企业人力资源管理问题及对策研究

企业人力资源管理问题及对策研究（共8篇）

企业人力资源管理问题及对策研究 篇1

[内容提要]改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。

[关键词]人力资源管理；现状；对策

众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。

一、人力资源管理对企业的重要意义

1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。

2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。

3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。

二、企业人力资源管理的现状

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中，主要有以下几方面亟待解决的问题：

1.人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于：

（1）企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上。这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。

（2）缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现。企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。

2.培训和开发存在误区。人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题，我国也不例外。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，中小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出中小企业的人力资源现状。中小企业要想谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行。可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。令人担忧的是，我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中具有普遍性的问题是：

（1）在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。

（2）在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。

（3）在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。

（4）在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定。企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员

工带来真正的帮助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：

（1）不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。

（2）“人才逆差”现象。在企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。

（3）对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。

4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制。企业是否能够有效的利用有限的人力资源，在于是否提供足够的激励以及激励方式的选择。我国企业激励员工的手段主要包括：第一，物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱，发年终奖金等；其次，提升职务、表扬以及主要针对销售人员的销售提成，偶尔采取组织旅游的形式。激励手段都比较单一，很少采取股权激励方式，不重视人力资本参与企业的剩余分配。然而从货币的边际效用理论角度分析，当员工的货币收入达到一定数额后，货币的边际效用将递减，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。从行为科学理论角度分析，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。

三、改善企业人力资源管理现状的对策

面对激烈的竞争和多变的市场环境，企业要想实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理困境。针对上述企业人力资源管理的现状和存在的问题，我们应采取切实可行的办法、制订相应措施加以解决：

1.制定前瞻式的人力资源总体规划。

（1）在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，管理者应充分地认识到人力资源总体规划是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。

（2）人力资源的总体规划要根据公司整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术发展的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

（3）人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。

（4）要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活地选用各种预测技术。

（5）加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，从而提高人力资源管理者的整体素质。

2.建立培训系统，完善培训体制。培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我们企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资，应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准；培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性，根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计；在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处；培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果；培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，最终使公司人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

3.对人员流动进行正确的管理。

（1）企业要正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员

流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。

（2）企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。

（3）尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。

（4）在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。

4.实施有效的激励措施。前已述及，员工激励应当采取多元化的方式。其中，不能仅仅局限在物质激励层面，还应当根据员工所在的不同层次，给以精神激励层面的激励措施。即使在物质激励方面，激励手段也要进行一定的创新，即不仅可以通过工资、奖金、红利等传统物质激励措施，还可采用利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，尽可能地增加员工的成就感和满足感；而在精神激励方面，则应当把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使其工作本身变得更富有挑战性和开拓性，使员工尽可能实现自身人生价值，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

四、结束语

如今，知识经济时代特征日益明显，我国企业面临的市场竞争压力越来越大，我国企业需要提升其自身竞争力来适应这个经济大环境。而竞争优势的获得需要具有价值及稀有性，并且是高度组织起来的资源，在知识经济时代，这种资源就是人力资源。甚至可以说，在知识经济时代，竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源却是内部员工，企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。总之，企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论的指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取相应的具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供可靠的人力资源保障。

[参考文献]

（1）崔凯 《对当前企业人力资源管理存在的问题探析》《商场现代化》 2007年第12期

（2）项光勤 《日本、美国人力资源管理对我国企业管理的启示》《长春市委党校学报》2006年第6期

（3）孟华《转轨时期中国公务员制度开发机制的完善》《理论学刊》2000年第2期

（4）李红艳《国家公务员考评问题及对策》《理论学刊》2000年第2期

（5）田广清,王智瞳《关键在于造就一个新的用人机制》《理论探讨》2000年第2期

（6）龚兵 《当前企业人力资源管理存在的问题探析》《金融经济》2009年第4期

企业人力资源管理问题及对策研究 篇2

1 民营企业人力资源管理中存在的问题

1.1 用人机制不完善

我国民营企业的前身大部分是家庭小作坊或者是家族企业,在这些企业中,担任董事长和其他各职能部门相关负责人的基本都是企业所有者的亲戚、好友、子女、夫妻等,企业很多日常事物的管理与经营决策权基本都掌握在企业所有者手中。特别是当企业进行重大经营决策时,考虑最多的还是企业管理层中少数人的综合利益。企业进行人才选拔时,也总是选择自己的内部人,对于家族以外的员工,想要在企业中获得职位晋升的机会,必须是那些对企业做出巨大贡献的人。在为企业的发展方向制定重要决策时,外部人员的意见和建议形同虚设,没有任何实际意义,而是直接由企业的董事长、亲属等直接进行研究拍板。在这样的组织结构环境中,民营企业的领导者和管理者总是希望企业能够实现效益的最大化,为了实现这一目标企业的管理者将最大限度地降低企业的成本,例如:压缩员工的工资、生产材料以此充好等。随着我国经济的发展,民营企业必须正视这些问题,否则将形成不可收拾的局面,严重的还会使企业走向倒闭。

