关于建筑施工企业人力资源管理的调查报告

关于建筑施工企业人力资源管理的调查报告（精选8篇）

关于建筑施工企业人力资源管理的调查报告 篇1

一、调查的时间、地点、方法

1、调查的时间：2014年5月1日—5月2日

2、调查地点：上海康达化工有限公司重庆城市管理职业学院新校区运动场地工程项目部

3、调查方法：查阅相关资料、访谈

二、调查的目的与意义

当前我国许多中小建筑施工企业由于受传统管理体制的影响，在企业的资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着许多管理误区，这已成为制约企业发展的瓶颈。面临越来越激烈的市场竞争，企业要提高自身的实力、竞争力，就必须认清本行业的特点，找出企业在人力资源管理方面存在的问题，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用。加强人力资源管理是我国建筑施工企业的当务之急，因而研究我国建筑施工企业人力资源管理的现状并提出相应的对策是非常有意义的，于是我就人力资源管理访谈了上海康达化工有限公司重庆城市管理职业学院新校区运动场地工程项目部综合管理室郑主任。

三、调查内容及过程

2014年05月01日我就对人力资源管理的看法访谈了郑主任。他认为人力资源管理是一项大工程，组织上说这是企业最重要的一环。企业的发展如何，最重要的是看企业中人的发展如何，所以无论从对员工的招聘、培训，到使用、激励、调整，都是漫长而艰苦的过程。对此他对我介绍了上海康达化工有限公司的人力资源管理体系。

上海康达化工有限公司是一个致力于胶粘剂的研究及施工应用，立志于解决用户在生产、维修和应用等过程中遇到的各种粘接及密封问题的高新技术企业，从国内到国外都有项目。该企业对员工招聘方法是基层员工选择外部招聘，管理层选择内部招聘。外部招聘多通过网络宣传或人才市场介绍。由于是施工型企业，该企业对员工的要求并不高，没有专门的职业技能培训，新进来的员工是跟着老员工学习，在学习中进步。工作内容也是不定的，哪个项目部缺人手就去哪个项目部速学速干，有的员工甚至一样没学好又被调去做另一样了。并不是稳定的工作，员工只要完成任务就行了。人员分配也不均匀，有时为了项目工期需要会临时增加人手，没项目做的话又会解散，员工就分配到其他地方去接受新的工作。

在绩效方面，上海康达化工有限公司设有奖惩制度。在一个工程周期内完成规定任务的员工，公司会按比例给予工资奖励；反之没有完成任务的也会按比例扣减工资。在薪酬管理，和大多数施工企业一样，上海康达化工有限公司采用的是底薪加提成（记时加班费），没有固定休息时间，继承了传统的多劳多得的观念。员工之间的关系一般，偶尔会发生一些打架斗殴的小插曲。郑经理认为人口流动管理是最难的，很多员工到外

地项目上做了几个月就走了，甚至更短。近年来，员工总是进一批，走一批，人数在500到1000人，人数并没有太大的变化。公司的管理制度有时会根据突发情况作些调整。

四、调查结果分析

通过在重庆城市管理职业学院新校区对该项目部的调查及对郑主任的访谈，从上述内容上看，上海康达化工有限公司的发展现状一般，近年来公司的规模及社会知名度等并未有改变。对此，我们从人力资源管理的几个方面来分析：

1上海康达化工有限公司人力资源的特点

1.1人力资源组成复杂。在该施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有少数公司引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了该企业人力资源系统的复杂性。

1.2人力资源的流动性。该施工企业是以工程项目为主，其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。企业以工程项目建设者的身份，组织机构一般随着工程项目的具体情况来组建，工程一完工，项目部就解散，下一个项目人员组成又要重新调整。因此，该施工企业的人力资源分散明显，流动性强，员工缺乏归属感，尤其是一些80后、90后的大中专毕业生不愿意下工地吃苦，去了工地也很难长期坚持，因而造成员工队伍不稳定。同时，建筑施工行业的人才需求原本就非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇更好、发展前景更广阔，社会地位更高的设计、建设、监理单位和大型企业，该施工企业成了人才培训基地。

1.3人力资源评价信息收集困难。因为该施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时将相关人力资源信息传递到相关部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。

2上海康达化工有限公司人力资源存在的问题

上海康达化工有限公司成立时间较长，经过多年的发展，人力资源具有一定的基础和优势，但是也存在以下问题：

2.1企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，员工积极性难以调动；员工劳动强度大，工期紧张，压力较大；员工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置不到位等等。

2.2企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。该企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而

造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

2.3人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。

2.4人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。该建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。

综上所述，我对上海康达化工有限公司的人力资源管理给出以下几点建议：

1.设立一个完整的培训单位，让更多的员工了解公司的实际情况与学习具体技能。包括入职培训，企业文化介绍，组织架构，技能培训等等

2.制定一套合理的员工守则，让大家都了解公司的规章制度。

3.沟通是企业团结的法宝，有效的沟通能让员工的工作更有效率，员工之间的关系更加和谐，如开展谈心记录、领导接待日。

4.留住人才要给予员工更多的学习和发展机会，管理好员工之间的关系，让员工知道，自己不是被忽略的。如开展技能比拼，对成绩突出的员工，在待遇和晋升方面给予提高。

5.员工之间尽量做到人人平等。如开展漂亮记事瓶活动。

五、结束语

关于建筑施工企业人力资源管理的调查报告 篇2

一、施工企业人力资源管理中存在的问题

1. 人才观念存在误区。

(1) 法人治理结构不完善, 企业经营目标不明确, 现代人力资源管理制度缺乏建立和实施的基础。 (2) 闲置和浪费人才。有的部门、单位在重视引进外来人才的同时, 忽视对内部已有人才的培养, 使部分员工难以展示自己的能力。 (3) 论资排辈风气比较普遍, 优秀员工缺少脱颖而出的机会, 人才流失严重。随着中国加入WTO, 必然会加剧对高新技术、经营管理人才和熟练技术员工的争夺, 特别是私有施工企业, 国际合资、合作施工企业的蓬勃兴起和丰厚的经济待遇, 极具吸引力, 施工企业管理人才、技术专业人才将会进一步外流。

2. 员工期望值与现实存在差距。

由于长期流动和长期分离, 施工企业员工在收入待遇、住房条件、继续教育等激励机制方面, 普遍期望值较高。在接受继续教育方面, 需要有新的挑战来拓展自己的能力, 使自身有更大的提升空间。同时, 希望在企业的发展中看到自己的发展方向, 但限于各种原因, 施工企业目前还不能给予充分满足。

3. 企业人力资源结构不尽合理。

(1) 专业结构不合理。管理人才和技术专业人才比重偏低, 熟悉铁路高速、新型桥梁、城市地铁等高新、尖端技术, 以及金融、财会、外贸、法律的人才普遍短缺, 施工企业复合型人才更是少而又少。 (2) 专业技术结构不合理。初中级人才相对较多, 学科带头人等高级技术人才奇缺。人员素质不能适应职责要求和满足对科技、管理发展的需要。 (3) 地区分布不合理。由于历史的原因, 大部分施工企业是在计划经济体制下安营扎寨的, 主要集中在大中城市, 有的城市有几个大型施工企业, 有的城市一个施工企业都没有, 这样一来, 就导致施工企业人才在国内分布不均衡, 人才短缺和浪费的情况并存。这种人力资源分布不均衡, 造成有些企业人力资源极度浪费, 而有些施工企业却人才匮乏, 严重制约了施工企业管理水平的提高和施工技术的发展。

4. 缺乏有效的人力资源管理机制。

施工企业现行的激励机制、选拔任用机制、人才培养开发机制等, 与时代发展要求存在较大的差距。工资分配与人事制度、劳动用工制度改革的需要还不相匹配, 这些都严重制约了人力资源的良性循环, 影响了企业人力资源的科学管理和合理开发。

二、施工企业人力资源管理问题的原因

1. 企业环境因素。

施工企业在人力资源管理上的薄弱, 与企业所处的环境因素分不开。主要表现为:一是在企业中, 长期将员工划分为干部编制与工人编制, 这种做法阻碍了企业进行岗位与岗位间、工种与工种间、岗位与工种间的正常流动, 出现一种不良循环, 即:因员工配置的刚性, 引起员工结构失调, 从而导致企业需要雇佣临时工做补充。二是由于上级控制专业技术人员定员, 限制了专业技术人员队伍的发展, 使得符合条件人员由于指标限额无法聘用, 人为造成专业技术人员短缺。

2. 企业人力资源管理理念。

一是施工企业人才决策机制的模糊性, 缺乏用人制度的透明性、公开性, 似是而非, 没有统一的标准, 因人而异, 缺乏科学性和组织性。二是人才机制没有市场化, 人才结构单一。三是企业人事管理制度形同虚设, 管理跟不上, 领导意见占主导地位, 未形成科学、合理的管理程序。企业人事规章制度虽然很细、很全, 但是执行不力, 监督不够。四是企业缺乏人才战略发展方向, 不是盲目引进, 就是大量地培训, 缺乏人才发展的针对性、有效性和长期性。五是缺乏严格的人才标准。

3. 人力资源管理部门。

有些施工企业, 表面上十分注重企业的人才开发和管理, 从企业各方面抽调比较强的人手, 成立了相应的人力资源管理部。可是, 在企业管理中, 真正发挥人力资源部门作用的企业很少。大部分企业人力资源管理部门形同虚设。

三、施工企业人力资源管理对策

1. 更新人力资源观念, 树立“以人为本”的观念。

当前, 中国的国有施工企业正处在一个改革的攻坚的关键时刻, 许多矛盾和问题都与人有关。因此, 我们必须树立“以人为本”的观念。树立“以人为本”的观念, 首先, 是要求企业领导人根除“重物轻人”的观念, 树立人力资源是最重要资源的战略观念。二是破除把人看成是“包袱”的错误观念, 树立人力资本投资是收益率最高的投资的观念。因此, 企业一定要提高加大人力资本投资的力度, 加强对员工的培训, 迅速提高员工的各项素质和技能。三是破除传统的人事管理思想, 树立现代的人力资源管理观念。也就是要彻底转变过去那种以“事”为主的管理模式, 建立以开发为主的管理开发模式;要彻底转变过去那种不重视人力资源机构的做法, 要把人力资源部看成是企业最重要的部门, 企业的领导和各部门都要抓人力资源的开发, 形成一个整体的开发系统。

