中国民营企业人力资源管理改革初探

中国民营企业人力资源管理改革初探（精选9篇）

中国民营企业人力资源管理改革初探 篇1

一、人力资源管理有没有风险？

在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险问题。其实，招聘失败、新制度引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。规避人力资本管理中的产生的风险，促使人才资本保值增殖

针对每一位员工的风险因素是：他是否对他的待遇满意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我发展？他在公司是否有良好的人际关系？他是否感到公司对他与别人是公平的？他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？他是否有机会与大家沟通、交流？他是否能得到公司和员工的关心？他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职等等。

再比如，在制定公司规章制度时，应该广泛征求员工的意见，没用让职工参与制度的制定，会导致职工误认为制度本身不公平；应该向各部门发放公司制度合订本，否则员工由于对某些制度的细节不很清楚，会误以为制度本身执行不公平；应该将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化，否则会使员工产生待遇不公平感；应该增加部门间的交流，否则会使员工误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，产生不公平感。

人力资本主要指人力资源中的两种人，一是技术创新者，一是市场营销经理。决定企业竞争胜负的核心技术首先是由技术创新者创造的，一个技术创新成果出来以后不能没有市场，这要靠市场营销经理来完成。由于我国加入wto，外企以优厚条件网罗以上两种人才，“挖墙角”，实际上是在为将来争夺中国市场作准备。一批较早进入外企工作的本地专才多年受到外企先进技术和管理的培训，同时熟悉本土文化和人际关系，已成为外企在中国开展业务的中坚力量。中国企业尤其是国有企业，必须尽快应对跨国公司挖掘本土化人才的挑战，加快体制、机制、人才三位一体改革，通过建立报酬激励机制行之有效的改革，真正实现“能者上，平者让，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事业留人、以感情留住人才，规避风险。

二、培训员工并是不是“为人作嫁”的利他行为？

公司不求回报地利用公司的资源教育和发展员工，使得他们在提升自己的同时也具备了能在别处找到更好职位的能力。员工通过接受进一步教育和培训，不断更新扩展自己的知识，提高自身就业能力，实际上也同时使公司具备了进行战略调整的灵活性和升级扩展的能力。这事实上是帮助了公司挽留住最优秀的员工。因为接受培训和教育的承诺本身就是促使员工留在公司一个很大的诱因，他们知道，如果为了更高的薪水而跳槽到其他不关心提高员工价值的公司里，那么在技术更新如此迅捷的今天，他们终究要面临所掌握的技能过时而被淘汰的威胁。只有在重视员工职业生涯的企业中，他们的利益才可能真正地得到保障，只有自身不断更新的知识技能才能真正免除失去饭碗之忧。

三、绩效薪酬差距与职位晋升机制的观念是不是超前意识？

现在固定薪酬体制已经过时了，比如在传统的工厂里工作，工人所使用的资本设备决定了他们的绩效相差无几，但是，在知识经济时代，依赖相同的资本设备，个人的绩效相差却很大，所以，较大差距的报酬才是合理的。但只有当管理层选择了合适的绩效评估标准时，这个薪酬差距的评估才会合理有效。

同样，希望晋升高职位，是一件很自然的事情。人生的追求是多样的，其中很重要的一点就是追求美好的生活。一个人在追求个人利益的时候，不一定会损害别人的利益。但一个人追求个人利益的时候也可能会损害他人利益。我们要做的工作就是通过制度避免他因为追求个人利益而损害他人利益，而不是强制性地不让他去追求个人利益。“君子爱财，取之有道”。“君子爱财”，这是客观事实，管理就是要给它限定一个“道”，告诉他你只能用这种方法去“取”。所以，西方企业文化承信人要高薪、要权力、要成就，然后给员工一个通道。但这种通道不是一种承诺，而是一种资格要求，员工要作出成绩来，达到要求的标准才行。

四、以规章制度为中心的管理是不是比与以人为中心的管理高明？

“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而人力资源管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

以人为中心可以激发人的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐生知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过人力资源管理，才能提供“人尽其才”的机制，使企业在激烈的竞争中立于不败。

五、员工职业生涯规划是不是员工个人的事情？

职业生涯设计对于员工个人的人生道路来说至关重要，但这不仅是员工个人的事情，更是企业行为。企业汇集着大量训练有素的人才是发展的核心竞争力，企业更要留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是向他们提供良好的成长机会。其中，帮助每位员工制定令他们满足、具有针对性的职业发展规划，是一个重要因素。

职业生涯规划是现代民营企业人力资源的一项重要工作。做好这项工作可以极大地满足员工自尊、自信、自我实现等的内在需求，使员工更安心地在企业内不断发展。但是，必须是在了解员工兴趣取向及需求的基础上才能真正做好这项工作。比如，在职场上，“不想当将军的士兵不是好士兵”、“能做好下属就能做好主管”等看法都是片面的，因为员工本身有着五种不同的职业定位，即技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型，员工只有在适合自己的职业定位上才能发挥得最好。优秀的运动员不一定是好教练，一些表现优异的工程师、销售人员等升任主管后却表现不佳，就是这个道理。

