浅析石油企业人力资源薪酬激励机制

浅析石油企业人力资源薪酬激励机制（共10篇）

浅析石油企业人力资源薪酬激励机制 篇1

论文关键词：薪酬体系 人力资源 激励机制

论文摘要：石油企业中的薪酬管理是人力资源管理的重要内容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度、归属感，也可以不断的吸引人才，提高单位的竞争力。好的薪酬制度，需要解决公平和激励问题，本文研究了现代企业薪酬制度和结构设计的相关内容，并有针对性的提出了一些薪酬激励机制的建议。

现代企业最宝贵的财富就是人力资源，而人力资源管理中薪酬激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在单位经营中的行为。薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。构建激励性薪酬体系的目的是激励人员的积极性和主动性，面对事业单位人员的复杂性、多样性和敏感性，薪酬体系的构建必须全面系统地思考，积极稳妥地推进。同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。石油企业薪酬管理现状

1.1 薪酬体系缺乏驱动力

石油企业的薪酬工资体系近些年虽然进行了改革，但是还没有完全摆脱传统企业工资体系的束缚，现行的薪酬的分配模式导致工资收入与个人技能、能力和表现向脱节，企业职工没有足够的驱动力去完全投入到企业的生产工作中。

1.2 缺乏人才资源配置的有效调节

在市场经济条件下，企业要尊重价值规律和人才的供求规律。吸引人才和留住人才就必须制定薪酬分配制度，严格执行，不能过于随意，只有优化了薪酬激励体制，才能实现有效人才资源配置。

1.3 缺乏宏观调控

企业工资管理缺乏调控，有时候基金管理流于形式。另外企业内部缺乏监督机制，没有有效的审计监督，导致不合理的分配现象干扰正常的工资分配秩序。

1.4 薪酬激励机制体系混乱

企业在开展某项工程时由于人才的缺乏，临时调动其他部门的工作人员，这样不仅降低了企业的专业化程度，还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中，可能会出现政企不分的现象，极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中，受到专业和人员配备的制约，无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用，不利于企业的可持续发展。

1.5 人员管理和工资管理相脱节

企业内部对人才的聘用制和岗位管理制度将会取代行政级别，这使得依靠职务级别确定工资水平的现行工资制度会发生较大的变化，全新的用人机制需要全新的薪酬分配激励机制和管理机制。

1.6 薪酬激励机制缺乏科学性和可持续性

薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段，但是在具体的执行过程中，效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一，容易使员工失去工作热情，淡化责任感，不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化，过度地开源节流，大大降低企业的人力成本，造成企业职员的大量流失，效益也逐渐下降。石油企业薪酬结构的设计

同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看，应该从以下几点做起：

2.1 强化激励性的基本工资

企业普通员工非常关注基本工资，所以企业应强化基本薪金的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。

2.2 合理地使用奖励薪酬

员工超额完成工作任务，企业会向其支付额外的报酬，即奖励薪酬。然而，目前很多企业将奖励薪酬以基本工资的形式发放给员工，使得奖励薪酬的激励作用转为负面影响。因此，企业要充分认识到这一点，奖罚严明，充分地运用奖励薪酬的激励作用，做到合理地、灵活地使用奖励薪酬。

2.3 实施弹性的福利政策

完善的福利体系是企业人力资源管理的制度完善与否的重要标志。良好的福利项目不仅能促进员工，而且还节约税款支出，提高企业声誉。目前，弹性福利制度在现代企业管理逐步推进的福利。所谓弹性福利制度是指员工依照其在人力资源管理工作的预定方案选择他们的福利，类似于“形式”。这种形式的固定福利系统显示出更大的优势，一方面有更多的选择权，另一方面，企业的管理文化和工作环境也已积极。石油企业改善薪酬激励机制的具体措施

世界上的薪酬制度没有绝对公平，只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度，才能使员工得到有效激励，共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题，提出以下几点建议：

3.1 企业必须建立合理的薪酬结构，设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发，建立合理的薪酬结构，充分调动员工的工作激情，挖掘个人潜力，更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要，劳动强度的多少合理制定薪酬标准，满足工人的生存发展需要。

3.2 及时调整企业内部的工资结构，建立必要的监督管理系统。因为许多企业薪酬制度没有得到有效的贯彻和落实，这就要求企业建立必要的监督管理制度，提高工作效率，提高企业管理水平。企业管理当局应建立科学、合理的绩效考核体系，提高薪酬的激励，激发员工个人能力迅速提升，促进企业可持续发展。

3.3 从企业的自身特点出发，建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点，从企业的长远利益出发，充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用，促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设，为职工创造民主和谐的工作氛围，提高员工的工作效率。正确理解企业薪酬的激励作用

薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：（1）员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。（2）员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。（3）员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。

工资作为一种刺激可能导致一种片面的理解，即企业只需要支付相同的工资那么其他相关一切都会好的，这种认识是错误的。首先，企业在激励员工需要控制管理者和员工的关系，员工发展的机会和员工的贡献是紧密结合的，是一个重要组成部分的激励系统。很多企业错误的认为，员工对企业的唯一目的是对金钱的追求，企业所有者将不信任员工，从而失去建立员工激励机制。

综上所述，薪酬激励机制作为激励员工的重要手段，对于提高石油企业市场竞争力具有重要的作用。因此，石油企业必须要不断完善自身的薪酬激励机制，建立相关的管理制度，引进高素质的优秀人才，为企业的可持续发展增添新鲜血液。