2. 建立有计划的、分散的培训及考评制度。

(1) 对员工进行有计划的培训。对员工要进行有组织有计划的培训, 何时何地对哪些员工要培训什么内容, 都要有专职人员负责策划安排。 (2) 对员工进行分散的培训。由于工作时间的限制及施工人员文化水平的差异, 统一的集中培训对于施工企业项目经理部而言很难实现, 可以将培训工作适当的分散于施工人员的日常生活和工作中, 达到“处处留心皆学问”的学习效果。 (3) 对员工进行有考评的培训。考评是不断改善培训效果的一种手段, 培训中的考评包括定期对员工学习效果的考评和对员工是否持有上岗证书及执业资格证书的考评。针对考评结果给予相应的奖罚。

3. 建立施工企业竞争上岗制度。

企业内竞争上岗制度。企业内竞争上岗的步骤为:确定竞争上岗职位, 成立竞争上岗工作办公室, 制定竞争上岗实施方案, 职位描述, 命题, 职位发布与报名, 资格审查, 考试并选定人员。企业外竞争上岗制度跟企业内竞争上岗制度一样, 只是面向的对象是企业外部, 这不仅能更好地满足工作需求, 又能更好地吸引人才。

4. 建立健全的人员分析和职位分析制度。

人力资源的基本原则之一是能级对应原则, 就是说合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化, 使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分, 它们占据着不同的位置, 处于不同的能级水平。做好职位分析和人员分析是很重要的也是必须的。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查, 以明确任务的性质, 工作条件, 必要的责任和所需要的技能。它包括:岗位名称分析, 定员变动分析, 工作规范分析, 工作人员的必备条件分析等工作内容。

5. 建立完善的绩效评估体系。

通过绩效评估, 提供双向互动式的反馈, 可以使员工在工作中取得的成绩和进步得到企业的承认和肯定, 组织的目标和管理也可以得到员工的理解和支持, 促使管理者和员工之间的沟通, 有利于员工把自己和企业协调起来, 进一步激发员工的创新精神, 开发员工的潜在能力, 最终实现企业脱困的目标。

为了使绩效管理变得更加有效, 施工企业必须改变以往凭个人印象来判断员工业绩、工作能力、工作态度的做法, 并克服认知所带来的, 在绩效管理中的各种认知偏差, 与员工保持及时、真诚的沟通。在员工表现优秀的时候, 给予及时的表扬和鼓励, 以扩大正面行为所带来的积极影响, 强化员工的积极表现, 给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳, 没有完成工作的时候, 也应及时真诚地予以指出, 以提醒员工需要改正和调整。同时, 要对各种考核结果进行正确的归因分析, 建立以业绩为主要依据的人才价值分析、价格定位的科学的评价机制, 要坚持任人唯贤, 无论职务晋升, 还是岗位竞聘, 要重才干, 知人善任, 实行一种“不讲关系、不讲学历、不讲资历、就凭业绩”的用人标准。

四、结束语

总之, 建筑施工企业要真正从思想上重视人力资源, 并采取切实措施系统开发人力资源和科学管理人力资源, 通过持续的人力资源的投资, 增加人力资源的存量, 改变其结构, 提高员工的整体素质, 建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的培训机制、激励机制、考评机制, 充分发挥施工企业人力资源管理的优势, 并把人力资源开发和管理的各项措施有效配合起来, 进一步深化企业改革, 推进企业的体制、技术和管理创新, 从而大大提高企业劳动生产率。

摘要：国有建筑施工企业必须实施现代人力资源管理创新, 才能更好地发挥人力资源重要生产要素的能动作用, 进而从根本上提高企业的自身竞争能力, 使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 获得可持续性的壮大和发展。深化企业改革, 推进企业的体制、技术和管理创新, 从而大大提高企业劳动生产率。

关键词：建筑施工企业,人力资源管理,对策

参考文献

[1]蒋志权.不断提升大型建筑企业的核心竞争力[J].建筑经济, 2005, (3) :34-38.

[2]汤培明.入世后中国建筑企业竞争力浅析[J].建筑经济, 2006, (5) :50-53.

关于建筑施工企业人力资源管理的调查报告 篇3

关键词：建筑企业；人力资源；管理

中图分类号： F426.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-17-2

0 引言

建筑企业是推动国民经济发展的重要产业，在经济飞速发展的背景下，建筑企业获得了迅猛的发展，同时越来越激烈的市场竞争使得建筑企业更加注重内部管理。人力资源作为企业的关键资源，其管理水平的高低直接影响着建筑企业的正常、稳定、有序的运营，建筑企业若想提高市场竞争力，就必须强化人力资源管理，最大限度的开发人力资源的潜能，为企业的发展创造更大的价值。本文主要分析了建筑企业人力资源管理存在的问题，并就如何解决其问题提出了几点参考建议。

1 建筑企业人力资源管理存在的主要问题分析

1.1 人力资源管理战略规划不明确

从目前我国建筑企业人资体系实施的各个环节来说，其体系还不完善，人力资源管理的战略规划未具体明确，同时没有合理、高效的制度做支撑，即便是制定了一些制度也缺乏足够的执行力。人力资源管理关系着员工队伍的稳定、员工潜能的开发与利用、企业的管理结构等众多环节，人力资源管理水平的低下，影响了企业对人力资源的开发与利用，在一定程度上制约了企业的长远发展。

1.2 人才储备不规范

首先是对战略性人才的引进缺乏前瞻性的思考，建筑企业的员工招聘方式与准则还在沿用传统的缺什么找什么的形式，人才储备缺乏前瞻性。人力资源管理部门没有对企业各个部门的实际人才需求进行详细的核查，只进行选择性处理，对企业新增的战略性业务出现了责任真空。经相关研究显示，企业的发展壮大必须在符合企业战略目标的基础上，加大专业技术性人才和综合管理性人才的引进，但目前建筑企业这两类人才极度匮乏，导致建筑企业的运营出现停滞状态。其次是缺乏科学合理的人才需求计划，人才的需求计划必须建立在企业的人才资源战略目标上，通过企业内部系统的规划、整合，才能达到完善的人才需求计划，但大多数建筑企业的人才需求计划只是简单地从下至上汇总模式，缺乏合理的人才培养计划，无法有效调整因人力资源变化带来的实际计划。

1.3 人力资源的培训开发不到位

有些建筑企业的不重视人力资源的培训、教育与开发工作，对新入职员工缺乏相应的岗前培训，新员工在不了解企业文化、各项规章制度、企业内部组织结构等的基础上，开始上级通知的工作内容，不利于新员工的成长，在遇到困难时会不知所措，失去工作的信心；对于现有的职工缺乏专业技能和工作能力等方面的培训，导致员工依然停留在原地，工作效率和质量大打折扣，影响了建筑企业的发展。

1.4 激励机制不完善

一是薪酬激励机制不合理，设置单一。有些建筑企业确立工资时依据的是员工的职位，忽略了员工的工作能力和对企业的贡献，在薪酬的发放上一般都是保密机制，这样单一的薪酬机制无法满足员工的多样化需求，导致建筑企业人才流失严重、流动性较大，不利于建筑企业的稳定发展。二是实施激励机制欠缺公平性，有些建筑企业的员工薪酬由企业所有者自身决定，相同的工作量却没有得到一样的报酬，这势必会引起员工内心的不满，无法全身心地投入到工作当中，员工逐渐对企业失去归属感，就会导致离职问题。

2 强化建筑企业人力资源管理的有效策略分析

2.1 制定科学的人力资源管理战略规划

人力资源管理水平高低直接决定着建筑企业各项工作效率及整体服务水平，为了留住人才，切实调动员工工作的积极性，企业有必要将人力资源管理纳入到整体的战略规划当中，明确人力资源管理目标，以员工的发展为根本出发点，形成一种动态的人力资源管理系统。这就需要建筑企业在日常工作中重视对员工的考核评价，通过完善的绩效考核制度来达到督促员工的目的，帮助员工及时发现自身存在的不足，想办法开发员工的潜能，提高员工对企业的忠诚度和归属感，并将自身的价值目标与企业的经营管理目标相结合，更好地为企业的持续健康发展贡献力量，这样建筑企业才能真正留住人才。

2.2 完善人才储备战略，储备优秀人才

首先，建筑行业的特点就是从业人员的流动性大、技术型人员多，建筑企业领导管理层及人力资源管理部门应积极改变对人力资源工作范畴的认识，建立健全人力资源管理体制，建立专口的人力资源管理队伍，明确管理队伍的岗位职责与权限，必须具备相应的管理经验和个人独特的人力资源管理见解。另外，人力资源管理工作是一项系统性的工作，其涉及的内容包括人员招聘、管理制度制定、薪酬福利待遇设计等，应从企业的长远战略出发，建立全方位的人力资源管理体制，以企业文化为指导，以实现最大化的利益为最终目标，以此来科学构建人力资源体系各个模块，最终形成高效、系统的人资管理体系，通过上下有效的交流反馈，实现建筑企业的人力资源管理工作的有序运转。其次，调整组织结构，理顺管理架构。结合建筑企业的中长期的企业规划，实行直线职能制的人事管理体制，总经理直接管理办公室，掌控公司的大权和总体的运营，公司重大的事件都必须经过总经理办公会议的通过，各个相关业务的总监的责任是提高业务的水平，保证所负责工作的质量和效率，与直线经理建立良好的工作关系，加强管理水平。此外，建立专口的人事管理部口进行管理。建议调整后的组织架构如图1所以。

2.3 加强员工培训，提升专业技能和综合素质

培训是建筑企业开展人力资源管理工作不可或缺的一项内容，必须引起重视。现如今，企业间的竞争归根结底是企业人才素质和能力的竞争，同时各种新技术、新设备、新理念的应用加大了员工的培训需求，企业发展内外环境的变化使得组织结构不断变化，员工岗位技能的培训和开发更加重要。首先，注重新员工的岗前培训，使新员工了解自身的工作职责和内容，还要加强企业文化教育，使新员工认同企业文化，遵循企业的各项规章制度。其次，对于在职员工要强化技能培训，可以通过户外拓展、技能竞赛、头脑风暴等形式来加强员工之间的沟通交流，同时也使员工的专业技能得以提升。此外，对于优秀的职工更要注重发展性的培训，还要帮其做好职业生涯规划，设计职业晋升路线等，让人才看到实现自身价值的希望，从而增强职工对企业的归属感，提高人力资源的稳定性及企业人力资源整体素质水平也会得到提升。

3 结束语

综上所述，建筑企业的人力资源管理还存在一些问题，制约了建筑企业的稳定发展，在市场竞争越来越激烈的今天，人力资源作为一项核心资源应受到建筑企业的高度重视，并构建科学合理、系统化的人力资源管理体系，为企业储备更多优秀人才，将人力资源的作用发挥到最大限度，促进建筑企业的可持续发展。

参 考 文 献

[1] 张立平.浅析建筑企业人力资源管理特点与实施[J].商，2016（15）：32.

