论现代企业的人力资本

论现代企业的人力资本（共8篇）

论现代企业的人力资本 篇1

摘 要:知识经济时代,人力资本成为现代企业的第一资本。文章论述了现代企业人力资本的特征以及对现代企业发展的重要性,最后提出如何培育现代企业的人力资本。

关键词:人力资本 现代企业 企业发展

随着科技的进步和生产力的发展及全球经济一体化,世界已进入知识经济时代。知识经济时代,知识已成为发展生产力的第一要素,其核心是以智能资源为代表的人力资本。知识经济时代,企业核心竞争力是企业所拥有的知识与技能,而其体现则是企业的人力资本,人力资本将成为现代企业的第一资本。人力资源,就是在一定社会组织范围内,在人口总量中具有劳动能力的人口的总和。人力资本,是指企业在生产过程中所投入的人自身的力量,即蕴涵于人自身中的各种知识和技能的存量总和。人力资源同自然资源一样,很难体现人员素质的差异;而人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量,能直接反映人员素质,实质上是已经开发了的人力资源。

一、现代企业人力资本的特征与素质人力资本是指体现在劳动者身上,通过资本的投资转化,表现为劳动者的素质和其技术知识、工作能力的转化。人力资本是经济和企业运营的复合要素,同时具有“人”的属性和“能力”的属性。在现代企业中,属于人力资本的主要有四种人:企业家、高级管理人员、核心技术人员和高级市场营销经理。现代企业的成长从根本上是靠这几种人的推动。

1.人力资本依存于劳动力之中,与其他经营要素相比主要有以下特征:①人力资本是一种无形的具有极强主观能动性和创造性的资本,具有不可估价性和可开发性。人力资本的价值依据其创新能力和知识更新能力而定,其价值体现依赖于人力资本在现代企业创新中所产生的价值。②人力资本具有内外两种效应。内部效应是指人力资本具有自我学习、自我积累和自我进步的特征;外部效应亦称外溢效应,是指人力资本会导致其他资本生产率的提高。③人力资本具有收益递增的特征。人力资本的增值是通过现代企业家资本和创新能力的加倍增加而实现的。

2.知识经济时代的资本主要依靠对知识的掌握和将知识转化为资本的人力资本,人力资本在技术创新中起核心作用,而人的知识、技能是人力资本的核心内涵。人力资本应具备独立而有创意的思维能力、战略决策能力、管理与组织能力、经营能力、知识与技术能力、表达与交际能力等,并能推动现代企业的成长与发展。

二、人力资本对现代企业发展的重要性

1.人力资本是一种高收益和高增殖性的经济资源,它的提高可带来现代企业经济效益的增加。知识经济时代人力资本已成为经济增长的第一要素,知识性劳动正在取代资本,成为现代企业经济增长的主要源泉。世界著名管理大师彼·德鲁克说“人是我们最大的资产。”新经济增长理论的代表又进一步将人力资本因素作为内生变量纳入经济模型,揭示人力资本已成为经济增长的第一要素。人力资本的高收益性一方面反映在教育投资的直接收益,更大一方面反映在社会生产过程中通过创造物质财富体现出来。据美国统计学界根据1900～1959年的数据推算,美国的智力投资比物质投资收益高4倍。可见,人力资本的投资收益率大大高于物质资本投资的收益率,在现代企业的投资生产中发挥更大作用。西方现代企业经营者非常注重一

个企业是否拥有具有管理知识和科技实力的创造型人才。无数现代企业成功的事实已证实人力资本优势对经济发展的巨大作用。如世界著名的微软公司是一家把知识作为资本来发展经济的企业,该公司成功的秘诀是因为拥有一批精通最新技术又善于经营管理的高新技术人才。

人力资本作为一种高增值性经济资源,与一般物质资本的共同之处,是能创造剩余价值。人力资本不同于一般资本的是,一般实物资本普遍存在着收益递减规律;而人力资本是以技术变革和管理创新,实现生产要素的新组合,是以技术进步要素替代资本要素和劳动要素,来不断提高生产系统投入产出效益,呈现的是人力资本收益递增规律,即以持续的创新获得持续的经济增长,从而导致人力资本高增值性。人力资本是一种活性资源,它对现代企业资本运营增值具有能动作用和核心地位。人力资本不仅能够极大地提高有形资产的效率和价值增值程度,而且在现代企业的知识生产、应用过程中创造技术成果、商标等无形资产也成为新的资本增值点,从而使企业的资本总量迅速扩大,质量水平及增值能力迅速提高,大大增强企业的经济效益。

2.人力资本是现代经济发展的核心,也是现代企业竞争力来源的最能动和基础的因素。在知识经济的运行机制下,人力资本是形成企业创新力、发展力和竞争力的核心资源。现代企业竞争力的核心能力,是指本企业优越于其他企业的独特的异质性,即企业开发独特技术、发展独特产品和使用独特营销手段的能力,它一般以企业的核心技术为基础,以创新来获得持久的竞争优势。现代企业间的竞争表面上是对经济资源、产品质量和市场占有率的竞争,实质上是对核心技术的竞争,而技术和创新的核心是高素质人才,即企业的人力资本,所以现代企业的竞争从根本上说是人力资本的竞争。人力资本已成为判断一个现代企业的规模和实力的主要标志,大量实践证明具有竞争优势的企业都十分重视对人力资本的投资,而且都拥有丰富的人力资本。如美国的微软公司和英特尔公司为此制定了“人才青苗计划”,为自己培养高素质人才,保证人力资本的需求,以保障公司保持持续的竞争优势。

三、现代企业如何培育人力资本

1.现代企业要树立“以人为本”的人力资本意识,重视人力资本的开发、利用与投资。培育现代企业的人力资本,首先要从提高认识、转变观念上入手。在知识经济时代,科学技术已成为第一生产力,并以日新月异的速度推动着经济的发展,知识化的劳动是现代企业生产力和生产效率提高的主要动力和源泉;而人力资本也成为现代企业的第一资本,在企业竞争中发挥越来越重要的作用。成功的公司诸如:中国海尔集团坚持“以人为本”,非常重视人力资本的开发与使用,充分发挥人才的科技作用,发展成具有一定国际竞争力的现代化大型家电集团;美国的ＨＰ公司尊重员工,并为他们提供发展的机遇及分享成功的机遇;日本的ＳＯＮＹ公司尊重和鼓励每个人的才能和创造力等等。

2.现代企业要加大教育和培训投资。人的知识技能是人力资本的核心内涵,是人力素质最基本的反映。提高人的知识水平和文化素质最根本和最有效的方式是提供教育培训投资,开展普遍与专门的教育与培训。随着工业现代化的深入发展,现代企业所需的初级劳动力大量削减,并由劳动密集型产业转向资本密集型和技术密集型产业,掌握专业知识的劳动者特别是高级技术与管理人才将成为现代企业的稀缺资源。知识经济时代,现代企业的人力资本主要是投入到企业科技开发与市场开发活动中,复杂劳动的内涵发生了重大变化,从过去强调对劳动者的应用型技能培训,转向主要依靠科技知识教育,培养劳动者的创新意识和创造能力,复杂劳动发展成为一种知识性劳动。如“福建三钢”非常注重企业员工素质的提高,营造出“尊重