中国民营企业人力资源管理改革初探 篇2

关键词：县级广播电视部门,人力资源管理,改革

县级广播电视部门人力资源的管理对象主要是管理人员、专业技术人员、工勤人员。其中专业技术人员和工勤人员约占99.5%, 承担着县级广播电视大部分工作。然而, 当前县级广播电视部门人力资源管理制度还比较落后, 有相当多单位的管理水平处于计划经济阶段, 长此以往, 对县级广播电视部门人力资源管理必将产生不利影响, 并且阻碍了广播电视事业进一步发展。随着事业单位体制改革的不断深入, 绩效工资的逐步推行, 县级广播电视部门人力资源管理改革已迫在眉睫。

一、当前县级广播电视部门人力资源管理中存在问题

(一) 管理现状与事业发展严重脱节

现有人力资源管理模式陈旧, 管理人员观念落后, 县级广播电视部门人力资源管理模式是在计划经济体制下建立起来的, 一直沿用党政机关管理方式, 尽管多次变革和调整, 至今仍未完全摆脱传统人事管理模式, 职责不清, 相互交叉, 管理人员不专业, 普遍存在因人设岗现象, 没有将事业发展与管理工作进行统筹规划, 没有将部门岗位设置与事业发展相统一, 严重阻碍广电事业进一步发展。

(二) 缺乏有效激励机制

目前县级广播电视部门激励机制主要依靠职务和工资。首先是职务, 县级广播电视部门中层以上管理岗位职数是极为有限, 以福鼎广电系统为例, 福鼎广电系统现有正式工作人员215人, 而中层以上管理岗位含乡镇广电站站长31个, 其中副台长3人, 比副台长再高职位到目前为止还没有出现过由内部晋升。因此, 职务对大部分人员是无法调动其工作积极性的。其次是工资, 当前县级广播电视部门人员工资模式主要两种:一是工资+奖金;二是基础工资+绩效工资。大部分县级广播电视部门人员工资是采用工资+奖金模式, 全省只有莆田和福鼎县级广播电视部门采用基础工资+绩效工资模式, 但不管哪种模式, 其工资部分都是由县级人事部门核定的, 用人单位是不能更改的, 而奖金部分或绩效工资部分才由县级广电部门自己确定, 但县级广电部门在制定奖金或绩效部分时, 往往受传统影响, 基本上分外线、记者、内业人员三大块, 采用一刀切方式, 决定奖金或绩效, 而没有对每个具体岗位进行分析, 再定奖金或绩效, 难以形成有效的激励。

(三) 考核体系不健全

县级广播电视部门工作人员的考核制度是县级人事部门制定的, 县级广播电视部门负责具体实施, 其考核主要包含年度考核和专业技术人员考核, 考核标准是德、能、勤、绩、廉, 没有明确考核业绩指标, 主观印象为主, 同时考核结果没有得到实际运用, 体现不出考核效果, 因此, 无论哪种考核, 都是形同虚设, 考核只是走过场, 对考核不能实事求是的确认“不合格”等次, 致使绝大部分的员工处于“合格”等次, 而“优秀”等次多数集中在部门主管或领导等个别人身上, 未能真正发挥考核的激励作用。这种考核制度既不能客观公正准确体现一个人的业绩, 也无法为单位人才选拔提供参考依据[1]。

二、当前县级广播电视部门人力资源管理存在问题原因

(一) 对人力资源管理工作重视程度不够

大多数县级广播电视部门领导认为人力资源管理工作很重要, 但不主要, 在领导层管理意识中, 认为宣传是喉舌, 直接关系到党委政府声音如何传入百姓家中, 如何传播先进文化, 如何丰富群众文化娱乐生活, 那是主要的。事业是基础, 事业不发展, 广播电视就没有收入, 就没有广播电视赖以生存的物质基础, 这也是主要的。而人力资源管理工作是抽象的, 能做好日常人事工作就可以了, 出现这种情况, 客观原因固然很多, 但关键是县级广播电视部门领导层缺乏对人力资源管理工作了解, 对人力资源管理工作重视不够。

(二) 缺乏专业的人力资源管理队伍[2]

现有县级广播电视部门人力资源管理工作大多是依托于办公室和财务科, 办公室承担人事、职称等工作, 财务科承担工资、奖金等工作, 只有极少数县级广播电视部门有成立人力资源部, 但受传统观念影响, 人力资源管理工作还只停留在整理人事档案、职称评聘、继续教育等一些程序化、公式化的基础性工作, 大多数从事人力资源管理工作的人员未经过专业人力资源管理培训, 缺少专业知识, 这样的队伍必然不能适应人力资源管理工作, 因为人力资源管理工作表面上看是人事工作, 实际上是县级广播电视部门综合管理水平的体现。

(三) 组织结构设计不合理

目前县级广播电视部门内部科室设置五花八门, 没有统一标准, 例如福鼎市广电系统的的科室设置就与别的县级广播电视部门科室设置不同。福鼎市广电系统实行局、台、网合一运作体制, 除下辖13个乡镇广电站外, 机关内部设有办公室、人力资源部、物业科、财务科、服务中心、网络科、施工维护科、社管科、农广科、播出部、数据业务部、新闻部、专题部、广播编辑室、审片室、广告部等科室, 而有些县级广播电视部门设有事业部、总编室等。总体而言, 广电系统从上到下, 科室设置繁杂, 职责不明确, 办事效率不高, 组织结构设计不合理, 难以保证组织机构高效运行。