参考文献

浅析石油企业人力资源薪酬激励机制 篇2

关键词：薪酬体系,人力资源,激励机制

现代企业最宝贵的财富就是人力资源, 而人力资源管理中薪酬激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性, 引导他们在单位经营中的行为。薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。构建激励性薪酬体系的目的是激励人员的积极性和主动性, 面对事业单位人员的复杂性、多样性和敏感性, 薪酬体系的构建必须全面系统地思考, 积极稳妥地推进。同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用, 正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系, 并选择恰当的薪酬模式。

1 石油企业薪酬管理现状

1.1 薪酬体系缺乏驱动力

石油企业的薪酬工资体系近些年虽然进行了改革, 但是还没有完全摆脱传统企业工资体系的束缚, 现行的薪酬的分配模式导致工资收入与个人技能、能力和表现向脱节, 企业职工没有足够的驱动力去完全投入到企业的生产工作中。

1.2 缺乏人才资源配置的有效调节

在市场经济条件下, 企业要尊重价值规律和人才的供求规律。吸引人才和留住人才就必须制定薪酬分配制度, 严格执行, 不能过于随意, 只有优化了薪酬激励体制, 才能实现有效人才资源配置。

1.3 缺乏宏观调控

企业工资管理缺乏调控, 有时候基金管理流于形式。另外企业内部缺乏监督机制, 没有有效的审计监督, 导致不合理的分配现象干扰正常的工资分配秩序。

1.4 薪酬激励机制体系混乱

企业在开展某项工程时由于人才的缺乏, 临时调动其他部门的工作人员, 这样不仅降低了企业的专业化程度, 还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中, 可能会出现政企不分的现象, 极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中, 受到专业和人员配备的制约, 无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用, 不利于企业的可持续发展。

1.5 人员管理和工资管理相脱节

企业内部对人才的聘用制和岗位管理制度将会取代行政级别, 这使得依靠职务级别确定工资水平的现行工资制度会发生较大的变化, 全新的用人机制需要全新的薪酬分配激励机制和管理机制。

1.6 薪酬激励机制缺乏科学性和可持续性

薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段, 但是在具体的执行过程中, 效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一, 容易使员工失去工作热情, 淡化责任感, 不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化, 过度地开源节流, 大大降低企业的人力成本, 造成企业职员的大量流失, 效益也逐渐下降。

2 石油企业薪酬结构的设计

同样, 企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨, 具体来看, 应该从以下几点做起:

2.1 强化激励性的基本工资

企业普通员工非常关注基本工资, 所以企业应强化基本薪金的激励成分。具体来讲, 企业可以将基本工资与员工绩效挂钩, 将其分为固定部分和非固定部分, 非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来, 企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率, 基本工资的激励作用得以发挥。

2.2 合理地使用奖励薪酬

员工超额完成工作任务, 企业会向其支付额外的报酬, 即奖励薪酬。然而, 目前很多企业将奖励薪酬以基本工资的形式发放给员工, 使得奖励薪酬的激励作用转为负面影响。因此, 企业要充分认识到这一点, 奖罚严明, 充分地运用奖励薪酬的激励作用, 做到合理地、灵活地使用奖励薪酬。

2.3 实施弹性的福利政策

完善的福利体系是企业人力资源管理的制度完善与否的重要标志。良好的福利项目不仅能促进员工, 而且还节约税款支出, 提高企业声誉。目前, 弹性福利制度在现代企业管理逐步推进的福利。所谓弹性福利制度是指员工依照其在人力资源管理工作的预定方案选择他们的福利, 类似于"形式"。这种形式的固定福利系统显示出更大的优势, 一方面有更多的选择权, 另一方面, 企业的管理文化和工作环境也已积极。

3 石油企业改善薪酬激励机制的具体措施

世界上的薪酬制度没有绝对公平, 只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度, 才能使员工得到有效激励, 共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题, 提出以下几点建议:

3.1 企业必须建立合理的薪酬结构, 设立薪酬管理目标。

企业应该从自身的发展状况出发, 建立合理的薪酬结构, 充分调动员工的工作激情, 挖掘个人潜力, 更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要, 劳动强度的多少合理制定薪酬标准, 满足工人的生存发展需要。

3.2 及时调整企业内部的工资结构, 建立必要的监督管理系统。

因为许多企业薪酬制度没有得到有效的贯彻和落实, 这就要求企业建立必要的监督管理制度, 提高工作效率, 提高企业管理水平。企业管理当局应建立科学、合理的绩效考核体系, 提高薪酬的激励, 激发员工个人能力迅速提升, 促进企业可持续发展。

3.3 从企业的自身特点出发, 建立科学合理的薪酬激励机制。

科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点, 从企业的长远利益出发, 充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用, 促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设, 为职工创造民主和谐的工作氛围, 提高员工的工作效率。

4 正确理解企业薪酬的激励作用

薪酬之所以能够产生激励作用, 主要源于以下方面: (1) 员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。 (2) 员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的, 由于需要与感受不同, 并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升, 而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。 (3) 员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果, 否则他们没有理由去努力。

工资作为一种刺激可能导致一种片面的理解, 即企业只需要支付相同的工资那么其他相关一切都会好的, 这种认识是错误的。首先, 企业在激励员工需要控制管理者和员工的关系, 员工发展的机会和员工的贡献是紧密结合的, 是一个重要组成部分的激励系统。很多企业错误的认为, 员工对企业的唯一目的是对金钱的追求, 企业所有者将不信任员工, 从而失去建立员工激励机制。

综上所述, 薪酬激励机制作为激励员工的重要手段, 对于提高石油企业市场竞争力具有重要的作用。因此, 石油企业必须要不断完善自身的薪酬激励机制, 建立相关的管理制度, 引进高素质的优秀人才, 为企业的可持续发展增添新鲜血液。

参考文献

[1]冯英歌.健全我国企业人力资本激励及约束机制研究[D].河南大学, 2006年.