知识,尊重人才”的良好氛围,大力开展员工的教育与培训工作,提高了员工的整体素质,增强了企业的竞争力,为企业发展带来了最根本的活力源泉。

3.现代企业要创造良好的育人和用人环境,健全人力资本的激励和保障机制。现代企业要营造良好的工作环境与和谐的人际关系,充分发挥人才的知识与科技技能。在人力资本开发与应用中要采取激励方式,通过激励调节人的内在因素,充分发挥人的潜能,激发人奋发向上的进取精神,努力提高自身的文化素质和科技技能。现代企业还要健全人力资本的各种福利保障以及保险制度,留住人才,引进高素质的人才,使其为企业的发展贡献自己的才能。诸如美国3Ｍ公司尊重员工的个人进取心和个人发展,激励员工的个人发展,创造更多更高的人力资本,促进本公司的快速发展。英特尔公司是最早给予员工优先认股权的大公司之一,公司副总裁保罗·奥泰利尼说,公司必须实行全面的激励和保障机制,留住人才并充分调动他们的积极性,发挥他们的潜能,以便更好地为本企业效力,从而增强企业的竞争力。

在知识经济时代,人力资本已成为经济增长的第一要素,成为现代企业的第一资本。现代企业间的竞争实质是其核心技术的竞争,而技术创新的核心是企业的人力资本。所以,现代企业要重视人力资本,培育开发本企业的人力资源,同时留住和引进高素质人才,增强企业的人力资本,以提高企业的竞争力。

参考文献:

1.[美]舒尔茨.论人力资本投资[Ｍ].北京:北京经济学院出版社,1990

2.黄建军.论我国人力资本的新内涵及其产权性质.经济问题探索,1998(10)

论现代企业的人力资本 篇2

随着知识经济时代来临, 现代企业竞争已由物质资源争夺逐步转移到人力资源争夺。 按照现代企业理论, 现代企业是人力资本与非人力资本 (即物质资本) 的一个特别合约。 因此, 现代企业必须将人力资本和物质资本统筹考虑, 将人力资本纳入资本结构, 承认人力资本是资本结构的组成部分, 而不应仅仅局限于物质资本范围内优化现代企业资本结构, 这是我国现代企业优化资本结构面临的一个崭新课题。

“人力资本”概念是由舒尔茨于1960年在美国经济学会年会发表的题为《人力资本投资》的演讲中首次提出来的。 所谓人力资本是指一种以劳动者为载体的由劳动者的知识、技能及其表现出来的能力所构成的新型资本。人力资本是现代企业一切资源中最重要的资源, 与原来的物质资本共同构成了新型的现代企业资本结构。人力资本主要包括现代企业中的职业经理人员和技术创新人才这两种类型人力资本。 至于“物质资本”, 主要包括现代企业中的债权资本和股权资本这两种类型物质资本。我们平常所讲的企业资本结构其实就是仅仅指企业中的债权资本和股权资本两者的构成及其比例关系。

二、确认人力资本拓展了现代企业资本结构的范围

在古典企业里, 由于企业的所有者 (既出资人) 同时又是企业的经营者, 所以物质资本与人力资本处于一体化的状态。在这种情况下, 物质资本在经济生活中处于压倒一切的地位, 资本雇佣劳动成为社会的必然, 而人力资本的作用却被严重低估。

而在现代企业里, 随着企业所有者与经营者的分离, 具有经营管理才能的职业经理人员逐步从原来一体化的资本里分离出来。同时, 在知识经济时代, 技术创新人才在现代企业中的重要性日益得到体现。 这样, 职业经理人员和技术创新人才已成为一种新型的资本———人力资本, 并在现代企业中的地位急剧提高, 而传统的物质资本的重要性相对下降。在这种情况下, 人力资本终于从物质资本的影子里走了出来, 形成了现代企业资本结构中的一部分, 甚至在某些现代企业成为了最为重要的一个部分。

我国企业经过多年改革, 正朝着现代企业制度方向发展, 企业资本结构也不断得到优化。 但很少考虑人力资本, 在企业产权改革中一直忽视人力资本产权。 因此, 今后我国在深化企业改革时, 必须改变以前不重视人力资本及其产权的做法, 而是要统筹考虑物质资本和人力资本, 把人力资本纳入到资本结构当中, 这是对我国现代企业资本结构的范围的合理扩展, 其本身也是资本结构的优化。

三、人力资本是一种不同于物质资本的新型资本

一方面, 人力资本属于一种新型资本, 有着自身固有的一些特性, 与物质资本有着根本的区别, 主要表现在以下几个方面:1.人力资本与其所有者 (即人力资本的载体) 构成一个天然不可分割的整体, 具有不可分离的特点。而物质资本与其所有者是完全可以相互分离的。 2.人力资本是潜伏在人力资本所有者之中的一种资本, 具有价格难以直接计量的特点。 而物质资本的价格却是很容易确定和计量的。3.人力资本具有很大的伸缩性, 同一个人由于所处环境和受到的激励不同, 其所具有的人力资本将会相差甚远。而物质资本因人为因素造成的伸缩性却是有限的, 其较多地受到外部市场因素的影响, 并且一般不会变成一个负值。 4.人力资本具有某种专用性的特征。由于个人精力有限以及社会分工越来越细, 每个人力资本所有者所从事的工作只能局限于某一分工领域, 如技术创新人才。 而物质资本则不然, 在所有企业都是一样的, 具有通用性。 5.人力资本具有非同质性。不同的人力资本所有者具有不同的人力资本潜在量, 这是由个人所具天赋及后天努力的不同决定的。而物质资本一般是同质性的, 对企业的贡献和所有者的权利是一样的。 6.出资方式及其收益索取方式不同。人力资本所有者向企业出让的是人力资本, 而不是一般劳动力, 所以除了应获取工资和奖金以外, 还应通过股票期权等形式分享由企业成长带来的增值, 从而实现其收益索取权。而债权资本所有者向企业出让的是资本的使用权, 通过从企业获取稳定的利息来实现其收益索取权;股权资本所有者以其投入的股权资本为限承担着企业经营的风险, 通过剩余索取权来实现其收益索取权。 7.使用后的结果不同。 在使用过程中人力资本所有者除了得到金钱以外, 得到更多的其实是自身能力和素质的提高, 这更是一种巨大的无形资本。而债权资本所有者充其量得到的是按期还本付息, 股权资本所有者争取的是股本的保值增值。

另一方面, 人力资本与物质资本都属于“资本”范畴, 二者有着质的同一性, 主要表现在以下两个方面:1.二者在一定条件下, 具有替代性, 对某一企业而言, 可根据企业实际情况通过多用 (少用) 人力资本少用 (多用) 物质资本来达到同样的目的、取得同样的效果。 2.二者共同参与了企业经营的全过程, 共同承担了企业经营的风险, 共同创造了企业经营的利润。 因此, 人力资本和物质资本一样对企业利润的产生都做出了贡献, 其利润显然应由二者分享, 而不能由物质资本独享。

