少对建设企业文化的必要性的准确认知。一家公司的文化，特别是那些具有实力的文化，会影响着职工对这一公司的印象，影响企业领导的方式风格，以及组织结构、企业控制职能等等。
第一，对员工进行个人职业规划，使员工们可以在公司中找到职业的发展方向，增强其内心满足感。对员工进行个人职业规划，简单来说即使得员工对自身未来发展有一个清晰准确的认知，这样可以提升其满意程度，减少流动。同时，员工和企业共同进步，会使得其内心对企业有一种特殊的责任和使命感，这种使命感会内化成不竭动力，促使员工为公司付出更多心血。
第二，企业领导者要和员工之间建立友好的沟通机制，同时对其进行培训。沟通能够减轻员工的焦虑程度，因为民企的现金流并不充裕，所以在员工的物质福利方面可能存在一定的阻碍，沟通恰恰可以弥补这一不足。沟通可以加强员工的归属感，所以是一种极好的激励手段。对员工培训可以为其增加知识储备，也并不必担心员工学成后离职的问题，因为在培训过程中，也是对其未来发展方向的培养，对其职业生涯进行规划的过程，让员工从内心深处觉得该公司的发展前景是广阔的，愿意留在企业为其效劳。
第三，打造团队建设。企业最需要的并非单打独斗的英雄，而是一个可以实现企业目标的团队，所以民营企业在招聘职工时，并不会强调英雄的重要性，而强调员工的团队建设。一般而言，精英都会对薪资待遇等提出较高要求，小型私企很难满足，而且精英往往不会拘泥于某一家企业，流动性比较大，还会有一种傲气在身上，如果其个人利益同组织目标发生矛盾，大多数人不愿意委屈自己，从而作出损害大局利益的事情。甚至有些时候，一个优秀的团队完全可以代替一个所谓的精英。
参考文献：
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作者：张贺
摘要：随着社会的不断发展，人民的生活水平得到了极大的提高，而这背后，电力企业起着重要作用，自第二次工业革命以来，电力的作用愈加重要，其应用范围几乎涵盖了社会各领域。在电力企业中，人力资源必不可少，关乎着新鲜血液的引入、培训、薪资管理、绩效管理等，其中，企业可以根据员工的绩效来进行评定，与电力企业员工的工作积极性和主动性息息相关。 就实际情况来看，电力企业的绩效管理存在着较大的弊端，削弱了员工的工作积极性，对电力企业的持续性发展不利。 本文对电力企业中出现的问题进行了详细分析，并提出了相关解决措施，希望可以对电力企业的进一步发展提供帮助。
关键词：电力企业;人力资源;绩效考核;完善措施
1引言
我国各行各业的发展都离不开电力资源的支撑，促进电力企业 供电的平稳运行是电力企业的主要工作目标。促进电力企业供电系统平稳运行的重要解决方案是注重对于人力资源绩效的管理，通过人力资源管理提升工作人员的相关技能，从而使得电力系统的漏洞能够得到及时恢复，降低出现问题的几率。此外，通过对工作人员的绩效考核工作，从而形成完善的考核体系与制度，从而促进电力企业的人力资源管理的工作效率。电力企业内对于人力资源部门的绩效考核工作不仅是促进企业内部经济效益提升的重要手段，也是推进供电平稳运行的解决方案。
2电力企业人力资源绩效考核中存在的不足
2.1制度方面上的欠缺
人力资源绩效考核制度的欠缺和体系的不完善是造成人力资源绩效考核工作效率低下的重要原因。而制度的欠缺又与领导层对于绩效考核工作重视程度低下有关，从而缺乏强有力的措施推进绩效工作的实施。除此之外，人力资源绩效考核制度的制定与企业内员工的实际水平不符也是制度不完善的表现。过高的绩效考核标准使得员工无法达到要求，员工在工作中可能会产生懈怠的情绪，从而不利于员工工作积极性的调动。
2.2考核内容设计不合理
人力资源绩效考核制度内容设计不合理，主要体现在考核只注重对于员工工作质量的测评，而缺乏对于员工综合能力素质的评定。考核体系没有根据不同的工作部门进行细化，统一化的考核标准磨灭了不同工作岗位之间的差异，因此人力资源绩效考核内容制定的不合理也是当前绩效考核工作中主要的问题。
2.3绩效工作考核缺少沟通
绩效考核工作缺少沟通，从而造成制度的制定不合理问题的出现。考核者与被考核者之间的沟通缺乏，从而使得考核者对于被考核者的工作内容与实际情况缺乏真正的了解，因此在制度的制定上难免会存在偏差。通过加强考核者与被考核者之间的沟通，不仅能够有利于考核制度和绩效成果的改善，也能够使得考核制度更加具有本土化特色。
3电力企业人力资源绩效考核工作的完善措施
3.1建立合格有效得指标体系
在现代社会，信息化技术是主导，与过去不同的是，在现今时代下，多样化、个性化是具有代表性的时代特点。 上文中提到，绩效管理缺乏相应的考核体系，电力企业要“对症下药”，建立合理的绩效考核指标体系， 切记不能超越实际，要以实际性、合理性、科学性为原则。 在过去，电力企业绩效管理的考核指标体系中，存在着较为严重的滞后性，仅靠員工的业绩来对其进行评价，使得员工不得不“发奋” 工作， 以此来获得更高的收入，但就目前来看，单一化的评价指标使得电力企业的绩效管理问题频发，当前， 电力企业应树立全面性意识， 将绩效管理的考核指标多样化，将业绩、工作态度、工作能力等多种数据集合分析。