[2]张宏.企业经营者薪酬激励机制研究[D].河北工业大学, 2002年.

[3]刘冰.企业家行为激励及企业家报酬机制的改进[J].中国煤炭经济学院学报, 2002年04期.

[4]许晓世, 孔玉生.关于现代企业经理人员薪酬激励的思考[J].江苏理工大学学报 (社会科学版) , 2001年03期.

[5]韦昌义.绩效管理存在的主要问题及其对策研究[J].经营管理者, 2010年01期.

企业人力资源的薪酬和激励制度 篇3

关键词：薪酬 激励制度

1 激励性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

要重视薪酬与团队的关系，以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。另外在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

在竞争环境动态性不断加强、人才竞争愈发加剧的背景下。为了保持组织员工队伍的基本稳定和活力，长期激励成为一种广为应用的薪酬激励方式。所谓长期激励，是指奖励支付周期在12个月以上的可变薪酬。其内在含义实际上是强调支付的递延性。即通过员工与公司的某种协议把公司给员工的报酬推迟到将来的一个日期支付。从内容上看，长期激励一般包括：与股票(股权)相关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

2 基于“虚拟股权”实现价值增值

非上市企业首先不具备股权的外部流通性，没有在资本市场上发行流通股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有企业并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有企业在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。特别值得注意的是，虚拟股权作为一种模拟方式，可以在必要的时候与实际股权进行对接，如当公司准备进行上市推行股份认购的时候，可以较为便利地将授予的虚拟股权转化为实际股份。如持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，它为我国许多非上市的国有企业所应用。

3 向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有企业改革过程中曾出现过一些运作实际股权来提高企业激励水平的实践，如通过成立员工持股会等形式来实施全员持股计划等。但随着实践的检验和新规范的出台，员工持股会等形式已经不被允许。而且国际上的实践也逐渐证明，权益性长期激励的对象应聚集于组织中的核心员工，特别是对组织、部门或项目的整体绩效负有责任的中高层经营者或关键技术专家，对于目前不少非上市国有企业已经存在的职工股而言，可以以设计推行虚拟股权等方案为契机，适时将职工股回收。回收后的职工股既可于董事会留用,也可在董事会通过后将之与虚拟股权一道,虚实结合地向核心激励对象集中。接下来的关键问题就是针对授予对象如何来配置权益？即以什么依据来确定授予量。这就需要对授予对象的激励价值进行评估。通常来说，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。但针对国有企业而言，还应适度考虑激励对象的“历史价值”。国有企业中有不少中坚骨干企业在改革过程中起到了重要的作用，但是在激励方面却并未获得与市场水平接轨的激励性报酬，而对其历史业绩可以通过长期激励来进行适度的补偿。

4 以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

在设置绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，设置与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基准授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值(以每股净资产值等计)的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于员工的发展，需要充分考虑员工工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

5 人员新老更迭时的“金色降落伞”

除了权益性的激励之外，一些促进人员退出的长期性的福利计划往往被人们忽视。随着国有企业进行业务转型或管理体制改革而需要进行人事更新，需要引进年富力强的新骨干而让一些担任重要职位的“老臣”退出时，退出补偿计划“金色降落伞”计划会产生积极的作用。

所谓“金色降落伞”，是一种将薪酬福利延长的支付计划。它一般运用于某些高层管理者或关键人员需要退出时，作为一种退出激励计划使用；或者在高风险的环境下作为提供给高管层离职保障计划时使用。一般会约定被授予金色降落伞的对象在离职后的若干年内，企业持续为其支付较高的工资和福利等待遇；也有的会约定在离职后一次性支付其高额报偿(一般超过该人继续留在企业直至退休能够获得的收入总和)。这里应该指出，与授予对象进行比较充分的沟通并就激励保障条件达成一致。是金色降落伞计划成功的重要条件。

浅析石油企业人力资源薪酬激励机制 篇4

报告称，国有绝对控股公司(尤其是国有垄断上市公司)的高营业收入并非完全是高管努力的结果，更多来自国家赋予的垄断优势，所以不能以企业名义业绩为依据，而应该按照实际企业业绩评价高管薪酬。

激励，怎样才能恰到好处?

为员工安排的职务必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃;一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

为每个员工设定具体而恰当的目标

有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物，

这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到了20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

奖励机制一定要公平

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业、与你的年龄、学历相当的同事的月薪是4500元的时候，你有何反应?你可能会感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。 激励方式：有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。

物质利益激励

物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。

社会心理激励

(1)目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。

(2)教育激励.具体包括政治教育和思想工作。

(3)表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段。

(4)尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。要包括以下三方面内容。

①员工参加管理。所谓职工参加管理，是指在不同程度上让员工和下级参加企业决策以及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨企业的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。

②榜样激励。运用榜样激励，首先要树立榜样。选择榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服;其次要对榜样的事迹广为宣传，使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。