[2] 张鹏.建筑企业人力资源管理模式及激励机制研究[J].人才资源开发，2016（08）：139.

[3] 侯珏.建筑企业人力资源管理的现状与对策分析[J].经营管理者，2016（05）：173.

[4] 谢茜.对企业人力资源管理问题的探究[A].中国武汉决策信息研究开发中心、决策与信息杂志社、北京大学经济管理学院.“决策论坛——区域发展与公共政策研究学术研讨会”论文集（下）[C].中国武汉决策信息研究开发中心、决策与信息杂志社、北京大学经济管理学院，2016：1.

关于建筑施工企业人力资源管理的调查报告 篇4

[ 2010-8-12 8:30:00 ] 为了认真贯彻建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，推动建筑业企业工程总承包和项目管理的发展，自 2004年初，中国建筑业协会就成立了以张青林副会长为组长的工程总承包试点工作指导小组，先后深入到中建总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国石化集团第十建设公司、北京建工集团、苏中建设集团等十多家企业进行现场蹲点指导。最近协会又陪同建设部建筑市场管理司有关领导对北京地区建筑业企业开展工程总承包的情况进行了调研，先后走访了中建一局建设发展公司、北京城建集团、中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司等企业，并以书面形式调查了上海建工集团、中材国际工程股份有限公司、浙江建工集团、陕西建工集团总公司等数十家企业，查阅了大量资料。在此基础上总结了建筑业企业开展工程总承包项目管理取得成效和经验及其存在的问题，提出了进一步推进工程总承包和项目管理的建议。

一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾

我国工程总承包和项目管理的提出，起源于八十年代初“鲁布革冲击”。当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。国务院以及建设部、原国家计委等政府部门先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。

早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）就提出建立工程总承包企业的设想。文件指出工程承包公司受建设项目主管部门（或建设单位）委托，或投标中标，对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。

1987年国家计委等五部委联合下发了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》（计施[1987]2002号），文件指出确立了施工管理体制改革的总目标，即有步骤地调整改组施工企业，逐步建立以智力密集型的工程总承包公司（集团）为“龙头”，以专业施工企业和农村建筑队为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的工程建设企业组织结构。文件批准了第一批18家试点企业，并指出：“试点企业可对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包。对于设计能力不适应所承包工程需要的，可采取与设计单位联合或委托设计的方式，共同完成总承包业务”。1990年10月，国家建设部、国家计委等五部委又下发了《关于进一步做好推广鲁布革工程管理经验创建工程总承包企业进行综合改革试点工作的通知》（[90]建施字第511号），将工程总承包试点企业扩大到50家。

为加快工程总承包企业发展，实现企业组织结构调整，建设部于1992年4月颁发了《工程总承包企业资质管理暂行规定（试行）》（[92]建施字第189号）。1993年6月，建设部下发了《关于开展工程总承包资质就位工作的通知》。1995年6月，建设部颁发了《工程总承包企业资质等级标准》。1994至2000年的《建筑事业体制改革总体规划》中提出：“继续推进产业组织结构的调整。逐步形成以工程总承包企业为龙头，以施工承包为主体，以专业分包和劳务企业为依托的三个层次互助结合、协调发展的产业组织结构。”

1996年5月，建设部颁发了《关于进一步推行建筑业企业工程建设项目管理的指导意见》（[1996]27号文），进一步明确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式，并提出了推行工程项目管理要实现的“四个一”目标。

1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》第二十四条提出：“提倡对建筑工程进行总承包”，确立了工程总承包的法律地位。

为了应对加入WTO以后国际工程承包的需要，进一步培育发展工程总承包和项目管理，2003年3月，建设部以建市[2003]30号文印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》规定，凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展工程总承包业务。2004年11月，印发了《建设工程项目管理试行办法》。这两个文件的颁发，标志着我国工程总承包和项目管理从此进入了一个新的历史发展阶段。

二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验

（一）建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况。

在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度地积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。20年来，我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。主要体现在以下几个方面。

1、工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加。

自80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购―施工总承包、设计―施工总承包和设计―采购―施工一体化总承包。20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使得许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、地铁、轻轨等行业和装饰装修、幕墙、消防等专业的工程。如中材国际工程股份有限公司是我国建材工程建设业提供水泥工业研究开发、设计、装备制造、建设安装、工程总承包的系统集成供应商，近年来先后完成了都江堰拉法基水泥项目、沙特一条日产 5000吨水泥生产线等工程总承包项目。2004年公司新签订合同额69亿，总承包合同额占到了78%.2005年上半年新签合同60多亿元，总承包合同约占85%.房屋建筑工程开展得虽不够普遍，但近年来工程总承包项目也在不断增加，取得了明显的进展。据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购（或部分采购）―施工总承包模式。与此同时，工程总承包额也在不断增大。在开展工程总承包初期，一些企业的承包额只有上千万元，目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。如天津建工集团完成的天津国际大厦，上海建工总承包完成的上海金茂大厦、浦东国际机场，北京住总完成的航华科贸中心工程，北京城建集团完成的城建大厦，浙江东阳建总完成的陆海空大厦，中建一局完成的LG大厦，中建八局完成的东莞医院，江苏省苏中建设集团完成的上海明园住宅小区等项目，总承包额均在数亿元以上。

2、大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长。

近几年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美国工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我们不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过 10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。中国海外工程总公司在保持传统工程承包主业的同时，积极拓展建筑业市场中产业链上游的设计、咨询和项目开发及投融资业务，先后以EPC、PMC、BT、PPP等经营方式完成了巴布新几内亚柏马公路项目、博茨瓦纳金融大楼项目、孟加拉西北公路项目等国际工程，实现了自身的跨越式发展。中色建设集团有限公司近几年来完成了对外工程总承包项目10个，合同额达5亿多美元。中国土木工程集团公司，先后完成了尼日利亚铁路修复改造工程、博茨瓦纳铁路更新改造、澳门莲花大桥等项目的总承包，10年来对外工程总承包合同额达到 30多亿美元。其中，中国水利电力对外公司和中国水利水电建设集团公司承建的苏丹麦罗维大坝工程项目合同额达到11.07亿美元，成为我国迄今为止承揽的对外合同额最大的项目。此外，目前在我国建筑业对外投资的工程中，实行BOT项目的也已有300多个。

3、工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生。

自1986年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。广大企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是2002年1月，建设部委托中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》开始在全国颁布实施。该《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理规范。它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究创新发展的里程碑。

20年来，我国建筑业企业项目管理体制改革取到显著成效，项目经理部和项目经理作为“一次性的施工生产临时组织机构、一次性的成本管理中心、企业法人的一次性的授权管理者”的新型生产组织形式和责任制度已被广大建筑业企业普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。在最近中建协即将召开的项目管理成果发布会上，先后有100多家企业上报了优秀成果。这些成果中多数项目规模较大、经营理念超前、管理方法现代、工具使用先进、经济效益良好。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。近日，我们可以毫不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，只用了不到20年的时间就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，且无论在理论研究的深度上，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。即：主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是 “两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是 “二制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本责任制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。

随着建设部《建设工程项目管理试行办法》的出台，标志着建筑业的生产方式和组织结构将再次发生更加深刻的变化，工程项目管理的理论研究和实践应用的范围和深度得到了进一步拓展。一大批专门从事建设工程项目管理的工程项目管理公司在我国各地应运而生。这些工程项目管理公司有一大批是从监理公司转型而来，也有不少是从建筑业企业转型成立的。

北京市建委从2003年开始，就确定了北京华建项目管理有限公司等五家公司开展建设工程项目管理试点工作。两年多来的试点工作证明，实行工程项目管理能够有效控制工程项目的投资、质量和工期进度，提高工程建设管理水平。如作为第一批政府投资工程代建制项目之一的天安门观礼台翻修工程以及航遥大厦项目，在工程投资、工期进度等方面均得到了有效控制，其中，航遥大厦项目主体结构获得了结构长城杯。为加快培育和发展工程项目管理企业，北京市建委2005年4月决定增加 38家实力强、业绩突出、信誉好、多资质的企业为工程项目管理试点单位，对这43家试点单位开展试点工作的情况进行追踪调研，及时总结经验。同时，也鼓励其他企业在本企业资质等级范围内积极开展工程项目管理工作。

4、工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快。

为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中国建筑业协会在建设主管部门的领导下，于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组。经各地协会及国资委管理的中央企业推荐，还确定广东东莞康华医院（中国建筑第八工程局）、浙江省黄岩经济开发区西工业园区（浙江建工项目管理有限公司）、北京LG大厦（中建一局建设发展公司）等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组在张青林组长地带领下，多次深入到各试点工程项目指导调研，并结合工程实际情况进行现场咨询、培训，使试点工作有条不紊的顺利开展，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。

工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽快为企业培养一大批懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才，特别是熟悉设计管理、采购管理、施工管理以及了解和掌握国际工程承包中有关通行法规、FIDIC合同条款应用和现代项目管理技巧的各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中国建筑业协会工程项目管理委员会经过 10多年的努力，为企业培养近50万具有三级以上资质的项目经理。从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合培养工程总承包项目经理，两年来先后举办30期工程总承包项目经理培训班，培养学员近万人，这些人员已经在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。

（二）建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验。

20多年的实践证明，我国建筑业企业开展工程总承包和项目管理，是可行的，也是必然的。因为，工程总承包克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，通过企业经营结构调整和整体统筹协调，建设工程项目管理体制改革进一步深化，建设工程项目管理水平大有提高。综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，我们认为有以下几个方面：

1、工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化。

随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高，希望承包商能够提供形成建筑产品全过程更为广泛的服务功能和实力，甚至包括项目的前期策划和开发。所以说，国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。

一是采购―施工总承包（P―C）。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内具有施工总承包一级以上资质的大型建筑业企业开展的工程总承包业务多数还局限于部分采购―施工总承包。

二是设计―施工总承包（D―B）。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。另外，还有一种就是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工（集团）总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。

三是设计采购施工（EPC）交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但它作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中国冶金建设集团总公司承建的60亿元首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦（LG）工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。

四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并且在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。