然而, 在资本结构理论方面, 自1958年米勒和莫迪格利安尼共同创立了MM资本结构理论, 即现代资本结构理论的诞生, 到现在已经接近半个世纪了。期间, 现代资本结构理论虽然也不断发展创新, 但基本上却仍然仅仅从物质资本 (即股权资本与债务资本) 范畴来讨论企业资本结构的, 而忽视了人力资本的存在。但是, 在资本结构实践方面, 为什么在同一现代企业中而且在相同经营条件下只因经营管理者和技术创新人员不同而产生了决然不同的经营结果呢?这用现有的一般的现代资本结构理论无法解释, 因此, 只能寻求新的角度来进行解释。 其实, 在知识经济时代, 人力资本已经成为影响企业价值的一个重要因素, 企业进行资本结构优化决策时将不可避免地要考虑人力资本的因素, 把人力资本纳入到资本结构当中将是现代企业经营管理的必然要求。

四、基于人力资本的我国现代企业的资本结构优化

当前, 从我国现代企业的生产性质和生产要素来看, 完整的企业资本结构应是人力资本和物质资本的统一。如果仅仅讨论股权资本与债务资本, 而忽略人力资本, 这是一种不完整的企业资本结构。 因此, 在优化我国现代企业的资本结构时, 必须将人力资本纳入其中。基于人力资本的我国现代企业的资本结构优化的具体路径是:

一是用人力资本的引入来优化原来的资本 (即物质资本) 结构。与物资资本具有较为准确的价值量不同, 人力资本的价值量只能推测而无法精确计量。 当前, 比较符合人力资本价值量的计量的现代财务会计方法是薪酬折现法, 即用预期的未来薪酬流量的折现值来确定人力资本的价值量。 这样, 根据薪酬折现法确定的人力资本价值量就可以看作是企业筹集人力资本的资本总额。当企业将这些已经数量化的人力资本纳入原来的物质资本结构后, 企业的资本结构将成为一个全面的完整的资本结构。 一方面, 企业原先列为费用化支出的薪酬将被资本化, 从而增加企业资本, 减少企业费用, 使企业的息税前利润大于原先意义上的息税前利润, 使企业负债在总资本中的比例趋于下降。另一方面, 人力资本所有者与物质资本所有者一样, 都是企业资本的出资人, 共同承担企业的经营风险, 共同参与企业的利润分配。以上这两个方面都将有利于企业降低原来的物质资本结构的财务风险, 增强企业抵抗财务风险的能力。

二是用人力资本与物质资本的动态结构配置来优化现代企业的总体资本 (即人力资本与物质资本) 结构。 现代企业是人力资本与物质资本的一种特别契约, 其中, 人力资本是动态的资本, 物质资本是静态的资本。首先, 作为契约, 其本身是不完备的, 因此人力资本与物质资本之间的契约关系必须随着社会经济环境的变化和企业自身发展的需要而不断进行调整。也就是说, 人力资本所有者与物质资本所有者作为契约的双方当事人, 在签订契约时, 不可能相互约定整个契约期内可能出现的所有影响双方当事人的意外事件, 这样双方当事人在确定契约关系时, 必然会给未来留下一些尚未确定的领域。 其实, 这些签约时尚未调整的真空, 正是双方当事人根据未来的具体情况而不断进行调整的空间, 从而不断优化人力资本与物质资本的配置结构, 以优化企业的资本 (全部) 结构, 提高企业的经济效益。 其次, 人力资本的动态性决定了人力资本在资本总体结构中, 不可能也不需要界定一个静态的配置量和配置比重, 但优先投入、加大投入、有效投入, 从而扩大比重、提高质量, 这无疑是正确的。再次, 由于人力资本的伸缩性特征决定了其预期收益的不确定性, 并且, 向人力资本投资的回报是间接性的, 其收益是难以计量的, 而且, 人力资本具有比物质资本更强的流动性, 因此, 人力资本投资与物质资本投资面临的风险明显不同, 所以合理配置人力资本还必须增强风险意识。

三是用人力资本所特有的补偿方式来促进现代企业的总体资本结构的不断优化。人力资本是一种不同于物质资本的新型资本。人力资本自身固有的特性决定了其最好的补偿方式只有通过人力资本的使用结果, 即最终产生的效益和贡献来确定。 也就是说, 需要制订事后确定价格的机制, 使人力资本所有者通过在市场中的拼搏努力, 靠最终人力资本的实际效果来获得其自身的价值补偿。人力资本的价值补偿方式主要有两种。其一是人力资本的存量价值补偿, 即其工资性收入。 工资性收入不仅包括工资和奖金, 而且包括企业向人力资本所有者提供的使其自身素质提高的学习和培训费用。其二是人力资本的分享企业利润的补偿方式。 首先, 在我国上市公司中, 可以建立股票期权制度来对人力资本价值进行补偿。这样将使人力资本所有者的收益与企业的长远发展紧密相连, 鼓励人力资本所有者关注企业的长远发展, 防止短期行为的发生, 从而促进上市公司的资本结构和治理结构的不断优化和完善。 其次, 在我国绝大多数的非上市的现代企业中, 可以通过设立虚拟股的办法来对人力资本价值进行补偿。物质资本所有者授予人力资本所有者一定比例的虚拟股份, 人力资本所有者并不需要缴纳实际的资金, 而是以其自身人力资本入股, 并通过虚拟股去分享企业的利润。 这种办法也是一种长期激励措施, 能有效避免人力资本所有者只追求当年企业利润分成的短期行为, 有利于非上市的现代企业的资本结构和治理结构的不断优化和完善。

五、结语

在过去, 在由计划经济向市场经济的转轨过程中, 我们对于资产的认识已经从实物形态的桎梏中解放出来, 达到了价值形态这一认识高度。 在当前知识经济时代, 我们对现代企业资本的认识也不应该仅仅局限于有形的物资资本投入, 应该同样重视无形的人力资本的投入。因此, 我国现代企业应该通过制定恰当的人力资本产权制度来保护人力资本所有者的根本权益, 通过建立包括物资资本和人力资本的全面的新型的现代企业资本结构来保护人力资本所有者的资本价值, 深化企业产权改革, 优化企业资本结构, 促进我国企业经营管理效率的不断提高。

摘要：目前, 关于企业资本结构的理论和实践基本上局限于物质资本的范畴。知识经济时代的到来, 使人力资本登上了现代企业资本结构的历史舞台。人力资本是一种不同于物质资本的新型资本, 具有一些与物质资本根本不同的固有特性。把人力资本纳入到资本结构当中, 将有利于我国现代企业的资本结构优化, 并提出了基于人力资本的我国现代企业的资本结构优化的具体路径。

关键词：现代企业,人力资本,物质资本,资本结构

参考文献

[1]年志远.人力资本产权与国有企业所有权安排[M].经济科学出版社, 2004.

