战略性人力资源管理体系面临问题（共12篇）
1、面临战略性组织变革——试图突破旧体制束缚，迈向未来摆脱业绩徘徊不前甚至长期下滑，全力避免可预见的潜在危机
协助——提炼明确组织观念，强化领导团队建设，规划人力资源战略，建立宏观组织模型，推动组织绩效管理
2、面临组织扩并整合——处于裂变/兼并/合并前的战略规划时期，处于裂变/兼并/合并后的组织/文化调整期
协助——重整组织结构，同一组织文化，保全关键员工，调整人力资源管理政策
3、面临组织素质提升——①发展势头良好，为进一步发展奠定基础；②未雨先缪，为应对潜在危机做好准备；③提升管理，以支持公司业务持续发展；④优化组织结构和管理流程；⑤领导团队建设与素质测评；⑥培训开发管理素质与技能；⑦以文化建设形成独特之势
人力资源管理技术解决——①有较好的人力资源管理基础需要提高；②需要建立或调整某些人力资源管理制度；③需要要专业的人力
人力资源管理技术和方法；
中小企业是根据企业职工人数、产品销售额、固定资产投资额度等指标划分的, 结合行业的特点来制定。我国的中小企业数量繁多, 对国民经济作出了重要贡献。但其和大型企业的管理水平相比, 处于弱势地位, 在管理中也存在不少问题。总的来说可以归结为四个方面:
1. 就业、供求匹配度差距扩大。
就业结构性矛盾是指在市场供求总量基本相当的情况下, 人力资源供给与岗位需求产生的不匹配。其突出表现是, 在一批劳动者难以实现就业的同时, 另有一批企业则难以招到员工。当这个两难问题超过一定程度时, 结构性矛盾将上升为就业的主要矛盾。
我国当前的就业结构性矛盾, 突出体现在三个方面。
其一, 对全国100个城市人力资源市场供求变化状况的持续监测表明, 从2001年至2012年的12年间, 市场岗位空缺与求职人数的比率已从0.71:1逐年上升, 2004-2009年年均为0.95:1, 2010—2012年连续三年年均为1.04:1.这表明市场供求总量是基本相当的。
但进一步的观察表明, 市场供求的匹配度却出现越来越大的差距, 特别是技能劳动者和专业技术人员的供求缺口明显加大。
其二, 在市场就业机会平衡的状况下, 以高校毕业生为主体的青年就业难的问题却日益突出, 近3年更进一步加剧。
其三, 2001年—2012年的12年间, 第二产业的用人需求比重持续上升。
2. 我国的就业现状导致中小企业的人力资源状况严重不足。
当前我国就业状况堪忧, 主要表现在以下三个方面:
(1) 青年失业率高于整体失业率。就业结构性矛盾是指在市场供求总量基本相当的情况下, 人力资源供给与岗位需求产生的不匹配。
(2) 新生劳动力半数为大学生。就业结构性矛盾上升为主要矛盾, 是哪些因素导致的?首要因素是产业结构调整特别是升级换代等因素使一些企业减少新员工吸纳, 甚至排挤出部分劳动力, 这也会导致就业的结构性问题。其次, 区域经济格局调整特别是中西部地区加快发展导致劳动力流动新变化。再次, 企业用工成本的承受力与劳动者高期望值的矛盾导致供求双方难以对接。另外, 人口结构变化也导致劳动力供给结构变化。
(3) 结构性调整需向服务业倾斜。结构性矛盾突出, 既会影响就业规模持续扩大, 也会影响就业质量的提高。针对中小企业的人力资源管理存在的主要问题, 劳动部门应积极引导, 让企业认识到人才对企业的重要性, 做到招用人才的合理分配。
3. 中小企业尚未建立完善的人力资源管理体系。
中小企业的人力资源管理体系不健全, 导致各项人力资源管理工作不能有效开展。比如企业招聘人才、薪酬管理、绩效管理等的开展就需要在完善的人力资源管理体系下进行。
4. 企业对人力资源的培训与开发决策的制定。
培训与开发不是一项无回报的开支, 而是一种对人力资源的投资。然而在实际工作中, 管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要, 会出现决策的误区, 表现在以下三个方面:
首先, 由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化, 从而更容易遭到管理层的反对。
其次, 由于培训与开发效果评估的滞后性等因素, 管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程, 而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。
最后, 将培训与开发视为一项开支或员工福利, 而非一项投资。
二、提高我国企业人力资源管理的预测与平衡
1. 人员的预测。
企业只有先做好人力资源预测, 才能有的放矢, 合理招用人才, 做到企业资源的合理利用。
(1) 预测组织未来生产经营状况。从根本上说, 组织未来生产经营状况决定着人员需求量。一般来说, 对未来生产经营状况的预测, 可直接从组织发展战略规划中提炼出来。
(2) 估算各部门工作活动的总量。未来生产经营目标是由各职能活动来实现的, 因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。
(3) 确定各部门及部门内不同层次员工的工作量。由于生产技术基础在不断改善, 工作效率在不断提高, 在预测时必须充分考虑各因素变化对工作效率的影响, 据此确定各部门不同层次类别人员的工作负荷。
(4) 确定各部门活动不同层次类别人员的需求量。知道了各部门及部门内不同层次员工的工作量, 就可粗略计算出不同类别人员的需求量。
2. 积极建立完善的激励机制。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作, 从而实现组织目标的过程。激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系, 使他们处于一种驱动状态, 他们所付出的努力既能满足自身的需要, 也能实现组织目标。激励对于调动人们的积极性, 提高绩效都有十分重要的作用。
统一、开放的人力资源市场, 可以加强信息匹配度, 更好地化解摩擦性失业和招工难问题。要推动形成统一开放、灵活高效的市场运行机制, 逐步加大和发挥市场机制在人力资源匹配中的作用。要建立覆盖面广的市场供求信息共享平台, 应定期发布区域产业信息、地区经济发展信息和紧缺职业工种目录, 减少就业市场中因信息不及时、不对称所造成的失业。
参考文献
[1]王彬.人力资源管理创新初探.
[2]李宏艳.论我国企业的管理创新.
[3]汤勤.知识经济时代的人力资源管理创新.