1.2 人才培训与开发力度严重不足

现代企业为了提升企业的核心竞争力,会随着形式的变化对员工进行各种培训,例如:岗前培训、内外部培训、在职进修、专业技能培训、员工自学培训等。但是,就目前我国民营企业的人才培训现状来看,很多企业主要集中在对员工的短期培训、上岗培训方面,其他方面的培训较为欠缺。例如:很多民营企业的员工根本不了解企业的发展目标、不了解企业的战略方向、企业认同感差等。现代企业在对员工进行培训的同时,还必须加强企业文化的建设,通过企业文化的建设将工作的观念等渗透到员工心中,与此同时还应该鼓励员工树立坚强的自信心,充分发挥员工的职业潜能,为企业目标最大化的实现奠定基础。但是,我国大部分民营企业并没有做到这些,例如:在培训中走过场、走形式,培训内容不符合企业发展的需求等。

1.3 绩效管理与考核机制缺乏科学性、合理性

目前,我国大部分民营企业中还尚未建立完善的、系统的、合理的、科学的绩效管理和考核机制。例如:民营企业中对员工的绩效评价仅局限于员工能够顺利完成目前的任务量、工作量,在保持出勤率的情况下,对员工的工作实际效果、对企业老员工的绩效考核等缺乏评估的标准,很多民营企业都是凭借对考核人的印象来作为判断标准的,这种带有强烈的主观性和片面性的绩效考核根本无法发挥绩效考核的效果,很多员工由此而降低了工作积极性、主动性,在工作中敷衍了事,领导逼得紧就多干,领导看不见就偷懒。

1.4 民营企业员工薪酬机制缺乏科学性、合理性

就目前我国民营企业员工的薪酬激励机制的现状来看,大部分民营企业的薪酬激励主要包括:奖励股票、加薪、晋升、产品销售提成、奖金与福利。还有的民营企业通过提供给员工参与管理企业的机会、表扬宣传模范等方式来实现对员工的激励。由于民营企业的员工福利体系尚不完善,薪酬制度缺乏公平性、公正性,并未通过薪酬激励的方式来实现对员工的激励。大部分员工的工资每月基本固定,只要按照要求完成相应的工作量就能够领到工资,而对于工作质量等并没有特殊要求,也不会影响工资的发放。这种薪酬状况严重影响了职工的工作积极性、主动性,很多员工产生了懒惰心理。长此下去对企业的发展极为不利。

2 优化民营企业人力资源管理的对策分析

2.1 在企业内部制定出科学的人力资源发展战略规划

这就要求民营企业的领导者必须先转变思想,改变目前这种家族式的管理模式,例如:企业可以积极引进家族以外的专业人才、管理人才,为他们的职业生涯提供更好的帮助、规划、培训,促进这些人才能够为企业的发展发挥他们的聪明才智。再例如:对于企业中的一些重要职位负责人要进行岗位调换,有的民营企业的财务经理就是自己的女儿、妻子,虽然他们掌控着企业的财务大权和经济命脉,但是,由于他们缺乏专业的财务管理知识和技术,对于企业的长远发展规划和战略实施的相关信息缺乏分析,大大影响了民营企业的发展速度。另外,民营企业还必须根据实际情况制定出科学的人力资源战略发展规划,使企业员工的发展目标与企业的战略发展目标一致。

2.2 加强对民营企业人力资源的培训与开发

企业对于刚招聘来的人员可以先对其进行短期的岗前培训,并根据企业的具体工作对其定岗。优秀的企业培训计划能够帮助企业吸引更高素质的人才,随着企业的不断发展,每名员工在进入企业前所思考的是能否有更多的参加培训的机会,使自己能够紧跟时代的发展步伐,紧跟本行业、本专业的前进速度。因此,民营企业必须加强对员工的培训,例如:公司可以组织全体技术人员参加专业技能培训,培训合格后进行专业技能的考试,成绩在90分以上的员工一定要给予奖励,以此来激发员工的工作积极性、主动性、创新性。

2.3 不断提升企业的绩效管理水平

民营企业应重新对绩效管理的目的进行定位和审视,不能单纯地统一制定员工的薪酬、奖惩、岗位升降的标准,应根据具体情况进行绩效改革。只有制定出完善的、科学的绩效工资奖惩激励机制,才能促进员工的工作积极性。目前,大部分民营企业的绩效考核主要是通过绩效打分的方式进行的,只是简单地进行上级对下级的打分,而处于企业最底层的员工并没有权力对自己的上级主管领导进行评价,即使是在平级之间也不没有打分权。因此,民营企业应进行全方位的、公平公正的考评。特别是在员工的薪酬激励方面,更是要建立科学的人力资源薪酬激励机制。

总之,在如今激烈的市场竞争中,面对内外部环境,各民营企业必须做好人力资源管理工作,从各方面着手进行人力资源管理的改革与创新,提升人力资源管理水平,为促进民营企业的发展奠定基础。

摘要：随着改革开放的不断深入,我国民营企业得到了迅速发展,对我国国民经济的发展起到了积极的促进作用,在我国各大中型城市发展中做出了巨大的贡献。但是,随着经济全球化发展进程的加快,在激烈的市场竞争面前,我国民营企业之间的竞争矛盾越来越尖锐,民营企业对人才的需求、争夺更是不择手段。就我国民营企业人力资源管理中存在的问题进行研究,并找出相应的对策,以期为我国民营企业的发展出谋划策。

关键词：民营企业,人力资源管理,问题,对策

参考文献

[1]宁志华.人力资源管理的经济学分析[J].山东社会科学,2010(2):110-112.

[2]李延波.民营家族制企业的制度创新[J].经济观察,2013(10):124-145.

