企业年度人力资源部工作计划

企业年度人力资源部工作计划（精选8篇）

企业年度人力资源部工作计划 篇1

【篇一】企业人力资源经理年度工作计划优秀范文

配合公司全面推行并实现xx月度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照季度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源季度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展xx季度的工作：

组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

一、具体实施方案：

1、xx年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查；

2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改；

3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。

二、注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。

三、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

（一）具体实施方案：

1、xx年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

2、xx年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。

3、xx年4月30日前人力资源部向公司提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

（二）实施目标注意事项：

1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。

4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。

（三）目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；

2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司领导审阅通过。

xx年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。

【篇二】企业人力资源经理年度工作计划优秀范文

20xx年，人力资源部将面临管理全面升级，发展战略是否与人力资源战略匹配的重要一年。在这一年里，人力资源管理对于人力资源部来说是非常重要的管理部分，它不仅仅要求人力资源部在日常管理运行方面，进入规范化管理阶段，更关键的是在六大模块管理的基础上，侧重对岗位绩效考核和薪酬设计上走出自己的管理亮点，并以此结合引进人才，把吸引专业与管理人才的优势上，打出华美龙人的优势招牌。现将20xx年基本工作思路汇报如下：

一、提升管理意识，从人才管理型转人才经营型

当前，公司处于过速澎涨发展期，特别是在20xx年的经营管理中，公司将面临着一个重要的问题，就是需要大量专业和管理的人才引进，来突破经营管理中的人才“瓶颈”。从一定的人才管理层面升华到人才经营层面，再从人才经营层面上升到人才战略层面。

总结公司过去几年的人力管理工作，我们在想几个问题，为什么公司缺少人才?为什么公司留不住人才?为什么公司所器重的人才也会屡屡流失?如何吸引人才?如何培养人才?如何挖掘人才?如何激励人才?如何避免用错人才?如何知人善用?如何聚天下人才为我所用?如何降低人才使用成本?所有这些问题，都是我们人力资源部必须思考和面对的实际问题，更需要在来年把这些问题在取得公司领导的大力支持下，通过我们求真务实，脚踏实地的落地工作，用战略规划人才的眼光，精心经营人才的态度，系统经营人才的理念，去挑战20xx年人力资源部的各项管理工作。

二、继续完善各项工作制度、流程，建立完善的HR管理体系

人力资源管理就像财务、质量、施工等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整的发挥。因此，人力资源部必须要在人力资源管理体系框架内分块管理，建立完整的六大模块管理体系，是有效开展人力资源部工作的前提。明年大体从以下几方面思路展开人力资源部的工作：

1、重新设定总公司组织架构

建立公司组织架构，是人力资源部上升管理工作的根本基础，结合总公司、各分公司及项目部制定的3-5年中短期发展规划，特别是明年总公司发展目标及实现目标所采取的战略手段，结合现有公司组织架构，设计出与其相匹配的20xx年新组织架构，确保人力资源前期各项工作的顺利开展。

2、建立岗位职等

根据设定后的新组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职等，为补充完善设计“薪酬管理制度”提供基础依据。

3、重新修编岗位职责和岗位编制

根据公司新确定组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作责任和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。

依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制。

4、重新明确工作权限和工作流程

配合总公司明年总体内部运营管理计划，结合20xx年新确定岗位职责，再进一步界定明确各种事务处理过程中的经办人、审核人、复核人及批准人进行权限划分和工作流程的建立，但要注意工作衔接口对接，公司与公司之间、部门与部门之间、员工和员工之间都要关注到位。总之，达到岗位权限明确，工作流程规范清晰。

5、制订绩效考核管理办法

总结20xx年底公司对全体员工考核评定经验，广泛征求公司各部门、分公司及项目部建议基础上，制订出适合我公司管理现状的“绩效考核管理办法”，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，通过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，借此提拔重用一批优秀员工。也可用精神奖励大力表彰，也可用设定奖励资金做激励机制，也可用晋升、提薪或提供培训、外出学习考察机会等，使员工有想头、有奔头、有盼头。

6、补充完善薪酬管理制度

通过市场了解房地产行业、同规模企业的基本薪资水平，评估公司运营效果。依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。通过调整和修规使薪酬管理更趋合理，更能激活员工的工作激情，更能体现华美龙薪资结构的吸引优势。

7、建立健全保障机制

根据公司的用人宗旨，人力资源部要配合公司高管层和行政法务部研究制定各项福利政策，作为薪酬机制的延伸。使员工对提升、健康、学习、培训、养老、安居及子女的就学等有明确的政策引力，并制订出适合公司发展和内部管理的具体福利管理办法。从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障形成机制，充分体现公司的人文关怀与企业文化特色。

8、重点做好员工培训和人才储备

为了确保员工能与公司同步发展，同时也为了要求员工能适应公司更高岗位的要求，人力资源部要结合员工专业技能和实际管理水平，对员工实施有针对性的计划培训学习，按不同的职位、不同的部门、不同的专业、不同的需求等因素制订出切实可行的培训计划和实施方案，并将培训结果与薪资、晋升等机会挂钩，有侧重的建立可持续的后备人才梯队。

三、继续拓展招聘渠道，加大力度做好人才招聘工作

明年的人才招聘工作，人力资源部要紧紧围绕公司发展战略与运营战略，提供有力的人才保障目标，加大工作力度，拓宽招聘渠道，纵深推进公司急需招聘的专业人才和管理人才。

1、摸清人才需求情况，确定招聘重点。为增强人才的引进的针对性和实效性，对公司各部门、各部门及项目部人才需求情况进行全面的调查和摸底，并且从公司发展大局出发，本着“明确计划，重点招聘，总量控制，急需优先，”的原则，把认同公司文化和经营模式，认同公司体制和机制，认同公司各项管理制度，认同公司团队组织，认同公司经营和发展理念的各类人才，争取招引进来。让新人“进得来，留得住，得发展”。