三、县级广播电视部门人力资源管理改革建议

(一) 树立现代人力资源管理理念

县级广播电视部门应树立现代人力资源管理理念, 将人力资源管理提高到组织战略的高度来认识, 应将人力资源管理列入组织日常工作, 与组织其它日常工作同计划、同部署、同落实。县级广播电视部门应清醒认识到人才是第一资源, 人力资源管理是实现人力资源精干和高效、提高组织竞争力的重要保障, 县级广播电视部门的领导管理层应率先学习先进管理知识, 提高自身管理水平, 在工作中, 要树立现代人力资源管理理念, 彻底放弃与时代要求不相适宜的传统观念, 全面提高人力资源管理水平, 促进事业发展。

(二) 建立具有广电特色的组织结构

如果把县级广播电视部门比喻成一个人, 其组织结构就是这个人的骨骼架构。没有一套分工明确、权责清晰、协作配合、合理高效具有广电特色的组织结构, 其拥有的各种资源及内在机制就不可能得到充分的利用, 广电部门目标就难以实现, 与此同时, 县级广播电视部门如果不能根据内外部环境的变化及时调整、创新和优化组织结构, 也会影响管理效能和组织效率的提高, 因此, 建立合理、高效具有广电特色组织结构是十分必要的, 县级广播电视部门应综合考虑组织的战略、环境、技术、组织规模等因素设计组织结构, 确保组织的高效运行[3]。

(三) 建立有效的激励机制

县级广播电视部门应当建立形式多样、自主灵活的分配激励机制, 除现有职务和工资激励外, 还应让员工参与管理, 使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识, 能够满足他们归属和受人赏识的需要, 从而使他们认识到自己的利益同组织的利益及发展密切相关, 增强责任感。也可采用工作丰富化方式, 为员工提供富有挑战性和成就感的工作, 从而激励员工, 提高工作效率。

(四) 建立科学的评价考核机制

现有县级广播电视部门的评价考核机制缺乏可量化的考核指标, 人为主观因素较多, 无法客观、公正评价一个人。因此县级广播电视部门应当建立一个能够尽量减少人为错误、获得员工普遍支持和满足组织要求的评价考核机制, 该评价考核机制应当具有明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性和实用性, 从而能够确保每个员工能得到较为公正和客观的绩效评价, 实现岗位人员优化配置[4]。

(五) 加强员工培训

科技发展日新月异, 10年的知识90%已经老化, 原来合格的职工, 如果不经常接受培训, 更新知识, 变成不合格的职工几乎是不可避免。县级广播电视部门要将员工的培训工作制度化、日常化, 摆上重要议事日程, 加大培训力度, 尤其是加大人力资源管理干部的培训。通过培训, 改变员工的工作态度, 更新技能、改善知识结构, 将培训质量与员工考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来, 提高员工积极性, 确保单位可持续发展。

参考文献

[1]陈玉梅.事业单位人力资源管理与社会发展的矛盾[OL].中国论文下载中心, 2010, 3.

[2]籍晨香.通信工程企业人力资源管理现状及优化浅析[OL].中国论文下载中心, 2010, 5.

[3]王绪君, 刘文纲.管理学基础[M].中央广播电视大学出版社, 2008:136.

高校图书馆人力资源管理改革初探 篇3

关键词：高校图书馆    人力资源管理   改革

DOI：10.16657/j.cnki.issn1673-9132.2016.08.208

高校图书馆是校园文化的重要组成部分，是大学生获取知识的重要途径。在图书馆安静读一本好书，成了很多现代人必做的事情。图书馆的作用日益明显，由此，也造就了图书馆的快速发展。在其发展的同时，一些人力资源管理的问题也就凸现出来。如何应对这些问题，加强人力资源管理，做好人力资源管理工作，是提升高校图书馆作用的前提。

一、图书馆人力资源管理出现的问题

（一）高素质人才缺乏，年龄偏老龄化

随着社会的进步，社会对于高素质人才的要求更高。虽说近年来高校图书馆工作人员整体素质有所提高，但知识面较为单一，不少人员出现了专业不对口的问题，每天面对庞大而又复杂的工作量显得力不从心，且年龄结构失调，图书馆管理人员偏中老年，新鲜血液加入不足，年龄比例不合理，无法处于一个不断变更、不断更新的平衡之中，导致图书馆的发展停滞不前。

（二）缺乏培训，视野狭隘

部分大学将精力与资金放在学校的师资队伍建设上，往往会忽视图书馆的人力资源建设。图书馆工作人员因在图书馆工作长期接触不到外面的世界，缺乏与外界的交流沟通，导致管理经验得不到更新，专业技術得不到提高。另外，还有部分员工思想陈旧落后，不能够与时俱进，而学校也没有安排他们定期外出学习，使其思想封闭陈旧，从而阻碍了图书馆的发展。

（三）员工缺乏工作热情

对于员工来说，干好干坏一个样。这是影响员工工作热情的一个主要因素。干得、多干得好没有奖励，干得少甚至于不去工作也没有惩罚。奖惩制度并没有明确出来，这容易造成管理中一些琐事没有人去完成的现象，长期以往，员工经常处于松垮的竞争环境，就会不思进取，这对于员工的工作也是极其不利的。

（四）人才资源分配不合理

“物尽其用，人尽其才”是我们应该做到的一点，但图书馆中往往安置的都是空闲人员，工作人员往往得不到释放自己能力的机会。面对枯燥的工作环境，他们很难做到尽其才能地展现自己。同时，这样的行为也造成了一定的人才浪费，使真正有才能的人无法得到发挥。