【关键词】中小企业;战略规划;战略实施 战略是对于企业全局、目标任务、以及资源调配做出的决策，是关系全局和企业长远发展的重大问题。从某种意义上讲，要在激烈的市场竞争中能够生存和发展，企业必须从自身实际…发，对未来的发展蓝图做出总体谋划。由于受到治理结构、企业规模、产业单一、管理能力等不利因素的制约，中小企业在战略管理方面存在诸多问题，直接影响着中小企业的长远发展。
一、中小企业战略制定中的问题
1.战略制定缺乏应有重视
中小企业在过去获得长足发展，其中一个主要原因是依靠中小企业经营者积累的个人经验，企业管理者很少能具备企业管理知识和技能，缺乏战略管理的理念，仅依靠个人的偏好和经验管理着企业。战略管理意识缺乏，导致企业发展的前瞻性不够，管理创新不足等问题;同时，在发展过程中，中小企业对发展环境和内部资源缺乏全面、准确的分析和深刻认识，导致企业发展定位不清、方向不明，盲日发展已成为中小企业经营失败的一个重要原因。
2.战略制定缺少精准分析 中小企业的产生往往是因为发现和把握了市场机会，即使在发展过程中没有获得足够多的资金、领先的技术，仍然依靠较低的人力成本以及产品价格优势获得一定的发展。这种发展过程中的偶然性，致使很多中小企业在发展之初就没有开展战略分析相关工作，而企业要能够获得可持续性发展，就应当立足长远，在科学分析、预测市场发展趋势的基础上，制定发展战略，并建立有效的战略管控体系以推进战略实施。尽管有些企业制定了战略发展规划，但因为缺少精准分析，导致投资、经营管理等活动的变动过于频繁，对企业发展十分不利。
3.战略制定追求短期利益
制定企业战略规划和经营策略需要对宏观经济、行业环境总体研究和评价，一般来说，对于行业进行深入的比较性研究是最为重要的，行业比较研究的重点是对行业内参与竞争的企业进行深层次研究与分析，包括市场定位、竞争策略研究等多个方面。由于中小企业经营行为短期化，缺乏长远的战略眼光，看不到未来市场发展和竞争变化趋势，缺乏系统性的战略思考，在制定企业日标和行动计划时，更关心的是短期日标和收益，而忽视长远日标。
二、中小企业战略实施中的问题
如何让战略规划真正落地，是我们值得探讨的课题，在战略实施中流于形式、缺少标准、执行困难等是战略规划实施中易于出现的问题。
1.战略实施缺少落地标准
缺少科学的管理工具，企业对客观环境和自身能力的认识就会模糊和片面。相反，应用恰当的分析工具，通过详细的分析来预测市场变化趋势，以及通过合理的约束条件来缩小决策的范围，能够减少预判的难度、提高战略规划制定的科学性。当前，在战略分析方面往往是定性分析、预测设想、指导性原则比较多，而量化日标、具体措施比较少，战略规划缺少量化日标和落地标准，导致所制定的战略规划成为空谈，不具有可操作性，战略难以落地。
2.战略实施没有形成闭环管理系统
战略管理中，缺乏完整的战略地图和战略支撑体系，导致战略日标难以实现。一是，企业的经营计划、财务预算、绩效管理与战略规划没有有效衔接，没有形成完整的战略管控体系。二是，战略规划在制定后被束之高阁，并没有随着内外环境的变化及时做出滚动调整，以致战略规划与实际脱节，没有指导意义。三是，在战略管理流程方面，多数企业的战略管理仅停留在战略制定上，并没有形成包含战略分析、战略规划、战略执行、战略评价的全方位闭环控制体系。
3.战略实施管控能力不足
由于战略管理能力不足，一方面，有些中小企业一旦形成某种管理模式后，忽视形势的变化;另一方面，当外部环境要求企业变革时，企业不能快速响应，导致市场应对措施慢于竞争对于。
三、中小企业实施战略管理的建议
1.树立战略管理意识
中小企业经营者首先要树立科学发展的思想意识，克服经验主义传统观念的束缚。首先，对企业的发展目标进行科学、清晰的定位;其次，要去掉偏见，比如一些企业管理者可能认为，战略管理仅在大企业集团中能发挥作用，自己所经营企业的业务模式简单、规模较小，没有必要或者不需要实施战略管理，其实这种观点在许多成功实施战略管理的中小企业中已经被证明是错误的。
2.加快制度体系建設，促进战略管理实施
多数中小企业产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由经营者独断专行，经营风险比较大。相当一部分中小企业为家族企业，企业所有人由于需要保密的考虑，不愿与家庭之外的合作者共同分析研究企业的经营情况、核心数据等，然而，当中小企业发展到一定规模后，企业就应当加快产权制度的合理化，建立科学合理的治理结构，从而使企业管理由传统型向现代型转变，推进战略管控相关工作的实施。
3.人才引进与专业培训并举，提高战略管控能力
中小型企业的人力资源管理，重要的工作是作好规范化管理，包括人力资源的规范化管理。下面从五个方面来讲述这个问题。
一、中小企业为什么要加强对人的管理
1、利己的需要
每个人都有利己的需要，并且产生利己的行为，这在经济学中称为“理性人”。人们在社会生活中，可能会产生下述四种行为：
A、损人利己，为了自己的利益，损害他人或社会的利益。这方面的事例很多，如我国某大型彩电生产厂家，以压低价格的方式来挤跨其他规模较小的彩电厂，这样做的结果扩大了自己的市场份额，而使一些彩电厂濒临破产。
B、损人损己，既损害了他人或社会的利益，又损害了自己的利益。典型的案例是环境污染问题。为发展经济而破坏了环境，当我们治理环境时，发现付出的成本将是原先的10倍以上。
C、损己利人，为了他人或社会的利益，而牺牲了个人的利益。最典型的要属我们一直提倡的“雷锋精神”，雷锋同志为了他人的幸福，经常捐款捐物，并用自己休息时间常常助人为乐。新时代的“损己利人”体现在“抗洪精神”中，一方有难八方支援，人民子弟兵为了人民群众的安全而不顾自己的生命。但“损己利人”的行为只是有限的一时行为，不能成为人们社会经济活动中的永久行为。
D、利己利人，既有利于自己的利益，又有利于他人或社会的利益。这是最佳的行为。如合作营销，产学结合等等都是这样的例子。
管理的目标就是要控制人的利己行为，防止损人损己的情况出现，并积极引导人的行为向利己利人的方向发展。知识不会因为人们的共享而损耗，所以在知识经济条件下能够做到利己利人。
2、信息不对称的需要
A、生产的需求与消费的需求永远不对称
B、技术的进步与未来需求的变化不对称
技术的进步与市场的需求有各自变化的规律，找出相互之间的交互点是相当重要的。
C、委托方和代理方信息的不对称
资产的所有者与资产的管理者信息不对称往往造成所有者与管理者的目标不一致。管理者的管理目的如果不被员工所了解，也会增加管理的难度。
企业是由物质资本和人力资本共同构成的，在信息不对称条件下对人力资本的管理是复杂的。
D、人的纪律性与制度的约束性的矛盾
管理在不同的国家，不同的文化中是应有不同的风格。在中国文化中，“少许文化”和“内省文化”是两个特点。
“少许文化”是指不精确，差不多就行了，如中餐和西餐比较，中餐的质量与厨师的水平有很大关系，调料的多少，火候的把握等等全凭厨师的操作，没有具体的定量；而西餐中，配菜、调料、火候等都有具体的定量，所以不论什么厨师，做出的味道都大同小异。
这要求中国企业的管理既要讲究规范，又要有弹性。
“内省文化”是指许多事情不喜欢讲的特别明白，而是自己去琢磨、体会。这要求在管理时要考虑员工的情面，讲究交流的技巧和艺术，批评一般点到为止。
3、两权分离带来的问题
在创业初期，自己的钱自己开公司，董事长兼总经理，没有两权分离。当企业发展到一定规模时，两权分离便产生职责划分的问题。股东希望股东利益最大化，而股东利益最大化可以通过一些操作来完成，并不见得对公司的发展有好处；总经理和员工希望企业发展最大化，这两者之间存在矛盾。
最好的解决办法是将企业办成长寿公司，要想使企业长寿就必须考虑股东利益最大化和企业发展最大化两个问题。“如何使企业长寿”应是企业发展的目标。
4、学习性
人有学习性，在不同的环境中可能有不同的状态，要么有惰性，要么有进取性。员工善于学习他人，如果某人一次违反制度没有处罚，这种行为可能会被其他员工所学习，违反制度的情况将会越来越严重。
二、管理的基本思路
传统的管理划分是按职能划分的，如计划管理、组织管理、协调管理等等。这里所讲的基本思路是按机制划分，更适合现代企业管理，它们是监督机制、激励机制、竞争机制和信息机制。
1、监督机制
监督是在别人做事时，管理者进行抽查的一种管理方式。监督可以起到一定的作用，但并不能完全解决问题。首先监督是随机的，它不能发现所有问题；其次监督是有成本的，有时成本会很大；另外监督对技术人员和管理人员意义不大，当一个技术人员在凝视着窗外时，你无法判断他是在思考技术问题，还是在思念女友。
2、激励机制
激励机制是最好的管理方式。员工在公司工作最看中待遇和工作的挑战性（成就感），我们应该从这两方面建立公司的激励机制。基层管理者恐惧感较小，中层管理者恐惧感增大，高层管理者的成就感已经大于恐惧感，所以对基层员工的激励应该重待遇，层次越高越应注重工作中的挑战性。
经常的受到激励和经常激励别人，都可以促进工作的高效。另外，经常的激励别人可以使别人对你产生好感，增加你的人气资本。
3、竞争机制
激励机制使工作能力强的人脱颖而出，竞争机制使不能胜任工作的人受到处罚。如果企业每年按比例（如5%）辞退不胜任工作的人员，则企业的整体素质会提高很快。
4、信息机制
信息可以作为一种管理方式，如公开办公、村务公开、政务公开等都可以提高管理的效率。
管理的最高境界是使人们不想、不敢、不能谋取私利。
三、中小企业管理问题的提出
下述5个理论可以概括中小企业的管理问题。