2、利用各种招聘渠道，发布招聘信息，确保招聘效果。在招聘渠道上，充分利用校园招聘、猎头公司、现场招聘会、内部推荐、媒体广告、专业招聘网站等发布招聘信息。

3、根据用人单位和招聘岗位，确定录用能力评价维度和录用评价标准。一是在招聘过程中，人力资源部要有针对性的对不同的岗位，选择制订不同的能力组合作为评价维度。二是依据不同的岗位所承担的职责和任职资格，为其设定不同的录用评价标准指标。

总之，希望通过20xx年各项工作的推动和开展，实现公司人力资源的精干和增效及人力资本增值，配合公司化的发挥员工的主观能动性，培养和造就一批全面发展的专业型人才，为公司发展提供源源不断的人才动力，使人力资源部的全面管理进入跨越阶段。

【篇三】企业人力资源经理年度工作计划优秀范文

一、指导思想

为认真贯彻执行国家新的《劳动合同法》，规范校区教职员工管理，充分利用人力资源实现人事管理的科学化和制度化，维护教师、职工、行政管理人员的合法权益，具体落实《新徽国际教育集团人事管理制度》，重点做好人员培训、新劳动合同的签订、教职工的考核、奖惩、管理人才的推荐等工作。特制定本学期工作计划。

二、工作目标

1、健全人事管理制度，整理人事档案，使人事信息规范化。

2、成立校园招聘小组，完善招聘机制和操作流程，并协助集团人事部拟好笔试试题库，完善面试和笔试程序。

3、抓好学校的人事常规工作，如人员定编、招聘、和约签定、考核奖惩和人事档案的管理。

4、进一步加强师资培训，提高员工的工作态度及意识。

三、主要工作及要求

1、人员编制与培训

开学后，根据我校区的实际学生数，按集团人事部制度及要求，对学校进行一次详实的人事清理和核编工作，杜绝人力浪费现象，做到高效集约地使用人力资源，组织教职员工进行业务培训，学习集团相关制度，使广大教职员工尽快进入工作状态，提高工作效率和业务水平。

2、考核评定

落实试用期员工的考评工作，深入工作层面对新招聘的员工进行考核、考查，再进行实事求是的试用鉴定。根据人事管理制度有关规定，及时从普通员工中发现优秀人才，并进行测评，及时向集团人事部推荐。并按规定考核学校相关行政管理人员，提高其管理能力和执行能力。

3、档案管理

切实做好教职工的档案管理工作，建立新员工人事档案并分类分柜进行保存。及时做好教职员工登记表和花名册，并根据人事管理制度和相关规定对新招聘员工进行信息编号、信息分类、信息保存。确保人事管理规范化、科学化、现代化。

4、开展人事制度研究，提出合理建议，努力探索人事管理新路子，不断提升新徽品牌。成立学校招聘小组，完善人员的招聘机制和操作流程。

5、续聘与解聘

根据集团人事管理制度规定督促合同到期的员工提前两个月下发续约合同，十日内不续约者视为自动离职。认为工作中不能胜任的人员可根据相关规定并出具书面通知，予以解聘，牢固树立为广大员工服务的思想，秉公办事，坚持原则。

6、奖惩

企业年度人力资源部工作计划 篇2

C企业是一个以农业与食品及风险管理领域经营为主业的大型跨国企业，其南通分公司的经营业务主要涉及大豆的压榨、精炼和淀粉产品的加工及销售。C企业对其战略目标的描述为：“到2015年，本公司将成为业界首选合作伙伴，并以拥有最优秀的人才而著称”，并进一步将这一目标分解为五个重点：以客户为重、创新、人才管理、合作和责任。可见，C企业不仅将员工的学习和发展看作实现公司战略目标的途径和手段，而是作为目标本身。自然，C企业南通分公司(为简洁起见，下文简称“公司”)年度培训计划编制的目标应该设定为满足组织运营及发展的需求，以及员工发展和成长的需求。在明确了上述目标之后，则应次第展开以下流程：(1)培训需求调查及分析;(2)培训方案设计;(3)培训效果评估及总结。

2 培训需求分析

培训需求分析是指通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

2.1 需求调查

调查分两方面进行，一方面根据公司的政策、战略目标、相关规章制度及各部门工作安排，理清公司方面各种例行及额外的培训需求，并直接列入计划。另一方面是员工的培训需求调查、鉴别、分析及确认，这一工作面广量大，相对复杂，下文将主要针对这一方面的需求分析进行讨论。据统计报表显示，公司所有职位中的83.4%为管理或技术岗位，对员工知识及技能的更新有一定要求;其余事务型岗位也对员工的责任、安全或创新意识有一定要求。同时，受企业文化氛围影响，多数员工都有视学习成长为工作组成部分的习惯。因此，员工乐于展现和讨论其培训需求，并懂得有效表达自身的培训需求，员工培训需求的调查方式是通过收集员工的年度《个人发展计划》报表中的相关信息来完成的。

针对调查的统计显示(公司的财政年度以5月为年底，因此通常于当年5月收集相关报表，作为下一财年的计划依据),2010-2011年度，所有员工均已填写《个人发展计划》报表，98.4%的人员对下一年度的培训需求有所规划，人均培训需求为1.97项(多数员工的培训需求超过一项)，经简单分类处理后大致归结为以下几类：岗位相关资格证书获取(占比10%)，岗位技能培训(占比37%)，英语技能提升(占比23%)，管理通识培训(占比30%)等4类。

2.2 需求鉴别

需求的鉴别工作一般由员工的部门领导采用座谈形式完成，所涉及内容包括确定其需求的准确表达、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部门领导而非人力资源工作人员主持该项工作，其原因有三：

1)人事行政部门人手有限，约谈所有员工将牵制过多精力，影响其它工作的开展，并且需求鉴别工作本身的进度也将变得缓慢，由各部门领导分别进行，效率更高;