论现代企业的人力资本 篇3

[关键词] 人力资本 物质资本 企业竞争力

一、人力资本概念的提出

人力资本的概念起源于20世纪60年代，由美国经济学家舒尔茨提出。之后又有许多学者针对这个问题进行了研究，直至引入到财务学，形成了今天的的人力资源管理会计(Human Resource Management Accounting，HRMA)。人力资本是指个人具备的才干，知识，技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力，是后天依靠人的主观能动性所能物化的劳动和服务。人力资本不同于传统的人力资源概念。后者是企业所拥有的从事生产与管理的人力的总和。而前者是货币化的人的知识和技能，是未来能为企业所带来的增值。人力资本不同于传统的物质资本。传统的物质资本所有权和控制权可以相分离，股东可以将资本的使用权交给企业，从中获得收益。但人力资本的所有权和控制权却不能被企业从所有者身上剥离。不过人力资本和物质资本相比，也有许多相同之处，两者都是所有者投入到企业之中，都以从产权中获得收益为目的，都具有对企业的剩余索取权。

二、研究人力资本财务的意义

1.改进公司治理结构，提高核心竞争力。“企业是物力资本所有者和人力资本所有者的契约”这一科学的企业存在观，深刻地影响到企业的管理实践。在工业时代，产业资本作为稀缺资源，产业资本对于人力资本具有优势地位，是企业获取利润的重要来源，而在知识经济时代，人力资本对企业的重要性被人们所肯定，许多企业不惜千金以求人才，猎头公司的出现标志着高级人才已经成为企业价值新的增长点，人力资本可以为企业带来的收益可能远非账面上庞大的产业资本所能比拟。

另外，人力资本具有的产权性及资本所有权与控制权相并存的特性要求了人力资本和物质资本共同分割企业财产的地位。许多企业已经意识到了这一点，体现在对高层人才股票期权激励模式的流行上。因此，人力资本地位的提高必然导致公司治理结构的变化，从传统单一主体即物质资本股东对企业剩余价值的分配转变到人力资本所有者与物质资本所有者共同参与分配的复合分配模式上。这样才能有效的发挥人力资本的潜在作用，平衡企业结构，提高企业的核心竞争力和财务能力。

2.弥补现行学科缺陷，完善财务理论。现行企业财务体系是围绕传统的财务资本即资金的筹集，投入和分配而建立起来的，财务制度构成了会计体系和监督工作的基础，并没有把人力资本纳入体系视野之中，因此企业经营者无法从会计角度了解企业人力资本的存量估价，融通成本和产出价值等重要信息，没有把人力资本作为企业财务管理的对象进行运作和管理，没有针对人力资本进行有效的财务规划，造成了先现行体系在指导实践工作方面的不足和人力资本财务理论和实践发展的错位。而人力资本财务理论将人力资源这一无形資产与企业资本理论结合在一起，对企业的价值内涵来说是一种纵深。因此，只有引入人力资本要素，研究对如何进行筹集，投入，管理和分配人力资本，才能进一步完善现代企业财务理论，使其更具有现实的指导意义。

三、人力资本财务体系现状和思考

1.人力资本价值评估。人力资本毕竟不同于传统物质资本可以在成熟的市场中得到合理的价值，如公司注册资本有500万，购置某固定资产花费30万便构成其成本。要建立纳入了人力资本的企业财务管理体系企业需要建立纳入了人力资本的新的企业价值模型，针对人力资本所带来的现金流变化及相关物质资本的现金流进行定量分析。在这个模型下，企业可以通过计算不同时期企业价值的变化从而判断人力资本对企业价值的影响，人力资本存在在人的大脑，肢体，感官，语言中，是人的智慧结晶，从而人力资本估价尤其是定量分析是人力资本财务管理的基础也是难点，而目前许多企业对自己的人力资本无法得到准确的价值评估结果，因此，将人力资本作为财务对象也还无从谈起。

2.改变观念，优化人力资本管理系统。人力资本投资是企业为维持和提升现有人力资本价值和效率而进行的资金运用行为。传统的企业经营观念不重视对人力资本的资本运做，企业在遭遇经营困境时往往想到的是裁员，从而无法发挥人力资本的最大效用。诺贝尔经济学奖获得者詹姆斯·赫克曼教授在北京大学做学术演讲时曾经说到：“在当前中国经济发展的情况下，人力资本投资与物质资本投资之间的不平衡，己经减少了物质资本投资的回报，实际上浪费了本可以用来促进增长的物质资本投资。”可见，合理地进行人力资本投资，无疑对实现企业内部的能力平衡，提高物质资本的利用率和产出率具有重要意义。人力资本投资分析通常可以采用定性和定量两类方法，前者包括因素分析法，价值链分析法，后者有成本收益分析法，现值分析法，从不同角度不同程度揭示人力资本投资的投入与回报比，使企业从中获得最大收益，另外可以引入对核心人才的激励机制，从而使对人力资本的财务管理手段多样化，最大程度上利用现有人力资源。

3.风险难以控制，相关法律制度尚需完善。传统的相关经济法律是建立在物权基础上，看重对物质资本财产权的保护。而对人力资本来说，只停留在人权和某些具有独立性的知识产权的层面。从所有者的角度看，人力资本在某种程度上具有专属性和固定性，离开了某家企业或者某个行业便很可能会大大贬值。从企业的角度看，人力资本具有不确定性，无法保障它被完全的投入企业，也无法保障被所有者进行其他不利于企业的处理。企业也无法通过分散投资对人力资本风险进行规避，也不能像物质资本一样将其作为抵押品。

论现代企业的人力资本 篇4

一、国有企业现行人力资源管理没有建立现代机制

不可否认，国有企业现行人力资源管理实行了现代人力资源管理的许多做法。但从总体上讲，现代人力资源管理作为一种机制还没有在国有企业真正建立起来，或者说国有企业现行人力资源管理还处在传统人事管理阶段。

为了更好地说明国企现行人力资源管理还没有建立现代机制，有必要对现代人力资源管理机制作深入的分析。所谓机制，现代汉语词典解释为一个系统。既然是一个系统，则必有其内在的功能和目标；换言之，一种机制区别于另一种机制就在于它的功能和目标的不同。那么，按此理解，现代人力资源管理作为一种机制、与传统人事管理相区别的功能和目标是什么呢？大家普遍认同：现代人力资源管理的功能是为企业战略的实现、企业效益的提高提供人力资源的保障，而其目标则是通过人力资源管理活动、优化人力资本。由此可见，与传统人事管理相比，现代人力资源管理的功能已被定位在了企业战略的高度上；与此相适应，现代人力资源管理必须有战略的意识。而提供人力资源保障是要投入成本的，因而现代人力资源管理也应有成本的意识。现代人力资源管理目标是其功能的必然选择，要为发展的企业战略实现提供保障，就必须不断地优化人力资本。人力资本要优化，有效途径是与物质资本一样进行营运；所以现代人力资源管理还必须有营运的意识。此外，系统论要求现代人力资源管理必须具有整体的意识，否则就会削弱现代人力资源管理的系统功能和目标。