1、木桶理论------发现公司的弱点
木桶有三个弱点：
（1）木板长短不一：不同盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决于公司的弱点。
（2）每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；公司各部门协作的越紧密，公司发展的越快。
（3）木板的漏洞：木板漏洞越小，漏水越少；公司管理机制的漏洞越小，公司发展越快。
2、牵牛理论------把握问题的关键
牛的气力比人大，但却被人牵者走；关键要找出公司管理问题的关键环节。
3、牧童理论------谁是解决问题的关键人
牧童的力气很小，但却能牵着牛走；找出关键问题后，要找到解决问题的关键人。对于公司来讲，就是公司的核心竞争力和掌握核心竞争力的核心人员。
4、触网理论------解决问题必须有系统的思考方法
公司的各个管理环节是一张大网，我们不要为解决一个错误而犯下一百个错误。解决问题的人必须要有系统的思考能力。我们要有解决问题的勇气，但在每一步都要认真思考，掌握内在规律，按规律办事。
5、作茧自缚----做网而不是做条带
要努力使企业有计划、有步骤的发展，在自己的行业领域、市场领域、管理领域、技术领域、资本领域等都建立自己的网状联系，促进各方面协调发展。
这意味这四个创新；技术创新、市场创新、管理创新（使用管理技术）和资本创新（从个体业主资本，转变成股份资本）。
四、面向21世纪的科技企业发展
1、培养核心竞争力
A、产品力：自己的产品要比别人的强，包括服务力、市场力和消费认同力；
B、生产力：要有设计能力（将市场需求转化成产品的能力）、生产制造系统和企业的管理体系（建立企业的管理模式，加强人力资本的管理）；
C、知识力：创新力（要有有相当的技术创新人员）和人力资本运用；
D、文化力；文化力是产品力、生产力及知识力的最终表现形式。文化是大量的长期的行为规则的一种沉积。由文化力最终获得竞争力。
2、中小企业的发展战略
A、经营战略：产品--市场战略
B、产业战略：是多元化，还是一元化
C、营销战略：以推势为主
D、技术创新战略
E、人力资本战略：高新技术企业的关键在于人力资本存量
五、人力资本的激励问题
1、报酬体系：工资及福利
福利：法定福利：养老、工伤事故、住房、停薪休假
企业福利：人寿保险、退休金、医疗保险、带薪休假
2、经理人员的激励
A、自身的工作性质
如工作时间的不确定性、创新性、劳动隐藏性等决定了经理人员不能按劳分配。
B、报酬设计的四种类型
工资+当期奖金、年薪制+当期奖金、年薪制+长期激励、年薪制+剩余索取权
C、非物质激励
工作的挑战性和工作的成就感对经理人员尤为重要，要让经理人员和骨干人员看到他的成就。
1.人力资源管理管环境带来的挑战
（1）全球经济一体化带来的挑战。随着信息技术的迅速发展，全球经济一体化的趋势越来越明显，并正在以前所未有的高速度向前发展。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的产生，国与国之间的界限已经越来越模糊。这种趋势在过去几年中迅速在全球蔓延，使世界经济已经形成“牵一发而动全身”的整体，亚洲金融危机和美国“9.11” 事件都充分说明了这一点。当今的世界，国与国之间不仅仅只是竞争，更重要的是一个相互联系、相互制约、相互依存的整体。一个地区、一个国家的经济和社会动荡，很快就会影响到全球的经济，甚至影响到其他国家的安定与发展。世界经济格局的这一重大变化，对全球的劳动力市场都是一个巨大的冲击。随着全球经济一体化的逐步形成，作为全球经济一体化的必然产物——跨国公司将不得不面对不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，作为管理者将会经常遇到不同国籍、不同文化背景、不同语言的员工，如何才能更好地完成工作，如何才能进行更好的交流与沟通，如何才能确立完善的管理制度等，这些很现实的问题都摆在管理者面前。
在我国，随着中国经济的蓬勃发展和中国加入WTO，中国已经成了许多跨国公司投资的热点。中国企业不仅要面对国内的竞争者，而且还要面对全球竞争者的挑战。人力资源作为企业管理的一个重要组成部分，同样面临着非常激烈的挑战。中国的企业管理者如何确保自己的人才不会流失，中国的企业管理者如何保持长期的竞争优势，这是每一个有责任感的管理者都应该深思和解决的问题。
世界经济的一体化已经使人才竞争与人才流动国际化变成了现实。如今企业家的竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化，只有那些能够吸引人才、留住人才并能够对人才进行规范开发和合理激励的企业，才能真正营造核心竞争优势。
（2）技术进步带来的挑战。通常来说，技术进步必然带来两种结果：一是它能够使组织更有实力、更具竞争性；二是它改变了工作的性质。比如说，网络的普及使许多人在家办公已经成为了一种可能，然而，这种高科技的使用必然对员工的素质提出更高的要求，在这种自由宽松的工作秩序下，如何对员工进行考评已成了一个新的课题。事实上，随着技术的进步，其对组织的各个层次都产生厂重要的影响，劳动密集型工作和一般事务性工作的作用将会大大削弱，技术类、管理类和专业化工作的作用将会大大加强。这样一来，人力资源管理工作就面临着结构调整等一系列重大变化。
（3）组织的发展带来的挑战。随着全球经济一体化的加剧，组织作为社会的基本单元已经发生了很大的变化，如今的时代，灵活开放已经成了组织发展的一种趋势。竞争的加剧、产品生命周期不断缩短以及外部市场的迅速变化，这些都要求组织要有很强的弹性和适应性。现代企业要参与市场竞争，就必须具有分权性和参与性，要以合作性团体来开发新的产品并满足顾客需求，这就对人力资源管理提出了新的要求：现代企业的人力资源部门必须具备良好的信息沟通渠道；现代企业的人力资源管理部门对员工的管理要做到公平、公正和透明，要对员工有更加有效的激励措施；要求组织内的每一位管理者都要从战略的高度重视人力资源管理与开发，从而不断适应组织变革的需要。
（4）人口结构变化带来的挑战。人口数量的变化具有明显的地域差别。在欧美发达国家，由于经济文化、思想观念等因素的影响，人口的出生率普遍偏低，人力资源供应相对不足；在亚非国家，由于人口出生率没有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力资源相对供大于求。
劳动力的结构也发生了巨大变化。相对亚非国家来说，欧美国家人口老龄化问题比较突出，而亚洲由于劳动力过剩，年轻劳动力的比例远远高于发达国家。相对来说，人才短缺仍然是世界各国普遍存在的问题。比如，我国在很长一段时期内，由于缺乏人才培养战略与市场需求导向，造成人才结构严重的不平衡，部分专业人才过剩，而部分专业人才严重缺乏，这对我国经济的发展带来了很大的影响。
与此同时，员工对自身价值的认识也有了一定的提高，表现在员工不仅对物质层次的要求有了明显提高，更重要的是，在物质层次得到满足后，员工开始具有更高的需求层次，他们希望被尊重、被认可，他们希望参与组织管理并实现自身价值。
2.人力资源管理自身发展的挑战[4]
（1）企业员工个性化发展的挑战。即企业员工日益跨文化化、多样化、差异化、个性化，要求人力资源管理必须提供个性化、定制式人力资源产品/服务和关系管理，在人力资源管理中如何较恰当的平衡组织与员工个人的利益。
（2）工作生活质量提高的挑战。即员工不再仅仅追求工资、福利，而是对企业在各个方面所能满足自己日益增多的各种需求的程度越来越高、更全面化，人力资源管理必须提高更加全面周到的人力资源产品/服务。
（3）工作绩效评估的挑战。即员工考核与报酬日益强调以工作绩效考评为基础，并形成绩效、潜力、教导三结合的功能。
（4）人员素质的挑战。即对企业家（CEO）、各类管理人员的素质要求日益提高，培训、教育、考核、选拔、任用越来越重要。
（5）职业生涯管理的挑战。主要是员工日益重视个人职业发展计划的实现，企业必须日益重视职业管理，为员工创造更多的成功机会和发展的途径，获得个人事业上的满意。包括较成熟的企业组织的中上层职位在显示饱和的情况下如何处理员工的晋升问题。
（6）人力资源要素发展变化的挑战。要求人力资源管理必须不断提高人力资源管理的预测性、战略规划与长远安排。
企业管理的核心问题就是解决人的问题，历史上英国著名企业家、经济学家帕金森如是说。企业能否持续经营，就是看企业能否持续创新；持续开发出人才；营造持续吸引、培养、凝聚人才的企业文化；培养和选拔出能继承和发展其优良传统和文化的核心人才。现代企业需要以人为中心的管理，即将人的因素放在第一位。作为企业如何吸纳、留住、培养人才，充分挖掘他们的潜能，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。
1、为什么说21世纪的市场竞争将是人才竞争