企业人力资源管理问题及对策研究 篇3

关键词：企业；薪酬管理；人力资源管理；对策

一、薪酬管理的重要性分析

薪酬对社会发展起着非常重要的推动作用，一方面能够促进社会和谐，另一方面还能够推动社会不断向前发展。具体来说，其重要性包括以下几点。首先，维持与保障功能。劳动是创造社会价值的前提条件，人们利用劳动创造价值，同时把价值提供给企业，企业按照职工的流动给他们提供一定的报酬。对于职工来说，他们利用获得的报酬来购置生活必需品，维持生计，他们的衣食住行均离不开经费。另一方面，社会在不断的向前发展，职工还应当争取一切机会实现个人发展，从而能够满足企业的要求，防止自己被社会淘汰，他们的继续教育仍然需要经费。除此之外，职工社交和娱乐等活动，同样必须支付一定的资金，这也来自于他们的薪酬所得。因此，可以说，薪酬是职工流动的等价交换，是社会与经济发展的前提。是职工维持生活的前提，是他们生存所必须的，是他们的保障。就企业来说，通过薪酬能够使自己的经营活动能够维持下来，从而实现自己的生存与发展。

二、企业薪酬管理的主要问题分析

（一）存在一定程度的平均主义。现阶段，企业薪酬分配仍然存在一定成分的平均主义。特别是许多国企之中该问题表现的最为突出。尽管国企的工资往往比市场平均水平高，然而其重要职位的薪酬相对较低，高管与一般员工收入差距相对偏小。这样就使得职工对收入状况不满意，导致许多重要岗位的职工具有相对较高的流失率，对于企业留住人才产生负面作用。

（二）薪酬安排的战略性不足。战略管理属于一个动态的过程，企业人力与物质资本的地位是时刻在变化的，通常情况下，对于规模相对较小的企业来说，其管理者往往将利润当做自己的关键目标，所以，他们往往将从成本控制的层面来安排职工薪酬，一般不会认识到薪酬属于公司战略发展的手段，同时不会注意到职工的个人发展。

（三）激励性不足。现阶段，企业职工往往感到绩效考核没有很大的作用，其公平性不足，无法体现职工的价值，存在很大成分的人情分、关系分，考核方法单一。同时对考核结果的应用不足，根据不会根据考核结果为职工提供相应的激励，导致职工工作热情不足。

三、企业人力资源薪酬管理对策

（一）树立全面薪酬管理理念。作为一种要素管理机制，薪酬管理应当摆脱“以优代劣”的被动监督方式，其管理理念需要转变为“以罚促优”的主动管理方式，其管理和考核的目的应当利用激励的方式实现。树立全面薪酬管理理念是完善企业薪酬管理的前提条件，企业管理者应当从自身做起，逐渐完善管理思想与方法，同时，还应当清楚的认识到，薪酬并非单纯的物质报酬，还应当努力为职工提供良好的工作条件，为他们提供深造的机会，推动他们不断实现自我发展，从精神层面为他们提供待遇，一方面要努力实现薪酬留人，另一方面还有同人情留人。所谓全面薪酬，实质上即物质和精神两个方面有机融合。

（二）构建“以人为本”的薪酬管理机制。企业能否得到健康持续发展，关键是要有优秀的人才队伍，职工要形成一股强大的合力，因此广大职工的素质非常关键，对于企业管理者来说，应当充分了解广大职工，掌握他们的所思所想，了解他们的困难，及时帮助他们解决生活和工作中的难题。同时，应当善于发现各个职工的优点，充分发挥他们的长处，因材而用，以实现最佳领导效果。薪酬安排过程中，应当充分分析职工的差异，根据他们的需求，对高收入职工应当为他们提供培训与升职机会，对技术人才应当给他们晋升职称，对低收入职工，应当适当增加奖金待遇。对那些处在一线，工作条件相对较差，存在一定危险性的员工，应当为他们提供津等。因此，只有掌握职工才能够使薪酬制度的作用得到充分发挥。企业管理者要想充分发挥薪酬的激励作用，一定要掌握职工的具体需求，着重解决其需求，对他们多一份关心和爱护，对一份尊重，从而真正体现以人为本的指导思想。

（三）构建合理的考核体系，进一步优化增资机制。在确定工作总额与增长率的过程中，企业应当注重操作的科学性与规范性。第一，开展考察，获得同类公司的薪酬水平与结构方面的信息，同时得到社会劳动能力与发展状况。第二，认真开展考核，考核他们的工作能力与技术水平，以有效区分劳动差别。第三，根据上述情况，确定工资标准、结构、增资条件等方面，决策之前一定要广泛征集所有员工的意见建议。

四、结束语

综上所述，为充分发挥薪酬管理的作用，企业应当树立全面薪酬管理理念，构建“以人为本”的薪酬管理机制，构建合理的考核体系。

参考文献：

[1] 余广江.试论人力资源管理的激励机制[J].人力资源管理，2013年03期.