五是实行资源开发和融资承包模式。目前，一些有实力的大型企业除了大力开展工程总承包业务，同时还结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，特别注重行业和市场的赢利能力和成长性，在保持主业经营不动的前提下，进一步构筑国际化发展战略，科学判断和确立目标市场，寻找新的切入点和突破点。他们不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，进行多元化经营，从而探索出了一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目上都采用了资源开发和 BOT（建设―运营―移交）、PPP（公共部门与私人企业合作）等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土及其西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。浙江建设投资集团2003年10月，率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司――浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM（项目管理服务）、PMC（项目管理承包）等工程项目管理业务。

2、工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提高了企业核心竞争力。

由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置的结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而必然带动和促进了企业的高端管理，形成了企业的核心竞争力和品牌战略。中国冶金建设集团公司是中央管理的大型企业集团，上世纪80年代初集团主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，正是通过工程总承包的推进，不但提高了企业管理水平，更重要的是打造了企业的核心竞争力，从形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。目前他们的EPC工程总承包业务成为集团公司第一大主业。2004年，集团公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%.多年来，该公司以中冶集团品牌，先后承建完成了巴吉斯坦达克铜项目、美国热、冷轧钢板项目、首钢冷轧项目等众多总承包工程任务，而且全部采用EPC交钥匙总承包。在搞好EPC总承包的同时，近年来，中冶集团进一步瞄准高端市场，积极投资国际资源开发，已经成功建设并租赁经营巴吉斯坦达克铜项目、投资巴基斯坦杜达潜锌项目、缅甸纸浆项目以及目前正在实施的中国公司在国外最大的金属矿产资源投资项目―投资6.5亿美元的巴新端末项目。在国内，2005年5月，他们已BT模式签约的唐山港陆1250热轧薄板，合同额达到10.6亿元。

中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系，能为业主提供项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务。该公司几年里先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程，特别是在阿尔及利亚。他们凭着“高品质管理，低成本竞争”以及“过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲”的品牌战略赢得了阿国80%的工程总承包业务。先后承包了阿尔及利亚喜莱登饭店，非洲地区最大的奥兰医院、阿沙体育馆、5.5万套住宅、阿尔及尔布迈丁国际机场候机楼等重大工程项目。其中，喜莱登饭店荣获国际工程项目管理大奖。他们在做好工程总承包业务同时，还注意利用工程承包项目带动国内建材出口贸易。在军人俱乐部工程总承包管理中，通过与业主沟通协商，采取价格优势和优质服务，改变了原设计采用的西欧国家设备和材料的计划，为中国出口创汇5000多万元。

中国机械工业建设总公司作为我国最早成立的大型专业施工企业之一。从“一五”期间的156项基础建设到80年代初一重、二重、一汽、二汽的技术改造项目，承担过我国机械汽车行业60%以上建设项目。然而90年代走向市场以来，中机建设的优势地位受到从未有过的挑战。中机建设在关键时刻做出了让企业在市场中求发展的策略，提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。这一阶段，公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。特别值得一提的是，为了应对我国加入WTO，建筑市场面临更加激烈的竞争挑战，他们又提出了在业务领域方面有所为，有所不为，经营的触角不仅伸向了机械行业之外，还伸向了中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，而且取得了可喜的业绩。目前，他们除承担了马来西亚MEGA钢厂和AM钢厂安装工程外，还承接了德国蒂森钢厂、德国凯泽斯图尔焦化厂、瑞典钢厂等拆卸安装工程的总承包业务。基本实现了“提升企业形象，营造品牌优势；实施人才战略，营造人才优势；争创精品工程，营造质量优势”和“讲价值，守信用，重品牌”的新跨越。

3、加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务。

应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术甚至已被纳入国家立法，达到了世界一流水平，不仅能满足国内工程需要，即使在发达国家也有用武之地，并在激烈竞争的国际市场中占有一定优势。比如：上海建工集团不但重视总承包管理体系的建立和制度建设，制定了一系列总承包管理制度，如建筑师例会制度、施工技术创新研发制度、施工图设计优化协调会制度、总分包例会制度等，逐步健全和完善了总承包管理体系，有效地加强了对项目建设全过程的总承包管理和控制。同时，他们更加重视加大总包项目的科技投入。在承建重大工程的过程中，每年投入数亿元，进行科研工作，取得明显效果。几年来，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得了长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。目前，年总承包产值已超过20多亿元，占到集团公司总产值的10%以上。

中铁大桥局股份有限公司重视技术创新。自2001年来，累计投入科研经费3亿多元，占主营业务的1.87%.针对桥梁工程科技含量高、专业性强，需要设计、科研、施工及装备之间的紧密配合，他们充分发挥“科研、设计、施工、制造”四位一体的优势，在重大桥梁工程总承包中，立足于技术创新，同时技术创新又紧密结合施工事迹和装备的研制，使创新不仅高效快捷，而且科学合理。在芜湖长江大桥工程中，他们先后进行了11大项44项科研攻关，研究了大扭矩、全液压钻机等一大批新兴专用设备，同时进行了施工组织的优化创新，从而确保了大桥快速优质建设，并最终使其成为具有世界先进水平的我国现代强梁标志性工程。

4、工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用。工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅仅只是一个体制问题，而在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。

湖北宏源电力工程股份有限公司EPC总承包的西塞山2×330MW燃煤机组工程，由于充分利用有限资源，加强物资采购管理，采取了强有力的技术攻关和组织协调措施，实际工期比合同工期提前8个月，为业主投产，降低运行成本创造了利润空间。中建八局承建的中国乃至亚洲最大的综合医院――康华医院，工程总量面积为32.5万平方米，投资6个多亿。业主除了把整个工程包括土建施工、设备安装、装饰装修甚至园林绿化全部交给总包单位外，还特别邀请施工总包单位在扩大初步设计阶段，参加项目论证，介入施工图设计。由于施工方依据以往类似土质的施工经验，建议对原地质处理施工图设计方案进行优化，在满足地基安全的前提下，有效地利用地基承载力，实际使用混凝土与原方案相比，为业主节省了50%的混凝土用量。中建一局建设发展有限公司承建的LG项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，他们在满足原设计要求和国内规范的同时，坚持每个施工技术方案的优化不少于三个，从中选择最佳的方案，并特别重视合理优化和科学优化的紧密结合，大胆采用新技新工艺、新方法，以技术创新降低物化劳动，提高工程质量和工作效率。比如他们在地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度，负9米以上改用土钉护坡，为业主节约投资900万元；在钢结构主体施工中，通过三维建模、杆件节点优化的方案，减少用钢量900吨，节约投资 360万元；在玻璃铝板幕墙施工方案中注重系统选择，节点细化，把设计图纸由原来节点图206张细化到2763张，通过系统优化将原设计单元式改为框架式，不但整个外墙挂板重量减轻，而且减少型材150吨，玻璃1500平米，节约投资610万元。这在过去一般的施工项目管理中很难做到如此大的优化设计，减少超耗工程量，降低工程成本。可以设想，如果我们在更大范围内更多的工程项目上都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，用科学发展观统揽项目管理，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么的巨大。

5、强强联手，建立企业联盟，最大限度的整合社会资源。

工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，是总承包企业的核心竞争能力的体现。特别是当前的建筑业竞争日益激烈，建筑业企业紧紧依靠现有的自身优势和通过优化内部资源已不能满足市场的要求，所以强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为近年来建筑业开展工程总承包的一大特点。

天津建工集团总承包公司是我国建筑企业进行工程总承包较早的企业。他们从1988年开始就与新加坡胜科集团合作，先后承建了当时天津最高的天津国贸大厦（52000平米，造价4500万美元）总承包项目，以后又以代业主等项目管理方式，包括代业主做好项目前期策划方案设计，建造了津江广场、凯旋门广场、奥林匹克大厦。再如国家大剧院工程也是由北京城建集团、香港建设（控股）有限公司和上海建工集团三家组建的联合体进行总承包。还有宜万铁路15标段工程则由中铁隧道集团有限公司和中铁（洛阳）隧道勘测设计院组建的联合体进行设计施工总承包。特别令人振奋的是，2004年11月由中建总公司和上海建工集团组成的联合体拿下了“世界第一高楼”――上海环球金融中心主体工程的总承包权，合同额高达 39亿元。在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，LG总承包项目做出了成功的探索。一是加强企业联盟，中建一局建设有限公司与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。这种企业联盟是设计和施工新型纵向一体化的概念，是不同资质的企业为了增强竞争优势，提高市场占有率而将自己的某一部分资源能力与另一方共享，通过协议而结成的优势互补、风险共担的项目管理共同体。二是广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。

6、不少企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系。

工程总承包不仅是要求承包商承担项目的设计、施工和供应，以及承担相关的风险责任问题，而且对承包商企业经营理念和管理机制要求有了质的变化。承包商作为总包方其对工程负全责的组织管理地位不断提升。特别是从项目管理的理念、理论和方法、企业的经营战略、项目管理模式都发生了根本性的变化，其目标体系必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。

1988年，水电十四局在总结鲁布革项目施工管理经验的基础上建立和完善以总承包管理体制要求为总揽，精干管理机构，组织高效率施工；以目标管理为红线，优化生产要素，提高管理水平；以成本控制为中心，探索科学管理，注意投入产出；以管理科学为标准，力求均衡生产，搞好文明施工。中标承建了当时世界上同类型最大、装机容量为240万千瓦的广州抽水蓄能电站和小浪底水利枢纽工程。由于工程总承包经营机制完善，管理体制改革深化，取得了显著成效。鲁布革电站装机60万千瓦，8000人干了10年；广蓄一期120万千瓦，2500 人仅4年建成，二期工程减到1500人，工期更短。全员劳动生产率，鲁布革最高年份为0.9万元，广蓄一期达4.9万元，二期又跃升到10.5万元。

小浪底水利枢纽，是国内外水利专家公认为世界上最具挑战的工程之一，从而成为群雄竞争的“国际舞台”。由于该局审时度势以市场需要为风向标，不断调整经营策略，参与了五种不同形式的集约经营联合体。创造性地探索出一套具有中国特色的适应国际工程承包的“经营战略国际化，项目管理规范化，劳务供需市场化，设备租赁专营化，物资采购一体化，社会职能事业化”的总承包管理模式。

北京东方广场工程总投资19.6亿美元，是京港合作在京投资建设的最大项目，也是亚洲最大的民用建设工程。由北京建工集团进行工程总承包，该集团调集了所属的7个土建公司和3个专业公司的16000多名建设者，经过日夜奋战，全面完成了东方广场94万平方米建筑的结构、外檐装修、现场市政及庭院铺石、绿化等施工采购总承包的全部任务，基本实现了工程预定的目标，做到了业主、承包商以及北京市领导三个满意。他们的主要经验和做法是：