企业之间竞争重点环节随着时间的推移，由最初的工厂转移到市场，再转换到顾客心智：即企业运作从技术导向转为需求导向，又转为竞争导向。当前，企业全力以赴在顾客心目中建立认知优势，企业中蓝领人员减少，白领人员在数量上逐渐占主导，许多企业生产制造部分采用外包方式，几乎没有蓝领人员，主要是以人为中心的管理，人力资源管理已上升到人力资才口即凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值管理。人力资本与人力资源之间的区别是：人力资源是整个企业员工的劳动素质、生产技能和知识水平，不仅包括已得到开发的人力资源，即经过相当教育或培训开发的知识型员工，也包括未得到开发或开发很少的人力资源，即从事体力型或简单辅助性工作的劳动者；不仅包括愿意投入企业生产活动中的员工人力资源，也包括不愿投入企业生产活动中的员工人力资源。与此相对，与人相关的资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。从数量上来看，前者是潜在的、静态的总值，后者是现实的、动态的部分值。由此可见21世纪的市场竞争将是人才竞争。此时企业要立于不败之地就必须转变对人的管理模式即将其人力资源转化为人力资本，这是企业能否提高经济效益和竞争力的关键。国有企业人力资源管理现存问题
2.1管理理念落后
2.1.1管理理念落后
从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，因此造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。所以企业对人力资本凝结在人体内，能够物化为商品或服务。增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值的投入少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存。
2.1.2人力资源管理缺位和关键职能缺失
人力资源管理缺位最重要原因是许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，应有的职能未能充分发挥。此外，人力资源部门关键职能的缺失或错乱，一方面，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中可能属于财务部门或其他管理部门。
2.1.3缺乏人力资源战略
由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。
2.1.4重使用 轻培训
只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。
2.2选用人才方面存在的问题
招聘缺乏科学方法，招聘时一般只用笔试和面试的方式，缺乏其他更为有效的选拔方法，很难保证所招人员就是企业所求人员。
人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，人员选用基本上是领导相马制、论资排辈等，缺乏规范和科学的操作程序。
考评与使用脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面地评价被使用人员，或者流于形式，因此造成考评与使用脱节的现象。
2.3缺乏长效的激励机制
2.3.1激励手段过于单一和僵化
长期以来，多数企业在调动职工积极性的方式上，以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。
2.3.2缺乏长效激励机制
企业家是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。如何设计并建立起一套行之有效并能调动经营者积极性，尤其在长期内激励经营者的机制。是当前的一个重要课题。
2.4缺乏先进企业文化的构建
企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识；一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育；企业文化与企业目标不一致等问题。如何实现国有企业人力资本管理
3.1提高人力资源管理的地位
提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。
3.2实现人力资源价值链管理
在知识经济时代，人力资源管理的核心就是：如何通过价值链的管理来实现人力资本价值的保值和增值。在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循20／80规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却可创造出企业80％的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。要通过价值评价体系及评价机制的确定，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。要通过合理的价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。
3.3完善人力资源管理机制
企业在人力资源规划，增加、调动、晋升和培训人员时，通过招标与专业的人力资源管理咨询机构联合完成上述工作，这样不仅进一步完善了企业人力资源管理(人的选、育、用、留等环节)，而且可实现科学化管理，同时在管理范围扩大和管理工作量加大时，可减少企业专职管理员。
3.4向学习型组织转变
人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可
增值性。因此在使用过程中要不断开发，随着观念的不断转变逐渐使企业向学习型组织转变。①培训的内容应具有实用性和针对性。②开展有计划的全员轮训，使员工队伍的整体素质得以提高。③对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。④建立培训开发的激励机制。
3.5建立现代企业激励制度
3.5.1建立主要经营管理人员和关键技术人员的长效激励机制
在现代企业制度下，除可以实行年薪制或利润分成制外，股权激励(如股票期权)也是一种先进的长期激励手段。股票期权是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。股票期权具有多重优点：
(1)有利于鼓励经营者按股东的目标行事。出于对自身和公司未来发展的考虑，经营者必然遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。
(2)有利于防止经营者的短期化行为。经营者拥有了股票期权就有了追求利润量大化的动力，就会树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。
(3)有利于对经营者施加一定的约束。公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。
(4)购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为。避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。
(5)有利于激励经营者不断创新。实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新。
一般而言，实施股票期权计划有4项关键内容：①股票期权的受益人，一般是指公司的高级主管，也可扩大到少数有特殊贡献的其他员工；②有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5～10年；③施权价，即股票当时的市场价格，也有栅情况加以调整的；④期权的数量：数量太少难以起到激励效果。数量太多又会损失所有者的利益。在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：
(1)公司实施股票期权等长期激励机制需要具备哪些必要条件。
(2)完善资本市场的问题。
(3)形成公正的、竞争性的企业家市场的问题。
(4)开“前门”，堵“后门”，实施股份期权等长期激励机制的同时解决在职高消费、灰色收入等问题。
3.5.2建立员工的长效激励机制
知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展计划和自我价值实现的愿望，这就要求企业从员工职业生涯发展出发，建立管理人员、技术人员和工人3条晋升渠道，并围绕这3条晋升渠道制定相应的考核评价体系和培训计划，使每个员工都能看到个人发展前途，从而调动员工积极性和能动性的发挥，避免优秀技术人员和工人由于晋升渠道的限制满足不了个人职业发展计划和自我价值实现的愿望而流失的现象发生。
3.5.3建立现代企业的约束机制
企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能；实行了公司制改造设立了监事会的企业，应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管，防止企业经营者滥用职权牟取私利。
3.6如何构建先进的企业文化
企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。对于国有企业应采取下列办法构建企业文化。
(1)对现存的企业文化进行分析总结和对职工进行价值观趋向测试。
(2)在先进价值观基础之上提出发展了的价值观，这种价值观是根植于群众而进一步升华的价值观。
(3)围绕价值观进行宣传，特别是企业内部的标语、口号等的价值观趋向必须和企业新价值观一致。