2)由部门领导和员工直接探讨培训需求，可以增进彼此之间的沟通，使部门领导更深入地了解下属工作中的疑难、技能上的欠缺或者发展的志趣与方向，以便日后针对性地进行指导和协助;

3)部门领导对本部门业务需求更为熟悉，在培训需求的适用性和可行性方面，其鉴别更为准确，所提改进意见也更为中肯。

经过座谈讨论之后，培训需求鉴别基本完成，部门领导收集经修改的报表，与人事行政部进行交接。

2.3 需求确认

经过鉴别的需求应该通过员工与公司以书面形式进行确认，其过程为员工向公司递交经部门领导签署意见的培训申请，人事行政部对照公司规章制度及各部门预算额度予以审批。总部对于员工培训政策规定，普通员工每人每年预算为人均3000元，主管及以上为人均8000元，预算额度的审核以部门为单位，即单个员工可以突破其平均额度,只要其所在部门总培训额度低于所有员工的额度之和即可。经员工与公司双方确认的需求，即成为编制培训计划的依据及员工个人的年度培训目标。

3 培训方案设计

培训方案的设计主要遵循以下原则：

1)系统性，即将培训看作全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

2)制度化，建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

3)主动性，强调员工参与和互动，充分发挥员工的主动性。

4)多样化，即充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

5)效益性，培训是价值增值的过程，应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

3.1 培训方式选择

基于上述原则，在培训方式上可以根据公司内外部条件，进行灵活的选择，可供选择的形式有：在职培训、内部培训、外部培训、继续教育等。

岗位技能提升培训，因其与员工的本职工作关系密切，可以选用在职培训或内部培训的方式，培训讲师通常由业务娴熟的内部员工或部门领导担任。英语能力的提升及以资格证书获取为目标的培训，一般由员工本人或人力资源工作人员寻找相关社会培训的供给信息，选择合适的课程，进行外部培训。管理通识的教育，在所有从事管理类岗位的员工中拥有广泛的需求，因此采用内部培训的方式。少量以获取学历为目标的培训需求，一般由公司资助部分学费，采取继续教育的形式，此类需求在本年度并无出现，故不单独列出。管理进阶的培训，通常采用外聘外部咨询公司专业讲师至公司进行培训。对于专业技能提升方面的培训需求，一般为需求者寻找外部专业培训咨询公司的公开课。

3.2 培训内容及实施流程设计

对于外部培训及继续教育，人事行政部对培训时间、期限及结果等相关信息进行跟踪即可;在职培训的内容及进程通常由部门领导制定和掌握，人事行政部所作的主要是与部门领导进行必要的沟通。显然，对于以上各种培训方式的内容和流程，人力资源工作人员的职责在于关注与跟踪而非设计，因而在此不作赘述。人力资源工作人员的主要设计任务在于内部培训。

内部培训设计遵循5W1H准则：

What——根据需求分析的结果，确定需要组织何种内部培训。按照内容区分，内部培训一般分为两类：标准培训和非标准培训。标准培训通常包括内容相对固定、历年来需求人数众多的培训，或者公司规章制度所规定的例行培训，如管理基础培训、沟通技巧培训、安全教育等。非标准培训的内容相对冷僻，或者年度需求数量较少，一般根据历年累积需求，不定期开设。

Why———论证开展该内部培训的必要性、可行性与经济性，如果论证通过，则列入培训计划，否则考虑其它培训形式或递延到下一年度。

Who———获准开设的内部培训必须确定培训组织人员、受训人员、联络人员与培训讲师。

Where———培训的地点或场所，由培训组织人员根据培训的参与人数、课程所需的教学设施、场所租用价格、交通条件等因素，依据性价比最优的原则统筹确定。

When———这里的时间包括培训之前确定所有相关事项的系列日程、培训通知的时间点、培训的开始时间、培训中的各种时间点、培训结束时间以及培训效果总结评估时间等。

How———在各种准备工作完成后，培训实施过程中，培训组织人员的主要任务，包括培训过程的互动、跟进、考勤、相关服务的落实与安排、意外情况的处理等。为保证培训平稳有序进行，并取得预期效果，培训组织人员须对培训过程中可能出现的各种困难有所估计，并制定相应的应急处理方案。

4 培训效果评估

培训效果评估分以下两个方面：(一)对培训本身，即其组织状况及课程内容的评估;(二)关于员工对受训知识、技能接受程度的评估。准确及时的评估，有利于总结培训的得失，找出相应的原因，作为改进的依据。

4.1 对培训本身的评估

对培训本身的评估通常采用问卷调查的形式，即在培训完成后，向受训者发放问卷，调查关于课程及培训组织的满意程度。问卷因具体培训而有所不同，但大致包括如下方面：

1)对课程难易、深浅程度的评价;

2)对培训讲师教学能力、教学方法的评价;

3)对培训场地、设施及其它配套服务的评价;

4)对培训组织者协调、沟通能力的评价;

5)对类似培训的建议。

人事行政部在收集问卷后，尽快统计各方面信息，并将信息反馈给有关方面，例如向培训讲师或其所属机构反馈关于教学方法的意见或建议;向场地出租方提供关于场地布置、设施供给及其它服务的意见或建议等;各种评价也可用作今后对相应事项作选择时的决策依据。

4.2 对接受程度的评估

关于受训员工对培训知识或技能接受程度的评估方法较为多样，常用的有座谈、测试等。

对于某些全员参与的例行性内部培训，通常采用测试的方法来评估培训效果。根据测试时间及测试对象的不同，测试分为以下几类：

1)全员正规测试。即在培训结束后立即或者某个预先通知的时间对全体受训者进行测试，以检测受训者的接受效果，这种测试方法可以检查并促进受训员工在培训中的学习态度;