人力资本产权的薪酬激励制度 篇5

付庆虹

2012-9-14 14:34:31来源：中人网2012-09-1

1企业人力资本产权实现的核心在于其收益权的实现，而企业薪酬激励制度的实施则是人力资本收益权实现的主要途径。随着薪酬内容的逐渐多样化和丰富化，其在管理中的多方面的作用被逐渐挖掘出来，并被运用到企业的经营实践中。

所谓薪酬激励制度，是通过一定的制度安排将有关人员的个人利益和公司的长远利益联系在一起，从而使这部分人员为公司和股东价值的最大化而尽心尽力；在这里薪酬是一个组合概念，有“薪酬包”的含义，由基本工资、奖金、福利计划以及长期激励等四个部分组成。人力资本分享企业剩余的薪酬激励制度则主要是指中长期激励机制，主要形式有年薪制和股权激励等。

年薪制所体现的业绩激励制度

经营者年薪制是随着现代企业制度和经理人阶层的出现而发展起来的，至今已有数十年的历史。目前，发达市场经济国家的企业普遍实行这一制度。它是一种以企业的一个生产经营周期（通常是一年）为单位确定高级管理人员，如董事长、副董事长、总经理、副总经理、财务总监、会计主管、总律师和首席经济专家等的基本报酬，并根据其经营成果确定其风险收入的工资制度。在实行年薪制的企业，经营者的年薪收入主要由基薪和风险收入两部分构成，其中，基薪即工资或薪金，风险收入包括奖金、股票和股票期权。在年薪收入中，基薪和奖金是短期激励部分，股票和股票期权是长期激励部分。年薪制是一项体现经营者人力资本、反映经营者业绩的薪酬制度。年薪制的实行将促进经营者人力资本收益权的实现，同时激励经营者提高人力资本的使用效率。

股权激励所体现的多种激励形式

（1）股票期权。股票期权起源于美国，在世界范围内得到广泛应用，是长期激励的主要方式。期权的关键指标是行权价格，行权价格在上市公司和非上市公司间有所不同，上市公司以授予日的股票市场为基础，一般锁定为授予期权的当天股票高价。对于新成立的公司和非上市公司，确定行权价格及公司本身价值的一般做法为以公司近期做资金私募时相关机构所作的估价为基础，如果公司没做过私募，可以用最近一年公司收入的5至10倍作为公司价值的估算参考价值。

随着经济全球化和国际间企业并购流汗的不断升温，ESO成为国际潮，日本、欧盟、加拿大等国的企业纷纷引入了管理层股票期权（ESO）。1999年TowerPerrin公司对《财富》1000强美国上市公司调查发现，90%以上的公司都使用管理层股票期权。美国电子协会1997年的一份对1000个上市公司的调查得出以下结论：53%的公司不仅给管理层，而且给所有雇员以股票期权；88%的高科技公司给所有雇员发放股票期权；年收入不到5000万美元的小公司中74%给所有员工发放股票期权；1994年到1998年，美国标准普尔指数公司所发的职工期权价值共增长4倍多。许多高级经理人员在公司上市后迅速致富，大量期权变为现金，行使期权的收入成为美国经理人的主要收入来源，1998年美国100家大企业的高层经理人员收入结构中，53.3%来自期权（ESO）。

（2）管理层收购（MBO，Management Buy-outs）。管理层收购又称“经营层融资收购”，由英国经济学家麦克。莱特于1980年提出，指企业高级管理层通过借贷等各种形式出资购买自己所服务公司的全部或部分股份，使管理层以所有者和经营者合一的身份重组公司，改变公司所有权结构，从而产生一个代理成本更低的新公司。适合MBO的企业通常具备以下特点：有良好的经营团队、产品具有稳定的需求、现金流比较稳定、有较大的管理效率提升空间、拥有高价值资产、拥有高融资能力等。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起；另外，管理层收购也能享受税收优惠。上世纪八九十年代欧美国家的MBO规模迅速上升，被众多学者专家视作完善公司治理结构的有效手段，融资渠道得到了拓展。

（3）员工持股计划（ESOP，Employee Stock Ownership Plans）。ESOP是随着现代高新技术企业的快速发展和管理机制不断完善而出现的，实际是股权面向一般雇员的推广方式，能够使企业员工大规模实现其人力资本产权的股份化。实施ESOP的内在动因正如舒尔茨所言：“劳动者变成资本家并非传说中因为公司股份所有权扩散所致，而是由于他们获得具有经济价值的知识和技能的结果，这种知识和技能大半是投资的产物，而这种产物加上其他人力投资是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。”ESOP利用雇员持股谟基金组织提供的信贷杠杆，由员工按约定的价格购买股票，也可以由公司向员工提供借款，职工用股票红利偿还，还清后股票归职工所有。

（4）期股。期股最早产生于20世纪70年代早期的美国，后来被越来越多的企业所引入。实行期股，经营者必须分期分批地由经营者按约定的价格购买该部分股份的所有权，资金来源依次为股份分红、实股分红和所得现金。在企业贷款给经营者的情况下，经营者的所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还购股款。期股的特点，一是股票来源多样化，既可以通过个人出资购买，也可以通过贷款获得，还可以通过年薪收入中的延迟支付部分转化而成；二是股票收益

现代企业的薪酬激励 篇6

案例：

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

案例分析：

随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员

也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊

重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

三、加强企业薪酬的对内公平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是

对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

参考资料：

1．罗锐韧：《人力资源管理》，红旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孙彤：《组织行为学》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鸿章：《现代企业人力资源管理》(第2版)，中国劳动出版社1999年。