(1) 人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况, 企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛, 为员工做好职业生涯设计, 通过不断培训, 进行横向纵向岗位或职位调整, 量才使用, 人尽其才, 发挥个人特长, 体现个人价值, 促使员工将企业的成功当成自己的义务。
(2) 人力资源管理是企业发展的需要
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制订、实施和控制的, 但在工作过程中, 管理者是通过员工的努力来实现工作目标的, 这就要求员工必须具备良好的能力素质, 掌握市场运作规律, 圆满贯彻管理者意图。只有恰当地选用员工, 才能圆满地实现企业预定目标。
(3) 人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素
人是企业拥有的重要资源, 也是企业的核心竞争力所在。随着企业对人力资源的利用和开发, 企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中, 成为企业谋求发展壮大的核心因素。
2 企业人力资源管理的现状及面临的基本问题
(1) 管理观念滞后对人力资源优化配置的影响
目前企业人力资源管理的模式仍带有十分浓厚的计划经济色彩, 在一定程度上缺乏系统性和兼容性。一些企业人力资源管理者只重视传统的人事管理工作, 对人力资源管理这一新的理论还缺乏了解, 致使管理观念和方式落后。
(2) 缺乏科学、合理的长远规划对人力资源优化配置的影响
很多企业缺乏明确而又合理的人力资源长期规划, 致使企业的人事管理工作无法为企业长期发展提供人才保证。企业在引进人才后, 重使用, 轻培养, 甚至对有很好潜质的人才不培养、不敢培养, 怕他们流失, 进而未能造就一个优化人才健康成长的环境, 既不能吸引人才, 也不能留住人才。有的企业为了避免人才流失, 极大阻碍了企业自身的发展。
(3) 制度的不规范、激励机制的不完善对人力资源优化配置的影响
企业由于缺乏较完备的绩效考核体系和操作规程, 难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励, 多以晋升、加薪和奖金作为激励手段。
3 企业人力资源管理的基本做法
(1) 树立正确的人力资源管理理念
企业要树立正确的人力资源管理理念, 对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退有完整科学的开发计划, 对人力资源管理的工作进行分析和说明, 加快企业传统的人事管理向人力资源管理的转变。
(2) 转变观念, 加大人力资本投资
企业老板要加大企业资本投入, 把企业发展规划与人力资源开发与计划配套, 要把人才培养作为领导业绩考核的重要指标。对于高级管理人员, 要实行继续教育, 使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训, 通过培训提高员工的积极性和创造性, 提高员工整体素质。
(3) 建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制
在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法, 如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。
(4) 制定长远的人力资源管理规划
企业要想求得和谐发展, 对人力资源的管理必须具有超前意识, 有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中, 既要着眼于近期培养, 稳定和吸收高层次人才, 还应着眼于长远规划, 制定明确的培养目标, 确定重点培养对象。
(5) 对员工进行战略性培训
企业在新世纪的企业人力资源管理中, 应健全全员教育和继续教育培训机制, 应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式, 将培训提升到经营战略层次上, 为团队提供培训的战略导向, 让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等, 以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。
摘要：随着经济全球化和知识经济时代的到来, 企业经营无国界化的趋势越来越明显, 作为企业生产经营活动主体的人力资源, 是企业生产技术、管理艺术的重要传播者和创造者, 是推进企业发展、促进管理提升的基础性、战略性、决定性的力量。人力资源的管理无疑将会在企业生产经营中起到至关重要的作用。
一、档案资源整合面临的问题
（一）专业档案资源分散，各自为政，难于集中
以漯河市为例，部分改制或地位特殊的单位分流档案资源，如银行系统、保险公司均因改制后，在档案工作方面采取“垂直管理”模式，其各门类档案不再向地方档案馆移交。公安、检察院、法院这些地位特殊的单位可以设置部门档案馆，造成综合档案馆事实上接不到这些单位的档案。此外，城建、国土、房产、环保、民政、人事等拥有业务档案的单位不移交其专业档案，也造成了档案资源的分散流失。档案资源分散多头保管，不利于群众查阅利用，不便于实现资源的共享和社会利用效益最大化。
（二）现行的许多档案法规并不支持综合档案馆对所属行政区域范围内的各种专业档案资源进行整合
专业档案的条块管理体制不仅体现在各种专业档案的管理实践中，而且已明确写入一系列档案法规，在一定范围内具有强制性和约束力。比如，《城市建设档案管理规定》：“县级以上地方人民政府建设行政主管部门负责本行政区域内的城建档案管理工作，业务上受同级档案部门的监督指导。”其他一些档案行政规章等，几乎都明确规定由各级专业职能部门负责管理本部门产生的科技档案或专门档案。这些档案法规的相关规定无疑是专业档案分散保管的法律基础，造成了档案资源整合困难。
（三）档案资源能带来利益是档案资源整合困难的重要原因
随着社会的进步，人们越来越重视自身权益的维护，社会对档案资源的需求越来越大，拥有此类档案资源就有满足社会需求的资本，就能带来意想不到的利益。不少专业档案能带来部分收益，因此相关部门就想自行管理不愿移交。
二、加强档案资源整合的对策思考
（一）创新档案资源整合模式，以多种形式进行档案资源整合
档案行政管理部门在整合本行政区域范围内的档案资源时，可以创新整合机制，比如：在不改变各类专业档案归属和流向的前提下，将城建、房产、公安、环保、卫生等专业主管部门各自保管的专业档案集中到各级档案保管中心，在档案保管中心保管的各类专业档案仍属各专业主管部门所有。在管理上，或由各专业主管部门派专人管理，或由综合档案馆的档案管理人员代管，这样一来，综合档案馆的技术优势、保管条件优势、社会认可优势、资源集中优势等都得到了发挥，又兼顾了专业档案形成部门的工作需要和合理利益。因此，应该提倡在有利于国家档案资源管理和利用的大前提下，根据本行政区域专业档案的管理现状，兼顾专业档案形成部门，探索形式多样的档案资源整合模式。
（二） 强化档案行政管理部门在档案资源流向上的主导权
档案行政管理部门在档案资源管理上可以提出行政要求，也就是说在行政体制调整过程中，为避免档案资源流失而遭受损失，对各撤销、合并、分立的档案资源的流向作出明确的规定。同时在开展目标管理考核定级活动中对档案资源建设提出明确要求，如果不按规定向同级国家综合档案馆移交档案的不得分，对辖区内的重大活动、重大事件档案的接收以及散失在社会上珍贵档案的征集也要有明确要求。
（三）借助政府行政资源
《档案法》第四条规定：“各级人民政府应当加强对档案工作的领导。”也就是说政府有责任和义务把辖区内的档案工作做好。为加强全市档案资源建设，建议出台“漯河市档案收集办法”，促进档案资源整合。档案行政管理部门应积极主动向政府汇报，争取其支持，以行政手段解决档案资源整合问题。
（四）重点加强民生档案资源的整合力度
各级档案行政管理部门应当制订出档案资源整合的近期和中长期规划，重点加强涉及民生档案资源的整合力度，进一步丰富改善馆藏结构，统一向社会提供利用。通过依法确定档案流向，完善民生档案资源进馆机制，调整档案接收范围，努力建立覆盖人民群众的档案资源体系和服务人民群众的档案利用体系，完善本区域档案资源优化组合和集约化管理。
（五）大力推进信息化，实现档案资源的社会共享
局域网、互联网和政务网的综合应用搭建了档案信息化广阔的网络环境，电子文件管理、网站建设、专门档案管理软件的应用都为档案资源整合共享打下了坚实基础。各级档案馆馆藏档案目录数据库建设、档案的数字化转换为实现档案信息资源的共建、共享及开展网上服务奠定了基础。因此要不断提升档案资源配置与管理水平，增强可以利用网络传输的数字档案资源的数量，通过相互的链接与整合提升质量，提高服务品质，用信息化的方式，推进档案资源社会共享的步伐。
单选题
1.人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√
A有效地为企业管理服务
B有效地为经济战略服务
C有效地为企业发展服务
D有效地为发展战略服务
正确答案： D
2.管理幅度是管理人员能够直接管理下属的：（）
A人数
B范围