2)随机测试。在事先不作通知的前提下，对随机抽取的部分受训者进行测试，该方法更有利于检查普通受训者对于培训知识或技能的实际掌握状况;

3)志愿测试。在不作事先通知的情况下，对测试对象不作指定，采用现场志愿报名的形式，对志愿者进行即时性的测试，此类测试通常对参与者或成绩优良者有一定物质奖励，可以调动员工在日常工作之余自觉复习相关知识或技能的积极性;

以上3类测试可以结合所培训内容的特点，因地、因时、因人选择。

对于部分接受程度不适宜量化考核的培训，可以采用部门领导与受训员工座谈的形式进行评估。座谈的内容或问题通常是开放性的，多数涉及受训员工通过培训所获得的技能或素质提升，对于培训的心得体会或感受等方面。相关部门领导可以通过谈话，了解员工的成长及收获，以增进彼此的沟通，并对员工的技能状况或发展方向有更深入的了解。

5 总结

凡事预则立，不预则废。要做好人力资源的培训开发工作，收取良好效益，使企业的培训成本获得预期的产出，就必须设计一份完善、合理的培训计划。在制定培训计划的过程中，需求分析、方案设计、效果评估是其中的关键环节，牢牢把握这些环节，才能使培训得以平稳、和谐、有的放矢地开展与运行。

参考文献

[1]肖胜萍.员工再培训手册[M].北京:中国纺织出版社,2003.

[2]姚裕群.人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[3]王娟.华北石油总医院员工培训方案设计研究[D].河北工业大学,2008.

[4]郭维维.企业培训的组织形式及发展趋势[J].企业经济,2002(9).

企业年度人力资源部工作计划 篇3

全国人大常委．国家劳动和社会保障部中国人力资源开发研究会，国家发改委等有关领导专家出席盛典并为获奖企业和个人颁奖。

此次活动历时6个月，对国内不同地域，性质，行业，类型，销售额，资产总额等背景的500多家企业进行了较为全面的问卷调查，得到全国著名企业的积极响应，后期由众多专家学者组成评审团作出综合评定，确保了评选结果的客观公正。

通过评选，深圳市飞亚达(集团)股份有限公司等15家企业荣获2007年度中国最佳雇主企业的荣誉称号，中国人力资源开发研究会常务副会长，国家发改委研究员潘金云，首都经济贸易大学劳动经济学院院长，博导杨河清．北京大学人力资源开发与管理研究中心主任肖鸣政，国务院西部开发办公室人才法规组司长戴桂英，香港城市大学商学院博导，讲座教授黎建强，Se-nior Advisor Global Compact United Nations Frederick C．Dubee等六名著名管理专家荣获“2007中国人力资源年度人物”称号。

人力资源部年度培训工作计划 篇4

企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。企业年度目标计划的项目一般如下表所示：表3—1企业年度目标计划项目表

二、年度人力资源计划

企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。

（一）年度人力资源计划制定步骤

制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1、收集有关信息

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

2、预测人力资源需求与供给

根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。

3、编制人力资源计划

一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。

（二）确立人力资源管理年度绩效标准

人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。

人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。

案例1.某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有a机器50台、b机器20台、c机器20台、d机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有a机器40台、b机器20台、c机器20台、e机器20台、f机器10台。单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。

（三）人力成本的预算与控制

1、人力成本构成

企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成：标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。

2、人力成本的预算和控制

人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率＝人力成本÷销售额。通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。

案例：

如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是10％。下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能：

1、如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10％还是小于10％呢？正常情况下，在这1个亿中人力成本率应该是小于10％的，假设为9％；

2、如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9％，另一亿元的人力成本为8％。这种情况下，预算整体的人力成本公式为：∑（月销售额x人力成本率）＝全年人力成本

企业年度人力资源部工作计划 篇5

课程背景：

“凡事预则立，不预则废”。尤其在知识生产力迅猛发展的二十一世纪，全球化一体化进程日益加快，企业所面临的环境充满了更大的变数。如何适应新的经济环境、抓住机遇迎接挑战、打造核心竞争力，企业必须进行阶段总结与战略规划。

人力资源部门作为企业的间接增值部门，承担着“企业战略伙伴”的重要角色，务必在企业战略规划的框架下进行系统地梳理与总结，科学地规划人力资源工作，方能实现有效支持企业战略落地。

人力资源规划的主要目的有三个：根据企业战略方向，解决目前的主要问题；运用系统管控思想，解决新问题，屏蔽新风险；与时俱进，提升HR人员自身素质与能力。

课程特色：

本课程由企业人力资源实战专家崔继长老师开发讲授。崔老师拥有香港浸会大学工商管理硕士学位(MBA)，以及北师大应用心理学硕士研修经验，自2000年以来一直担任联想集团、航嘉电源、大兴汽车以及龙浩天地股份等国内外知名企业高层人力资源管理岗位，亲自参与或指导了十几家企业人力资源的总结、规划与实施。本课程具备以下特色：

规划以及预算的基本思路源于麦肯锡方法论，包括规划及预算的理论模型、实用工具以及应用表格，科学、系统、实效；

教学方法重视课堂模拟企业HRM真实情况开展演练，现场解决部分HR历史问题，探讨解决HR新问题的思路与策略，拟订风险管控措施；

教学风格轻松幽默，善于借助生活现象阐释抽象的理论，勇于分析活生生的案例训练规划工具、表格的精妙，学员普遍感到受益匪浅。

课程目标：

了解企业战略规划的基本理念与思路，从公司高度认同总结与规划的重要性； 学会应用经典的规划管理工具： PEST、五力模型、SWOT、决策矩阵、BSC等； 通过练习年度总结的思路模版，探讨部分历史问题的系统解决之道； 通过练习年度规划的模版工具，研讨面对未来新问题的策略以及风险防控。