企业人力资源管理问题及对策研究 篇4

【摘要】：人力资源管理为企业提供适应不断变化的环境所需要的能力，为企业提供竞争优势，达成企业战略管理目标。在新经济时代下，企业的人力资源管理职能已从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。本文主要是分析当前我国企业人力资源管理中存在的问题以及改进人力资源管理落后状况的对策措施。

【关键词】：企业；人力资源管理；问题；对策

一、人力资源管理的含义

人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后出现的。1958年，怀特.巴克（Wright Bakke）出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派，他们从不同的侧面对人力资源管理的概念进行了阐释，综合起来，可以将这些概念归纳为五类。然而，从综合的角度出发来解释人力资源管理的含义更有助于揭示它的含义，我们认为，所谓的人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。

二、分析当前企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主要有：

1、全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，必然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。

2、经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

3、重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

4、忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如果考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，但失去了持续的绩效提高。

三、当前企业人力资源管理改革的关键点。、管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2、建立企业技术创新机制，在创新中求效益。

针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建立一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合。

四、解决企业人力资源管理存在问题的对策

1、建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。

建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

2、加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理人才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。

3、建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，企业薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

4、建立有效的激励机制。随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。企业也要根据人才的不同特点“按

需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。

5、引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

五、小结

在知识经济时代下，企业正面临着重整提高的挑战。企业的人力资源管理职能已从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，现代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。

【参考文献】：

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（2）林泽炎。3R 模式—中国企业人力资源管理操作方案[M].北京： 中信出版社，2001

企业人力资源管理问题及对策研究 篇5

目前，我国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹。但从其管理水平来看，相对于大型企业来说，处于非常弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行了简单的总结，并提出了个人的见解。

1中小企业人力资源管理的特点

人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的人事部门管理人才的方式，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。

（1）由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不现实的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系设计上，比如岗位分析、岗位评价。对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持。以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键———选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。

（2）对于企业的人力资源管理工作，经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相 对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借助各部门负责人的力量。

（3）中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个任务，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。

（4）中小企业受传统的人事管理影响，很难实现从传统人事管理过渡到真正意义上的现代人力资源管理的轨道上来。所以，各部门间很难做到互相协作、共同完成中小企业的人力资源管理工作。而作为中小企业，要做好人力资源管理工作，是离不开决策层的指导和支持及各部门负责人的通力合作的，否则人力资源部门无法开展日常性的人力资源管理工作。

2中小企业人力资源管理的问题 2.1“先天不足”

大部分中小企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，缺乏专业人力资源管理人才，人数还一般不会超过两个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。

（2）人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不 具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，人力资源管理专业模块的工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。

（3）中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很少；部分中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。

2.2缺乏科学适用的人力资源管理方法 比较典型的问题表现在以下两个层面：

（1）管理模式层面。基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展呢？具体来说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？

（2）操作层面问题。具体说有以下几点：①岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾；②低支付能力与薪酬管理的激励效果的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题；③绩 效管理科学性、完备性与可操作性的矛盾。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力。而中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个矛盾是中小企业实行绩效管理的关键；④人才吸引力低与人才获取的矛盾。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。

3解决问题的方法

对于中小企业来说，要解决这些问题需要从人力资源管理的各个环节着手，树立现代人力资源管理观念，把人力资源管理的六大模块工作做好，才能真正地从传统的人事管理过渡到现代意义上的人力资源管理上来。

3.1企业整体的人力资源战略规划

对于一个要做大做强的中小企业来讲，企业现在是一个什么样的人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此，中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管

理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配臵系统等，进一步规范管理模式。

3.2人才招聘

中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值，主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当作考核重点，而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新思路？你的职业道德如何等等。这些才是最关键的。特别要提出的是对中高层人员，如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；在人员面试环节，面试的成员组成也要 合理

得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的2~3人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过2~3个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。

3.3培训管理

与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作，对中小企业发展具有深远意义。企业的培训应该内训、外训双管齐下，企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还要定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；同时，公司也应定

期开展相应的内部培训，时间不论是1个星期还是1个月1次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要做学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂 在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会使企业形成学习型企业。然后就是公司的人力资源部，企业员

工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此，人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。

3.4绩效考核

目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企

业自身的特色做出考核方案才能持久、持续、有效地开展下去。3.5薪酬福利管理

谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低、福利待遇差，他们觉得在里面工作加 班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇。但是，中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。

3.6劳动关系管理

企业人力资源管理问题及对策研究 篇6

陈莉

摘要：本文分析了民营企业人力资源管理面临的问题，并在用人机制、企业设计、企业资本、企业能力和企业文化等方面提出了相应的对策。指出企业文化是民营企业可持续发展的DNA，塑造良好的企业文化就是更好的吸引人才，进化民营企业的遗传基因，并以竞争优势方式体现企业能力，是民营企业可持续发展的核心。

关键词：民营企业人力资源管理人才企业文化核心竞争力可持续发展

1引言

企业人力资源管理尤其是民营企业的人力资源管理，特别是在我国改革开放以后对这方面的研究工作一直没有停止过，而且这种努力也正在不断地付出和加强。民营经济作为国民经济的重要组成部分，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但是摆在民营企业面前的道路并非一帆风顺。毕竟像联想集团、希望集团、万向集团等一大批在管理上走出了家庭型、经验型管理的小圈子，重用人才、重视现代化管理的优秀民营企业并不多。随着改革开放和国企改制不断深入，国企能力的增强，且跨国公司大量进入，市场竞争白热化等因素，优胜劣汰力度不断加强，民营企业两极分化严重，人才大量流失，人才危机制约着民营企业的进一步发展。所以有必要对民营企业人力资源管理进行深入的分析、研究，总结经验，采取相应对策，使越来越多的民营企业不断从管理上走上正轨，走向现代化管理，在激烈的市场竞争中成长和壮大。

分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。然而总体上看，绝大多数民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合国情的、适合民企发展的科学合理的人力资源管理系统，民营企业进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存不同程度的问题。