C能力
D幅度
正确答案： A
3.最简单的组织结构为：（）√
A弱矩阵
B矩阵
C直线职能制
D三矩阵
正确答案： C
4.公司选择人才的第一道关：（）√
A招聘的工作
B面试的工作
C甄别的工作
D培训的工作
正确答案： A
5.绩效管理的重点从对人的考核转变到：（）√
A对数字的考核
B对结果的考核
C对事的考核
D对效益的考核√
正确答案： C
6.下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√
A指标的下达过程
B绩效辅导
C互动交流
D考核和评价
正确答案： C
7.目标绩效管理体系的核心是：（）√
A激发员工热情
B公正
C绩效
D战略执行系统
正确答案： D
8.建立绩效系统的核心工具：（）√
A平衡计分卡与KPI相匹配
B管理系统生产系统相匹配
C生产系统营销系统相匹配
D决策系统执行系统相匹配
正确答案： A
9.老资源，是真正意义上的：（）√
A物质资源
B人力
C资源
D人力资源
正确答案： D
10.人力资源管理体系的重点是：（）√
A如何整合人才
B如何利用人才
C如何管理人才
D如何吸引人才
正确答案： D
11.稳定型人力资源战略的核心关键在于：（）√
A管理结构的优化
B劳动力资源结构的优化
C人力资源结构的优化
D市场资源结构的优化
正确答案： C
12.哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）
A谈话法
B行为事件访谈法
C观察法
D问卷法
正确答案： B
13.第五代平衡记分卡叫做：（）√
A组织协同
B组织协作
C组织管理
D组织优化
正确答案： A
14.目标绩效管理体系有两个核心工具，分别是平衡计分卡与：（）√
A目标任务模型
B冰山素质模型
C绩效薪酬模型
D执行运作模型
正确答案： B
15.平衡计分卡的四个纬度中，企业内部流程的角度首先强调：（）√
A人品
B质量
C效率
D结果
正确答案： C
许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。
一、人力资源管理体系的内容
战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。
许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。
（一）组织的四大资源
人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：
1.物质资产资源
2.资讯资源
3.信息技术资源
4.人力资源
《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。
（二）组织资源的三个层面
在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。
一个组织的资源可以被分为三个层面：
1.劳动力资源
最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。
2.人力资源
金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发展战略服务。
3.人力资本
第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。
劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。
图1-2组织资源的三个层面
（三）人力资源管理体系的九大系统
在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。
在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者，比如刘备三顾茅庐，比如唐僧带领徒弟三人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业，如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特的思想将人的能力激活，创造出了最大的潜能和财富，如果企业的人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。
二、人力资源管理工作的难点
当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。
（一）当前人力资源管理所面临的三大难题
华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量，包括管理层的诚信品德、企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、核心业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的报酬机率和绩效提升（如下图）。
图1-3影响企业经营的十大非财务变量
1.目标绩效管理体系
目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI，形成定期评价、激励机制。
2.如何留住优秀人才
当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。
3.薪资福利体系
企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。
比亚迪在十多年的时间中，由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司，形成了自己的带锁人才战略，比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才，在产品发展的过程
中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张，可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。（比亚迪袋鼠战略）
（二）从事人力资源工作要面临三大挑战
从事人力资源工作要面临的挑战有三方面：
1.企业发展战略
人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。
组织最大的资源是公司的发展战略，其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。
2.企业多元化法律责任
全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国的中小企业身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。”
这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低，但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。
3.管理新思维和新工具持续进步
人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富，企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。
因此需要通过各种管理的新思想、新工具让人力资源产生最大的潜能和财富，以上三点是人力资源工作者的三大挑战，首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背；其次是解除相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和成长。
三、战略性人力资源管理包含的内容
战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统，从企业最关键的职能性机制来看又可以被分为六大机制，从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果。
（一）九大系统
围绕组织发展战略有九大系统，分别是人力资源战略规划、组织职位体系、任职资格体系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目标绩效管理体系、员工关系管理、核心价值观。
1.人力资源战略规划
人力资源战略规划，从总体发展战略的角度而言，它是总体发展战略当中的职能战略之一，如果从人力资源、管理体系的角度来看，它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的桥梁，在此系统中需要通过对战略的分析将未来一年、三年、五年中企业如何规划人力资源，而并非仅停留在做两个制度上。
2.组织职位体系
组织结构如何划分权责？二级部门如何做岗位设计？如何做职位描述？工作分析？定编定岗？这是本体系需要解决的问题。
3.任职资格体系
任职资格标准包括基础性的资格标准，关键是数字标准和行为标准，什么样的人才适合到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么？这是任职资格体系要解决的问题。