4．郑火林、冯虹：《企业人力资源管理经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年12月。

5．“动态薪酬高效激励”网站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．郑火林：《人力经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年10月。

浅析石油企业人力资源薪酬激励机制 篇7

我国国有企业收入分配这个问题长期困扰着我们.多年来, 我们始终强调的是以政治责任、精神激励为主的激励, 企业高管在报酬上与职工没有太大的差别.但是国企高管承担的经济责任、社会责任、政治责任和贡献与其收入相比, 明显收入偏低, 这样就没有体现出经营管理者在企业生产、经营管理上的重要地位以及他们本身的人才稀缺性。

二、我国国企高管薪酬激励存在的问题

1. 薪酬水平偏低

国企高管的贡献与收益、风险与收益、责任与收益等严重不对称。国企高管的收入与承担责任的差距很大, 与市场相应人员的工资价位差距太大, 与合资企业、私营企业、外资企业同类人员的工资收入相比差距很大。过低的薪酬事实上只能对高层管理者产生扭曲激励作用。如表1所示。

资料来源:中国企业家调查系统, 中国企业家队伍成长现状与环境评价——2 0 0 3年中国企业经营者成长与发展专题调查报告, 管理世界, 2003, 7:110~119

2. 缺乏科学有效的业绩考核制度、薪酬与业绩的相关性不强

薪酬激励的出发点是以产出或业绩为基础确定支付水平, 因而业绩考核制度直接决定了薪酬机制的可操作性, 这一点恰恰是目前中国企业较为薄弱的环节。一方面, 我国的证券市场还不成熟, 股票价格往往不能真实反映公司的业绩, 因此不能作为有效的薪酬指标;另一方面, 经营者自身的素质不高, 财会制度本身也存在漏洞, 会计报表中有很多弄虚作假现象, 因而很难反映经营者的实际业绩, 也不能作为薪酬激励的依据。

3. 薪酬激励制度缺乏必要的制度保障

薪酬激励制度在实际实施时会涉及很多方面, 要考虑各方面的接受能力。如目前很多企业试行的年薪制, 实施时在很多地方确立的收入倍数往往过多注重平衡而偏低;还有股票期权制更是受到企业改制上市条件的制约, 多数国有企业很难实施。

三、改革国企高管薪酬激励制度的建议

目前有很多制约高层经营管理者薪酬激励制度改革的因素, 但最根本的因素是国有企业还没有建立起真正意义上的具有法人治理结构的现代企业制度.薪酬激励制度改革的实质是人事制度的改革, 建立符合市场经济体制的激励机制, 必须使高层经营管理者的价值逐步适应市场经济规律的要求并得以充分体现。

1. 加快提高薪酬激励制度的市场化水平

随着市场经济的快速发展, 国企高管的薪酬总趋势在向市场接近, 但总的来说, 目前的市场化水平很低.眼下当务之急是要将薪酬过低的国企高官的收入迅速提到合适的水平.同时尽快建立与现代企业制度相符合的经营管理者选拔任用和管理制度, 把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法使用人权结合起来.明确企业的国有资产出资人代表, 国有企业出资人代表必须与企业的经营者分开, 真正代表出资人利益, 与经营者形成有效的制衡机制。

2. 建立业绩考核测评体系, 考核结果与薪酬挂钩

这些年来, 国有企业的管理体制多次变化, 管人、管工资和管资产长期分属于不同的国家机构, 造成了没有一个代表国家行使出资人权利的机构能较为系统的建立考核评价体系和监控体系。因此必须在借鉴国外经验的基础上, 尽快建立科学、准确的并符合我国国情的国企高管业绩考核测评体系, 再将考核评价结果与国有企业领导人的薪酬进行合理挂钩。结合考核结果及时对高管进行奖惩。

3. 完善薪酬结构, 多样化薪酬构成

必须尽快的建立规范合理的薪酬结构, 做到公开透明, 避免巧立名目发奖金、补贴。薪酬结构更要注重长期薪酬机制的建立。

薪酬可由五部分构成:基础工资, 奖金或劳动分红, 福利, 长期激励计划, 精神激励和职位激励。

基础工资与高管的经营业绩无关, 而且在一段相对较长的时期内都比较固定, 因此其激励作用比较有限。奖金或劳动分红则会基于高管业绩进行短期激励。除了工资和奖金之外, 较好的福利也能吸引并留住国企高管, 比如除了享受诸如免费午餐、基本养老保险、基本医疗保险外, 还有职务消费和额外福利。如无偿使用企业的车辆、报销招待费用、弹性工作时间等。这些都会提高他们对企业的满足程度并增加他们对企业的忠诚度。职位激励也不失为一个较好的选择。职位激励主要包括升迁机会、解聘与降职等。但是精神激励和职位激励并不直接随经营者业绩的变化而变化, 因此可将它们与薪酬激励同时使用以达到更好的效果。

总之, 薪酬激励非常重要, 在设计和建立国有企业经营管理者激励与约束机制时, 不能期望一种激励机制能完全解决我国国有企业目前存在的问题, 必须改革和完善对国企高管的薪酬激励机制才能更好地激发企业高管人员的工作激情和潜力, 创造更好的竞争环境。