课程时间：2天，6小时/天 授课对象：企业人力资源骨干员工、HRBP、TDC、SSC、CHO等

课程大纲：

第一讲：企业战略规划ABC

一、(军事)战略的内涵 引子：毛泽东的人民战争思想：

1、战略的定义：指导战争全局的谋划与策略。

2、战略的四大特征：全局性、方向性、对抗性、预见性

3、战略的四大要素：战略目的、战略方针、战略力量、战略措施

二、企业战略

引子：联想柳传志收购IBM PC业务的战略决策以及心路历程：：

1、企业战略定义：是对企业竞争的整体性、长远性以及基本性谋划。

2、企业战略三大特征：定位、取舍、适配。

3、企业战略的四大意义：建立明确的目标、迎接未来挑战、指导运营管理、提高运营成功率

4、企业战略两大前提：企业使命+愿景à战略

三、公司级中短期规划：

1、市场及竞争环境 1）市场供应 2）进入壁垒 3）市场需求 4）替代产品 5）竞争态势 6）政策影响

模拟演练：PEST模型、五力模型

2、内外部竞争力分析 1）S-优势 2）W-劣势 3）O-机会 4）T-威胁

模拟演练：公司SWOT分析

3、战略决策 1）使命和远景(为何)2）成长阶梯三波图(柳氏“碗里的”、“锅里的”、“田里的”)3）基于BSC建立业务目标体系

4）价值实现和能力获取(价值链系统、竞争战略、所需能力)5）策略举措优先排序 6）战略实施计划(甘特图)7）风险和防范(FMEA)

4、组织结构设计 1）设计公司组织结构 2）梳理一级部门宗旨职责 3）梳理主要业务流程 4）调整主要管理权限

案例讨论：组织架构扁平化之利弊分析

第二讲：部门级总结与规划

一、明确部门宗旨、职责与目标

1、组织学习并宣贯公司级规划

2、提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标

3、公司分管领导指导，确定部门宗旨、职责和目标 案例讨论：本部门的宗旨、职责与目标草案

二、分析供需关系及竞争环境和自身优劣势

1、访谈相关人员，了解客户需求

2、预测一年内市场和资源变化

3、结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距

4、召开部门现状分析及总结会，明确差距

三、制定主要策略并分析实施风险

1、召开问题解决会议，确定主要策略

2、针对主要策略，制定具体举措和实现步骤

3、重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险

四、落实主要策略的推进计划和里程碑

1、将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上

2、明确相应的里程碑和负责人

五、确定组织与编制保障、资源需求和财务预算

1、根据目标和策略，设计部门组织架构和核心流程

2、明确搭班子/带队伍的主要措施

3、在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求

4、制定部门财务预算

分组演练：“归零法”设计本部门组织架构

第三讲：人力资源年度工作总结

一、年度KPI总结分析案例演示：

1、人员结构分析(性别、年龄、学历、工龄、籍贯等)

2、招聘及时率总结以及原因分析(简历合格率、面试率、录用率、报到率)

3、离职率总结与原因分析

4、培训达成率总结与原因分析

5、人均贡献率总结与原因分析

二、年度重点工作/关键策略总结

1、招聘与人事管理方面(亮点、暗点、改进方向)

2、目标与绩效管理方面(亮点、暗点、改进方向)

3、培训与人才培养方面(亮点、暗点、改进方向)

4、激励与薪酬福利方面(亮点、暗点、改进方向)

5、活动与企业文化方面(亮点、暗点、改进方向)小组研讨：公司人力资源年度重点工作大盘点

三、年度复盘与展望

1、人力资源体系整体评估(华信惠悦17因素模型)

2、人力资源内部复盘会(如何固化经验、吸取教训、务虚研讨未来)

3、公司负责人关于人力资源工作复盘会(满足的需求、未满足的需求、未来的需求)小组演练：复盘三步法(第一要不断检验和校正目标是否正确；第二在每一个小的里程碑节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况；第三则是在过程中总结规律。)

第四讲：人力资源年度工作规划

一、内外部环境分析(SWOT)

1、界定清楚内外部环境的边界(对于HR来说，外部环境的范围与公司一致)

2、调查清楚外部环境机会与威胁(参照PEST模型)小组讨论：贵司新年度在人力资源方面的机会与威胁?

二、新年度工作目标(BSC)

1、人力资源的财务目标(公司人力资源费用执行率、人均贡献率、招聘费用、培训费用等)

2、人力资源的客户目标(公司层面、跨部门层面、员工层面、政府相关部门层面)

3、人力资源的运营目标(公司组织与编制、流程调整、内部规章制度建立与健全)

4、人力资源的学习成长目标(人才培养目标、业务学习目标、管理学习目标)

三、新年度关键策略

1、SW策略：发挥优势，改正劣势

2、OT策略：抓住机会，解除威胁

3、SO策略：发挥优势，抓住机会

4、WT策略：风险管理(劣势与威胁)小组讨论：贵司新年度在人力资源方面的关键策略?

四、新年度重点工作

1、关键策略分解为阶段重点工作

2、阶段重点工作分配到工作岗位

小组练习：利用5W2H表格落实人力资源关键策略

五、新年度组织架构与编制

1、公司以及各部门组织架构、人员编制

2、人员的调整与干部的任命

3、人力资源部内部的架构与配置

小组讨论：以HRBP为特征的新型组织架构是否符合贵公司?