在对现代人力资源管理机制进行深入分析后，再让我们仔细考察一下国有企业现行的人力资源管理。需要肯定的，随着外资企业和民营企业大量的涌现，在它们的影响带动下，我国国有企业的人力资源管理有了很大的进步。但从本质上讲，国有企业现行人力资源管理还不是现代人力资源管理，也就是说它还没有建立现代机制。

1、国企现行人力资源管理缺乏足够的战略意识。这突出体现在国企没有明确的人力资源战略。所谓人力资源战略，专家学者把它定义为：根据企业战略来制订人力资源管理计划，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。但是国企很少制订这种具有战略内涵的人力资源管理计划、即人力资源规划。有些国企宣称自己也制订了人力资源规划，而实质上仅仅是一种目标多元化的工作计划罢了，没有什么战略的意义。在人力资源管理总体缺乏战略意识的情况下，人力资源管理各活动的战略性就显而易见了。以工资管理为例，很多国企也采用了当前国际大公司流行的岗位工资制，但国企的岗位工资制普遍没有拉开工资差距——高的没有高上去、低的没有低下来，使得核心人才的工资在劳动力市场上缺乏足够的市场竞争力，根本不能在吸引、激活、留住人才方面发挥核心作用。

2、国企现行人力资源管理缺乏足够的成本意识。怎样才算有足够的成本意识？不说要按人力资源会计理论来核算人力资源成本，但至少应该知道传统意义上的人工成本吧。可遗憾的是很多国企人力资源部门竟然只统计工资，却很少核算人工成本。人工成本是由工资、保险费、福利费、培训费、劳保费、招聘费、工会费、住房基金等构成，只统计工资，显然不能反映人力资源管理活动中发生的真实成本。连人工成本都不核算，当然就更谈不上对人力资本进行投入产出分析。人力资源管理活动发生了成本，其产生的效果如何，只有通过核算一些指标、进行人力资本的投入产出分析才能予以衡量，不进行投入产出分析只能说明企业人力资源管理缺乏足够的成本意识。这种投入产出分析不仅指人力资源管理总体的投入产出分析，而且还包括人力资源管理各活动——如招聘、培训的投入产出分析，然而国有企业又有几家认真地这样做过呢？

3、国企现行人力资源管理缺乏足够的营运意识。何为人力资源管理的营运意识？简单地说，就是人力资源管理体系必须是动态的。只有动态的人力资源管理体系，才能给员工以动力和压力来提高自身素质，从而最终达到人力资本优化的目的。但是，国企现行人力资源管理体系却是相对静态的，这可以从“三项制度改革”的现状得到说明。国企“三项制度改革”搞了很多年，但是它的预期目标——人员能进能出、岗位能上能下、工资能高能低在许多国企里还是“空中楼阁”：剔除效益不好而下岗的因素外，员工进入企业后，只要不犯法、不严重违纪、不严重失职，即使绩效再差，在劳动合同到期后也很少被企业淘汰的；而中层以上人员，在退归二线以前一般是不下来的——通常是以组织任命的方式在部门之间平级换动岗位；就工资而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且干多干少一个样、干好干坏一个样。

4、国企现行人力资源管理缺乏足够的整体意识。不制订人力资源规划，本身就是国企人力资源管理缺乏足够整体意识的明证。人力资源规划能预先规定人力资源管理各活动，使人力资源管理各活动有效地配合、形成一个有机的整体。正是因为没有制订人力资源规划，致使人力资源管理各活动参差不齐、没有齐头并进。实际上，国企在人力资源管理活动中是“救火式”的——哪里有问题就着力解决哪里，很少从人力资源管理全局统筹安排各活动，从而导致人力资源管理系统这个“大木桶”只装了“半桶水”。仍以工资管理为例，部分国企也意识到核心人才的工资缺乏市场竞争力，为了改变这种状况，就调增了核心人员的岗薪。从工资管理的角度看这种做法是正确的，但是国企人力资源配置还是相对静止的，增加核心人员岗薪而不改进人力资源配置方式让那些有能力胜任却不在核心岗位的员工滋生不满情绪，这就在一定程度上削弱了调增核心人才岗薪的效果。

以上是假定国有企业已具有了现代人力资源管理的前提条件——顺畅的业务流程、合理的组织机构、明确的岗位职责，论证国有企业现行人力资源管理还没有建立现代机制。但客观地说，国有企业连现代人力资源管理这种前提条件都不具备：第一，业务链与市场相对脱节，没有根据市场的变化及时调整企业的业务链；第二，工作经验化，很少以制度的方式对工作流程做出明确的规定；第三，部门层序太多，员工不知该对谁负责；第四，岗位编制偏松，在管理部门二个人的事三个人干还非常普遍；第五，岗位职责随意，很多人在“打杂”。因此，国有企业离人力资源管理的现代机制，还有很漫长的一段路需要走。

二、现代人力资源管理作为一种机制在国有企业的建立

鉴于国有企业人力资源管理的现状，国有企业要建立人力资源管理的现代机制，宜分以下两个阶段进行。

第一阶段：搭建现代人力资源管理平台。

所谓人力资源管理平台，简而言之就是人力资源管理的前提条件，是指为了确保人力资源管理功能和目标的实现，企业管理所应该达到的状态。现代人力资源管理的功能和目标决定现代人力资源管理必然选择“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”作为自己的平台。根据国有企业的实际情况，搭建这一平台需循序渐进：

第一步：紧缩岗位编制。这是必需的一步，因为在“人浮于事”的情况下，根本是不可能做到“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”的。但在国有企业、尤其是经济效益较好的国有企业里，“缩编”是最难办的，弄不好就会激化矛盾。目前比较可行的“缩编”办法是实施绩效管理——通过绩效管理、定比淘汰绩效末位者。不过，在此时期实施的绩效管理属过渡时期的绩效管理：第一，考核的内容只能是员工的工作计划，不应是岗位的KPI；第二，考核的方法只能采取目标考核基础上的强制分布法。为了确保“缩编”的胜利进行，企业得制定制度、明确规定：被淘汰的员工，一律安置到企业的内部劳动力市场中去，发

给基本生活保障工资、给予必要的技能培训；而其空缺的岗位，业务通过部门内部调整的方式予以解决，工资额留给部门自行支配。

第二步：重组业务流程。当岗位编制紧缩到一定程度后，就需要对现行的业务流程进行重组。这里的业务流程包含两个意思，一方面是指从签订合同始至交付产品止的整体业务链，另一方面是指某项工作开展的工作流程；因而，业务流程的重组具体有业务链的重组及工作流程的重组两项内容。无论是业务链的重组还是工作流程的重组，都存在设计和制度化两方面工作。对于业务链和工作流程的重组设计，首先需要明确重组目的：业务链重组是以提高企业市场反应速度为目标，而工作流程重组是为了提高工作效率；其次必须掌握重组方法：业务链的重组和工作流程的重组都是一个最优路径问题，它们都应采用路径的两两比较法。在业务流程的重组中，业务链、工作流程的制度化方面的工作也要引起重视，因为这是保证业务流程顺畅的必要条件。