参考文献

[1]林泽炎李春苗等著:激活企业高层管理者[M].中国劳动社会保障出版社, 2005

[2]国有企业经营管理者薪酬激励机制的问题与对策[J].同勤学西安文理学院学报, 2006

[3]唐现杰张立莉:论国有企业管理者薪酬激励制度[J].群言堂, 2007

浅析石油企业人力资源薪酬激励机制 篇8

关键词:美国企业;首席执行官;薪酬;激励方式

一、2007年美国企业首席执行官的薪酬水平

1992年,1700家最大的美国公司中的五大高管兑现了价值约24亿美元的期权;到2000年,这一数字猛升到180亿美元。2000年,美国企业首席执行官的平均年收入达到生产工人平均工资的531倍之多;2007年,根据合益公司(Hay Group)和华尔街日报(The Wall Street Journal)对200家年营业收入超过50亿美元的美国公司的调研结果,200家美国公司首席执行官的总现金薪酬的中位数(median total cash compensation)是293.9万美元,与2006年相比增长了4.7%,总现金薪酬中基薪的中位数(median base salaries)为105万美元,与2006年相比增长了4.0%。如果包括通过长期激励(long-term incentive grants)获得的报酬,200家美国公司首席执行官的总薪酬的中位数(median total direct compensation)达到884.8万美元,与2006年相比增长了3.5%。当然,由于行业景气度和企业市场表现不同,2007年,200家美国公司首席执行官的薪酬增长呈现冰火两重天态势,平均薪酬增速最快的是基础原材料行业(Basic Materials)、公用行业(Utilities)公司的首席执行官,2007年增速分别达到9.3%、9%,相反,增速最小的是金融服务行业(Financial Services)和技术行业(Technology)的公司,2007年这两大行业公司首席执行官总薪酬的中位数为零增长。

二、2007年美国企业首席执行官的主要激励方式

20世纪60年代以来,美国公司首席执行官的激励方式中最重要的变化是长期激励方式越来越多,激励程度越来越大。截止目前,美国公司首席执行官总薪酬中主要包括现金、奖金、股票赠予、福利和期权等等。

2007年,美国公司首席执行官长期激励方式中的一个带有里程碑意义的变化是:业绩激励计划(performance-based plans)首次超过股票期权(stock options),成为最受美国公司欢迎的对首席执行官的长期激励(long-term incentive compensation)方式。200家公司有129家选择业绩激励计划作为对公司CEO的长期激励方式,与2006年相比上升了5%。同时,引人关注的是,两个近年来在美欧国家颇为流行的基于股权(equity-based vehicles)的长期激励工具即股票期权(stock options)、限制性股票(time-vested restricted stock)2007年在200家美国公司中的使用频率显著下降(表一),其中股票期权方式下降了7%(128家公司采用)、限制性股票下降了14%(63家公司采用)。业绩激励计划不仅使用频率提高,而且激励力度也大大增强。平均而言,2007年业绩激励计划占CEO长期激励价值的47%左右,与2006年相比上升了6%,而股票期权则同比下降了5%、即占长期激励价值(total long-term incentive value)的37%左右,限制性股票略微下降了1%基本保持不变、即占长期激励价值的16%左右(表2)。

需要指出的是,一般来说,业绩激励计划(Performance plans)的主要作用机理是:将CEO的薪酬与公司的关键运营目标、战略目标等直接联系,在多数业绩激励计划中,如果CEO所在公司的业绩表现达不到预先设定的某些关键运营目标、战略目标,那么CEO将得不到任何奖金及长期激励。

三、对美国企业首席执行官薪酬水平、激励方式的简要分析

近年来,由于企业首席执行官的薪酬快速增长,投资者和董事开始对管理层绝对的高薪感到担忧,而且某些形式的薪酬实际上变成了危险的管理绩效的激励方式。因此,在少数极端的情况下,监管机构和投资者可能会要求首席执行官退还部分过高的收入(例如纽约主权交易所前任首席执行官Richard Grasso就遇到这样的情况)。机构投资者如Vanguard,最近制定了一项政策,规定若薪酬委员会继续让首席执行官得到过高的薪酬,将对薪酬委员会的董事进行罢免投票。另外,像“机构股东服务公司”(Institutional Shareholder Services)这样有影响力的投资顾问公司(ISS服务于全球近1000个机构投资者,每年为10000多次美国股东会议和12000多次非美国的股东会议提供调查和表决建议),已开始建议其客户行使其投票罢免薪酬委员会成员的权力,或投票否决超过某些可比基准或不能很好地与业绩挂钩的薪酬计划。当然,近年来上涨的股市可能使其中一些紧张的对立暂缓一时。在经济繁荣时,管理层索要高额薪酬是没问题的,但是当股息降到历史平均值,甚至有些股市预言家预测股息将降到平均值以下时,若管理层的收入份额仍继续增大,投资者将不会再保持沉默。这些压力的结果是,对企业高层管理者工资的严格控制越来越重要。具体而言,有以下几方面措施可帮助实现优化对企业首席执行官等高管人员的薪酬设计:

首先,让薪酬更加透明。不仅要更紧密地与公司的股票价格关联,还要与公司的总体运行状况联系起来——如市场份额、产品质量和客户满意度等衡量指标。公司董事会必须负责在管理层过高的收入期望与投资者认为公平合理的收入之间努力找到一个平衡点。