六、新年度人力资源预算

1、招聘费用预算

2、培训费用预算

3、激励费用预算

4、预算的动态调整

附录一：人力资源体系评估模型

附录二： 人力资源年度规划模型

人力资源部个人年度工作总结 篇6

公司教育大会，组织公司系统“弘扬中华民族传统美德，营造诚信和谐人际氛围”演讲比赛;召开公司系统纪检工作会议;组织完成公司职工年度考核工作、有关公司人事规章制度的制订、对竞聘上岗的新任中层管理人员的考核工作;

一、为职工办理各类保险;对职工进行政治理论、业务知识等方面的培训;组织召开职代会，积极推进司务公开，加强企业文化宣传和建设，努力为职工办实事。

二、加强管理、狠抓落实是各项工作顺利完成的关键。

年初，部门领导就根据年度工作目标，逐项分解工作任务，层层落实到每个工作岗位。在工作当中，注意督促检查和指导，及时发现存在问题，并采取有效措施予以解决。

三、团结协作、认真负责是各项工作取得较好成绩的保证。

针对我部人员少，任务多而重的实际，我们加强本部全体职工的责任心和全局感，在部内提倡合作精神，全体职工团结协作、互相配合、互相理解、互相支持，工作质量和效率大大提高。

四、提高综合素质是做好各项工作的基础。

要全面履行职责，完成各项工作任务，就必须有一个高素质的工作队伍。部门职工自觉加强政治理论学习和业务知识学习，不断提高工作理论水平和实际工作能力，同时部领导敢于给年轻人压重担，并加以言传身教，使大家的工作能力在实践中不断得以锻炼和提高。

上半年，我部按照省分行人事处和市分行党委的部署，在推进人事制度改革、完善竞争激励机制、提高员工队伍素质等方面开展了一些工作，经过半年来的努力，较好地完成了目标任务。主要做了以下工作：

一、认真选拔，继续深化干部任用制度。

为深化干部人事制度改革，增进干部队伍活力，进一步拓宽选人用人渠道，促进干部合理流动、多岗锻炼，努力建设高素质的干部队伍。

一是对全行科级干部进行了调整。XX年初，在去年年底对支行科级干部进行年度考核的基础上，市分行党委对全行科级干部进行了调整，调整涉及全部16个支行，10个市分行内设机构，42人次，其中，5名能力突出、表现优秀的副科级干部提拔为正科级。通过调整交流，进一步优化各行领导班子结构，使班子整体合力得到明显提高。

二是面向全市农行招聘副科级干部。为进一步深化我市农行干部选拔任用制度改革，经市分行党委研究并报请省分行同意，决定采取公开选拔、竞聘上岗的方式，面向全市农行招聘副科级干部。副科级干部应聘资格为XX年确认的全市农行科级后备干部。参加竞聘人数达57人，市分行党委通过资格审查、演讲答辩、考察公示等一系列公开公平竞争，6名同志脱颖而出，走上领导岗位。

三是全面落实了会计主管委派制。一是通过组织竞聘、民主推荐及考察，每个支行向市分行各推荐了2名会计主管，市分行从中确定了16名，并将其上收市分行管理，委派到各支行开展工作。二是3月份，市分行面向市直网点公开招聘了17名市直网点会计主管，在此基础上对所在市直网点会计主管都按要求进行了委派。委派会计主管上收到市分行管理，编制挂靠市分行计划财会部。

二、不断完善，切实做好劳资工作。

劳动工资管理是一项复杂细致的工作，涉及每位员工的切身利益。为规范和完善我行劳动工资管理，充分发挥工资的杠杆作用，我部积极探索激励和约束相结合的机制，从而调动全体员工的工作积极性。

(一)继续完善工资分配方案。

鉴于省分行xx年度工资分配指导意见尚未下达，我行在一季度制定了“效益优先、保障基本”的分配政策，基本工资为员工档案工资的80%发放到人，不参与考核。全行一季度共分配绩效工资150万元(不含科级及以上干部)，工资计划按人头分配到各支行，只在本行内部分配，按完成比例分配，剩余部分纳入下期。考核项目为各项存款、经营收入、清收和到期贷收回率等四项，权重分别为4：3：2：1。支行行长绩效工资按本行员工平均数的两倍分配，副职按行长的80%。市分行机关部室经理(主任)的效益工资为全市支行行长平均数，副职为正职的80%。市分行一般员工为副职的80%。科级干部绩效工资计划单列，不占员工的绩效工资。全行一季度共分配效益工资1320579元，其中最高为八里湖支行，人均990元，最低为德安支行，人均313元。

(二)调整了离退休人员养老金和内退人员生活费。

一是调整了退休人员基本养老金。参加调整的人员为xx年年底前已办理退休手续的人员，共有507人。参加这次调资高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。

二是调整了内退人员生活费。1月份，对我行450名内退人员调整生活费，每人每月最高增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次调整426名内退人员生活费，同时取消企业年金。每人每月最高增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通过两次调整，内退人员每月共增加70277元生活费，人均月增加165元。

做好企业人力资源工作的探讨 篇7

关键词：人力资源,配置,激励,培训

在国有企业中, 企业人力资源部过去叫劳动人事部, 从劳动人事管理到人力资源管理, 不仅是一个名称的变化, 是从以监督和控制为主的模式转向了以激励为主的模式, 人力资源管理就是要对人这一资源最大限度地开发、利用, 使每一个员工都产生工作动力, 发挥最大积极性, 让企业因为充分开发了人的主观能动性而充满活力, 永远保持发展后劲。

1 合适的人放在合适的岗位

做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上, 真正做到适才适所。每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别, 岗位也有不同的要求, 到底如何配置才最好?国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置, 大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思, 一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够, 工作开展不起来, 配置的人员过多, 势必人浮于事, 效率低下。到底怎么配置合适, 第一, 要预测岗位数量, 要按岗配人, 不能按人设岗。第二, 配置合适不合适, 最公平合理的做法是通过竞争上岗实现合理配置。岗位基本要求、条件公布出来, 每一个员工都可以对照权衡, 公开竞争上岗。组织通过对岗位和对人的双重衡量, 把合适的人配置到合适的岗位上。国有企业要走出僵化模式, 应该竞争上岗, 优胜劣汰, 这样才能实现人力资源的合理配置。第三, 机构设置还需合理, 企业必须根据生产经营情况, 对机构科学设置, 做到精简高效。