①明确总承包项目管理目标。围绕东方广场总承包工作范围，集团公司从一开始就提出了高起点、高标准的“五创五出”管理目标，即：创工程质量一流；创工期进度一流；创项目管理一流；创文明施工一流；创两个服务保障一流。出精品；出经验；出人才；出成果；出效益。

②建立六大保证体系。即：为了确保管理目标全面实现，他们建立了以项目经理责任制为核心的工程总承包全过程管理体系，即：建立项目管理责任体系；建立方案优化和技术创新体系；建立采、供、管一体化体系；建立思想政治工作体系；建立组织协调例会制度体系；建立后勤保障服务体系。

③加强分包管理。总分包之间是对立统一的关系，由于双方所处的地位和看问题的角度不同，不可避免的会产生矛盾和问题。作为总包方的任务，就是要通过组织协调及时化解矛盾，增强理解，努力建立一种目标一致，优势互补，利益共享，风险共担，真诚合作，政通人和的新型的总分包关系。

④重视物资采购、实行采、供、管一条龙。工程采购是做好（P-C）工程总承包的关键要素，既关系到工程使用寿命的百年大计，又关系到与业主承包合同的履行和项目经济效益。东方广场项目使用材料多为国外和国内合资产品，给采购工作带来了很多困难。不少材料需上网查询，向代理商咨询并组织进行采购。鉴于这种特殊要求，该公司建立了两级物资采购与管理机构。首先是配备专人。按照不同的标准及要求进行多渠道、多层次物资采购工作。其次是严格审批程序统一选厂定价报审，根据合同、技术要求、图纸公开选出专项材料的若干候选厂家，采用比质、比价择优进行筛选。加强采、供、管各项制度建设，做到一统，二保，三满足。即统一采购，逐级管理；保证质量标准和按工程进度需要供应；满足业主、设计及规范要求。

三、我国建筑业企业在开展工程总承包和项目管理中存在的问题

尽管我国建筑业企业在推行工程总承包方面取得了一些成绩，积累了一定经验，但同时也存在不少问题，主要表现在：

（一）建筑业企业普遍缺乏设计功能。

通过调研我们发现，凡是我国开展工程总承包比较好的建筑业企业多数兼具施工和设计功能，如中国冶金建设集团公司、上海建工集团、中建国际建设公司、北京城建总公司等。因为工程总承包是以设计与施工相结合为特征的，如果没有相应的设计能力，进行真正意义上的工程总承包是不可能实现的。特别是随着CM方式，即“边设计、边施工”模式基于其能够缩短建设周期、降低投资风险的原因而越来越多地被业主采用，建筑业企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了建设市场的要求。因此，缺乏设计功能是制约建筑业企业开展工程总承包的关键因素。但是同时我们也发现，由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展的工程总承包业务一般都局限于深化图设计―施工总承包和采购―施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。而在国外建筑市场，我国以施工为主体的大型建筑业企业在工程总承包方面却又能取得较好的成绩。如中国海外工程总公司是拥有房屋建筑工程和市政公用工程施工总承包一级的对外企业，他们承揽的大量国外工程总承包项目，其设计主要依靠聘用当地设计所人员和进行设计分包。中国石化集团第十建设公司是以石化建设为主的大型综合性施工企业，他们在国内承建的项目大多只能采用施工总承包的模式。近年来，他们在国际市场，不但可以承担采购施工总承包，而且还采用EPC总承包交钥匙模式承揽了约旦复合肥项目和叙利亚麦哈德电厂项目。其中，约旦复合肥项目的设计工作在国外可以采用借调、聘用国内设计人员完成，叙利亚麦哈德电厂项目选择了哈尔滨电站设备成套设计研究所进行设计分包。从这个意义上讲，市场准入、资质壁垒制约工程总承包业务开展的障碍也不可忽视。

（二）融资能力不足是建筑业企业开展总承包业务的一大难题。外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

（三）不少企业缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。

虽然部分大型建筑业企业成立了工程总承包部和工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求。大多实行“总公司一级法人――二级法人公司-项目部”的管理模式，项目管理组织体系不健全，管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期的集成化的，符合环境和历史的目标要求。因而，标准化程度和管理水平都比较低，技术开发与应用能力不足，这与国际型工程公司的组织相差甚远。

（四）人才结构不能适应工程总承包项目管理的需要，尤其是缺乏国际工程承包知识的复合型管理人才。

市场竞争归根结底是人才的竞争，工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而建筑业企业在这方面人才匮乏。尤其是在设计和专业采购方面，这样的人才缺乏更是成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。中国海外工程公司在承担博兹瓦那高压输电线路建塔工程中，开始将铁塔设计交有设计资质的设计院，结果由于对国际上的规范了解不清，凭国内经验办事，结果方案用钢比国外公司多出500吨，最终未能成功。这个案例说明了，我们缺乏懂国际工程承包知识的人才。也是大多数建筑业企业目前进入国际市场，开展工程总承包进展缓慢的主要原因。

（五）法律法规体系不完善、不健全，影响了工程总承包的规范化开展。

在工程总承包和项目管理工作中，首先是立法在引导市场进步上存在着一定的缺陷，虽然《建筑法》提及到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是由于其纲性和可操作性不强，而难以实施。以后建设部出台的建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和建市 [2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够的问题。特别是当前关于工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的工程总承包合同文本仍是空白。比如说在现行的工程招投标办法中，大都是对设计、施工、监理等分别进行招投标，没有专门对工程总承包招投标的规定。所以客观上使得这一当代国际建筑市场上最具竞争力的工程承包形式，由于法律的推动力不足和缺乏相关的配套政策，而难以在我国形成工程承发包的主流模式。

（六）建筑业全方位综合改革政策不明确，现有企业资质不适应工程总承包和项目管理的实际要求。

我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。最近出台的《建筑业改革与发展的若干意见》中对如何实行设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等问题并没有具体政策，即便从施工阶段来看，企业资质虽历经两次改革调整，设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场大门之外；另一方面新资质把“施工总承包”仅局限在施工范畴，使习惯于传统模式的中国企业在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的一般工程、分包或劳务，而与许多高科技含量和高附加值的工程总承包项目失之交臂，另外值得重视的是，在35种新资质类别中，有 23种是按部门划分的。这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式造成的行业垄断和市场分割，不但成为建筑市场混乱的根源之一，也是部分工程总承包企业原本有条件建立却陷入难产的重要原因。面对我国“入世”的背景，许多专家认为，新资质对这个问题的把握是值得探讨的。

（七）业主认可程度低，市场发育不完善。

由于上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。特别在这些当权并代表业主的负责人只看到实施工程总承包以后，个人利益和权力受到了削弱，不愿采用发包方式组织项目建设，甚至还热衷于将工程肢解发包。同时，我国大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、施工分别招标，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

四、对建筑业企业开展工程总承包和项目管理的意见与建议

（一）建立和完善政策法规，创造良好市场环境。

为了给工程总承包提供法律依据，规范其市场行为，首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款，尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度。用法规形式明确工程总承包模式，凡符合工程总承包标准与规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。

其次，在资质管理上，要结合贯彻实施《行政许可法》，修订和完善现有企业资质管理等有关规定，切实解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题。

第三，政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。目前主要表现在对规范业主行为的法律法规缺乏，对承包商垫资施工也缺乏法律保障，导致承包商因缺乏融资条件而承担巨大的资金风险。国家也应当加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。同时，从法律上允许承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包创造条件。对于垫资带资工程，应该以法律的形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。

第四，制定相应的取费标准。随着工程总承包与项目管理公司发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理相适应的取费方式与标准。同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。

（二）改革招投标程序，推进施工图与方案设计相分离，并使施工图设计进入市场竞争领域。建筑业企业推行工程总承包和项目管理的经验表明，改革现有的招投标程序，实行以扩大初步设计和技术规范、标准为基础的招投标机制，把施工图设计推向市场竞争领域，使企业自身的先进施工技术方案进入竞争领域，为总承包商优化施工技术方案提供空间，这既是与国际惯例接轨的必然要求，也是适应建筑市场运行机制和培育建筑业企业开展工程总承包的客观需要。今年7月建设部等六部委联合颁发的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号）中提出了要“推进施工图设计与方案设计相分离”，这完全符合市场的需要，也为下一步招投标制度改革提供了依据。

（三）重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业。

《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。要抓住这一机遇期，切实按照意见的要求，从现有条件较好、实力较强的建筑业企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，挤身于国内外工程总承包市场竞争中。同时，有条件的大型建筑业企业要拓展自身的功能，不断开拓服务领域，超越承担施工阶段的任务，向工程总承包管理全过程一体化服务方式发展，开展工程总承包管理，成为具有工程总承包全过程服务能力的工程总承包企业和项目管理企业。

要组织专门研究，制定支持建筑业企业“走出去”的政策意见。经济全球化的迅速发展以及加入WTO过渡期的结束，建筑业企业正面临前所未有的激烈国际化竞争。目前对我国建筑业企业影响最大的有两个方面，一是我国市场运行规则正受到来自国际高端市场的影响（高端市场概括的说就是“大市场、大业主、大项目”），另一个是带资承包成为国际工程承包市场发展的重要趋势。我们必须在信贷、保函等方面对 “走出去” 建筑业企业的给予扶持，帮助他们在国际竞争中，按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动它们率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包公司和项目管理企业。

（四）加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，大力积极提倡推行项目经理专业化、职业化和社会化。

发展工程总承包和项目管理，靠人才。中国冶金建设集团等企业工程总承包业务之所以发展迅速，关键是因为有一批熟悉工程总承包业务的复合型的项目管理人才。因此，广大建筑业企业必须加快工程总承包和项目管理人才的培养力度，进一步强化工程项目管理专业化骨干队伍的培训，重点是针对有工作经验的技术和管理人员的培训和继续教育，培养一大批企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同管理方面的人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。

项目经理责任制是我国建设工程管理体制改革的重要成果，它对提高工程质量，保证安全生产，全面提升项目管理水平，为建筑业形成规范有序的新型管理机制和制度起重要作用。政府应继续加大这方面的引导，特别是在推行注册建造师这一新制度时应注意确保这一改革成果的时效性和政策的连续性。当前要结合注册建造师制度的推行，打造工程总承包项目经理品牌，既不能像过去那样把项目经理资质看得过重，也不能把项目经理简单地限定在企业内撒手不管，而应使项目经理真正实现专业化、职业化，纳入社会行业规范化管理，以利于建设工程项目管理水平的提高和项目经理广泛被社会和业主所使用，从而推动工程总承包和项目管理的发展。