3.2设置合理得考核周期及内容
电力企业属于我国的重点企业，与国家发展息息相关，而电力企业的发展，则与绩效管理存在着较大的联系，在对绩效管理体系进行改进的过程中， 应对考核时间、考核内容进行合理设置。目前，在我国多数商业企业中，绩效考核周期一般为一个季度， 甚至是一年，电力企业地位较为特殊，在设置考核周期时，应根据实际情况设置考核周期，使其更加合理化、有效化，同时，考核内容也应进行改变。 过去，电力企业的绩效考核内容单一化现象较为严重，对员工的考核仅限于其业绩，当前，应当从工作业绩、工作态度、职责、重点工作等多方面来进行综合评测，使评测更加具有科学性及合理性。 另外还要对发电厂来整体进行考核内容的合理化设置，如安全生产、质量管理、科技创新等。 通过对绩效考核内容的合理化设置，使电力企业的发展更加趋于合理化。
3.3做好沟通与反馈工作
电力企业应向其他商业企业学习，在绩效管理工作中加入相关沟通和反馈机制。 在电力企业的每一次绩效考核结束后，难免会出现失误， 造成考核数据失真，且造成问题的原因较多，如果没有完善的沟通及反馈机制，将导致关乎员工切身利益的问题得不到解决，会大幅度降低员工的工作积极性和主动性， 甚至产生纠纷，对电力企业的形象不利。 因此，电力企业应完善沟通反馈机制，可以采用信息化技术，借助相关网络平台公布员工的绩效考核信息，并添加反馈通道，设专人解决问题。
结语
在电力企业内对于人力资源的绩效考核制度形成正确的认知水平是对绩效考核制度进行改革的重要基础。在形成全面科学绩效考核制度的前提之下，配备相应的激励和惩罚制度，从而使得绩效考核的效果更加显著，从而推进电力企业整体的进步与发展。
参考文献
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[2]简冬琳.电力企业人力资源绩效考核的完善措施[J].人力资源管理，2014(1)：91-92.
作者：杜尊尊
【摘要】近年来，电力行业特别是供电企业加大了人力资源管理的力度，初步建立了人力资源管理的新机制，但来自观念、体制等方面的束缚和阻碍仍或多或少地影响了人力资源管理的成效，随着电力体制改革的深化，电力企业全面构建企业人力资源管理创新体系，对于实现电力企业全面、协调、可持续发展显得尤为必要和迫切。
【关键词】人才体制改革;绩效考核;薪酬管理;员工培训
1.电力行业人力资源管理的现状
电力行业是资金密集型、技术密集型行业，行业员工的整体教育素质较高，因此无论从历史纵向来看，还是从其他行业国企的横向来比较，电力行业在人力资源管理方面都有较大的进步。其人力资源管理的现状具体表现在以下方面。
1.1普遍地实行了用工制度、分配制度和干部制度的改革，逐渐地破除了铁饭碗、大锅饭、铁交椅等弊端，开始结束人浮于事、低效率、缺乏活力的状态。
1.2普遍树立了平等竞争观念，开始推行“岗位靠竞争、收入靠贡献”和“效率优先、兼顾公平”的原则。
1.3开始选点试行年薪制，以解决企业内部激励不足的问题，并开始逐步地完善监督机制。
1.4逐步树立了人才市场观念，人才库和人才测评逐步得以关注。
1.5逐步加强了尊重人才、尊重知识的观念，开始试行一些特殊政策以有效地吸引、任用和留用一流技术人才和一流管理人才。
1.6开始改革传统的劳动人事管理，逐步树立人力资源开发和管理的新观念，采用一些新的人力资源管理制度。
2.电力行业人力资源管理中存在的主要问题
虽然电力行业人力资源管理在多方面都有很大的进步，但是与电力行业自身发展的需要相比，和社会对电力行业的高要求相比，和国际国内管理先进的公司企业相比，其存在的问题是相当明显的。
2.1思想观、发展观、业绩观和人才观有待进一步树立
电力企业人力资源管理既是老课题又是新问题。说它是老课题，因为即使在过去，电力企业对人才的培养也不可谓不重视，力度不可谓不大;说它是新问题，因为新的形势给电力企业的人力资源管理工作带来了新的任务、新的问题，人力资源管理的着重点必须做出相应的调整。在当前形势下，做好人力资源管理工作，就要真正做到以人为本，强调对人力资源的管理、开发、利用，围绕吸引人才、善用人才、培养人才开展工作，形成人力资源管理的良性运行机制。
2.2员工队伍的整体素质、人才资源能力建设的整体水平不高