2 物质激励与人性激励结合

建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。

第一种是普遍的物质激励, 物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革, 究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?经过工资改革实践证明, 相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度, 包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级, 个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式, 透明度高, 便于监督, 人随岗走, 岗变薪变, 有法可依, 便于操作, 减少了人为的影响。具体操作为:岗位薪级工资, 这部分相对固定, 岗位薪级数设置体现岗位的劳动差异, 结合考虑劳动强度、作业环境、兼顾公平与历史;个人的资格条件 (个人技术等级、职称等) 体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿, 一年一变或分段计算, 是调整新老职工矛盾的一种方法, 也是一种个人价值的体现;业绩工资随企业效益, 个人业绩考核进行分配, 这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题, 绩效考核是绩效工资发放的依据, 制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分。对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。

第二种就是人性面激励。重视人性面的激励, 最基本的就是要让员工有发言权, 让他有参与和说话的机会, 让他感受到尊重和关怀。社会心理学已经证实员工需要有可信赖的领导, 希望自己在可信赖的领导手下工作。让员工感受到公平的环境与待遇, 报酬与付出的期待值相适应, 让他感受到公平与成就, 激发工作积极性。因此, 创造一个员工成长的空间, 形成培养人、重视人的企业文化与人才培养机制是至关重要的制度创新。

两种激励应该是整合使用, 关键是必须把握员工的需求层次, 以最有效的补偿手段满足他的心理需要, 并把这种需要引导成为他内在的驱动力量, 并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上, 让平凡的人做出不平凡的业绩。

3 将要我学转变为我要学

完善培养、培训是人力资源管理的第三个方面。培训可以说是人力资源管理的一个难点, 关键是观念的改变--如何由要我学改变为我要学。对于这个问题, 应该从三个角度着手:一是确立需求, 有需求再培训才能有效。需求包括企业需求和个人需求两个方面。企业的需求来源于企业的目标、发展的问题。例如永安煤业公司几年来一直在推行采掘工技能等级鉴定与转招工工作, 将个人工资待遇、个人发展与技能等级相结合, 改变了过去培训情况, 希望成为中高级工的员工培训热情特别高, 由企业要求转变为个人要求, 对待培训由被动接收变为主动需求。解决个人需求应该从工作要求、个人愿望入手进行分析研究, 制定出适应企业发展的人才素质要求, 让员工自己对照要求权衡, 达不到就要去参加培训。要使培训工作质量高, 效果好, 最好就是能把企业的需求与个人的需求找到一个结合点, 确立一个共同需求, 这是搞好培训的关键。二是要解决好培训内容和师资问题。按照传统办法, 大部分企业培训的主要内容就是岗位知识、专业知识, 而经营管理、企业文化等培训内容太少。每一个上级都是下级的培训师, 下级素质低不是你的责任, 但不能提高下级的素质是你的责任。三是培训必须要了解和掌握受训者的现状和水平。他们的水平与培训的内容相差太远, 即便是培训了也是水土不服, 学来学去成了“邯郸学步”连自己的也忘了。四是及时对培训效果进行调查评估, 这一点不能忽视, 要不断总结积累经验, 逐步提高培训质量, 增强培训效果。最后要搞好日常事务性管理, 人力资源管理要从事务性工作中摆脱出来, 第一是前面所说的配置、激励等方面的基础管理要到位, 制度要健全, 有章可循, 有法可依。第二就是事务性管理要全面应用信息技术, 当然信息技术应用的关键还是取决于管理者的思想。

4 结语

企业年度人力资源部工作计划 篇8

关键词：县供电企业 人力资源工作

如何通过管理变革与创新，提升人力资源管理服务于企业的发展战略，是县公司供电企业人力资源部门必须要深入思考并下大力气解决的问题。因此，要充分认识新形势下企业人力资源管理工作的重要性、艰巨性和复杂性，把思想和行动统一到公司领导的一系列决策和部署上来，统一到公司确定的各项目标和任务上来，增强忧患意识和责任意识，明确任务，知难而进，采取有效对策，创造性地开展工作，为企业发展提供强大不竭的内在动力。

国家电网公司二届二次职代会上指出，公司正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，既面临总体有利的发展环境，也面临前所未有的挑战和考验。因此，县公司供电企业应审时度势正确判断自身的优势和劣势，准确把握面临的新形势新任务，认真思考不断出现的新情况新问题，精心谋划推动发展的新思路新举措，全面深化“两个转变”，加快建设“一强三优”现代公司的过程。

就县供电企业人力资源工作而言，目前正处于加强人力资源管理创新，提高人力资源管理水平，加快构建现代企业人力资源管理体系的关键阶段。面对新形势、新任务，县供电企业人力资源工作的发展方向总结为：围绕公司发展战略和年度中心工作，诊断解决人力资源管理中存在的问题，拓展人力资源集约化的广度和深度，以提高效率效益为导向，以“三定（定编定岗定员）、三考（考勤考绩考核）”为抓手，建章立制，积极推进企业机构设置、人员编制、劳动用工制度、全员绩效、人才培养工作的开展，加快构建现代企业人力资源管理体系，为创建一流供电企业提供组织保障和人才支持。

1 积极推行“三集五大”机构设置和岗位编制工作

国家电网公司科学决策，作出了全面建成“三集五大”体系的战略部署。“三集五大”体系建设是管理方式的一次全方位、根本性变革，是提升公司整体水平、实现跨越发展的重要载体和抓手。通过进行资源整合、业务重组、人员优化和流程再造，将显著提高企业管理集约化、扁平化和专业化水平。有利于突破多年来制约公司发展的体制机制壁垒和历史遗留问题，有效解决个别单位执行力衰减、公转意识不强的问题，有效解决用工总量超员与生产营销一线缺员的矛盾，拓宽员工发展渠道，加速人才流动，增强队伍活力，进一步提高管理效益和效能，为公司加快发展注入新的动力。