（五）适应大市场的发展，积极探索鼓励企业间工程总承包的联合经营。

日本、美国等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营，国内目前在少数项目上也出现了这种企业间的联合，也有些大型企业与分包企业组合成了市场上稳定的连结。这些联合体有效的化解和分担了市场风险，使工程与资金的风险分担机制逐步形成。面对目前国内市场风险愈来愈大的实际，建设主管部门有必要从政策上明确允许推进联营承包的方式。这样，第一可以做到企业间资质互补，优势互补，增强总体的竞争能力；第二能够避免承包商之间的过度竞争，提高中标率，降低经营风险和交易成本；第三能够有效地聚集资金投入，较好地解决普遍存在的资金不足问题；第四项目联合体能够按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益。需要指出的是，企业间的这种联合，必须要建立在完善的法律和市场环境之下，要建立在企业市场信用度较高的基础之上。

（六）充分发挥行业协会和高等院校作用，搞好工程总承包和项目管理的宣传培训、试点交流和工程总承包项目管理体系建设等工作。

培育和发展工程总承包和项目管理企业，积极推行工程总承包项目管理，必须坚持政府推动、企业响应、院校支撑（理论研究提高）、协会指导（行业规范管理），同心协力，齐抓共促。

首先，要加强工程总承包和项目管理的试点指导与合作交流。行业协会应配合政府主管部门不断加大对推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度，进一步做好工程总承包和项目管理的试点工作，不断总结经验，指导建筑业企业逐步建立与完善与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系，促进项目管理整体水平的提高。同时，通过举办各种研讨会、专题出国考察等，促进国内外大型企业、大型工程总承包项目之间的交流与合作。

其次，继续组织抓好工程总承包项目经理的培训。工程总承包项目管理对项目经理提出了更高的要求，原有的项目经理已不能满足需要，行业协会和高等院校应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包和工程项目管理的专业人才，以适应国内外工程建设的市场需要。

关于建筑施工企业人力资源管理的调查报告 篇5

全国普通高校专科毕业生质量调查报告

学校名称：湖南广播电视大学

年级：2009年秋季

专业：行政管理

学号：0943001474678

调查者：刘晓勇

指导教师：李喜

完成日期：2011-9-2

4调查方案

一、调查目的:在贯彻科学发展观和构建和谐社会的宏观背景下,对新时期人力资源开发与管理的现状进行调查。了解其年龄构成、专业构成、学历构成、行政级别构成以及参加培训的状况，明确存在的问题及今后工作的重点，为公司制订相关的决策与规划提供科学的佐证。

二、调查对象：万诺公司人力资源部

三、调查内容：年龄构成、专业构成、学历构成、行政级别构成以及参加职培训的状况。

四、调查方法：方法运用计算机检索获得相关文献；采用随机整群抽样方法对万诺（广州番禺）线路板有限公司人力资源现况进行调查；对个人进行问卷调查；回收资料录入及整理数据,利用Excel软件对数据进行处理分析，收卷存档。

五、调查报告

关于万诺公司人力资源管理的社会调查报告

1、调查动机

随着经济的发展和社会进步以及信息时代的到来，人力资源的管理正在不断遇到许多新情况、新问题，无时不在受到日益增长的社会需求带来的新挑战。人力资源作为公司的第一资源因素，因此，怎样充分开发人力资源，是任何企事业单位迎接新世纪挑战的首要目标和任务。加强其管理是之根本，是公司发展成败兴衰的决定因素。培养一批职业坚定、业务精通、作风优良专业技术型人才是人力资源部对公司未来持续发展的保障，也是所有职工安居乐业的后盾，更是公司的期望。

2、调查现状

（1）层建设。教育与培训是开发人力资源的战略性措施, 公司95年在香港建立99年迁移广东省广州市番禺区，深入贯彻“理论联系实际、学用一致、按需施教、不拘一格”的培训原则，培养出一批具有高能力技术管理的人才，现有经理人员17人，工程师人员40人，部门主管22人，技术人员88人，平均年龄28岁，大中专以上文化程度的占86%，公司坚持以学习实践科学发展观活动为契机，本着“引进先进热梯度，重在培训、立足岗位、注重实效”的原则，在公司范围内开展了万诺是我家，发展靠大家的互动活动。实现了由被动学习向主动学习的转变，全面提升了公司职工们的素质，使一般职工的258人数新增到756人数，随着公司订单的增多，主要是产品优质性和公司职工们的积极态度，使得公司日益发展，最终实现人力资源管理的效应。

（2）、合理制定计划。制定了公司理论知识的培训，岗前、岗中的技术培训及公司的年度培训计划，规定学习内容，明确学习目的，细化日生产量，并实行一周一检查，一月一考核。严格落实每周五下午集中学习时间制度，并根据工作实际，合理解决工学矛盾。每周安排公司四分之一的职工进行集中学习、训练和考核，参加人员由行政部按照比例确定后提前通知各个部门，确保职工们人人参学参考。目前，至11年来公司已对部门进行了近36次的考试，人均参加考试2次以上。

（3）、坚持落实按照相关操作指示作业，按照要求配戴个人防护用品操作，做到安全生产，由我做起的原则。由各部门主管监督执行

（4）、严格组织考查。为保证考试效果，人事行政部每次考试至少使用三套以上难易程度相当、考题不同的试卷，确保相邻座次的参考人员不能相互抄袭。除进行书面考试外，还利用电子信息化平台组织主管进行面对面的抽考，由主管现场回答抽考到的指定题目。经理还不定期深入到基层单位，采取现场提问、口头回答的方式，对公司管理规章制度，安全生产，5S等情况进行了抽查。

（5）、绩效考核系统： 绩效考核是一个先进的管理系统，它提供了一个有效的方法，可以使企业按其远景规划与价值来制订公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，以制订出部门与个人的工作目标。做为一个有效的沟通工具，绩效考核系统也为企业创造了健康和透明的沟通环境，令企业自上而下有一个明确的方向和目标。做为人事决策时重要的参考指标，该系统可将员工的具体表现记录下来，并与薪酬、福利与奖励结合在一起，鼓励员工发展自我。同时，该系统也为企业制订人力资源发展规划和培训计划提供了可靠依据。这一系统的应用和实施对企业管理和发展有极大的帮助，它可以为企业决策层提供一个良好的、行之有效的“工具”。公司设置并实施，成效是非常明显。

（6）、奖罚分明。将学习实践理论和岗位技术由各部主管评估考评，结合平时学习落实情况和考核成绩，在每次考试结束后，均下发考试情况通报，对先进个人，除通报表扬外，分别对排名前三位的给予一定的物质奖励。对考试不合格人员，增加其参考次数，对连续两次考试不合格的进行离岗学习。通过运用这种科学的组学、组考模式，公司职工学习成绩有了显著提高，平均分由65分提高到83分。

(二)规范管理。立足当前，着眼长远，在科学设置、科学使用、科学管理上多下功夫，以规范公司管理、提高信息化运用水平、加强内务管理等为重点。在内部积极开展自查自纠，坚持“自学、培训、外请专业培训老师”的思想和“以人为本、教育为主、施教于先、执纪于后”的方针。针对部分职工存在的认识不到位、怠慢工作的行为、岗位适应能力不强和岗位技能不到位、不规范等问题，按照操作指示的要求，逐条落实、逐项整改。

三、调查的结论与建议

万诺公司经过多年的努力，成绩是明显的，同时也要看到，我们的公司也不同形式地存在一些与先进性要求不适应、不相符合的问题。

（1）、个别职工轻视公司的培训，在作风方面观念淡薄，不同程度地存在应付的现象。

（2）、工作中存在工作效率低下，少数职工缺少工作经验，往往自以为是，疏漏、不足之处较多，违规相关的操作指示。

（3）、公司一线职工综合素质不高，缺乏相关技术。

关于建筑施工企业潜亏的调研报告 篇6

“>关于建筑施工企业潜亏的调研报告2010-06-29 18:46:28免费文秘网免费公文网关于建筑施工企业潜亏的调研报告关于建筑施工企业潜亏的调研报告(2)潜亏，顾名思义，是指企业潜在亏损，即企业由于各种原因造成虚增利润、出现隐性亏损，而不能反映真实的经营成果和财务状况。潜亏现象危害极大，它不但使投资者、管理层、债权人对企业经营状况产生高于实际的盲目乐观，不能真实客观地了解财务状况，致使信息失真，决策失误；而且使企业出现超分配、超消费等一系列超过企业随能力的付出现象。潜亏造成企业资产不实，资产质量低劣，潜亏还直接造成资金短缺，财

务状况恶化，甚至严重威胁着企业的正常经营和健康发展，甚或使企业走向破产，因此，必须引起各方尤其是企业股东（出资人）的高度重视。本文通过财务管理方面分析建筑施工企业潜亏的主要形式和成因，对如何防范和治理施工企业潜亏作了一些初步探讨。

一、潜亏存在的主要形式

施工企业潜亏存在的形式是多方面的，本文列举以下几种主要表现形式：

（一）收入、成本和费用方面

1、虚列收入，超前计算利润。目前施工企业绝大多数都实行按已完成分部分项工程结算利润，工程结算收入是由企业根据当期完成的工程量自行计价进行确认。各层次经营责任人出于短期利益的驱使或掩盖某些管理上的漏洞，虚报当期工作量（或施工产值），虚增收入，超前计算利润；或者在计算当期收入时没有考虑合同让利等优惠条件，工程竣工时也不作收入调整。有些工程结算时间拖得很长，这样会造成已结转的收入

与工程竣工结算收入形成负差，产生潜亏，表现形式为应收账款虚列。

2、虚留成本，调节和虚增利润。经营责任人往往为了实现任期的效益指标，以在建工程未完施工未报工作量为由，虚留或少结转已归集的工程成本，调节利润。而实际上留下的工程实际成本没有收入来进行补偿，形成了潜亏。或者竣工工程未办结算时，过分估高结算成果，而预留一部分实际成本不结转，最后结算审定时并无收入可结转，形成潜亏。表现形式为预留的成本（“工程施工”科目余额）长期挂账。

3、少提费用，产生包袱而形成潜亏。如对在用机械设备固定资产以封存的名义不提折旧，造成机械设备到报废时净值过高，留下包袱，形成潜亏。再如，对不能及时支付的银行贷款利息不及时预提，虚增当期利润，日后留下潜亏。这类潜亏存在的形式是隐形的。