2.1 民营企业家的问题

民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，形成个人专权的家长式管理模式。这种管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，比如组织层次少，机制灵活，对市场反应灵敏等，但是随着企业规模逐渐扩大，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，而且除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型民营企业的管理人才学历偏低。据有关资料统计，民营企业主中有相当一部分人素质不高，其中文盲占0.3%，小学占6.4%、初中占31.4%、高中为41.7%、2民营企业人力资源现状分析

民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商

大专与本科占19.5%、研究生为0.7%，绝大多数民营企业主从未接受过任何培训，也不注重自身的学习与提高，40%的民营企业主看不懂财务报表。对于人才一方面，他们看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高级人员约40%左右是朋友或家庭成员。这样就造成如下几方面的负面效应：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科学决策；(2)企业内关系庸俗化、复杂化，不便于科学管理与指挥；(3)由于“先到者”对人才存在一种戒备心理，因此不利于人才培养和合理调配，甚至于造成人才的流失。最终影响人力资源的发展，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，适应不了市场的需求，最终导致企业的衰败。

2.2 民营企业薪酬管理问题

民营企业在薪酬管理中存在许多误区，认为“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业主一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”的薪酬决策，由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。而且这种由老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性，即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效，但随着企业规模的扩大，其实施必然越来越困难。

2.3 民营企业的培训开发问题

一方面，企业决策层对培训工作持有不

正确的态度。对一般员工，由于老板急功近利的思想，不愿开展培训；而对中低层的管理者，老板所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

2.4 民营企业的人员流失问题

在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

2.5 民营企业资源匮乏，人才难找 很多正在发展之中的民营企业一方面在内部资源上，如资金、产品、销售渠道、品牌等资源匮乏，急需高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已

经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多拔尖的人才。这种难招人的状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。

用以人为本、举贤任能、充分授权的用人机制。民营企业主要以人为本，将人才真正视为平等的合作伙伴，采取有效的措施帮助他们成长。要冲破家族观念，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中高层。转变观念当个开明的民营企业家，把经营权放心地下放给那些优秀人才，让他们有足够的施展个人才华的空间和舞台。第三，建立尊重人才、激励人才的留人机制。尊重人才就是要把员工当作合作伙伴，平等对待，充分信任和授权，同时更要关心员工的需要，及时帮助员工解决实际困难，对于员工所取得的成绩要予以及时的认可和奖励。激励员工则可采用帮助员工设计科学合理的职业生涯，实施科学、合理和多种形式的薪酬体系，让企业的核心和骨干员工持股等多种方法。

3.3 民企人力资源管理与时俱进的三种工具

3.3.1 企业设计

民企发展到一定规模，需要进行企业设计，以确保人力资源管理跟上发展需要。企业的管理不可能凝固不变，要随市场的发展而发展。企业设计就是不断优化人力资源管理，改良企业，适应环境发展的要求。需要民营企业家运用统一的价值观统领整个企业或企业集团，领导管理团队对企业这些方面：人力资源发展、企业综合定位、企业生态、企业目标和体系设计、发展规划论证、风险防范、管理机制改进、创新模式、业务流程再造、企业文化等进行管理整合、综合设计，以提升整个企业的价值。

通过企业设计更新企业主及员工观念，使企业不断优化升级，有利于突出主业与抓住市场机会。

企业之间的竞争，实质是企业制度的竞

3民营企业人力资源管理的对策研

究

3.1 民营企业主观念的转变是当务之急 提高民营企业主素质，进而提高企业管理水平，从而企业有更多资源吸引人才为企业效力是一条路子，但是这样并非有效，真的有效也将会是时间过长，不确定的因素更多。所以民企走上正轨的关键切入点，就是民企掌门人转变观念，引进现代企业制度。

将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中，进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。条件成熟时企业改制为股份制企业，成立董事会，引入职业经理管理模式。

3.2 采用科学合理的选人、用人、留人机制

民营企业在选人时要摒弃家族式的发展模式，建立起一套科学合理的人才选拔制度，保证企业所需的人才。企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、外部公开招聘外，还可以采用“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。第二，采

争。特别是在现实的社会，有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才，表面上企业之间的竞争是人才的竞争，人才竞争的背后根本上是企业制度之间的竞争。良好的制度是吸引和留住优秀人才的关键。民企经营者只有通过企业设计做到目标集聚和保持自己的差异，建设优秀的企业制度，以便有独特的优势才能生存下去，是一种不断适应环境变化的能力。

在进行企业设计时，始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。通过企业设计优化企业制度，是管理发展不可或缺的环节，是人力资源发展的基础和保证。

3.3.2 企业资本

人力资本、财务金融和企业自然资源等组成了民营企业的资本。其中人力资本是企业稳定发展的基础，企业发展需要卓有成效的企业资本经营来支撑。

第一，人力资本是企业的核心战略资源，企业之间的较量，离不开人才及其综合素质的较量。在很久以前，亨利·福特就说过：提高人才的待遇可以压缩成本；美国管理学家费弗也指出：人才是不能节省的成本。此后又有人提出“人才不再是一种成本而是一种投入（资本）”以及“人才即利润”的观点。企业的竞争表现为人才的竞争，企业的生存和发展要依靠全体员工的共同努力来实现。能否体现一种人本管理的思想，是现代民营企业发挥人力资本优势的关键，也是衡量一个组织开发人力资源的标志。致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就、正确使用和实施提高企业广大员工专业化素质培训计划，应是民营企业管