培养人才，重点是突破单一培养倾向，树立综合培养观念。目前，电力企业职工知识更新的培训工作仍然带有计划经济的烙印，表现为培训计划单调、死板，适应性、针对性差，影响了培训的效率和效果，最终造成职工知识更新缓慢。电力企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象。这种现象的存在主要是由于企业在职工培训后并不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而片面追求完成培训率和合格率造成的。
2.3人尽其才的选人用人机制还有待完善
吸引人才，重点是突破人才壁垒，树立开放选人的观念。由于历史原因，电力系统的人才队伍没有很好地融入社会人才体系。主要表现在：一是人才的流动性较差。尽管减员增效己经推行多年，但电力企业的富余人员很难像其他企业那样向社会分流;尽管重视人才资源的开发，但引进人才的审批程序复杂，优秀人才实际上也很难进入。二是人才选拔的民主化程度仍然不高。特别是高级管理人才的选拔，一定程度地表现出少数人在少数人中选人的情况。
3.电力行业人力资源管理主要问题的原因分析
电力行业的各单位虽然已经把人事部改为人力资源部，但是对人力资源的管理还相当程度地处于传统的人事管理阶段，人力资源管理的功能还远未完善，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能，缺乏一个最基本的现代人力资源管理的基础设施和平台。国企特别是电力这样的特大型垄断行业，它的弊端在于政企不分，法人治理结构不完善，产权不清晰，委托和代理的关系不清楚，激励者和被激励者的角色无法界定，形成了畸形的没有老板的体制，这是体制性的缺陷。资产代表不明确，或者说定位不准确，就不可能真正成为独立的法人实体和市场竞争主体，没有一个真正意义上的市场竞争对手，导致了企业无法真正导入人力资源开发和管理的制度，没有人力资源管理的内在需求。
4.国电公司人力资源管理主要问题的对策建议
4.1牢固树立科学的发展观，坚持以人为本
坚持以人为本是科学发展观的本质和核心，也是做好人才工作的前提。以人为本是发展的动力，也是发展的目的。企业人才资源全面开发的过程，既是促进企业发展的过程，也是促进员工全面发展的过程。必须牢固树立和落实科学的发展观，牢牢把握以人为本这一本质和核心。
4.2牢固树立科学的人才观，鼓励人人成才
做好电力企业的人才工作，迫切需要解放思想、转变观念，牢固树立科学的人才观，坚决破除那些不合时宜、束缚人才成长和发揮作用的陈旧观念。要牢固树立人才资源是第一资源的观念，充分发挥人才资源在促进企业发展壮大过程中的基础性、战略性、决定性作用，真正把人力资源开发和人才队伍建设工作摆上战略地位，提上重要议事日程，当作一项重要任务来抓。做到不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选拔人才，鼓励人人争做贡献，鼓励人人立志成才。
4.3加强人才资源能力建设，加速人才培养
提高员工队们的整体素质，多出人才，快出人才，是公司人才工作的主要任务，也是实施人才强企战略的基础工作，要重点培养员工的学习能力、实践能力与创新能力，进一步加大教育培训工作的力度，加大对人才资源能力建设的投入，加强培训基地建设，构建符合电网企业实际需要的、以能力建设为核心的教育培训体系。要完善员工学习培训制度，建立培训、使用、待遇相结合的机制，在全公司进一步树立全员学习、终身学习的观念，不断提高自身素质和工作能力，不断改进培训工作的内容和方法。
4.4突出工作重点，抓好高层次人才队伍建设
高层次人才队伍建设对企业的发展具有特殊的作用，对整个人才队伍建设工作具有重要的示范和带动效果，是全面推进人才队伍建设的战略重点，也是当前提高人才队伍整体水平的迫切需要。要以培养造就高层次人才带动整个人才队伍的建设工作。着重建设和培养一支思想政治素质高、科学决策能力强、具有创新精神和创业能力的企业家队伍;一支精通经营管理业务、熟悉电网管理、具有大局意识和协作精神的管理人才队伍。
5.结论
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。人力资源管理在实际运作中需要不断创新，其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。根据企业自身情况，建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。电力企业必须充分认识到企业内部人力资源管理中存在的各种问题积极采取策略最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。■
【参考文献】
[1]赵丹阳,赵微.提升电力企业人力资源管理水平的建议[J].黑龙江科技信息,2009,(20).
[2]宋正刚.我国中小企业员工培训探析[J].科技情报开发与经济,2005,(01).