（二）实物资产方面

1、资产丢失，隐瞒不报，形成潜亏。

如工程施工现场的周转材料丢失现象较为突出，有关项目部和责任人往往怕公司追究责任，对丢失的周转材料隐瞒不报，年终清查工作不认真，照抄报表，实际上长期存在账实不符的现象。

2、存货积压，形成不良资产，造成潜亏。由于采购计划不够准确，盲目采购，造成储备量过大，或采购易淘汰产品和物资，日后无使用对象，造成积压，这些物资价值已远远低于账面价值甚或已没有使用价值，只能收回部分残值，相对账面价值已构成损失。

3、固定资产中封存的淘汰设备和无法修复使用的机械设备，往往账面净值较大，长期不处置，实际无使用价值，只能收回部分残值，最终也要产生潜亏。

4、施工企业的临时设施以及未转入临时设施的专项工程，有些早已拆除，还长期作为资产挂账，虚无的资产就是潜亏。

以上实物资产方面的潜亏，主要表现为有账无实或者实际价值严重背离账面

价值。

（三）、债权债务方面

1、应收账款长期收不回，形成坏账，造成损失。施工企业被拖欠工程款普遍数额较大，拖欠时间久，难以收回。有些拖欠项目就是打赢了官司也不一定能百分之百收回，通过协商解决几乎都要损失一部分。有些拖欠项目已超过诉讼时效，收回的可能性很小。由于应由账款形成的坏账损失数额较大，对经营者任期目标有很大的影响，所以有些符合坏账条件的也得不到及时核销处理，继续挂账留给下一任，逐渐形成巨额潜亏。

2、隐形债务所隐藏的潜亏。施工企业由于资金短缺，所欠债务得不到及时偿还，今后会不断引发债务官司，所附带的利息或违约金就是潜亏。

（四）投资损失和经营风险

1、施工企业往往热衷于投资或联营办一些建筑材料的生产和加工企业，有些投资到自己并不熟悉的行业，又没有这方面的经营管理经验和人才，结果大多

数形成投资失误，收不回投资本钱，一直挂在“长期投资”科目不处理，造成潜亏。

2、经营方面，由于与建设单位签订的施工合同附加条款不严密，或对一些限制条款重视不够，往往会陷入违约的被动局面，留下被索赔的隐患，从而产生潜亏。

以上所列的施工企业潜亏形成虽不够全面，但这些都是建筑施工企业普遍存在的主要潜亏因素。

二、企业潜亏形成的原因

施工企业潜亏的形成，追溯根源是公司领导层责任不明确、奖惩不严肃、监事会监督不到位等等。从企业内部来讲，企业潜亏的形成大致有以下几个方面的原因：

关于企业人力资源管理外包的探讨 篇7

关键词：人力资源,管理,外包

经济的全球化蔓延和科技的迅猛发展导致市场竞争愈加激烈, “外包”就在这样的背景下悄然诞生于世界, 给企业的发展带来了新的方向, 但是外包在我国上市不久, 很多企业完全是个新手, 没有任何经验, 自己和外包商的关系也不能恰当处理, 没有预测风险, 对风险的到来显得手忙脚乱。本文就此阐述了几点普遍存在的风险并给出相应的建议供读者参考。

1 外包的含义

“外包”是当下很为热门的话题。“外包”是自身企业和其他企业所签订的合同, 把一些本该自身企业员工做的非核心业务包给其他更专业的企业负责完成。也就是说企业在内部资源有限的情况下, 为争取更大的优势, 仅保留对竞争具有优势的部分, 而把其他部分委托给其他公司负责。

“外包”作为一种新型的、高效的、赢得竞争优势的有效方法, 越来越多的企业都在采用外包手段增强自己的整体实力。在“外包”潮流盛行下, 就连在传统观念中不可分割的人力资源也存在明显的外包化趋向。人力资源管理活动中的非核心部分也包给其他管理上更专业、实力上更强的专业人力资源管理企业中心进行管理和分配, 以使人力资源更优化。再者, 人力资源外包的形式也是一股可取的新潮流, 会被更多或者全部企业采用。

企业的人力资源管理外包可以让企业提高人力资源管理的战略价值, 获取人力资源的专业化服务, 降低企业的人力资源管理成本, 提高人力资源的适应能力, 以致增加企业的利润空间, 增强企业在社会上的竞争能力。当然, “外包“作为一种新潮流的盛行, 很多企业是盲目的跟风, 没有看到外包是一种带有风险性的战略, 譬如破坏企业文化、信息不对称、管理失调等风险。所以作为企业要重视潜在风险以及带来的相关影响, 做好相关的防范工作, 最大限度的降低风险带来的弊端, 给企业带来最大化的经济效益。

2 企业人力资源外包的背景和意义

经济的全球化不断蔓延, 科学技术的不断发展, 产业的结构也在加快调整, 产品周期逐步缩短, 社会劳动生产力不断提高, 社会劳动时间减少, 产品的社会价值不断降低, 企业之间的竞争越来越激烈。为了不在竞争中劣汰, 企业就必须跟着加快步伐、提高质量、完善服务。而企业的资源和能力都是有限的, 紧靠自己的能力是很难做到企业的大幅度提升。所以, 人力资源管理外包不是空穴来风, 而是企业管理在当今社会激烈的竞争中发展的产物。人力资源管理外包, 能够节约企业人力资源管理成本, 提高人力资源管理的专业化水平, 实现人力资源结构的最优化, 降低企业的运营风险, 提升整个企业的经济效率。

作为单纯的人力资源管理部, 一般都只熟悉自己的业务范畴, 具有很大的局限性。而专业的服务公司就做过很多研究和调查, 手上都有大批量的专业管理人员和大批的权威调研数据, 给人力资源管理提供了有力依据, 很大程度上的提高专业水平。

企业内在和外在的环境都存在着各种差异, 企业的未来也具有很大不确定性, 也就是存在着很大的风险性, 如果通过人力资源管理外包, 还能够让承包商承担部分风险, 降低本企业的风险系数。

在这么激烈的竞争下, 企业需要不断提升自己的整体水平和能力, 因为只有这样才能在竞争中优胜。但我们都不是十全十美的, 很难或者根本不可能做到掌握所有的专业知识, 所以外包对于企业来说无疑是一个很不错的选择。

3 我国企业人力资源管理外包的现状

欧美是人力资源管理外包的先驱地, 已经演变到了成熟阶段, 而在亚洲, 人力资源管理却还是一个新型的项目正在发展。目前, 由于人力资源管理外包的模式在我国刚引进不久, 很多企业还是没有能接受这样的概念, 所以只有1/4的企业施行外包。这样的局面不能扩宽企业的“伸手范围”, 对企业的各方面发展有着严重的阻碍作用。企业要发展, 要在市场上站稳脚跟, 就必须进行传统思维的革命, 转变传统观念, 引入科学合理的技术概念, 指导企业进行运作, 是企业势在必行的一个途径。

4 企业人力资源管理存在的风险

作为一种在我国刚上市的潮流, 由于没有经验、关系处理不当、结构调整不完善等各种内、外因的共同作用下, 不可避免的会存在一定风险。

4.1 企业对外包商选择的风险

外包商选择是否适合是外包活动是否能够顺利进行、达到预期外包效果的关键步骤。因为不对称的信息使需外包企业无法真正地全面了解外包商的信息, 所以选择时就会花费大量的时间和金钱在考察外包商上面, 通过对各承包商进行了解、比较、分析以后再择决, 最后再进行外包项目的谈判和签订的合同, 所以在选择的时候不免有些盲目性。再者, 虽然我国有很多外资外包商, 可是毕竟在政治、经济和文化上都有明显的差异, 所以他们不能很好的了解行情和股市。而国内外包商的工作人员良莠不齐、专业水平不高、个人修养和个人素质较低等问题, 导致外包效果差。外资外包服务商的信息不对称和国内外包服务商的不成熟导致企业在选择外包商时需要担当一定的风险, 不然就是“一步走错, 全盘皆输”的格局。

4.2 企业外包过程中安全风险

企业在进行人力资源管理项目外包时, 不可避免的会泄露一些企业的机密信息, 而企业是不能随便把自己的相关信息 (人力资源管理规划、企业经营理念、竞争对手的情况……) 进行泄露, 否则就给了同行窃取商业机密的机会, 给自己带来不必要的困扰。但是找外包商进行合作, 为了能让外包商更好的制定适合本企业的外包计划, 有些信息又不得不泄露。如果竞争对手在外包商处拿到这些资料, 就会对本企业产生相当大的威胁, 造成的结果将无法想象。人力资源管理过程中的绩效考核和薪酬设计都涉及到每个人的切身利益, 一旦外包商稍有不慎, 就会增大企业的风险系数。而且外包服务商掌握的商业信息越多, 企业的依赖性也就越大, 所以就不得不按照外包商的要求调整自己的结构。再加上没有完整的法律法规来规范人力资源管理外包, 如果外包商经营管理不当停业倒闭或者背叛企业, 那企业的合法权益就无法得到法律保护, 而这些都是企业在人力资源管理外包时需要承担的风险。

4.3 企业内部的风险

企业一旦采用了外包模式, 必不可少的会给企业内部人员造成一定的打击。如果是单纯的为了节省企业开支, 则会导致企业内部人员心里的混乱和不稳定, 特别是外包项目过多时, 人力资源管理部门的位置就相当于“虚席以待”, 还会和签订合同的某些条款相冲突, 受到相关的条款的束缚, 组织需求的灵活性也会降低, 地位也会受到相应的威胁和影响, 导致企业内部人员躁动, 对企业或同事做出一些过激的行为, 这是企业内部存在的潜在风险。

5 完善企业人力资源管理外包

5.1 加强企业人力资源管理外包过程中的外包人员的沟通

企业人力资源管理外包是传统企业人力资源管理的一场“革命”。在企业刚外包时, 由于有些员工不熟悉或不太了解内在问题, 不免会有这样或那样的顾虑。为了外包工作做得更好, 企业就应该实时关注和调节员工的心里素质和情绪, 尽可能驱除这场“革命”给员工带来的各种不利影响。企业在决定人力资源管理外包后, 要定期开会, 分析外包对企业产生的影响和带来的后果, 让所有员工把握外包的来龙去脉, 让员工做到心中有数。外包期间, 领导要经常和员工经常进行沟通和交流, 稳定员工的恐慌情绪, 引导员工正确地认识外包。