理者基本的人力资本经营职责。企业员工是企业核心竞争力的携带者，要对其进行激活。为此，建立起科学合理的干部考核和员工考核价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬福利制度和激励约束机制，使员工在企业获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

第二，企业竞争力的核心内涵是企业资源配置力。企业资源配置力是企业资源定位力与资源整合力的合力。企业资源定位力决定着企业资源配置力的正负性质，而企业资源整合力更多地决定着企业资源配置力的强度；在构成企业资源整合力的两个方面中，企业对资源的制度文化整合力是企业资源配置力的核心内容，也是企业竞争力的深层激发器。这启示我们，通过组织文化的培育与相关制度的创新，有效整合企业人力资源，充分激发其趋向于企业目标的积极性、主动性和创造性，对企业竞争力的形成和提升将具有愈来愈积极而深远的意义。

3.3.4 企业能力

企业的竞争最终归结为企业能力的竞争，全球化的竞争就是一种基于能力的竞争。企业拥有一流的企业能力，企业就获得了可持续发展的优势。企业能力包括核心竞争力、企业文化和组织学习能力，培育企业能力就是企业可持续发展的核心，其中企业文化是整合其他能力的核心能力。

在竞争的环境里，企业在内部开发、积累有价值、独特的资源，形成自己的核心竞争能力并创造竞争优势，才能使企业得以持续成长。要达到这个目的，巩固和强化企业文化能力就是一个必然的选择。竞争者不能模仿或难以模仿的也就是企业文化，除此以

外其他资源都可以模仿或得到。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。因此，民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力，实现民营企业的可持续发展。

有必要对民企如何改进人力资源管理，保持人力资源管理成果，获取竞争优势等问题重新进行深入的分析，为提高民营企业竞争能力服务。企业文化是一个企业的DNA，是优秀人力资源管理发展的成果。民营企业只有完善企业管理平台、建立科学激励机制、培育良好的企业文化，在企业设计、企业资本和企业能力进行卓有成效的建设，是民营企业不断发展壮大，保持可持续发展的途径，也是对建设和谐社会的最大贡献。

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企业人力资源管理问题及对策研究 篇7

关键词：家族式企业,人力资源管理,问题,对策

家族, 以婚姻和血缘关系结成的亲属集团, 是社会的基本单位。在我国, 自古以来, 家族式社会既是一种生活方式, 也是一种社会制度。家族式企业是一种古老的、历史最为悠久的企业形态。在私有制条件下, 历史上最早的企业均是家族企业。在世界各国, 无论是发达国家还是发展中国家, 家族企业都在顽强地生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。在我国改革开放的三十多年里, 家族式企业作为我国市场经济的一个重要组成部分为我国经济腾飞发展做出了重要贡献。但是, 随着我国经济的不断发展, 企业管理水平的不断提高以及家族式企业不断做大做强的需要, 家族式企业管理也遇到了越来越多的问题。其中, 人力资源管理问题成为最为突出的问题之一。人才难找、难用、难留已经成为横在家族式企业面前一道难以逾越的鸿沟。

一、我国家族式企业人力资源管理存在的主要问题

1、人力资源管理部门职能弱化, 职责划分不清晰

“众所周知, 人才是现代企业的珍宝, 是现代企业的第一资本, 是企业生存与发展不可或缺的决定性因素。”现代企业竞争实质上是人才的竞争, 人力资源管理是现代企业管理的核心, 人力资源管理部门在企业发展壮大的过程中发挥着越来越重要的作用。然而, 在中小型家族式企业中, 人力资源部门的职责往往等同于人事部、行政部和后勤部的总和。一方面, 缺少人力资源职业经理人, 导致招聘、薪酬、培训、考核以及员工职业发展等方面得不到系统的管理, 基本上都是按照领导或者家族成员的意愿进行和发展;另一方面, 企业管理者对于人力资源管理不够重视, 人力资源部门人员配置短缺, 工作职责不明确, 大量的行政和后勤工作占用了人力资源部门员工的时间和精力, 忽视了本职工作。

2、信用缺失, 任人唯亲, 用人不公

我国目前处于市场经济发展的初级阶段, 社会信用制度还不完善, 人与人直接缺乏信任。在诚信没有保障的情况下, 大部分企业领导者很难信任除亲情、血缘以外的关系。因此, 只有通过血缘关系来维持企业的发展被企业领导者认为是最直接、最可靠的手段。在家族式企业中, 高层管理者一般均为家庭中有血缘关系的亲戚, 而这些血亲是否能胜任该管理工作却不是企业领导者主要考量的问题。这就导致高级管理层次的人才相对薄弱, 在管理理念方面相对落后, 对于时代的快速发展趋势无法及时跟上节奏。另外, 由于中华民族家族观念浓重, 对于非家族成员不信任导致用人不公。企业领导者对于家族内成员往往偏听偏信, 对于家族外成员不信任, 更严重者甚至在心理上排斥他们的思想和建议, 使家族外成员不能跟好的融入企业, 找不到归属感。