其次,董事会应将首席执行官的薪酬定在范围较小的一组同级别公司的平均值。然后在两到三年之后,只有在股东的总收益达到既定目标时,才给管理层更高的薪酬作为奖励。过去,企业董事会的薪酬委员会一般都会根据较大范围的业界平均值确定管理层工资的基准,然后为了表示对管理层的支持和好意,把薪酬总数定到其中的最高标准。各公司竞相攀比,都想让管理层的薪水超过平均值,于是,这个平均值就不断拔高。企业管理实践表明,很少有首席执行官能够一贯地完成目标。将首席执行官的薪酬定在范围较小的一组同级别公司的平均值,然后在两到三年之后,只有在股东的总收益达到既定目标时,才给管理层更高的薪酬作为奖励一定程度上可以解决上述问题。

谈企业人才的激励与薪酬管理 篇9

摘要：企业的发展建立在人才的基础上，怎样使人力资源价值达到最大化，不断提高企业人才资源的激励和薪酬管理水平，是企业人才资源开发和管理过程中需要重点思考的问题。本文认为，企业应该走出人才的认知误区，建立正确的企业价值观，创造有利于促进企业健康和可持续发展的营运环境，进一步探索全新的人才激励手段，并充分利用员工薪酬激励等措施。

关键词：企业人才；薪酬管理；人才激励

1引言

现代经济增长理论认为，一个地区的经济发展通常经历三个阶段，从劳动密集型发展阶段到资本密集型发展阶段，最终进入人才和科技创新的密集型发展阶段。换句话说，经济发展首先由劳动力驱动到投资驱动最后再到人才科技驱动。面对激烈的竞争和知识经济的出现，迫切需要鼓励更多的人才对未来经济发展的需要作出改变，越来越多的企业开始将重心转移到人力资源和人才竞争上。获取、留住和使用优秀人才是商界的难题，其中最复杂和最困难的是企业如何提供人才激励，即如何有效管理薪酬。

2人才激励与薪酬管理的定义

激励就是人们通过不断的努力来实现自己的目标愿望，这与怎样满足个人的特定需求有一定关系。企业管理层规划、确定以及调整员工薪资标准水平和薪资结构的过程被称为企业薪酬管理。薪酬管理基本上

包括评价和控制薪酬水平比例调整，即薪酬的组成和配比、薪酬有关的业绩指标的选择和确定薪酬水平的标准。企业薪酬管理的加强，是建设企业文化的重要手段，是企业吸引力和凝聚力的重要支柱。企业通过绩效考核和薪酬激励制度向员工表明自己的目标，它有效地影响员工的行为和态度，进而影响企业战略目标的实现。

3人才激励与薪酬管理的不足之处

（1）管理理念相对落后。就我国相当一部分中小企业而言，一些企业领导人不了解薪酬管理的职能，也不了解薪酬管理方面的科学知识。企业薪酬管理理念仍然处于相对落后的模式，即停留在以就业和就职为基础的薪酬体系中。不良的薪酬管理制度不利于企业的凝聚力和吸引力，从而限制了企业的长期规划和发展。

（2）激励机制失效。激励是最常见的一种薪酬管理制度，在这种制度下，公司可以直接向工作积极性高的员工提供激励，然而激励是有时效的，任何激励都可能随着时间的推移而降低其有效性，这符合边际效用减少的趋势，这样一来，企业的激励机制就会出现失效问题。在一些企业，激励措施不起作用，因为个别经理过于强调个人差异，忽视了团队建设。或者过于强调团队而忽视人员，导致利益的不平衡。如果企业的激励措施严重失效，企业发展情况会变得更糟。

（3）薪酬设计不合理。企业自建立之初就会伴随着相关的薪酬管理机制，然而，由于企业的发展周期较短，相当多的企业在薪酬设计方面存在明显的缺陷，特别是在科学性上。首先，企业薪酬机制的设计深受资本主义思想制约，薪资管理制度中，员工的个人绩效对工资高

低的决定作用很小，而员工的教育、资历和技术知识的作用则占比较大，这直接导致了员工之间不合理的等级分配，导致员工积极性严重受挫。其次，企业的薪酬制度缺乏竞争力，企业对人才价值的最直接表达无疑是高薪酬和低薪酬，缺乏竞争力的薪酬体系无法吸引员工进入企业。最后，薪酬管理不是很专业，缺乏专业人员，这导致了薪酬管理存在缺陷，严重损害了员工的工作积极性。

4企业人才激励和薪酬管理优化措施

（1）改变落后的管理理念。首先，企业薪酬管理人员应充分利用薪酬和绩效两大方面来挖掘员工的潜力，使其能够充分发挥自身价值，企业可以通过向员工发放带薪休假或设立小股东方式来提供激励。其次，对公平薪酬理论应有新的理解，也就是可比价值。将员工薪酬公平性放在更广泛的平台上，转移员工对薪酬的注意力。最后，工资激励对员工的精神满意度也很重要，行为心理学研究表明，心理满足不仅是经济上的，而且还是精神上的。就像占据权力地位的欲望，也是重要激励，因此，薪酬管理的现代概念必须将个人的精神需要纳入一般的奖励制度。

（2）制定科学合理的薪酬管理体制。首先，对企业各岗位进行科学全面的分析和评价，并编制相应的岗位评价报告。其次，在工作评价报告的基础上，结合企业本身的经营管理状况，拟定一项明确的薪酬奖励制度。最后，薪酬管理制度必须随着企业和工作的发展而发展，不是一成不变的，工作内容和工作强度以及权力关系指标应直接影响绩效考核成绩。对于薪酬管理制度不完善的企业，应特别注意这一方

面，特别是能否利用最佳决策模型，制定一个相对科学的薪酬标准制度，或者，通过对几个项目的实验模型来测试薪酬制度实际运作的可行性，最终选择最佳方案来确定薪酬管理相关制度。