许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再fire掉，这是非常糟糕的做法，正确的作法应该是找合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看，后一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大的浪费。
4.招聘甄选体系
企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。
如何有效地甄选人才，许多企业不存在统一标准，完全跟着感觉走，此环节若不加大控制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无穷。
招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及一系列甄选识别的技术找到合适的人才，分配到公司合适的岗位上。
5.培训开发体系
企业外部的竞争越来越激烈，要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此如何有效地通过相关课程体系的开发来满足员工的能力成长需要，是人力资源管理者的重要工作。
企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展，才能够对企业发展形成有效支撑，旧的思想、旧的经验不足以帮助企业开创更大的事业，因
此人力资源部需要设计能够有效提升其核心能力的培训项目，使其能够支持公司战略发展需要。
6.薪酬福利体系
一个组织利用资本、人力资源和资产创造了财富，这个财富应如何在资本与经营之间进行分配？企业的年度薪酬总额预算就是典型的第一次分配，接下来还有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的过程当中，国家有一系列相关法律进行管控和约束，企业内部也建立了若干的福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚。
7.目标绩效管理体系
目标绩效管理体系包含两条主线：KPI与行为指标。KPI是结果性指标，作为评价的标杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求。
简言之，一条主线对事不对人，只评价事情结果的达成度；另一条主线用来评价做事情的主体状态，叫做KPI和KCI，即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价相应的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，形成与激励系统的挂钩以及用人的挂钩。
8.员工关系管理
此领域是最容易产生负面事件的领域，劳资关系不和谐有可能产生恶性事件，如何有效提高员工满意度建设，形成和谐劳资关系是企业良好运营的基础。
9.核心价值观
价值观是企业的核心，100个人存在100种价值观的情形在企业中并不鲜见，没有统一的价值观不可能形成团队，更谈不上完成公司战略目标。
【关键词】企业；人力资源管理；困境；策略
随着社会经济的发展和我国社会主义市场经济的不断完善，企业在市场经济中的竞争日益激烈。而人才是企业发展的核心，是企业竞争的主力军，对企业的发展有着重要意义。因此，企业的人力资源管理受到社会各界的高度重视，成为现阶段我国企业的工作重点。虽然，我国企业积极重视人力资源管理，但是，由于我国企业人力资源管理起步较晚，并且长期处于曲折发展的过程中，企业人力资源管理面临着许多困难。因此，企业必须加强对人力资源管理的研究，创新人力资源管理方法，提高人力资源管理的质量，进而促进企业发展。研究企业人力资源管理面临的困境不仅有利于加强我们对企业人力资源管理的认识，而且能够有效提高企业人力资源管理的效率，对企业的进一步发展有着深刻的现实意义。
1.企业人力资源管理面临的困境
1.1人力资源管理投入不足
我国大多数企业对人力资源管理的投入较小，无法促进企业人力资源管理的发展和完善。首先，部分企业缺乏对人力资源管理的重视，没有将人力资源管理纳入企业的发展战略规划中，不利于企业人力资源管理的发展；其次，部分企业缺乏对人力资源管理的资金投入和人员配备。这是因为，企业将主要精力投放在具有经济效益的业务上，而忽视了企业人力资源管理在企业发展中的作用。人力资源管理投入不足严重影响了企业人力资源管理的发展和完善。
1.2人力资源管理模式陈旧
人力资源管理在企业发展中占据着重要地位，是企业发展不可或缺的环节，也是企业提高竞争力的重要保障。但是，由于受传统人力资源管理模式的影响，部分企业仍固守陈旧的人力资源管理模式。但是，传统的企业人力资源里缺乏对人力资源的长远规划，同时存在和大量的家族式人力资源管理模式，并且，在企业人力资源管理的过程中缺乏系统性和法制性，人力资源管理程序不完善。陈旧的人力资源管理模式已经无法适应我国社会经济的发展，不利于企业竞争力的提升。
1.3人力资源管理方法落后
随着我国人力资源管理的发展，企业人力资源管理积极改进传统的管理模式和管理方法，取得了巨大进步。但是，仍有部分企业在人力资源管理的过程中仍采用传统的人力资源管理方式，管理方法落后。首先，部分企业缺乏对人力资源的合理规划，对人才采取随用随招的方式，导致企业不了解自身的人才需求，缺乏人才储备；其次，部分企业在招聘人才时过分注重形式，流于表面，缺乏对人才实用性的重视，不仅增加了企业人力资源管理的成本，而且不利于企业的长期发展；再次，部分企业的人力资源管理缺乏科学的业务能力和企业文化培新，并且员工业务能力的培训呈现理论化特征，不利于员工业务能力的提升；最后，部分企业人力资源绩效考核具有很强的主观性。很多企业以员工的业务成绩及考核人的主观判断为依据来考核员工，缺乏客观性和科学性。
2.企业人力资源管理的策略
2.1更新管理理念
随着我国社会经济的发展，传统的企业人力资源管理理念已无法适应企业的发展。因此，企业应积极更新人力资源管理理念。首先，企业的人力资源管理部门要走向前台，加强对企业各部门及企业人员的观察和了解，积极掌握企业的人力资源需求，获取人力资源管理主动权；其次，企业应充分发挥人力资源管理部分和人力资源管理工作人员的积极性和创造性，将企业的人力资源管理提上日程，规范人力资源管理的工作流程，加强各部分之间的合作，共同促进企业人力资源管理的发展；最后，企业应不断提高人力资源管理部门工作人员的管理技能，完善管理人员的专业知识，提高管理水平。
2.2开展长期人力资源管理规划
开展长期人力资源管理规划是企业提高人力资源管理水平的保障。为此，企业应积极改变人力资源管理现象，将人力资源管理纳入企业发展规划，对企业的人力资源状况重新评估并对现有的企业人力资源管理制度进行核查，提高企业人力资源管理制度的有效性和正确性。同时，企业考虑未来的发展方向和发展趋势，根据企业的发展现状和发展趋势制定长期的人力资源管理规划，保持企业人力资源管理的弹性，避免出现热力资源不足的状况。
2.3建立健全的绩效管理体系
绩效管理是包括绩效计划、辅导、考核及反馈的完整的管理过程，强调绩效结果的应用，以实现个人绩效与组织绩效的紧密结合。为提高企业人力资源管理水平，企业应积极建立健全的人力了资源绩效管理体系。首先，企业应建立完善的绩效评估体系，采用差异化绩效评估方法，加强对员工个性差异的重视，采用动态考核的方式进行阶段性考核和长期考核，提高绩效考核的科学性；其次，企业应积极重视考核结果的反馈和考核结果的应用，向企业员工传递客观真实的考核结果，使员工能够根据考核结果改进自己的下一步工作，提高员工的工作效率，进而促进企业发展。
2.4完善激励机制
提高人力资源管理水平需要企业积极完善激励机制，充分调动企业员工的积极性和创造性，提高员工的工作质量。为此，企业应积极采用竞争激励机制，实行公开招聘和竞争上岗，提高企业员工的竞争意识和危机意识，充分挖掘企业员工的潜能，进而提高员工的工作效率。同时，企业应积极建立健全的人才培养机制，加强企业员工的业务培训和社会实践，鼓励企业员工积极接受再教育，提高员工的综合素质。
2.5加强企业文化建设
加强企业文化建设有利于人力资源管理部门文化观和价值观的形成，进而实现员工思想的统一，加强员工的集体主义意识和团结意识，提高员工的思想道德素质，进而形成企业凝聚力和向心力。同时，企业人力资源管理应积极为员工提供和谐舒适的工作环境，激发员工的工作热情和工作积极性。
3.小结
随着社会经济的发展和企业竞争的日益激烈，企业人力资源管理受到社会各界的高度重视，成为当前企业的工作重点。但是，由于我国企业人力资源管理发展时间较短，缺乏丰富的实践经验，我国人力资源管理存在着管理投入不足、管理模式陈旧、管理职能简化、管理机制不健全等问题。为提高企业人力资源管理的效率，企业应积极更新管理理念、开展长期人力资源管理规划、建立健全的绩效管理体系、完善激励机制、加强企业文化建设。完善企业人力资源管理对企业发展及我国社会经济的发展都有着重要意义。
参考文献：
[1] 曹玉萍. “互联网+”时代的电子化人力资源管理：理论演化与建构方向[J]. 财经界（学术版）. 2016（16）.
[2] 郭昕頔. 基于就业稳定性视角下的企业人力资源管理优化研究[J]. 财经界（学术版）. 2016（15）.