3、薪酬制度不合理, 绩效考核形同虚设, 激励手段单一

目前, 我国家族式企业特别是中小企业在薪酬管理中存在许多误区, 大多数情况都是由企业领导者个人根据自己的想法来制定薪酬制度, 照顾亲人或朋友而给予与其工作不相符的薪酬, 很难做到与其他家族外员工一视同仁, 更多地体现企业主的单方面利益。由于家族式企业中牵扯到很多人情关系, 很难做到人人公平、事事公正, 事先制定的考核制度、奖罚机制都很难落实, 人情障碍已经成为家族式企业推行合理的薪酬制度和绩效考核的最大障碍。另外, 家族式企业在激励手段上比较单一, 主要以物质刺激为主, 做的好就加薪, 做的不好就扣工资。这种简单的经济报酬手段, 在员工入职初期或工资相对较低的时候较为有效。随着员工自身的成长与发展, 简单地增加货币量已经很难满足员工的精神需求, 使员工缺乏成就感和对企业的归属感, 造成员工跳槽频繁, 企业人员不稳定。

4、缺乏系统的企业员工培训课程与开发设计

家族式民营企业决策层大多对培训工作持有错误的态度。对于企业高层来说, 由于组成成员基本上都是家族血亲, 因此缺乏竞争和危机感, 对于不断提升自身综合素质和管理水平缺乏足够的认识, 意识不到培训的重要性;对于企业的中低层来说, 由于企业管理制度本身不健全, 缺乏相应的约束机制, 决策层对于培训后人员的稳定性有所担心, 害怕员工接受完系统培训以后会跳槽, 最终造成人才两空的局面。另外, 家族式企业在培训课程开发方面也缺乏长期的、系统的设计, 培训只是应急需要。中新人才产业有限公司于2004年5月对北京地区的部分民企的调查显示:民营企业在管理出现较大问题、经营业绩不好时才临时安排对管理人员的培训, 这样的培训视同救火。家族式企业对于培训开发投入很低, 有些中小企业甚至没有培训费用的预算。据统计, 民营家族式企业中, 平均花在每名中层管理人员身上的费用为892元/年, 外企是5020元/年, 国有企业1362元/年, 可以看出, 与外企和国企相比, 家族式企业的培训投资远远不足, 而且, 民营家族式企业培训资金的使用随意性非常大, 只要是当前流行的培训项目, 花再多的钱也没关系, 不考虑企业的实际情况。长此以往, 企业文化建设得不到发展, 员工素质无法提高, 管理层队伍建设更不可能得到任何实质性进展。

二、家族式企业人力资源管理对策研究

1、提高领导者管理素质, 强化人力资源管理地位, 建立现代人力资源管理制度

人力资源部门是现代企业成长过程中最重要的部门, 随着企业的成长, 人才的重要性日益突显。家族式企业要想在市场竞争中立于不败之地, 就必须不断提高企业领导者的管理素质, 强化人力资源管理部门的重要地位, 尽快把人力资源管理部门从“综合部”中独立出来。企业领导者要充分认识到规范的人力资源管理可以帮助企业快速成长, 必须建立一整套人力资源管理流程并使之有效运作。

2、建立科学的薪酬管理, 形成有效的激励机制

在任何一个企业当中, 薪酬始终是员工最为关注的事物之一。因此, 建立现代科学的薪酬制度对于规范企业人力资源管理起着至关重要的作用。薪酬应根据岗位职责的大小、重要程度来进行划分。不同层次、不同工种、不同性质的员工应有不同形式的工资。例如, 对于企业的中高层管理人员以及核心技术人员可以适用年薪制;对于一般工作人员适用月薪制, 并于每个月固定日期发放工资;对于临时工作人员可以实行日薪制, 日工资支付应及时。

美国哈佛大学教授詹姆斯通过对员工的激励研究发现, 实行计件工资的员工, 其能力只能发挥20%-30%;而在其受到充分激励后, 其能力可发挥至80%-90%。由此可见, 有效的激励机制是十分重要的。合理、有效的激励方法能够提高企业员工的士气和忠诚度。在激励机制方面, 应包括物质激励和精神激励两个方面。在物质激励方面, 家族企业可以通过提升工资、发放奖金和红利等多种方式使员工的辛勤付出得到合理的奖励, 增加员工对企业的归属感, 使员工意识到自己的工作与企业的命运息息相关, 而企业发展的好坏直接决定自身生活水平的高低, 形成企业与员工的共同体;在精神激励方面, 企业应把自身的目标与员工的切身利益相结合, 使家族外成员产生强烈的责任感和归属感, 给员工提供不断提高自身水平和实现人生价值的机会, 在员工各项素质不断提升的过程中达到企业的全面发展。

3、实行公开、公正、公平的绩效考核制度

提高员工工作效率对于提高企业竞争力来说是非常重要的。在家族式企业中, 要想调动企业全体员工的工作积极性、提高工作效率必须要面对一个特殊群体——家族成员。由于家族成员与企业领导者之间存在各种特殊的裙带关系, 往往对自身要求较低, 认为干好干坏一个样, 常常无视企业的规则制度。要想处理好这个问题, 核心在于必须在企业内部实行绩效工作模式。每一个工作岗位都应根据企业的切实要求订立科学、合理的绩效指标, 设立一定时间的试用期, 想获得该职位的员工在试用期内必须能够达到期望标准, 无一例外。指标体系制定好以后必须严格执行, 赏罚分明, 最终形成公开、公正、公平的绩效考核制度。

4、加大企业员工培训开发的投入, 开设系统的员工培训课程

家族式企业管理者应转变思想, 从战略高度重视培训将培训目标纳入到企业战略发展规划。经营管理者的培养计划作为企业人力资源规划的重要组成部分, 应纳入到企业战略规划之中, 与生产经营结合起来, 与经营管理者个人职业生涯发展结合起来。同时, 划分培训种类、层次、形式、内容, 制定出系统、详细的季度和年度培训计划。培训计划要考虑到大多数经营管理人员的培训需求, 不能把培训视为少数人的福利或特权。企业可以根据自身实际开展一些内部培训和自主培训, 以增加企业内部沟通和交流的机会。另外, 还可通过校企联合办学、委托培养等方式培养一些高层次的经营管理人员。