作者：李鑫
内容提要:薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努
力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。[]
关键词:薪酬管理问题分析
一、企业在薪酬管理中存在的主要问题
(一)薪酬的内部不均衡
内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
(二)薪酬水平与外部市场不均衡
外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。
(三)分配方式单一导致长期激励不足
这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。
(四)绩效薪酬与业绩脱钩
这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：
1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。
2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。
二、原因分析
(一)从整个人力资源系统来看
1、企业没有完整的人力资源管理体系
在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础
2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理
有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：(1)、职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。(2)、考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)、考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全;类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(4)、考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。
(二)、从薪酬系统本身来看
1、薪酬制度不合理。
薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：(1)、薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。(2)、薪酬制的方
向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。
2、薪酬体系结构设计不合理。
薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：(1)、固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。(2)、浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。(3)、所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。(4)、绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。(5)、长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。
(三)、从系统运行来看
1、薪酬策略与企业自身特点不符。
很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。
2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。
许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：(1)、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。(2)、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。
三、改革思路及对策
(一)大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观
企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。
(二)建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。
岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。
(三)建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。
制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：
1、能精确的测量业绩;
2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性;
3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩;
4、存在改进业绩的机会;
5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任
此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。
(四)通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平
为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：
1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。
2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。
3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。
4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。
5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。
(五)引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施
引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：
1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。
2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。
3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
(六)注意薪酬支付的技巧
在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬;而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
参考资料:
1、刘军胜：《薪酬管理实务手册》，机械工业出版社
2、曾湘泉：《企业薪酬制度存在的主要问题》，第四届中日人力资源开发国际研讨会
3、刘昕：《薪酬管理》，中国人民大学出版社
企业人力资源管理问题整改方案
一、工资发放流程建立 存在问题
1、工资发放没有规范管理制度，部分工资、奖励或提成的造册与发放归口分散，使本来属于工资性发放的支出无法统一归口到劳资造册和完整的工资收入统计。
2、工资发放没有统一规范流程，缺少从结算、考核、分配、造册、审核、审批到发放的流程规定，以及整个流程中各部门的明确责任分工。 整改计划
1、建立从结算、考核、分配、造册、审核、审批到发放的规范制度流程;
2、所有工资项目支出，都应统一归口造册、归口统计，统一按工资审批权限审批，统一按规范管理流程发放;
3、界定各部门在工资发放流程中应承担的责任。
二、薪酬制度体系的完善 存在问题
1、公司现薪酬体系不能体现各类岗位间不同的价值贡献、任职资格与技能要求，各类岗位的薪酬等级标准没有拉开差距;
2、公司现薪酬体系中，同类岗位中对应不同技能员工的工资级档标准过多且级差过小，具体执行时缺乏可操作性;
3、薪酬体系中没有岗位等级和员工工资级档的评价标准，等级与级档对应困难。
4、薪酬体系存在绩效考核难，工资刚性明显，工资只能升无法降。 整改计划
1、贯彻拉开差距、兼顾平衡、绩效考核原则;
2、对公司非计件工资工作岗位进行职类职种重新划分，以体现各类岗位间不同的价值贡献、任职资格与技能要求;
3、评价制定各职种岗位的薪酬标准区间和薪等、薪级数值表，合理设定等级与级档;
4、评价确定每个岗位和员工的薪等、薪级。
三、出勤管理制度的修订
1、制定包括出勤与考勤、员工出门证制度、各类假期的审批流程与权限、员工各类假期的扣款考核标准、缺勤与旷工处理等规范管理制度和流程;
2、建立员工考勤、劳动纪律管理分级负责的责任体系，明确公司职能部门、子公司和子公司各部门在员工考勤、劳动纪律管理中应承担的管理责任;