（五）缺乏人性化的人员管理

据调查有多数的图书馆人员都将图书馆作为临时的一个落脚处，等待更好地工作机会或者说是跳槽的机会。图书馆内部分骨干由于图书馆内经济、地位还有个人的发展都没有太大的优势，没有更大的发展空间及图书馆内没有创新型和人性化的管理，往往会选择离开图书馆，从而造成了人员流失。

二、针对图书馆内人力资源管理问题提出的对策

（一）培养创新型人才，提高馆内人员的文化素养

高校图书馆面对自己缺少的管理人才应当按照岗位进行招聘，并对应聘人员提出严格的要求，特别是技术和专业知识水平。另外，还要定期制定培训时间，使馆内工作人员在工作中的专业技术得到提高，解决馆内工作人员素质参差不齐的问题，提高图书馆的工作质量，促进图书馆的发展。

（二）加设人力资源奖惩机制

针对图书馆内人员工作缺乏热情的问题，高校图书馆应制定相应的奖惩制度，打破平均分配的原则。图书馆内业务比较多，各部分的分工不同、忙闲都不同，各部门受压力的程度也不一样，所以应当运用奖金、按劳分配、带薪休假等有效的奖惩手段来进行合理的分配，以促进工作人员的工作积极性。另外，还要对馆内工作人员进行精神奖励，以提高他们的工作热情，同时领导也应多与馆内工作人员交流，接纳他们的创新意见，共同建设图书馆的美好未来。

（三）科学合理地安排人员，优化配置

图书馆内的工作是多种层次的，高低不等，服务范围也比较广，在录用工作人员这个方面，我们应该科学使用人才，每个人的知识文化水平和个人素养不同，他们面对的岗位也应该不同。而只有人才与岗位相匹配，才能最大限度地发挥人才的优势。因此，要科学合理地安排人才，优化人力资源管理。

（四）以人为本，科学管理

以人为本，顾名思义是以人为中心，将人作为中心的人力资源管理理念，在分配工作中充分考虑人的价值和发展空间，给予他们创新实践的机会，在沟通方式上尽量少用命令的口吻让他们执行，努力创造更和谐的气氛。面对基层人员，高校图书馆应当设立相应的精神奖励和物资鼓励，让他们不断接受挑战，不断提升自己，这样才不会越干越乏味，最后导致人才流失。

（五）简化机构，实行分级管理

机构冗杂，办事手续繁多是很多机构的问题，虽然图书借阅的手续比较简单，但是牵扯到图书馆的管理和人员职能进行就会显得繁琐。邓小平同志指出，机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同“高度集权的管理体制有密切关系”。对于这个问题，我认为现代的高校图书馆应该进行机构的简化，通过权力下放，多个部门合并、拆散、重组等手段合理地简化整个中层管理结构，从而使各部门各司其职、各负其责，使整个图书馆像一台巨大的机器一样不停地转动，业绩蒸蒸日上。

综上所述，只有先对图书馆机构进行科学分工管理，以全新的人力资源奖惩机制为主导，在招收人才时注意专业对口，对馆内人员进行再教育，同时以合理科学的奖惩制度管理基层人员，带动其劳动积极性，才能让图书馆发挥更大的作用，促进图书馆的发展。

参考文献：

[1]陈丽红.刍议高校图书馆聘用制[J].图书馆学研究，2005（5）.

[2]贺晓利.论图书馆的人力资源管理与对策[J].当代图书馆，2006（1）.

[3]邓慈武.以人为本：现代图书馆的管理新理念[J].图书馆，2005（4）.

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中国民营企业人力资源管理改革初探 篇4

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。在2008财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

一、以人为本，强化社会责任

中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，不以裁员为目的。而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。

二、实行全员岗位聘任制度

中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

三、建立与业务发展相匹配的职位体系

中国银行将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等

级：资深级、高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。

专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提高其待遇，使其成为银行人才队伍的主体。

四、构建市场化的薪酬管理体系

在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面，中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

六、完善人才培养与招聘

股份制改革过程中，中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，通过开展创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。

不搞大规模裁员

坚持这一承诺，是中行社会责任感的充分体现。同时，也是源于该行一直信守的“人才观”，那就是相信“人力资源是第一资源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有员工22万左右，其中将近70%的员工都具有大学专科以上学历。中行认为，员工中蕴藏着巨大的潜力，人员数量不在多少，关键是有没有很好的机制将员工的能力和积极性发挥出来，如果没有好的机制，即使淘汰了一部分员工，不仅会损害这部分人的利益，造成一定的不稳定因素，同时也不一定能吸引、留住和发挥人才的积极性。

在历时近两年的改革过程中，中行信守了这一承诺，没有主动裁员，保证了改革的平稳推进。

竞争择优上岗

中国银行此次改革彻底打破了“终身制”，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构。为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