家族式企业领导者还应将培训视为一种战略投资, 而不是短期行为。据国外上世纪80年代中期的一项研究表明, 每元培训费用可以在3年内实现30美元的生产效益。由此可见。随着知识经济时代的到来, 企业的竞争将从有形的资产竞争转为无形的资产竞争, 即人力资本的竞争。当企业的房子、设备等物力资产遇到不可抗力被破坏时, 只要企业的人力资源被保留下来, 就很可能在极短的时间内帮助企业恢复经营。在目前企业经营环境复杂多变, 竞争日益激烈的情况下, 对经营管理者培训不再是一种装饰和可有可无的事情, 而是关系到企业生死存亡的大事。所以, 家族式企业要想得到良好、快速的发展, 就必须高度重视企业员工培训, 设立专项培训基金, 加大投入, 使企业培训尽快走上正轨。

参考文献

[1]丁可敬.中小型家族式企业人力资源管理问题与对策[J].当代经理人人力资源, 2006, 12.

[2]吕艺高.论人力资源管理新模式:人本管理——以泉州中小型家族式企业管理创新为例[J].山西农业大学学报 (社会科学版) , 2009, 8.

企业人力资源管理问题及对策研究 篇8

一、我国民营企业人力资源管理的现状及存在的问题

(一)过多依赖家族式管理,缺乏科学的人才引进机制

企业对人才的招聘、选拔、任用,几乎都由企业所有者决定,“人治”的成分居多。突出表现为:人才输入渠道狭窄,外部的人才进入较难;由于人才来源单一,所受教育背景趋同,获取社会信息量较小,容易导致思路狭隘;家族成员掌控企业较多的资源,无意间容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员难以融入团队,缺乏对企业的认同感。这样,民营企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。

(二)缺乏正确的人力资源管理观念和人力资源战略规划

缺乏正确的人力资源管理观念。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,将人视为成本算人头帐,而不算人力资本帐,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

缺乏人力资源战略规划。中高级管理人员和技术人才的缺乏使民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人是才去找人,而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。

(三)人力资源管理的框架体系尚未建立和完善

缺乏有效的个体激励机制。在民营企业里,普遍存在的问题有两个:一方面,大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。很多企业的主管人员,一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证;另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

(四)对人力资本的投入和开发不够

民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面,公司在内部资源上匮乏,需要“三高”人才(高素质、高知识、高能力)来整合和创造;另一方面,资源的匮乏使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。这种“难招人”状况,又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。目前民营企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。

二、改善民营企业人力资源管理的相关对策

(一)更新人力资源管理观念

纠正对“人才”的错误界定。我们通常所说的人才不仅仅指企业的最高经营者、高层管理人员、关键技术人员及从外部引进的人才,更重要的是包括企业内部的普通员工。只要能够给企业带来经济效益的增值,不论其是处于什么岗位都应该是企业的人才。

走出薪酬管理的误区。薪酬固然重要,但随着社会文明程度的进步,人们不仅仅追求物质的需要,同时还有精神上的需求。因此,在这种情况下企业不能单一从薪酬来作为对员工的回报。企业管理者应通过认真的调查分析,针对不同的员工需求,采用“薪酬+合理需求”的个性管理方案,如“薪酬+心理需求”等,解决单一薪酬所不能解决的问题。

(二)加强对人力资本的投入和开发

营造良好的工作和生活环境,让员工无后顾之忧。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会有长足的发展。

重视对员工的培训,提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本,而且现有员工熟悉企业的管理体系,可以更快地把新技术应用到实际工作中去,并增强员工对企业的忠诚度和归属感。

(三)建立以绩效为中心的人力资源管理体系

高成长、高绩效是民营企业生存和发展的生命线,面临市场上民营企业的高风险和高淘汰率,它不可能像大型企业那样为了企业长远战略而有雄厚的资金作战略投资,也不可能投入大量资金花费较长时间建立完善的系统的人力资源管理体系。因而在设计民营企业人力资源管理模式时应时刻牢记以绩效为中心。首先,一切人力资源管理制度和措施的出发点均是为了提高企业绩效,为适应企业灵活性、创新性、适应性强的特点,民营企业人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性和高度弹性。其次,人力资源管理本身亦应讲求效益,降低管理成本。

(四)建立公开透明的人才聘用机制

建立一套透明公开的人才聘用机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,加强对企业的管理,更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高,又可以让员工在制度的保证下,对自己在企业的发展有更多的信心。

(五)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道

绩效考核可分两步进行:

建立日常工作记录,即根据不同的工作性质确立基本的工作定额,根据员工目标任务的完成情况,给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录,作为晋升、奖惩等方面的依据。

建立特殊贡献记录。企业需要的人才不仅仅是勤恳工作,任劳任怨的员工,更重要的是在关键时刻,能够做出精确判断,帮助企业渡过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可,又是企业选择和提拔人才的依据,同时也可以建立应急信息的备案,遇到相似的问题会有一个参考的标准。

(六)个性化人力资源管理

改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度。树立“人力资本”和以人为本的理念,加快人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。