3、建立总公司对员工考勤、劳动纪律的定期抽查、考核制度。
四、绩效考核体系的完善
1、贯彻结果和价值导向原则，建立对工作业绩、工作过程控制的绩效考核体
系;
2、建立绩效考核中分层级考核的责任体系：总公司负责各子公司的经济指标、可量化工作任务的完成率以及安全、质量等否决指标的考核;子公司经理负责本单位各部门工作任务的完成情况考核;各部门主管负责本部门员工工作任务的完成情况考核。
五、人事管理制度
六、员工离职流动统计分析制度的建立
七、工作岗位说明书的组织制定
八、人力资源规划
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浅谈企业人力资源管理问题
浅谈企业人力资源管理问题
摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。
关键词：企业 人力资源 管理
现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法，
做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。
一人力资源对企业发展的重要作用
1. 良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。
人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。
2. 良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。
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随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。
3良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。
现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策;反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误;有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发;有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。
二目前企业人力资源管理现状问题
我国企业在长期的经营管理实践中，对人力资源的开发，既形成了自己的优势，也存在一些与新形势需求不相适应方面。目前企业的人力资源管理主要存在以下问题：
1人力资源管理观念滞后。
当前部分企业管理者没有充分认识到人力资源在企业管理中的重要地位，思想仍然停留在传统的人事管理阶段，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏以人为本的管理理念和市场化的管理方式，因而把人当成一种被动的“物”来管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有开发潜力的资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。目前企业人事部门的工作，仍停留在人事档案管理、工资和劳保福利等事务性管
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理上。这种落后的人力资源管理观念，使得许多单位至今没有建立高层次的人力资源开发平台，没有按照地勘单位发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工聘用、人才引进、绩效评估、激励等措施，使人力资源的潜能难以开发，经济效益难以显现，影响了企业的长远发展。
2企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。
改革开放以来，很多企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，很难做到人尽其才，物尽其用。与现代企业人力资源相比，缺乏企业人员规划机制，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资更多的追求公平原则，使激励作用无从发挥。
3缺乏长期而有效的激励机制和约束机制
目前，大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、岗位差异为基础的奖励手段作为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单
一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，员工的积极性、主动性和创造性不强，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。
4人力资源教育培训缺乏有效机制。
由于企业存在流动分散、点多面广的工作特点，加上员工培训的效果又不是立竿见影，有的单位的管理者往往把员工培训看成是企业成本的增加，对员工培训重视不够，没有建立适合本单位的需要的培训制度和培训目标。有的单位只注重培训过程，而不注重培训效果。这样就影响了人力资源的开发，也制约了职工队伍整体素质和企业竞争力的提高。
5未充分培育优秀企业文化。
企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚功能，融合功能，约束功能都没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。
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职工个人的价值取向与企业的管理理念，发展战略不易形成一致。这种情况下，必然是企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。
三、加强企业人力资源管理的措施
企业如何实现人力资源管理，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可
持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备。笔者认为应做到以下几点：
1. 树立“以人为本”的人力资源管理理念。
现代管理大师杜拉克认为，“将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上。”各级管理者必须树立人才是第一资源的观念，要把员工看成是最宝贵的资源，让每个员工都有自己的职业目标，把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。要重视人才资本的投入，保证人与企业的协调发展，高度重视人才培养和人才梯队建设。要把人力资源管理与开发提高到战略位置，充分考虑员工的成长和价值，树立员工和企业共成长、同发展的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重员工个性的环境氛围，不断改善员工的生活、工作环境，挖掘员工的潜能，提高工作效率，从而促进企业效益的提高。
2.搞好企业人力资源的规划
人力资源规划是指企业通过对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，得出企业对其人力需求与供给作出的估计以及企业对未来一段时间人力资源战略的设计。企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力资源配置计划，教育培训计划，人员补充计划等等。
3.建立系统性的教育培训体系 ，重视员工的职业生涯发展规划。
要做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识，重新定
位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度，培训是企业可持续发展的动力源泉。
4建立有效的激励机制。
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建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。据激励强化原理，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚度。单纯的物质奖励已经不能满足人的需要，员工需要更多地是精神上的归属感，成就感，为了使员工不仅从工作环境获得满意感，而且从工作本身提高满意感，应注重内在激励，激活人才的潜力。
5. 加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源的管理水平。
如何充分发挥人力资源的作用，是人力资源管理者的重大责任，只有进一步加强人力资源管理队伍的建设，倡导顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，学习是最好的方式，要引导管理人员树立“学而思进，不学则败”的态度，努力倡导将学习视作一种生活方式，通过学习提高人力资源管理队伍的素质，通过学习建立和完善企业的选人用人机制，人力资源储备机制，薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进员工的全面发展。
6创建优秀的企业文化，铸造企业的凝聚力