经过不断改革与实践，中国银行人力资源管理改革的成果得到业内和舆论的充分肯定。

中国企业人力资源管理策略 篇5

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师

中国民营企业人力资源管理改革初探 篇6

2010年中国钢铁企业人力资源管理现状调查

贵公司名称：

贵公司所在地：

填写人姓名：部门：职务：联系电话：传真：Email：通讯地址：邮政编码：

1、贵公司性质：

A、国有企业和国有控股企业；B、集体企业； C、非国有的股份公司和有限责任公司

D、外资、港澳台资企业； E、私营企业； F、其他。

2、贵公司有无与企业发展战略相结合的人力资源规划？是否遵照规划实施？

A、有，按规划实施； B、有，实施不力； C、正在建立；

D、拟建；E、无。

3、贵公司近几年内做过岗位分析吗？

A、做过；B、正在做；C、准备做；D、不打算做。回答“做过”的，请继续回答以下有关岗位管理问题（4-9）

4、贵公司在岗位分析之前进行过组织结构调整吗？

A、调整大；B、局部调整； C、基本没有调整。

5、贵公司近几年内做过岗位描述吗？

A、做过；B、正在做；C、准备做；D、不打算做。

6、贵公司在岗位分析后人员调整情况：

A、调整大；B、局部调整； C、基本没有调整。

7、贵公司岗位分析结果主要应用在（可多选）：

A、招聘；B、考核；C、培训；D、薪酬设计；E、职业生涯规划 F、人员岗位调整； G、其他。

8、岗位分析对贵公司的人力资源管理工作发挥的作用如何？

A、非常大； B、很大； C、一般； D、有一点； E、没有

9、贵公司近年内做过岗位评价吗？

A、做过； B、正在做； C、准备做；D、不打算做

10、贵公司招聘普通员工采用的主要渠道是（限选3项）：

A、职业介绍所；B、媒体广告；C、招聘会；D、朋友介绍；E、人才交流中心； F、校园招聘；G、猎头公司； H、其他

11、贵公司录用人员主要来源于（限选2项）：

A、毕业生；B、社会招聘人员；C、复转军人；D、劳务派遣；E、其他。

12、贵公司人员选拔的主要方法：

A、面试； B、心理测试； C、知识考试； D、竞聘演讲； E、其他。

13、贵公司技术人员的薪酬结构主要由哪些项目构成：

A、岗位工资； B、职务工资； C、年功工资； D、技能工资； E、各种津贴； F、奖金；G、佣金（含项目提成）；H、长期激励I、其它。

14、贵公司技术人员的固定工资占其总收入的大致比例：

A、20％以下； B、20－40％； C、40－60％； D、60－80％；E、80％以上。

15、贵公司人均月工资：

A、800元以下； B、800－1200元； C、1200－1800元；D、1800－2500元； E、2500－3500元； F、3500－5000元； G、5000－8000元；H、8000元以上。