5.2 确定企业人力资源管理外包的工作内容、目标和计划

把本企业的分析结果和存在的问题作为人力资源外包的根据, 确定外包的工作内容。在选择是否外包之时, 先进行衡量和比较。如果企业自己解决问题的收益与成本大于外包的收益与成本, 外包效果比较明显, 或者企业无法解决自我问题的时候都可以优先考虑外包。确定内容以后要确定外包目标。制定的目标最好是长期目标, 和承包商建立一种特殊的商业互助关系, 建立长期的合作关系网, 甚至让承包商变成公司的其中一部分。在内容和目标都确定以后, 就要科学合理地确定整个外包项目的工作计划, 给外包开一盏明亮的航灯, 来指导整个外包过程的顺利开展和进行, 以达到预期的效益。

5.3 签订详细且周密的人力资源管理外包协议

企业和承包方的合作关系是非行政隶属的关系, 所以, 企业就只能利用合同来束缚承包商的活动才具有法律效应, 才能确保风险系数的降低。外包合同是签约双方合作的唯一凭证, 直接关系到企业的多方面利益。为了避免在合作过程中产生不必要的纠纷所带来不必要的麻烦, 在签订合同的时候就应该考虑谨慎和周全, 制定精密详细的合同, 譬如外包的项目、价格、各自的职责范畴、合作期限、工作进度、预期目标、评估标准、服务级别、违约后果等条例都要在合同上写得一清二楚。最大限度的降低企业的风险性, 提高人力资源管理外包带来的效益。

5.4 审慎选择人力资源管理外包服务商

对外包商的选择是外包过程中必不可少的一个步骤。在进行人力资源管理外包之前, 必须深入了解准外包商的各方面信息, 如果允许, 还可以对准外包商进行调查和确认。要确认外包商是否有足够强的专业能力和经验承包该项目, 报价相对其他外包商是否合理, 实力和专业背景是否符合项目需要, 文化背景是否和承包项目符合, 在商业合作上是否长期信守承诺, 是否拥有满足人力资源管理外包项目的运行和控制要求的相关条款和秩序, 是否遵守国家法律依法办事, 是否做好风险分析和相关补救措施。外包商选择的好坏, 将直接影响到企业的经济利益高低, 也是做好人力资源管理外包的前提的基础。

5.5 加强对人力资源管理外包的控制

无论任何一个盈利性组织, 都会想法设法或者不择手段为自己争取更大的利润空间, 但是如果没有足够的监管能里的话, 企业就会通过隐藏某些信息或行动来节约成本来得到更多的经济报酬。在企业不能满足人力资源部门的需要时就会存在这种侥幸心理。所以企业人力资源管理外包不能让外包商为所欲为, 在法律允许下给予外包商适度的监督和限制。企业应该制定一些相关的体制来鼓励外包商对企业的反馈, 并对相应的反馈做出及时反应和制定相应措施来解决出现的问题, 极高外包工商的积极性。

6 结语

“外包”作为一种盛行而有效的提高企业效益的捷径, 我们应该大胆尝试, 在尝试中不断探索切实、可行、有效并且符合本企业发展的道路。对新引进的理念, 要懂得转变传统观念, 当然也不是盲目跟风, 但是要学会“取其精华, 去其糟粕”, 要把优秀的一面拿出来为我所用。只有这样, 我国企业的整体化水平才能上升, 才能在这个国家化经济的世界有立足之地。

参考文献

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[4]曲维鹏.人力资源外包的战略思考[J].经济论坛, 2005 (03) .

关于建筑施工企业人力资源管理的调查报告 篇8

关键词：现代企业;人力资源管理;对策

一、现代企业人力资源管理现状

（一）人力资源管理制度逐步建立

当前，人力资源管理制度的建立已初见成效。主要表现在三个方面：第一个方面是招聘制度市场化，招聘工作更公平、公正、公开。现代企业的人才引进已完全摒弃原有的接班制、推荐制，个人的真才实学也远重要于其关系背景。多数企业已形成固定的招聘流程，对应聘人员进行初选、面试、专业考核、总体面试及再考核等，考核内容也十分广泛;第二个方面是培训制度多样化。大部分企业已经实行了培训制度，培训形式也不拘一格，既有“引进来”的形式，同时也鼓励员工“走出去”。培训内容结合了所培训对象的现有岗位，同时结合了企业的激励机制、员工个人职业生涯设计等;第三个方面是薪酬和考核制度合理化。大多数企业都建立了完善的考核制度，一些传统行业也打破了职称终身制，还有部分企业鼓励员工通过竞争聘任上岗，提升员工忧患意识。

（二）人力资源管理地位发生转变

现代人力资源管理不再局限于一些事务性工作，例如考勤记录、档案保存、工资发放等，而是将更多的主观意见加入企业发展与人才战略中，自主性更强，也更具备决策权。一些企业确立了“超越而不脱离实际的人力资源管理”目标，即沿袭人事管理的传统，做好事务性工作，同时也要对本企业及本行业的未来发展趋势、本公司的战略地位等有清晰的认识，并在工作中充分结合这些认识，以最高的立意对最基层的工作进行指导。

（三）人力资源管理手段逐渐完善

大部分企业已成功应用人力资源管理决策支持系统，部分企业为提高工作效率，已独立开发出系统软件。例如，作为一家全国性的大型金融企业，华夏证券的招聘、考核、任免、离职、薪资福利、保险及人事档案的管理只需要六个人便能完成。传统的人事管理模式根本无法达到这种工作效率。而现代企业管理模式应用了更多先进的科学技术，例如网络信息技术、数据库技术、视频技术等，极大提高了企业人力资源管理效率，节约了人力成本。在第三产业不断崛起的现代，一些中小型企业考虑到自身规模小、人员少的特点，将档案管理、社保业务委托给外包公司办理，不仅节省人力成本，而且有效提升了办理质量。

（四）职业经理人不断成长

在企业的人力资源管理人才队伍中，不乏素质全面、业务知识扎实的管理人员。他们不仅掌握扎实的管理学、心理学、计算机等专业知识，而且还具备优秀的道德品质，例如责任感强、乐于奉献等。除此之外，许多人力资源管理人才还掌握多种管理方法，具有很强的技巧性与丰富的实践经验，使其能完美结合教育管理与行政管理方法，顺利解决危机局面。优秀的人力资源管理队伍在企业的管理中发挥着越来越重要的作用。

二、现代企业人力资源管理中存在的问题

（一）管理水平参差不齐

许多企业在员工薪酬激励制度的制定上已充分利用国外先进技术，或者已委托给专业咨询机构处理，但是一些企业仍由党委办、劳资科进行人事管理;多数企业已经拥有自己的人才信息库，并利用决策支持系统，但是个别企业还未广泛应用计算机进行人事管理。虽然一些人事管理水平相对落后的企业在其它指标上处于同行业竞争力较强的水平，暂未凸现人才管理劣势的主要原因就是地方保护和国家特殊政策支持。但是，随着经济社会的发展，落后的人才管理水平必将对企业的经济效益造成影响。

（二）管理制度不够完善

部分企业虽然初步建立了人才管理制度，但是仍需要完善。例如，大多数企业都未对职位进行详细的说明，仅仅凭借大家头脑中的印象完成对员工的录用与考核等。虽已具备门类繁多的培训制度，但是教条化倾向严重。人力资源管理人员、被培训员工将培训视为一种必须执行的制度。很少出现将培训活动以多样的形式穿插到日常工作中的做法。一旦培训课程结束，管理环节也便结束，对员工的训后考核不足。

（三）管理资金投入不足

一些企业管理者只看到眼前利益，不重视长远利益，并未形成人力资本投资意识。许多企业不了解员工的思想动态，仅仅开展培训以促进员工专业技能的提升，并未长期开发、预测和规划人才资源，导致人力资源管理工作浮于表面，培训也仅仅停留在形式上，无法真正促进企业的发展。

（四）个人诚信危机带来负面影响

由于一部分员工诚信度低，导致现代企业人力资源管理陷入困境。通常情况下，员工的培训费用十分高，而企业在制定培训计划时，考虑到员工在培训后离职，影响企业的经济效益。若不对员工进行培训，则不利于员工综合素质的提高，进而影响企业的发展。由于当前我国大部分企业实力有限，并且培训前与员工签订的协议约束力不强，因此企业考虑到员工的个人诚信问题，在制定与执行人力资源计划时常常有所保留。大量事实证明，个人诚信问题给企业和个人带来的影响都是负面的。

三、解决对策

（一）提高管理效率

企业应合理运用专业咨询公司提高人力资源管理效率。专业咨询公司对企业管理研究较为深入，管理方法和管理理论也相对先进。同时，与众多企业之间有密切的联系，因此对市场信息和行业信息的掌握更为全面，可有效指导企业进行人力资源管理。除此之外，还应加快培养具备高素质的人力资源管理人才，保证其不但能熟练应用人力资源管理决策支持系统，同时还具备扎实的人力资源管理理论知识与丰富的人力资源管理经验。

（二）完善管理制度

企业应逐步对管理制度进行完善。制定规范的职位说明书，按照职位说明书进行严格的招聘和考核，保证考核和薪酬制度有章可循，杜绝不公平现象发生。对员工培训机构、培训方式和培训内容进行合理选择，保证培训内容符合企业发展的需要。除此之外，还应加强对培训结果的考核，考察经培训后员工业绩是否提升。

（三）加大资金投入

企业应形成良好的人力资本投资意识，重视长远利益，加大对人力资源管理的资金投入，设立专门的人力资源岗位，以战略角度科学合理地分配薪酬，提高职工满意度，提升企业竞争力，这也是人力资源管理的根本目标。除此之外，应加强培训资金投入，挑选专业的培训机构对员工进行培训，由员工根据自身情况自由选择培训内容。

（四）建立人才信用体系

从长远发展来看，国家应重视人才信用体系的建立。首先，可通过文化导向强化大众的信用观念，不守信用的人将受到公众的谴责;其次，为彰显信用的价值，可制订相关法律并向公众展示典型案例，使其意识到守信获利，失信招损;最后，建立一系列评估制度并设立信用档案，从制度上维护企业员工信用。建立人才信用体系不是单单靠政府完成的，企业员工应严格要求自己，遵守信用，促进个人职业生涯发展。

四、结束语

现代企业人力资源管理制度已逐步建立，人力资源管理地位发生转变，人力资源管理手段逐渐完善。但是在现代企业人力资源管理中仍存在一些问题。例如，管理水平参差不齐，管理制度不够完善，管理资金投入不足等。对此，应提高管理效率，完善管理制度，加大资金投入，不断加强现代企业人力资源管理。

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