健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥上。从根本上讲是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才最好的办法、最高的境界，就是用优秀的企业文化作旗帜，鼓励竞争，包容失败;尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。营造宽松、民主、自由、公开、公正、公平的人文环境，提高团体的和谐度，引领人才为所在企业冲锋陷阵。优秀的企业文化会使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了工作而生存”，“为了快乐而工作”。
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四，结束语
总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制;同时，还应当定期对其制定的人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。
参考文献：
[1]蒋志青：《知识经济时代的人力资源管理》，上海：上海人民出版社，2007
[2]周琦.借鉴现代企业管理理念创新高校图书馆管理模式[J].芜湖职业技术学院学报，2008，
[3] 王亚杰.人力资源管理创新机制的构建[J].科技创新与应用，2011
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[摘要] 人力资源开发与管理是一个漫长的过程。由于国家、地区、企业所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，进行人力资源开发与管理的重点各异, 人力资源管理在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人力资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施.关键词： 企业; 人力资源管理;优化培养;持续发展 ;问题;对策
1 当前企业人力资源管理存在的问题。
人力资源管理是企业管理的核心和发展方向， 对经济起着决定性的作用， 但目前企业人力资源管理存在着一些问题， 主要有：
a)在我国一些企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。目前许多企业要么没有独立的人力资源管理部门,即使有,也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制,根本没有将职能转到开发和培训人力资源方面来,同时,专业的人力资源管理者的缺乏与现代人力资源正规化、专业化管理也极不协调。事实上，真正的人力资源部门应该是一种服务、咨询和人力资源开发部门，其职能是为企业各个职能部门服务的。
b) 经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。
从实际来看， 绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因， 关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上， 缺乏一套关键绩效指标， 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
c)注重员工价值的优化与培养， 促进企业持续发展
目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，只重视管理不顾及培养开发的老路子在我国已经不能适应经济的超越发展了， 我国的劳动力资源数量众多， 但是整体素质不高， 大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能， 讲管理才容易出效益。然而， 许多的企业却盲目地强调向管理要效益， 而没有把员工的前
期培训开发工作做好，导致按部就班机械化的工作而没有着实的资质与技能，这导致了人力资源的内耗和浪费。
2 当前企业人力资源管理改革的关键点。
a) 管理者转变观念， 真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展， 这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪， 技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧， 中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识， 继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识， 更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。
b) 建立企业技术创新机制， 在创新中求效益。
针对企业技术创新存在的问题， 力求避免进入误区， 必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化， 首先是人的现代化， 企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统， 以市场为导向， 推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新， 建立一个有效的企业创新机制， 保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入， 提高企业整体技术水平， 企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系， 实行企业与科研院所和大专院校的联合。[3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。
a) 建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式， 把人作为企业的财产或工具， 只重拥有， 不重培训开发; 在用人上， 只限于公司内部的小圈子， 论资排辈， 重关系、轻业绩现象严重。
建立人力资源国际化管理模式， 首先要与时俱进、更新观念， 树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。
b) 企业文化与员工价值的提升
企业的文化与价值观应随着企业的不断发展，而进行与时俱进的调整、再确立。在进行调整或重建时，企业要充分运用好整合与同化的理论，集思广益，对员工的个人价值观以及需求、发展前景等采取同化、扬弃的方法，整合、营造出一套最大限度的尊重和满足企业员工的个人价值观及个性化需求、适合本企业发展、对企业未来的前景能起到推波助澜之作用
的完善的、良好的、人性化的企业文化及价值观。建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容， 关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先， 企业薪酬体系必须要有激励性; 其次， 薪酬体系的建立， 必须以岗位设计和岗位评价为基础; 最后， 员工的薪酬必须要结合绩效考评， 与业绩挂钩， 使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起， 达到充分调动员工积极性和创造性， 为企业发展多做贡献才是人力资源管理中的重要内容之一。
c)加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说， 一个企业重视员工培训和开发工作的程度， 决定了其未来竞争的潜力。
企业可以采用分级培训的方式对不同级别的员工进行不同层次的培训。既可以采用专家授课形式，也可以组织企业内部资源进行集中培训，以此提升管理人员的管理素质，使自身素质得以优化。企业针对专业既能要求比较强的车间工程技术人员可以邀请高等院校、研究所的专家对一线员工进行定期指导、答疑，并及时提供新的工艺理论、方法，使得员工的知识得以更新，价值得以优化。同时为优化和提升员工价值，要注重对优秀青年员工的培养。要鼓励员工不断通过自身学习提升能力、素质。重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程， 就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训， 在成为正式员工后， 根据不同岗位的需要， 进行各种在职培训， 同时鼓励职工进行各种继续教育， 并在职工承诺继续为企业服务的前提下， 为员工负担相应学习费用。②多样化，加强企业内部培训机构力量， 为企业培养专业技术骨干和管理人才; 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际， 在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务， 使他们能很好掌握各自领域知识， 适应国际竞争的需要。
4 结语。
只有探索一条新的人力资源管理的路子，塑造优秀的企业文化并建立行之有效的管理机制，才能使员工在企业中有归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力
[参考文献]
[1] 赵曙明,成思危.. 人力资源管理研究[M]. 中国人民大学出版社,
[2] 吴敬琏.当代中国企业改革[M].上海远东出版社.