16、贵公司人工成本占公司总成本的比例：

A、10％以下； B、10－30％； C、30－50％； D、50－60％；E、60%以上。

17、贵公司员工工资标准是如何确定的？

A、根据本公司历史水平；B、参照同类企业经验数据； C、主管机构规定的标准；

D、参照薪酬调查结果； E、公司财务状况；F、其它。

18、贵公司参加社会保障项目（可多选）：

A、基本养老保险； B、基本医疗保险； C、失业保险； D、工伤保险；

E、计划生育保险； F、住房公积金；G、补充养老保险；H、补充医疗保险； I、其他。

19、贵公司离退休职工收入（包括社保及其他补贴）由社保机构发放情况？

A、完全由属地社保机构发放，企业无需负担；

B、完全由社保机构发放，并享受企业福利；

C、部分由社保机构发放，企业有补差；

D、完全由企业自己负担。

20、贵公司高层管理人员的薪酬项目包括：

A、岗位工资；B、职务工资； C、年功工资； D、技能工资；

E、各种津贴；F、奖金；G、长期激励H、其它。

21、贵公司人力资源管理信息化程度如何？

A、无；B、准备建立；

C、有简单的人力资源信息库； D、有智能化人力资源管理信息系统。

22、贵公司内从事人力资源管理工作的员工有其中女性总部

人力资源管理部门有人

23、贵公司内从事人力资源管理工作的员工年龄分布情况。

A、20岁以下％；B、21－30岁％； C、31－40岁％；

D、41－50岁％；E、51－60岁％； F、60岁以上％。

24、贵公司内从事人力资源管理工作的员工学历分布情况。

A、初中及以下％； B、高中（含职高、中专、技校）％；

C、大专％；D、大学本科％； E、研究生及以上％。

25、贵公司从事人力资源管理工作的员工有人力资源管理及相关专业（心理学、劳动经

济学、管理学等等）教育背景的比例为％；工作后接受过人力资源及相关专业（心理学、劳动经济学、管理学等等）培训的人数比例为％。

26、您认为贵公司目前人力资源管理中亟待解决的关键问题有哪些？

A、关键人才严重缺乏；B、关键人才流失严重； C、关键人才难以引进；

D、人才激励政策乏力；E、员工敬业精神不够； F、人员结构不合理；G、其他。

27、您认为贵公司目前主要缺乏哪些管理类人才？

A、金融；B、财会；C、贸易与营销；

D、人力资源；E、计划与统计F、其他。

28、您认为贵公司目前主要缺乏哪些技术类人才？

A、钢铁冶金；B、压力加工；C、冶金材料；

D、冶金机械；E、冶金自动化；F、计算机；G、他。

29、您认为目前贵公司是否存在冗员问题，冗员程度如何？

A、不存在冗员问题； B、冗员小于15%；C、冗员达15%—30%；

D、冗员达31%—45%； E、冗员达46%—60%；F、冗员大于60%；

30、贵公司未来五年有哪些引进关键人才的措施？

31、您认为目前影响贵公司人力资源发展的政策因素有哪些？

32、企业未来5年对于减员增效将有哪些具体措施？

其中国钢铁工业协会

人力资源发展规划项目组

中国民营企业人力资源管理改革初探 篇7

1中小民营企业人力资源管理现状

自改革开放以来,我国民营企业的发展取得了一定的成果, 这与企业在发展过程当中不断完善人力资源管理是分不开的。 事实上,很多中小民营企业在成长的过程当中,都会汲取国外企业先进的人力资源管理模式和经验, 并将其与自身的实际情况相结合,以此来促进自身的良性发展。 但是另一方面,我们不得不承认, 我国中小民营企业在发展的过程当中仍然存在很多的问题有待于解决。 譬如说对人力资源管理缺乏科学的认识,并且人力资源管理工作有很大的随意性, 还有很多民营企业的人力资源管理缺乏与企业发展实际统一的人力资源管理系统和规划方案。 这些问题的存在导致人才流失的情况屡见不鲜,人力资源管理的质量和水平也达不到经济发展的需要, 阻碍中小民营企业的发展。

2中小民营企业人力资源管理存在的问题

2.1人力资源管理工作缺乏科学性

很多中小民营企业在招聘的过程当中, 并不从企业的实际情况出发,而是一味地追求高学历的人才,然而高学历的人才却不一定适应企业当中相应岗位的需要, 最终导致人才的能力与岗位需要存在一定的差距。 如果缺乏对人力资源的足够重视,那么就难以建立起一个有竞争力的薪酬激励体系,最终使得人才大量流失。 并且中小民营企业在进行员工招聘的时候,往往会采用内部推荐的方式,容易导致岗位招聘不合理。 面试也是如今中小民营企业所采用的一种招聘方式,这种方式的招聘依赖于招聘人员对于应聘人员的印象,带有很强的主观随意性,对应聘者的实际能力缺乏真实的了解,最终将会给企业带来很大损失。

2.2缺乏有效的绩效考核体系

很多中小民营企业的领导者认为, 企业对员工的评估就是所谓的绩效考核,这种观念的存在使得领导者忽略了绩效沟通, 也就无法建立起科学的绩效考核体系。 这样一来,员工对公司的工作无法理解,绩效考核工作也达不到预期的效果。 有的企业在对员工进行绩效考核的时候,往往将重点放在工作岗位的财务数据上,仅仅从员工所完成的工作情况方面判断员工的工作绩效, 并且存在很多的定性判断,绩效考核也有较强的主观性,难以得到广大员工的认可和服从。 另外,企业还缺乏必要的绩效沟通, 很多民营企业的领导者认为没有必要告诉员工绩效考核结果, 这样员工就不能了解到自己工作当中存在的问题, 也无法做出有针对性的改进。

2.3薪酬管理体系不科学

实践证明,我国中小民营企业的薪酬管理体系并不科学,大多数企业的管理者对于薪酬管理制度的制定缺乏全面的分析,仅仅依靠以往的经验来规划薪酬的标准。这种情况之下所制定的薪酬制度存在很大的不确定性和局限性,并且随着企业员工数量的不断增加和企业经营管理要求的提升,这种薪酬管理体系显然是差强人意。很多民营企业的薪酬结构较为单一,对员工缺乏吸引力,难以满足员工的需求,造成一些人才出现跳槽的情况。此外,由于企业当中存在绩效考核工作流于形式的情况,员工的业绩并不能被真实地反映出来,绩效考核的结果与薪酬管理体系严重脱节,企业的薪酬体系不能激励员工更好地工作。

3中小民营企业人力资源管理的对策

3.1完善中小企业的招聘体系

首先要根据企业的实际情况制定出明确的招聘标准, 招聘标准当中也要体现出企业的未来发展目标以及企业对人才的需求情况。 当然,人力资源招聘标准应当由企业当中的人力资源管理部门和各个管理部门的领导共同制定,只有这样,才能最大程度上保证各个部门对于不同种类人才的需求。 除此之外,招聘标准当中要针对招聘流程和人员能力要求做好详细规定。

其次是要完善招聘程序, 这里所说的程序主要表现在人员的初选工作方面。 中小民营企业的人力资源管理部门可以根据招聘标准对参加应聘的人员进行初选工作, 这样做主要是为了将应聘人员的数量有效降低,进而减少招聘人才所需要的成本。 在此基础之上可以进行录用考评工作, 由于不同岗位人员的工作性质不同,所以所采用的考评方式也是不尽相同的,但万变不离其宗,主要就是考察应聘人员的工作能力和工作效率。

最后要对招聘人员进行相关培训, 由于招聘人员的素质高低直接影响到招聘的效果, 所以中小民营企业一定要对参与招聘工作的人员进行培训,内容包括企业的招聘制度、招聘流程和各个岗位的要求。 此外, 也要针对招聘人员的工作技能进行培训,使其工作效率得到切实提高,进而选拔出一批真正能够帮助企业发展的优秀人才。