由于历史原因，公司内部管理层级多、管理链条长，严重影响了集团化运作的深入和运营效率的提高，国网公司提出三集五大体系建设就是按照集约化、扁平化和专业化的方向，加快了推进劳动组织方式调整改革，打破制约公司发展的体制机制障碍，实现从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变，实现公司持续健康快速发展。

2 规范用工管理，避免用工风险

企业存在着不同形式的劳动用工，企业应牢固树立依法用工的理念，正确维护企业和劳动者的合法权益，把规范劳动用工管理工作作为日常工作常抓不懈，抓紧抓好。

2.1 要对目前劳动用工中存在的问题进行梳理、检查。及时了解目前存在的用工不规范、社会保险等问题，制定应对策略和劳动纠纷处理预案，同时要加强劳动用工政策研究，提高运用法律手段维护企业合法权益。

2.2 要加强日常用工管理，防范用工风险。做好主业支援企业人员的管理工作，完善借工等协议的签订工作。加强社会聘用人员和劳务派遣用工的过程管理，实现用工管理的在控、可控、能控。

2.3 要控制用工总量，严把用工数量即人员进口关。确定企业用工数量，避免用工的盲目性。各单位严格执行劳动用工的备案审批规定，杜绝随意招录、使用劳动者的行为。各种形式的新增、变更用工一律执行统一审批制度。

2.4 要建立农电员工优选、退出机制。结合非全日制用工灵活性特点，建立“能进能出”的用工机制。按照岗位性质分别制定相应的任职条件和考试、核准等录用方式。建立市场化的、与绩效考核体系紧密结合的农电人员退出机制，在岗位协议中明确用工退出条件，对于违反公司管理制度、损害公司形象、工作绩效差的员工，要坚决予以辞退。

3 深化考核考勤管理，全面提升企业业绩和员工绩效

全面推进业绩考核和全员绩效管理，是推进企业发展的有力措施。进一步完善激励约束机制，全面推行全员绩效管理，完善绩效规章制度，每月编制绩效简报，分析和总结日常工作及指标完成情况，使“激励有效、约束有力”的全员绩效管理体系逐步建立。为了进一步提升企业绩效管理水平，建立重业绩、强激励、比贡献的全员绩效管理机制，本着公平、公正、客观、量化的原则，客观评价员工绩效，激发员工责任感和主动性，强化责任意识，激发员工潜能，不断提高工作绩效，形成有效的激励与约束机制，进一步提高企业的执行力和凝聚力，全面在班组推广包括各种用工形式员工的积分制考核，建立关键业绩指标及日常工作任务指标在内的班组量化考核制度。

强化考勤管理，加强作风建设。充分认识到加强员工劳动纪律对于保障企业安全生产、高效运营的重要意义，认真贯彻落实公司《进一步加强考勤管理工作的意见》，健全考勤管理组织保障，完善考勤管理规章制度，建立全员常态考勤机制。深化考勤工作内涵，丰富考勤内容，将员工责任心、执行力、合作精神纳入考勤管理，改进工作作风。完善考勤奖惩机制，将考勤结果与绩效考核、薪酬福利挂钩，充分激发员工潜能，持续提升工作效率。今年下半年的重点抓落实，解决有制度执行不到位问题。

4 规范企业培训管理，提高培训实效性

企业用工中存在正式职工、集体工、农电工、外协外包施工等各类人员，其员工自身素质和业务水平的高低直接关系着电力生产、营销工作、经营各个环节的安全和质量能否得到保证。为促进企业发展，增强企业活力，全面提高“各类人员”的总体素质。

出台《企业教育培训管理办法》。一是要建立与薪酬挂钩的技能水平全员常态培训考试机制，定期组织各类人员进行普调靠，促进和提升企业全员管理水平、技能水平。二是对于“各类人员”培训重点应放在生产技能一线员工上，有针对性地开展安全培训、规章制度培训、技术技能培训等，注重培训效果。三是加强对劳务派遣员工、外协施工队的培训管理，明确需达到的安全及技能水平后，方可参与工作。

企业培训应采取分层次、分类型、有重点的培训方式，以技能培训作为“各类人员”培训工作的出发点和落脚点，以规范化、系统化、标准化全力培养责任心强、业务素质高、操作技能精湛的一线施工技术骨干，大力开展现场培训、技能培训、岗位练兵、技能比武，全面实现员工队伍素质稳固提升。

5 加强企业人力资源信息化统计工作

加强人力资源标准化和信息化建设，大力推进SG—ERP人力资源系统建设。企业采用人力资源管理信息化之后，人力资源部门可以通过集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理，形成集成的信息源。而人力资源管理软件强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享等使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。通过以上措施不断夯实人力资源管理基础，持续提升人力资源管理效能、效果和效益，为公司创新发展提供了坚强有力的组织保障和人才支持。

6 其他任务

为实现“三集五大”体系要求组织生产，亟需进一步优化业务流程和职能配置；提高供电所业务精益化、标准化管理水平，推广乡镇及农村配电与营业劳动定员定额管理；在全员培训基础上，注重整合培训资源，提高培训投入效益。公司将以国网公司发展整体战略目标，积极拓展人力资源集约化的广度和深度，以提高效率效益为导向，健全完善现代企业人力资源管理模式，构建统一规范、动态可控、高效有序的人力资源集约化管控体系。

人力资源工作任重而道远。我们必须坚定不移地贯彻落公司领导对企业管理的有关要求，勤于思考，坚定信心，克服困难，开拓进取，以卓有成效的工作，推动企业人力资源管理工作不断取得新突破，为企业全面完成年度工作目标、推动公司发展再上新台阶而不懈努力。

注解：

两个转变：转变公司发展方式、转变电网发展方式。

一强三优：电网坚强、服务优质、资产优良、业绩优秀。