第三步：调整组织机构。调整组织机构与重组业务流程存在逻辑上的先后关系，但在操作上，调整组织机构可与重组业务流程同时进行。那么，组织机构该调些什么呢？与业务流程重组相联系，组织机构也应作相应的调整，即在业务链重组的基础上，重新划定部门职责，撤并相关的组织，这是组织机构调整的内容，不过它仅是组织机构横向调整的内容。组织机构的调整还有另一个更重要内容——组织机构纵向调整。组织机构纵向调整是在部门既定的情况下，减少部门层序，将组织从“金字塔”结构变为“扁平化”结构。组织机构作如此调整，是为了适应形势发展的需要：企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。

第四步：优化岗位设置。业务流程重组、组织机构调整，必然影响岗位设置；所以在重组业务流程、调整组织机构后，需要增减岗位设置。但这不是真正意义上的岗位设置优化，真正意义上的岗位设置优化是针对国有企业目前岗位偏松的现状而进行的优化。优化岗位设置的总原则是：杜绝因人设岗、遵循因事设岗。在这种原则指导下，优化岗位设置按以下思路展开：首先根据部门职责，大致设定部门岗位；其次根据岗位职责，运用工作日写实法，测算各岗位工作量；再次根据岗位工作量，对兼容的岗位进行撤并，直至各岗位的工作量饱满；最后将确定的岗位职责填写在岗位说明书上。以上所说是优化岗位设置的微观定员方法，对于加强岗位管理的宏观定员，则可采用数学建模、如回归分析法予以控制。

第二阶段：构建现代人力资源管理体系。

建立现代人力资源管理机制是国有企业的目标，所以在构建国有企业现代人力资源管理体系之前，有必要弄清楚现代人力资源管理体系与现代人力资源管理机制的关系。通过前面的分析可知机制是一种观念意识的东西，而体系则是一种实体；因此，现代人力资源管理体系是现代人力资源机制的载体。既然如此，在构建现代人力资源管理体系之时，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应有的战略、成本、营运、整体四种意识。

1、人力资源管理日常体系的构建

（1）人员招聘体系。人员招聘体系由面向外部劳动力市场的招聘体系（简称外部招聘体系）和面向内部劳动力市场的招聘体系（简称内部招聘体系）构成。内部招聘体系相应简单，它是与人力资本营运（狭义）相联系的招聘体系：通过人力资本营运而空缺的岗位，从内部劳动力市场中进行补员；因而内部招聘体系的正常运转在于它的公正公平性。外部招聘体系是企业因业务量的增长、需增补人力资源而建立的招聘体系，它的有效运转需要解决好以下三个问题。第一，需求计划的确定。确定需求计划的程序肯定是采取先用人单位申请、人资部门再进行核定的方式，但问题的关键在于人资部门的核定上：人资部门应该能使用科学的定员方法，比较准确地额定用人单位的人员需求数。第二，招聘渠道的选择。招聘有多种渠道：

既可面向校园招、又可面向社会招，既可在本地招、也可到外地招，既可委托中介招、也可自己派员招。这里存在一个招聘成本的问题，不同渠道的招聘、其成本是不一样的。因而需要测算不同渠道的招聘成本（包括直接成本、间接成本、机会成本），以便选择最优的招聘渠道。第三，试用期的培养。将新员工录用进企业，并不意味着招聘程序的结束，新员工转正才算招聘真正成功；所以新员工试用期的培养也是招聘体系应该关注的。对于新员工的试用期培养，人资部门应该思考培养什么、怎样培养、如何评价等问题。

（2）薪酬福利体系。薪酬福利体系包括薪酬和福利两个子体系。福利体系是从属于薪酬体系的，因而薪酬福利体系的核心是薪酬体系。科学的薪酬体系应该同时并存基本工资制和“特区”工资制；特区工资制是针对特殊员工的特征而设计的工资制度，如企业经营者的年薪制、产品研发人员的项目工资制、营销人员的提成工资制、直接生产人员的计件工资制、稀缺人才的协议工资制等；特区工资制对于调动特殊员工的积极性具有非常重要的意义，但特区工资制是建立在基本工资制的基础之上；而对于基本工资制度，目前大家比较公认的是岗位工资制。在构建这套以岗位工资制为基本工资制度、包括各种特区工资制的薪酬体系时，需要解决好以下问题。第一，工资关系的处理。不同的岗位对企业的贡献是不一样，不同岗位的人员在劳动力市场上的价格是不一样，这两者反映到工资中就是一个工资关系的问题，而处理好这个问题对于调动各级各类员工的积极性有着非常重要的作用。为此，企业要对岗位进行测评，以判定各岗位在企业中的重要性；在此基础上，员工的工资要与市场劳动力价格接轨。第二，工资总额的管理。为了增加薪酬的竞争力和激励性，一方面各岗位的月度正常工资要尽可能地高并且还要有正常的增长，另一方面各岗位的月度正常工资要与工作绩效挂钩、实行个人收入浮动。而企业、尤其是实行工效挂钩的国有企业工资总额总是一定的，如何把握好企业月度正常工资的度，是一个需要认真考虑好的问题。

（3）员工培训体系。员工培训体系分在岗员工培训体系和非在岗员工培训体系。非在岗员工培训体系是针对处在企业内部劳动力市场里的非在岗员工而进行培训的体系，它是根据国有企业发展的内在要求而新设计的培训体系：在国有企业目前还不能主动解雇员工的情况下，建立企业的“蓄水池”——内部劳动力市场十分必要（一方面接纳因人力资本营运而离岗的员工，另一方面接纳在经济低谷时而裁减的员工），这样为内部劳动力市场的员工进行培训的体系便应运而生。非在岗员工培训体系是新生的，所以最需要的是体系的正常运转，因而构建非在岗员工培训体系应从体系的四个环节——计划（P）、执行（D）、控制（C）、反馈（A）上下功夫，务必使各环节的意图都能贯彻到位。非在岗员工培训体系虽然重要，但员工培训体系的核心却是在岗员工培训体系。对于在岗员工培训体系的构建，最主要的是要转变培训理念：培训是一种投资、而不是一种福利（在传统人事管理下，常常把培训当作一种福利）。在培训是一种投资的理念指导下，在岗员工培训体系应该在个性化培训、培训评估等方面寻求突破：个性化培训的对象——中高层管理者、关键管理人员、科技骨干在企业中的作用，决定实施个性化培训必将大大提高培训的投入产出比；而培训既然是一种投资，则必定要讲究培训效果的评估（既包括整体培训效果的评估、也包括某项培训效果的评估）。