3.2建立客观、公正的绩效考核体系

由于所要考核的目标存在差异, 考核内容和侧重点也不尽相同,需要在考核之前明确考核的宗旨,使其能够同时满足员工和企业的需要。 譬如说我们要进行的是员工晋升的考核还是奖金发放的考核。 只有考核的目标明确了,才能从根本上满足考核的有效性要求。 在明确考核目标之后,就要根据实际情况来制定绩效考核标准,从一定程度上来说,绩效考核标准是否合理,直接影响到考核结果的科学性和准确性,如果合理,就会促进考核工作的进行,也会给企业带来良性影响;反之,则会严重制约绩效考核工作的进行。 所以说,考核标准的制定,一定要事先参考工作当中的相关数据,并且绩效考核要保证公平公正,它能够反映每一个员工的利益诉求, 所以让员工参与绩效考核内容的制定也是极其必要的。 当然,部门领导也要参与到绩效考核中来, 部门领导不仅要考核员工的工作,还要做好自身的评价和反思。 对于绩效结果要做到透明化, 让企业当中的每一个成员都能够看到,并且还要配有相应的反馈机制和申诉机制,令每一个员工心悦诚服。 另外,绩效考核要实现制度化和定期化,使绩效考核在执行的时候能够有章可循。 每周期要进行一次考核,并且要保证这个过程连续不断, 只有这样才能客观地发掘每一个员工的能力,并针对出现的问题作出及时的调整和完善,从而为后期的有效管理打下坚实的基础。

3.3构建科学的绩效薪酬体系

对于中小企业来说, 建立一个灵活的薪酬体系是极其必要的, 在薪酬体系的设计当中, 要注意为员工提供切实的权益保障,这样做是为了调动员工的工作积极性,从而挖掘其潜力和创造力,让所有员工都有一个共同的工作目标,并为此奋斗。 如此看来,绩效机制不仅能够提升企业的效益,还会在很大程度上帮助员工实现个人价值。 中小企业还要给人才的发展和成长创造出一个公平竞争的优良环境, 让人才能够在此环境当中实现真正的机会均等和公平,企业内部要严格实行竞争上岗的模式。 对于一些掌握较高层次专业技能并且有良好道德素养的人才,应当予以重用,鼓励其参与企业管理,让他们的责任感和集体荣誉感得到提升。 还要建立起一个互相尊重、开诚布公的工作环境, 不断地启发并引导员工追求较高层次的职业目标和人生价值, 积极投身于企业的建设。

3.4建立合理的培训机制

企业实际的生产经营状况始终是培训内容的立足点, 在此基础上要考虑到企业员工的具体需求以及每一个岗位未来发展的需要。 由于各个岗位的性质不同,员工的能力也存在差异,所以在培训的时候要做到具体问题具体分析, 进行不同层次的培训。 具体来说,对于高层管理者的培训,其内容应该主要放在企业未来发展战略目标,以及如何提高决策质量和用人水平方面; 对于中层管理者的培训,重点在于提高其协调能力和沟通能力, 提升决策内容的执行效果;对于普通员工的培训,主要侧重点是任务的执行能力和专业技能。 对于培训方式的选择,要考虑到企业目前的规模和未来的发展需求,培训方式有很多种,具体采用哪种也要根据员工的实际情况来定。 值得一提的是,企业培训当中一个必不可少的环节就是建立科学的培训评估体系, 培训评估体系的建立既要考察实际培训效果是否达到了预期的培训目标,又要对培训的全过程进行及时的监督控制,并建立一个科学的反馈机制,一旦发现培训过程当中出现偏差,就要及时作出调整和完善。

4结语

高新技术企业人力资源管理初探 篇8

高新技术应理解为当代科学、技术和工程最前沿的跨学科新技术群。高新技术产品具有高经济效益和高增值作用、时效性和风险性、广泛的渗透性和扩散性；高新技术是实行可持续发展战略的保证，又称为绿色技术；高新技术的发展，也改变着整个公众的意识和观念。“内生增长理论”认为：经济增长是以知识为基础的经济，以科学为基础的产业。对财产、财富本质的认识：无形资产价值要高于有形资产。这些观念的变化，改变着企业的经营策略，改变着国家的发展战略。

一、高新技术企业的特点和不足

高新技术企业是研究开发投入高，研究开发人员比重大，规模小，民营为主，产业发展快，对其它产业渗透能力强的企业。目前认定的高新技术企业中80％以上是民营科技企业，并相对集中在计算机、软件、电子通信设备、新材料、生物医药等领域，IT领域约占45％。其发展特点如下：

1、高新技术企业的发展在于各种资源的快速流动和结合。效率是高新技术产业的生术产业的生命。在一个产品寿命周期或价格变化是半年或几个月为阶段的情况下，只有各种资源要素的快速组合，才能使高新技术成为有效益的商品。

2、高新技术企业发展的关键要素是智力资源而不是固定资产。而要发挥智力资源的创造性，就需要一定的制度安排和机制，保证人才有一个良好的工作、生活和文化环境。

3、高新技术企业的竞争力在于技术创新，加强科技投入、鼓励员工创新是其发展的依靠。

4、高新技术企业发展的生态环境是产业集群。在高新技术产业，小企业非常活跃。但高新技术小企业的发展与大企业不同，它们的资产规模小，运作资源的能力小，让高新技术小企业集群是提高小企业创新能力的一个有效的解决方案。

同时，在中小型或新兴的高新技术企业中也存在着一些不足，主要表现在：员工流动率比较高、稳定性差；中小企业的抗风险能力低，缺乏中长期发展战略的规划和项目的计划控制；研发新技术和生产新产品的市场定位不很明确，市场能力不强；重技术轻市场、重业务轻管理等问题比较突出，更为重要的是企业人本管理的机制和模式没有有效建立起来，人力资源的管理没有及时跟上。

二、高新技术企业要建立科技与经济结合的企业人本管理

高科技企业是科技与经济结合的最前沿阵地，把造就知识英雄称为“人本管理”的核心。唯有人才能实现科技与经济的结合，推动经济的健康发展。职工是企业的主人，这就要求企业实行“人本管理”。