[3] 林泽炎中国企业人力资源管理操作方案[M].北京： 中信出版社，
[4] 李剑。
人力资源管理实务必备手册[M]. 北京：中国言实出版社，
和解决方法探究
摘要：中小企业在用人观念落后，领导者管理素质不高，人力资源系统不健全等问题制约了企业发展。通过提高中小企业管理者素质水平，健全人力资源系统，规范标准，强化考核、激励，加强培训学习和企业文化建设，解决中小企业发展中经营和管理的不平衡，实现企业健康持续发展。
关键词：中小企业 人力资源 问题 方法
人是创造和发展的实施者，企业管理的根本就是对人力资源的管理。人力资源是企业在市场中博弈的资本，对于企业发展有举足轻重的作用，因此对于中小企业来说,要获得发展就必须获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势。中小企业应当认识到这一点，深刻剖析自身人力资源存在的问题，采取有效的措施加强人力资源管理。
一、中小企业人力资源存在的问题分析
1、领导者用人观念比较落后,管理素质不高。
人的思想决定了人的行为，思想观念是所有问题的症结所在。中小型企业往往以企业领导自己的观念意识为主导，中小型企业负责人如果没有科学的用人观念和较高的管理素质，直接制约了企业的发展。
1.1乡土味和亲缘性
中小企业创业初期，多由家族型和关系型建立起来，用人唯亲，用人的感性化比较强，企业富有浓郁的“乡土”特征和“亲缘”性，领导者家长作风浓郁，符合领导者口味的被推崇，而不同的声音被排斥。以个人喜好用人而落入封闭的小圈子，缺乏开放的眼界和科学的人力资源管理观念。
1.2缺乏“人”治
虽然很多中小企业领导者强调“以人为本”但总是停留在口号的层，往往以自我意识为本而不是人本，容易造成如下的现象：
1.2.1适得其反的“人资储备”
杀鸡用牛刀，花大钱招大才，委以小用。很多中小企业领导者认识到人
才的重要性，不惜高薪聘请资深人才，但是却没有适合的岗位可安排，也没有明确的岗位职责。大材小用，对社会而言是人力资源的浪费;对企业而言加大了人力资源成本。往往这种情况高薪却不能留住人才。因为人才本身除了薪资满足物质生活需要之外，更需要发挥才能实现人生价值，并得到自身的发展。
1.2.2一相情愿的“发挥潜力”
杀牛用鸡刀，赶鸭子上架。人的潜能可以无限，但是能发挥出来的却是有限。过度地赶鸭子上架就会让鸭子摔死。有一个实例，某小企业一个新聘员工，有一定的驾驶技术，不甚精通，但是企业招聘进来却急于让他常驻外地做办事处司机，结果该司机出交通事故，导致车毁人伤。
1.2.3自以为是的“伯乐”
“策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马”。让千里马吃糟糠拉货物，鞭笞它认为它没用是千里马的悲剧。把正确的人放到错误的岗位上，结果认为人才无能，是人才的悲剧，也是管理者的悲剧。
2、人力资源系统不健全
中小企业往往因为追逐利益经营而忽视人力管理。中小企业常抱怨员工无法调动，人才流失严重。其实很多中小企业就像是半身不遂，喜欢让腿脚跑更多的路，却不喜欢给大脑供更多的氧，最终的结果就是导致大脑缺氧而瘫痪。
2.1人力资源部门建设投入不足
中小企业往往重视利益经营而忽视行政管理，对于没有直接利益效益的人力资源的投入相对滞后。企业不肯投入资金用于人力部门建设，甚至不设立专门的人力资源部门，往往将综合办公室，后勤采购，甚至财务与人力资源合并。从而造成一人多岗，一岗多责，从事人力资源工作者往往身兼数职，岗位职能交叉混乱，无法专一地投入人力资源工作，并且极大地影响人力资源人员素质的专业化水平。
2.2聘用机制不健全
人力资源部门不健全，人员素质专业化不强，因此往往聘用工作缺乏科学性和系统化，没有人力资源规划和招聘计划。人力招聘亲缘性、随意性强，流程混乱，缺乏对应聘者多角度全方位地考核。
2.3绩效考核标准化低，缺乏薪酬激励。
2.3.1由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。绩效评估的公开公正性不高。在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业领导的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。
2.3.2没有合理有效的薪资系统。仅仅停留在年终奖和绩效提成等等手段达到短暂的经济效益。企业不会按照科学的理论来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施, 未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。
2.4不重视培训或培训不科学、不系统。
有的企业根本不搞培训。有的企业一把抓，所有好讲师的光盘都拿来看，听了百家之言，员工的思想却一片混乱。有的盲目培训脱离企业实际，曾有一家中型汽车服务企业高薪外聘保险讲师培训企业中层管理人员关于经营，结果一小时的时间讲师都在讲保险、讲卖保险，一节课下来，员工觉得很像听了一小时保险推销。
3、没有健全的企业文化
没有了精神，人就会形同植物，没有了信仰，人会空虚甚至疯狂，企业也一样。很多中小企业没有形成共同的企业文化，所以缺乏凝聚力和精神鼓舞，当企业规模扩大或遇到困境时容易产生动摇情绪。
二、中小企业人力资源存在问题的解决方法探究
1、提高中小企业领导者的素质
是否重视企业的人力资源管理与开发，是否对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识，与中小企业管理者的素质密切联系在一起。要切实提其素质，应从三个方面着手：
1.1中小企业领导者要下决心提高自己的素质。只有中小企业领导者发自内心地要求，并认真去做，才能确实提高自己的素质，才能确实将先进的思想认识渗透到企业的管理中。
1.2针对中小企业管理者的需求设计课程。在为他们提供培训和教育时，必须从其实际需要出发，选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程。
1.3中小企业管理者要走出思想的误区。树立以人为本的管理理念，摆脱惟我独尊的家长作风。企业的竞争归根到底是人的竞争，一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业家并未接受过专门的企业管理的训练，实践经验比较丰富，而理论水平相对缺乏。企业发展壮大后，通过聘请职业经理人，让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。并且注重企业管理的“人”治,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。
2、构建科学的人力资源管理体系。
人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言:
2.1完善机构设置
工欲善其事，必先利其器。要解决企业人力管理问题，必须要把人力资源组织机构这个利器建立起来，并且聘用人力资源专业人员开展工作，避免后勤、财务、人力一把抓的现象。这是企业持续健康发展必须做出的基础性投入。
2.2制定人力资源总体规划
人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划,分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,研究市场变化趋势,掌握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。
2.3建立科学的人才评价和选用机制
2.3.1科学的人才评价机制是科学选人的基础。摆脱唯亲思想和个人喜
好，坚持德才兼备的原则，坚持以人为本，公正公平，注重通过实践检验人才，建立以品德、知识、能力、业绩为主的人才评价标准。
2.3.2评价是手段，选拔使用是目的。企业选拔使用人才当明确企业的实际需要和未来的发展规划，正规化招聘流程，从业绩、能力、潜力三个不同角度对人才进行全方位考察，注重实效和德才兼备。
2.4标准化考核，构建长效激励
2.4.1中小企业想要留住人才，保持企业人员稳定和工作积极性、忠诚度，就必须建立公平公正的考核标准，改变主观爱好和唯亲思想评定员工的方式，使企业员工享有同等的地位和发展机会，真正发挥考核对员工工作的督促和工作成效评定的作用。
2.4.2构建长效激励，要明确企业计划和战略，根据人力资源计划，明确岗位需求、职责，并且为岗位设定职业发展通道和空间，使个人发展目标和企业目标相统一，给员工创造实现人生价值的机会。精神方面注重感情投入与人文关怀,提高员工的自我发展意识;物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式来实现。
2.5构建系统科学的培训体系。
2.5.1制定科学的培训规划