（4）绩效管理体系。这里的绩效管理体系是指员工绩效管理体系，但从企业管理的角度来看，绩效管理体系有部门绩效体系和员工绩效管理体系。作为企业绩效管理子体系的员工绩效管理体系，与部门绩效管理体系是有密切关系的：部门绩效决定部门负责人的绩效及部门内员工绩效的分布；因此，在构建员工绩效管理体系之前有必要阐述部门绩效管理体系的构建。部门绩效管理体系是为提高企业的管理效率、促进其经营目标的实现及公正衡量各部门的贡献而构建的；与大多数体系一样，部门绩效管理体系按计划、执行、考核、反馈四个程序环节运行。由于此时的组织结构相对合理、部门职责非常明确，并考虑到对部门内员工绩效管理的传递等问题，部门绩效管理在考核周期上采用考核和月度考核；不过，为了便于操作，部门月度考核选择工作（生产）计划、职能履行情况、工作规范性三项作为考核内容，故无需制订部门月度绩效计划。而建立在部门绩效管理体系基础之上的员工绩效管理体系在业务流程顺畅、岗位设置合理、岗位职责明确的条件下，不同于过渡时期的绩效管理体系：尽管仍然有员工工作计划，但不再是绩

效管理的考核内容，绩效管理考核的是岗位的KPI；通过岗位的KPI考核，结算员工岗位工资、淘汰绩效不合格者，因而也无需再使用强制分配法。

2、人力资源管理非日常体系的构建。

（1）人力资本营运体系。人力资本营运体系有广义人力资本营运体系和狭义人力资本营运体系之分，广义人力资本营运体系是指动态的人力资源管理体系，狭义人力资本营运体系是指动态的人力资源配置体系，这里构建的是狭义的人力资本营运体系、即动态的人力资源配置体系。由于不同层次、不同类别的员工在企业的地位和作用是不一样的，企业对他们的要求也是不一样的；因而动态的人力资源配置体系分类分层进行构建。中层管理人员是各个部门的领导，他的管理思维、管理水平直接关系到各个部门的工作好坏，为了促使中层管理人员创新管理思维、提升管理水平，对中层管理人员实行在三年任期、定比淘汰基础上的公开选拔制。在“管理出效益”的今天，管理人员的工作质量对企业效益提高的作用不言而喻，为了改善管理人员的工作质量，对关键管理岗位实行每年竞聘制，对普通管理岗位实行定期轮岗制。此外，为了实现人员正常流动、调动员工积极性和创造性，所有员工都必须参与绩效考核，对于绩效不合格者，实行离岗待聘制。

（2）人力资源（本）分析体系。根据人力资源管理数量化需要，以为分析周期的人力资源（本）分析体系至少必须有人力资源结构分析、人力资本投入产出分析、人力资源流动分析三个子体系。人力资源结构分析包括企业整体结构分析和特殊人郡结构分析，特殊人郡结构分析是企业鉴于某类人群、比如产品研发人员的重要性而作的结构分析。人力资源结构分析应从部门、职系、性别、学历、职称、年龄、工龄等方面着手进行分析。人力资本投入产出分析包括人力资源管理总体投入产出分析和人力资源管理有关活动（比如培训）的投入产出分析。人力资源管理总体投入产出分析分人力资本投入、人力资本产出、人力资本投入产出三个层次进行分析；人力资本投入分析关注的是人平工资、平均人工成本等指标，人力资本产出分析的是劳动生产率、人均销售收入、人均利润等指标，人力资本投入产出分析需计算人力资本投入产出比（净产值/人工成本）、人工费用比（人工成本/销售收入）等指标。人力资源流动分析包括人力资源内外流动分析和人力资源内部流动分析，人力资源外部流动分析分人力资源流入分析和人力资源流出分析。人力资源流动分析可从途径、职系、学历、职称等方面进行分析。

论现代企业的人力资本 篇5

我国现行会计核算体系不承认人力资本和资本产权所有者对企业是一种投资的`概念,致使职工分享不到企业的剩余.为适应市场经济的发展,必须对人力资本化会计体系进行改革,增设“人力资产”科目,在“实收资本”下设置二级明细科目,进行收入分配和工资制改革.会计核算改革就是在现行核算体系的基础上增加人力资源的核算内容.

作 者：曾爱青 刘智勇 作者单位：曾爱青(湖南商学院,湖南,长沙,410083)

刘智勇(中南大学商学院,湖南,长沙,410083)

企业人力资本的三大激励机制 篇6

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一、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。

其次，借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

二、对人力资本的权利与地位进行激励

(一)建立心灵契约，留住人才

科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

(二)优化组合，人尽其才

对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。

(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视

对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

(四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队

科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50％董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。

三、人力资本的企业文化激励

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

(一)体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。

(三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。

首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力

和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围

论企业人力资本价值的提升 篇7

一、人力资本及其价值的概念

通常, 资本被划分为三大基本类型:自然资本、物质资本和人力资本。其中, 人力资本是体现于人身体上的知识、能力和健康的总和。而人力资本价值则是指企业拥有的人才所拥有的素质为企业或组织提供有效服务的能力, 也就是人力资本在预期服务期内所能提供的未来收益的估计现值。

二、人力资本价值理论对企业的影响

人力资本价值理论的提出, 对企业在许多方面都产生了极大的影响, 其中, 最主要的影响有以下几点:

(一) 人力资本理论改变了企业的产权制度。

在人力资本理论出现并且作用日益凸显以后, 人力成为了一种与包括货币资本在内的物质资本地位相同的资本, 企业中物质资本一统天下的局面被改变了。因此, 企业的产权结构也随之发生了变化, 人力资本开始拥有了部分产权。

(二) 人力资本对企业法人治理结构的影响。

人力资本理论提出以后, 无论是理论上还是实践上, 企业都不再强调董事与总经理职能的截然分离和所有者对企业的控制, 董事与总经理的界线也变得不那么清晰了。

(三) 人力资本的观念显著影响企业文化。

人力资本理论也同样影响到了企业文化。同以往的带有强制色彩的企业文化不同, 人力资本观念下的企业文化往往更加强调自觉、使命感和团队精神。

三、企业人力资本价值提升的措施

人力资本价值可以区分为静态价值和动态价值两类。静态价值主要是由个人和社会长期的人力资本投资而形成人力资本的存量;而其动态价值, 则是指人力资本可能发挥的潜在价值。企业应当通过各种方式提升人力资本的静态价值;同时, 企业还要运用各种激励措施, 来启发员工的创造感和责任感, 从而有效地提升人力资本的动态价值。

常见的提升人力资本价值的措施有:1、通过人力资本投资, 实现员工的持续教育与培训。这是提高员工知识和技能水平的最有效、最直接的方式。2、激励机制。研究表明:如果得到激励, 一个人的能力则可以发挥到80%~90%, 甚至可以达到更高的水平。