现代科技革命在短短的几十年内所创造了史无前例的生产力。生产力飞速发展的一个显著特点：科学一技术一生产一体化，或者说科技与经济的紧密结合并且实现良性循环。以人为本的企业管理理论和方法在科技与经济结合中凸现出来，并在这种动态结合中不断深化和成熟。

我们知道，泰勒力求用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或个人意见，建立一套科学的管理方法，着重解决用科学方法提高生产现场的生产效率问题。简言之，劳资双方都以科学的态度对待工作，设计一套激发员工劳动积极性的方法，让员工通过提高劳动生产率获得更多的收人劳动生产率就能得到迅速提高，实现劳资双方最大限度的共同富裕。没有员工的创造性劳动，哪来的劳动生产率的迅速提高，劳资双赢就是一句空话。

把知识运用于工作，造就一流员工，这是科技与经济相结合的最重要也是最显著的形式。全面提高劳动力的素质，造就一流员工，突出表现在劳动力受教育的时间不断提高。而高素质的劳动者又加速了科技成果的转化，推动了经济的发展，使得人的素质提高与科技和经济结合间架起了一座互相促进的桥梁。科学的发展和技术的进步赋予了人力资本在现代经济增长中的重要使命，即那些具有专业知识和技术的高质量的人是推动经济增长和经济发展的真正动力。

三、人力资本积累是形成高新技术企业发展优势的关键

要形成高新技术企业经济发展优势，在注重物质性生产要素开发和利用的同时，必须从战略的高度重视人力资本的积累。没有人力资本的足够积累，即使选准了那些极具发展潜力的产业，也不可能做大做强，好米也会被煮成一锅夹生饭。不少地方最为缺少的不是资金、项目、商机，而是人力资本。

首先，不能把人力资本范畴简单地等同于人才、人力、技术和管理人员等范畴。人力资本是指人们花费在教育、健康、训练、移民和信息取得等方面的投资所形成的资本，是知识和技术的人格化。作为一种资本，其核心和灵魂具有增值性。

其次，形成高新技术企业经济发展优势，必须重视人力资本积累，把人力资本积累搞上去。在这方面可供选择的政策措施主要有：（1）转变只见物不见人的片面投资观，必须把人作为第一资本要素加以考虑。（2）按照市场经济规律的要求，建立企业经营管理者激励和约束机制，创造有利于企业家、职业经理人成长的社会环境。（3）进一步采取鼓励个体私营经济发展的政策。（4）为广大科技人员的成果转化提供良好的政策、融资、投资环境。（5）敞开城门，疏通渠道，以优厚待遇广招天下英才。

四、高新技术企业的人力资源管理必须走创新之路

我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，使企业发展成功。

1、建立积极的人力资源管理模式

人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理咨询需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，不断注重与顾客的联系，实时关注顾客需求和市场的变化。值得注意的是，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器中的轴心。人力资源管理工作也应该是每个部门经理工作的组成部分。

实现积极的人力资源战略，在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与，重视人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享，正确处理好生存和发展的关系、业务与管理的关系、技术与市场的关系。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工做职业生涯规划，倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。

2、在学习和管理创新中不断开发人力资源

要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。

在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。企业将意识到员工需要的不是工作，而是职业。企业人力资源管理工作更应重视战略性项目，包括人力资源政策的制定、完善，员工的教育、培训，组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等。

3、防止新进人员的快速离职

高新技术企业刚刚招进来的新员工，在公司没呆上几天，就不辞而别。这让不少HR头痛不已。要防止新进人员快速离职，建议人力资源部门采取以下措施来改善：

①在招聘过程当中，不但要透彻了解应聘者的背景、能力，还要充分把握应聘者的需求和想法。尽可能地让他们满意地留下来是人力资源部门应尽的职责。并借助人才测评软件，将之结合到招聘过程当中来，一方面提高面试的准确性，也可以降低因为招聘过程不当和后期工作不足造成的管理成本浪费。

②员工正式上班以后，要尽快进行公司规章制度、企业文化的学习，并进行上岗前的技能和知识培训。这有利于他们快速融入团体，并且不至于产生距离感和挫折感。必要的时候，可以采取“一带一”的培养方式，使其快速上手开展工作，从而提高工作满意度。

中国民营企业人力资源管理改革初探 篇9

中国企业人力资源管理的主要问题到底有哪些，如何解决，我认为不能一概而论，而应分企业性质来讨论，因为不同性质的企业所表现出来的问题不尽相同。以下，我将企业分为国有企业、民营企业和家族企业，分别讨论。

一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不

足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题。

1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企业的致命打击。主要表现在：

（1）不利于吸引优秀的管理人才；

（2）缺乏科学的决策机制；

（3）家族利益纠纷复杂。

2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

3．企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：

（1）管理制度只体现业主的单方利益；

（2）经济报酬标准的主观性；

（3）激励手段的单一。

4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，人才跳槽现象频繁。

（二）解决思路

因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新，完善用人机制；最后是人力资源专业领域的技术操作层面的创新和突破。

（三）方法

实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。

2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。

3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：

（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。

（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。

（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。

4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进行保障，最终形成制度和先进的文化。

（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；

（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；

（3）任人唯贤，广纳人才；

（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；

（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。

三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。

1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。

2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。

3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。

（二）解决思路

家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。

2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。

3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。

4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。