1. 人力资源管理日益成为企业管理的核心。
人力资源是存在于人的体能、知识、技能等载体的经济资源, 是企业创造利润的主要源泉, 是一种可以无限开发的战略性资源。人力资源管理是运用现代化的科学方法, 对人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力保持最佳匹配, 并对人的思想、心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调, 使事得其人、人事相宜、人尽其才、才尽其用, 以实现组织目标。现代人力资源管理就是一个人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及有效开发的过程。企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争, 人力资源已成为当代企业管理的核心。
2. 加强和完善人力资源管理是内蒙古农村信用社顺应形势加快发展的根本要求。
伴随着2003年新一轮深化农村信用社体制改革, 内蒙古农村信用社经历了一个快速发展的黄金期, 改革取得了明显成效:产权改革不断深化, 法人治理不断健全, 业务规模不断扩大, 经营效益不断提高, 资产质量不断改善, 科技手段不断增强, 服务功能日益完善, 综合实力跃居全区同行业前列。但由于历史原因, 内蒙古农村信用社人力资源管理及人才队伍建设一直相对滞后, 员工队伍总量偏大, 年龄、知识结构老化, 综合素质不高, 竞争力不强。在改革发展新阶段, 人力资源已成为推动内蒙古农村信用社持续快速健康发展的决定性因素, 特别随着金融改革不断深入, 农村金融市场竞争日益激烈, 人力资源已成为各金融机构竞争的核心。进一步加强和完善人力资源管理, 提升人力资源管理水平, 是内蒙古农村信用社增强市场竞争力, 持续、快速、健康发展的根本要求。
二、当前内蒙古农村信用社人力资源管理面临的问题
面对新的经济金融发展形势和激烈的市场竞争, 内蒙古农村信用社人力资源管理工作还存在诸多制约发展的因素和问题。突出表现在以下几个方面:
1. 员工队伍总量偏大与结构不合理的矛盾并存, 结构不合理的矛盾更加突出。
农村信用社多年以来准入退出渠道不畅, 员工总量偏大, 新老更替缓慢, 人员配置不尽合理, 结构性矛盾突出。一是管理岗位人数偏大, 一线人员紧缺。截至2012年末, 在岗员工总数28800, 其中管理岗位人员8143人, 占比28.2%。二是部分一线人员年龄、知识结构老化, 不能适应岗位要求, 增加人员需求压力。三是高素质专业研发人才匮乏, 工作效率和质量不高, 员工队伍整体竞争力不强。
2. 后备干部数量不足与高层次管理人才短缺的矛盾并存, 高层次管理人才短缺的矛盾更加突出。
由于干部选拔培养机制不完善等原因, 旗县级法人机构后备干部培养储备不足, 高管人员断档, 难以适应领导班子建设需要。同时现有高管人员经营管理理念陈旧, 开拓创新意识不强, 多数靠经验管理, 管理能力和水平不高。高管人员中具备现代企业管理和金融理论知识的高层次复合型人才匮乏, 难以适应市场竞争和企业发展对高管人才的要求。
3. 金融服务广覆盖的要求与机构网点布局不合理的矛盾并存, 机构网点布局不合理的矛盾更加突出。
农村信用社作为农村金融主力军, 承担着服务“三农三牧”的重任, 我区地域辽阔, 服务范围广, 服务对象分散, 且承担着金融空白地区的服务, 经营成本高。同时市 (县) 区内机构网点布局不尽合理, 县域之间、区域之间缺乏合理规划和整合, 内部竞争的现象和“门对门”、“背靠背”的网点依然存在, 增加了内耗和人力、经营成本。
4. 高薪酬与低产出、发展后劲不足的矛盾并存, 发展后劲不足的矛盾更加突出。
近年来, 经过几次薪酬制度调整, 内蒙古农村信用社工资水平稳步提升, 但逐渐显现出高薪酬与低产出以及发展后劲不足的问题。主要是部分旗县级法人机构在执行薪酬制度的过程中, 绩效考核制度不完善, 薪酬分配机制不灵活, 一味追求高工资, 不能充分发挥绩效薪酬的激励作用, 严重影响了职工的工作心态和信用社的正常发展。同时缺乏对未来发展形势的预判和对信用社发展的长远规划, 短期行为严重, 风险防控意识淡薄, 可持续发展能力不强。
5. 人力资源管理基础工作薄弱与科技手段落后的矛盾并存, 科技手段落后的矛盾更加突出。
农村信用社多年来几经变革, 各方面的管理工作相对滞后, 特别是人力资源管理制度不健全, 程序欠规范, 基础工作薄弱。目前, 科技手段落后又日益成为人力资源管理的制约因素。尽快建立和完善人力资源管理系统, 已成为加强和提高内蒙古农村信用社人力资源管理工作的迫切要求。
三、加强和完善内蒙古农村信用社人力资源管理的对策建议
针对当前内蒙古农村信用社人力资源管理面临的问题, 按照内蒙古农村信用社总体发展战略规划, 未来几年人力资源工作要继续坚持以科学发展观为指导, 树立以人为本理念, 推进实施人才兴社、人才强社战略, 着力优化员工队伍结构、创新用工管理和干部选用机制, 建立符合现代金融企业要求的人力资源管理体系。
1. 加快新老更替步伐, 进一步优化员工队伍结构。
按照“控制总量, 调优结构”的要求, 做好旗县级法人机构“三定”和动态管理。进一步优化岗位设置, 调整管理人员与一线人员比例, 实现效益最大化。加强员工退出机制建设, 探索员工身份置换、一次性经济补偿解除劳动合同等新老更替方式。进一步完善《员工持证上岗考试、考核管理办法》, 严格考试考核, 真正实现优胜劣汰和人员优化。继续推行非业务岗位人员劳务外包, 合理控制人力成本。加强员工培训, 提高员工岗位技能和综合素质, 增强员工队伍竞争实力。
2. 创新干部选拔任用机制, 进一步加强领导班子建设。
加大干部选拔使用力度, 重点充实选配一批具有一定基层工作经验、综合素质高的优秀年轻干部, 提高领导班子队伍的整体活力。创新后备干部培养选拔机制, 对业务能力强、综合素质高的优秀后备干部, 采取“上挂下派”等方式培养锻炼, 加快人才选拔培养进程。推行高管人员公开招聘和竞聘, 采取面向社会公开招聘的方式, 广泛吸纳有金融从业经历、综合素质高的金融管理人才, 提高干部队伍整体实力。尝试实行高管人员差额选聘制度, 改革选人用人机制, 提高选人用人公信度。
3. 加强市场战略布局规划, 进一步优化整合机构网点。
加强市场竞争意识, 全面实施市场战略规划, 在充分调研的基础上, 科学论证, 合理布局, 抢占市场和先机, 逐步构建规范、合理、高效和有竞争力的机构网点体系。按照保本经营、服务“三农”的原则, 开展机构网点优化整合, 对现有营业网点通过升格、降格、撤并以及重组进行全面整合。按照业务需要、内部控制、制约制衡以及保障经营安全的原则, 深入进行岗位分析, 实现机构的精简高效, 提高机构的整体运转效率。
4. 加快薪酬激励机制建设, 进一步完善薪酬分配制度。
坚持短期激励与长期激励相协调的原则, 加快构建以效益为核心, 管理为标准, 绩效挂钩的薪酬激励机制。试行绩效薪酬延期发放制度, 对高管人员及重要岗位员工绩效薪酬实行延期支付。推行员工企业忠诚基金制度, 建立企业忠诚基金, 提高员工忠诚度。探索、创新激励方式, 建立高管人员长效激励机制, 实行高管人员股权激励机制, 激发高管人员工作热情和积极性。建立薪酬正常调整机制, 健全对员工普调、奖调、特调等薪酬调整机制, 充分发挥薪酬分配的正向激励作用。
5. 加强人力资源管理体系建设, 进一步提升人力资源管理水平。
完善人力资源管理制度, 对相关制度进行修订完善和补充制定。创新人力资源管理机制, 建立健全绩效考核和激励约束等机制。规范人事档案管理, 推进档案管理信息化建设。落实干部交流、岗位轮换、亲属回避以及强制休假四项制度, 建立定期汇报制, 加强非现场检查指导。加快人力资源管理系统建设, 再造人力资源管理流程, 实现人力资源管理的科学化、规范化, 切实提高人力资源管理水平。
摘要：近年来, 内蒙古农村信用社坚持以科学发展观为指导, 恪守服务“三农”宗旨, 开拓创新, 奋力拼搏, 各项工作取得显著成就。随着金融体制改革不断深入, 市场竞争不断加剧, 内蒙古农村信用社改革发展日益面临新的困难和问题。其中人力资源管理基础薄弱, 是制约其持续快速健康发展的重要因素。如何进一步夯实人力资源管理基础, 加强和完善人力资源管理, 是当前亟待解决的重大问题。
【战略性人力资源管理体系面临问题】推荐阅读：
人力资源的战略性管理05-25
人力资源战略工作总结06-24
战略薪酬体系06-03
公司战略管理规划06-02
战略管理会计初探06-27
电大企业战略管理考试06-01
战略管理有什么特点06-15
《战略规划制定管理流程》06-19
企业战略管理为例06-20
公司战略管理案例分析05-26