四、我国企业在提升人力资本价值方面的不足

在我国, 许多企业在人力资本管理和提升上存在很大问题。首先, 许多企业的观念落后, 缺少人力资本发展的良好氛围。我国企业由于受传统计划经济思想的影响, 缺少人力资本生存和发展的良好环境和文化氛围;其次, 企业人力资本投资不足, 缺乏规范的人力资本培训和开发制度。在我国, 许多企业都认为人力资本培训和开发是社会行为, 不应当由企业承担这方面的工作;再次, 人力资本的价值计量体系及评价机制不完善。我国有关人力资本价值计量体系的理论还不完善。各种计量体系大相径庭, 效果也是参差不齐;最后, 企业人力资本的激励机制不健全。薪酬制度不能反映人力资本的价值, 造成大批高素质的人力资本流向外企。另外, 缺乏非经济利益激励机制。经常只用简单的行政式的命令方式管理员工, 不注重员工的自尊和人格, 极大地挫伤了员工的工作积极性。

五、提升企业人力资本价值的措施

(一) 重用人才, 广揽人才, 提高企业人才效益。

人才是企业最宝贵的财富, 他们可以使企业经济效益成倍提高。因此, 企业必须重用人才, 广揽人才, 最大限度地发挥他们的特长, 提升他们的人力资本价值。

(二) 完善人力资本的价值计量体系及评价机制。

建立公正、合理的人力资本价值计量体系及评价机制, 是保证人力资本收益与贡献相符合的前提。目前, 对人力资本计量较常用的方法归纳起来主要有三种:会计成本定价、价值法和未来薪资折现法。

(三) 建立有效的激励模式。

首先是经济利益激励机制。因为人力资本是作为资本而存在的, 因而要有适当的回报形式, 这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。其次是非经济利益激励机制。对于更高层次的企业员工来说, 经济利益的刺激并不能很好地促使其努力工作。这些人往往追求的是更高层次的“自尊”、“归宿感”和“自我实现”。因此, 企业应当从经营者“自我实现”的层面对其进行非物质激励。

(四) 建立有效的、对于人力资本的约束机制。

这可以分为两个方面的内容:内部约束和外部约束。内部约束, 即企业和人力资本之间的约束, 当事人之间的约束。包括: (1) 企业的制度约束。企业应当制定完善的制度规范, 从制度层面规范人力资本的开发和价值提升。 (2) 合同约束。企业也应当通过合同来约束人力资本。另外, 还有外部约束, 大致上有以下几个方面的内容: (1) 法律约束。我国必须要加快立法进度, 尽快出台有关人力资本方面的法律。 (2) 道德约束。任何阶层都应该有自己的职业道德。所以, 管理人力资本的人也应该有道德的约束。它对员工的影响是最深刻、也是最持久的。

六、结语

论现代企业的人力资本 篇8

关键词：现代企业；人力资源管理；存在问题；管理方式

随着我国经济的不断发展，市场经济在经济发展中所起的作用也越来越重要，人力资源管理部门作为管理企业人力资源的部门在其中发挥着重要的作用，只有人力资源管理部门明确了具体职责，在今后的人力资源管理工作上才能发挥其作用，人力资源管理部门的主要任务是从社会招聘人才，促进公司的发展和有效的组织人才培训和管理，并在管理的过程中适当的使用一些有效的约束和激励机制，以使人们更加积极的为企业工作，更快的促进企业的发展。

一、现代企业人力资源管理存在的问题

（一）对人力资源管理认识不到位

提到人力资源管理，许多企业的管理人员认为是人力资源部门的事情，然而，人力资源管理是和高层管理人员的日常工作是分不开的，具体表现在所有企业部门的所有与成员上，每个部门经理都属于人力资源经理，扮演了整个人力资源管理中的主要协调者和促进者的角色，部门经理和自己的下属的日常工作将直接影响到他们的满意和信赖，进而影响长期的员工从事企业相关的工作。

（二）人力资源处于严重的浪费状态

公司需要大量的员工，包括普通员工及技术人员。调查发现，企业的人力资源利用率很低，有的人才闲置，不能发挥其应有的效率。除了人才闲置问题，人力资源有一个人员被迫离开的现象存在，究其原因是因为企业为了更好地适应市场的发展，企业内部的重组，虽然让原本杂乱的人事制度已更大程度的简化，但由于系统来简化这个过程中“一刀切”的实施，一些部门被取消，部门的工作人员也跟着被迫离开，导致了大量具有丰富经验人才的流失。

（三）企业缺少完整的人力资源管理模式

公司仍然无法有效地实现从人事管理向人力资源管理方向的转变，由于我国的企业受计划经济体制的影响，已经习惯了使用行政命令手段管理人员，严重缺乏以人为本的管理理念，以及以市场为基础的管理工具，此外，企业生产经营活动当中，只注重管理和勘探开发工作，以配置和材料资源，对开发和部署企业员工造成的忽略。

二、创新现代企业人力资源管理的方式方法

（一）提高人力资源管理方式的意识

随着市场经济和企业的发展，以保证企业竞争力必须专注于对企业人力资源的管理。企业必须从对传统意义上物的管理的移动到管理人员，企业高层决策者必须做观念的转变，传统思想的解放，认识到人是企业的核心资源，人力资源管理不在是传统的人事管理，人力资源管理也意识到，事情并不只是人力资源部门。它应该是各级领导的责任，并最终能够奠定了公司的人力资源管理的基础。

（二）完善企业的人才选拔和考核制度

企业开展有效的员工考核机制，使企业员工充分挖掘自身潜力，不断接受新的业务知识和技能，学习更多的经验和更有效的管理方法，提高自身的素质。企业必须不断改革的人才招聘和完善机制，为一些企业拥有高素质的人才进行引进合理的选择。同时要对企业招聘的办法进行改进，对于空余以及缺员的干部岗位，实行公开的员工招聘，拓宽渠道，有力地促进了企业对人才的流动，建立健全企业的干部考核体系。

（三）加强企业文化的建设

企业文化是企业全体员工的共同的价值观，它具有强大的凝聚功能。企业文化是现代企业制度的重要组成部分，其实质是一种以人为本的文化特性，激发和调动员工的理念和模式为经营宗旨的积极性和创造性。企业归根到底之间的竞争有竞争力的人力资源的性能，因此，作为主要市场的企业，必须高度重视人力资源的管理，遵守人力资源管理的新时代的发展趋势，利用自身优势，采取有效措施，继续开展人力资源管理的改进和创新，只有这样，企业才能不断提高效率，在竞争激烈的市场经济中立于不败之地。

（四）建立有效的员工激励制度

企业要建立一个公平，有效的激励管理体系，它必须建立在员工自己的薪酬结构优先之上，优化原有的平均主义，凸显在企业中的技术要素的重要地位。通过对企业的评估和合理的奖励制度，有效地激发员工的创造力，从而提高整体战斗力和凝聚力，进一步提高企业的绩效，而带来的成就感，从而为整个企业创造良好的生活和工作环境。企业应充分尊重和关心员工，激发员工的事业心和责任感。

参考文献：

[1] 吴继红，陈维政，吴玲，等.基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法[J]. 四川大学学报（哲学社会科学版），2010（03）.

[2] 何伟.中小企业人力资源管理研究——构建我国中小企业人力资源管理体系的初步思考[J]. 企业家天地，2009（07）.