明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距，收集有关新岗位和现在岗位要求的数据，明确岗位对于培训的要求，制定各项学习内容的先后次序，制定培训目标，根据培训目标确立培训具体项目和内容，选择培训方式方法。
2.5.2选择正规培训机构。
通过培训机构的办学资质、师资力量、课程质量、企业反响、实际效果进行考察。
选择正规的培训机构，以及适合企业自身状况的培训课程。注重培训目的和效果而不是培训本身，避免通吃通学和不切实际。
2.5.3培训制度化，提高前瞻性。
培训是提高全员素质，预防各种问题，改变落后思想和产能的直接手段。三天打渔两天晒网的做法坚决不可取，出现问题时候亡羊补牢的培训方式也非上策。培训工作的重要性决定了它必须要列入到制度规范中，作
为企业长期执行的工作之一，并且严格执行。同时将培训与考核和激励相结合。从而实现对问题的前瞻和预防作用。
3、加强企业文化建设
企业文化是一个企业的信仰,是企业的社会形象和知名度,是企业生存发展精神力量。中小企业加强企业文化建设，重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造奋发向上、和谐、合作的环境和氛围, 从管理上充分体现对员工尊重,加强管理沟通,有利于提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。
总之，中小企业应该重视人力资源的本质性作用，时刻自省人力资源管理方面的种种问题，并结合自身实际找到相应的解决办法，逐步建立健全人力资源管理体系，从而保证在市场经济大潮中的稳固地位，提高企业竞争力，推动企业健康持续地发展壮大。
参考文献
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中国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行简单的总结，提出个人的见解。
中小企业的人力资源管理问题主要表现在以下方面。
首先，“先天不足”。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。
·人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能;人力资源管理人员少，一般不会超过2个;这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。
·人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺;这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
·中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小;部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。
其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。
第一，管理模式层面，基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展?具体说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行?与大企业有什么区别?
第二，操作层面问题，具体说有四大问题：
·岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
·低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
·绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力;中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
·人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
对于中小企业来说，这些问题如何解决呢?本文先对中小企业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。
我们先看看中小企业人力资源管理的特点，针对这些特点我们才能确定人力资源管理模式。
人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。
·正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价;对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键——选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。
·对于企业的人力资源管理工作，我们经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借重各部门负责人的力量。
·中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。
这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。总的来说，决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人的人力资源管理工作;人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划;部门负责人负责在各项人力资源管理中的关键业务，并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。具体说明如下：
·“第一力”。指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源现状分析——人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。·“第二力”。部门经理主要负责人力资源管理各个方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本步骤是：招募——选拔——录用——评估，其中的关键环节——选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部
门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定——绩效计划制定——绩效辅导——绩效考评——考绩结果反馈与改进。在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由部门经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。
·“第三力”。人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系的建立(岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等)和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作(如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等)也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合部门经理的核心业务工作一样，部门经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，部门经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。
三力协作模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资源管理工作也需要三方的协作，但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在各部门负责人身上。
综上，笔者认为对于中小企业来说，三力协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三方的协作是中小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。
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