（3）对企业薪酬管理方式进行优化改进。一方面，企业可以根据自己的经营条件和经营水平，对员工持股计划进行测试，员工可以利用企业的年终奖励换取部分股票，从而成为企业的小股东。员工持股方式在国外大型企业中已经成为实现人才激励的长期模式。与此同时，员工直接参与企业的管理，他们在企业里除了金钱和物质有需要，对权力的需求是普遍的。企业可以根据员工的实际情况提供人才激励，选择合适的人加入企业的管理层，共同对企业进行管理。通过这种方式，他们的心理需求得到了满足，管理企业的潜力得到了最大限度的发挥。

5结束语

中小型科技企业的人才薪酬激励 篇10

中小企业在度过了生存期之后，往往都会步入一个快速成长期。在这个时期，企业通常会遇到人才缺乏的问题，需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，因此如何吸引到对企业发展有帮助的关键人才，就成为企业能否持续、健康、快速发展的关键。在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多。因此是否拥有一个合理的薪酬结构成为企业发展的最关键的要素之一。

国大科技是一家成立四年的软件公司，员工约50人。目前软件产业普遍缺乏高层次研发与市场人员，而高层次人员的流动率又特别高。该公司由于业务的不断拓展，进入了成长期，急需招募高层次人员。为迅速取得所需的人才，该公司以较高的薪金来招募新人。考虑到原有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员，人力资源经理建议公司领导，在调高新进人员的薪金时，同时调高原有人员的薪金。但企业领导又不愿“不明不白”地将老员工的薪金提上去，并且担心如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品的成本提升，降低企业利润。而且固定成本一旦增加，亦不利于企业财务调度与周转。企业领导考虑以提供骨干人员红利或期权的方式来弥补较低的薪金水准。考虑到由于公司正在成长阶段，人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，红利或期权的发放就难以做到公平，就容易引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金，则可能形成“吃大锅饭”的弊端。其次，奖金制度难免会鼓励员工彼此间相互竞争，不利于公司中已经培养起来的合作与团队文化。此外，奖金永远无法弥补原有员工在薪金上低人一等的感受与心态。企业的领导也考虑到了这些因素，但迟迟无法采取行动，而员工们认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务也开始受到了影响。

由于新引进人才的薪金常常要高于原在职职工，这样在企业内部就形成了两个薪金水平不同的新老员工群体。如何重新设计企业的薪酬体系，减少老员工的不公平感，使企业正常运转，是摆在人力资源管理者面前的难题。如处理不当，就会出现上述案例的情形：士气逐渐低落，公司的业务发展减缓。结合国大科技公司薪酬设计中所遇到的困境，分析处于成长期的企业在薪酬设计时应注意的问题。薪酬的公平性包括三个方面：外部公平、个别公平与内部公平。外部公平是指公司员工的薪金水平需在外部市场中具有一定的竞争力；个别公平是指员工的个人表现应及时的反映在报酬上；而内部公平则是指公司内部应有一套衡量薪金差异的公正客观的标准。在国大科技公司薪酬设计中，这三个方面都没有很好的体现。首先是外部公平问题，因业务扩展急需招募人员。为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的薪金来聘用新人，已有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员。这反映了国大公司原有的薪金水平远低于市场价格，缺乏竞争力。再来看个人公平问题，由于四年来国大公司处于创业阶段，实行的是高积累、低工资、低福利策略，老员工和创业元老大部分贡献均被公司用来积累，而没有得到相应的奖励或回报，必然会对企业产生怨言。最后来看内部公平问题，国大公司缺乏相应的衡量薪金差异的标准，对于新聘人员，只是简单的提高薪金，而不是根据实际工作岗位及贡献来确定薪金。属于同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩但却比老员工的薪金水平高，这样必然引起内部公平失衡。对于成长型企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是会常常缺少足够的资金来运转。因为计划的发展、装备的更新、市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高人工成本，必然使公司的产品的成本提升，降低企业利润，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。

对国大公司来说，面临的问题是：应当选择鼓励个人绩效，还是团队绩效？应当建设新的企业文化来适应薪酬制度，还是薪酬设计应与企业文化配套？将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到晋升的优秀员工继续留在企业里努力工作；团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意

度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题。另一方面，团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。总的来说，选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。

在国大公司的薪酬结构中，太过注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的干事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，对于能否吸引人才、留住人才也是相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，决定人才以后是否有进一步提升和发展的机会，对于人才来讲也非常重要。对于企业来讲，是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。

根据上面的分析，国大公司要解开薪酬问题的死结，应从以下几个方面入手：根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的薪酬战略。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业或者企业处于不同的生命周期具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。

企业为了节省现金和控制人工成本，可以采用跟随市场水平的基本工资，在其薪酬系统中更强调部门业绩，设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参加到薪酬设计中，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队中的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发他们积极参与企业事物的意识，努力为企业的发展献计献策。同时员工可以针对企业报酬策略及目的和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。在对岗位做出客观评价的基础上，参照市场价格，提高老员工的薪金水平，实行基于职位和

能力并重的工资制度。虽然公司的现金流比较紧张，但也必须合理的提高老员工的薪金水平，否则的话，会造成内部的极大不公平。提薪的依据是市场的平均水平，同时，在绩效考核没有建立的前提下，应采用职位工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和骨干技术、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性；但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取能力工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有优秀工作能力的人，使他们的待遇相当于或甚至高于具有同等能力且又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才涌入公司。