企业内部资源管理系统

企业内部资源管理系统

企业内部资源管理系统 篇1

基础信息

公司名称：主营业务： 公司人数：

受访者姓名:所属部门：职务： 联系方式（手机/QQ）：工作年限：

您的最高学历：A 高中及以下B中专 C 大专D本科E 研究生及以上

您所学专业：

A经济与管理类 B 心理学与社会学C 科学技术类 D 其它社科类 E 文体类 F 其它

公司人力资源现状调查

1.公司是否有独立的人力资源管理（或人事劳资）部门？

A 有B 没有（如果没有请跳过2,3题直接回答第4题以后的问题）

2.人力资源部门人数？

A 1B 2C 3D 4E 5F 6人及以上

3.是否委托人力资源公司为您分担事务性工作？

4.公司是否有正式的岗位（职位）说明书？

A有B没有C 有的岗位有，有的岗位没有

5.招聘员工一般通过什么方式？

6.公司招聘人员数量最多的是什么职位？薪酬状况？

7.平均每人的招聘成本预算是多少：

8.公司对公司员工除入职培训外，是否有其他方面的培训或者意向？

9.公司流动性相对较大的岗位是？为什么？

10.公司平均每月人员增减人数？

11.公司员工社保基数是按实际情况计算还是降低计算？

12.公司是否做过员工满意度调查，调查的间隔是多久，调查的结果如何，以及如何改进？

13.公司档案存放机构是？：单价：

14.公司是否发生过劳动争议A.是B.否

15.主要争议集中在：

16.公司采取过哪种措施预防劳动争议？

17.对于新的社保法的颁布对公司有何影响？

18.我们将会对雍和园区内企业进行人力资源政策法规，社保方面的培训对此您有何建议？是否有意愿参加？

企业内部资源管理系统 篇2

企业内部沟通效率方面, 对企业管理者而言, 有效的沟通会提高员工积极性, 促进企业健康发展;对员工而言, 沟通的目的在于体现自身价值与提高企业绩效。

企业内部沟通问题涉及到员工管理问题, 而辱虐管理是管理者不得不重视的重要议题, 它是指员工知觉到的管理者持续表现出的怀有敌意的言语和非言语行为, 其中不包括身体接触行为。解决好这个问题可以帮助组织降低管理成本, 提供良好的工作氛围, 是相对于有形产出而言有效的无形产出。

在企业内部沟通问题中, 和谐的劳动关系氛围发挥着重要的积极作用。企业要对创造和谐劳动关系氛围进行适当投入, 这样有利于员工更好地投入工作, 提高企业组织周边绩效;而员工应力所能及地实施组织公民行为, 这一方面会使组织其他成员效仿从而使组织公民行为由个体行为扩散为群体行为, 另一方面也会促使企业坚持创造和谐劳动关系氛围。这样就形成了良性互动。

企业内部资源管理系统 篇3

电网企业探索和实践内部人力资源市场建设，可以盘活人力资源存量，发掘内部潜力，构建人力资源供需平台，通过推行岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职（挂岗）锻炼等方式，促进超缺员专业之间人员的合理流动，有效实现人力资源配置效率最大化，达到用工的优化配置与高效利用的目的，从而不断提升企业内部的用工水平。

内部人力资源市场运行需要坚持的四个原则

（1）先内后外的原则。内部人力资源市场首先应面向企业内部，积极向用人单位推荐适岗人员或按用人单位需求组织相关人员培训，促进人员流动，但同时还应考虑企业发展需要的新理念、新技术、高技能，对外引入人才，缓解企业内部人力资源供需矛盾。当企业内部对超员或缺员无法解决时，才应向上一级企业内部人力资源市场提交人员供给或需求信息。

（2）公开、公平、公正的原则。内部人力资源市场作为“中介”机构，必须使人力资源供需双方的权利、义务关系平等，一视同仁，“中介”活动须具有较高的透明度，人员信息、活动程序等应公开，活动结果要公示，人力资源供需双方获得的信息和机会应均等。

（3）层级管理的原则。企业内部各级人力资源部门及相关实施机构在内部人力资源市场中应承担各自责任，明确界定各自工作的主要范围及承担的具体职能、履行的权利与义务，各在其位、各司其职、各负其责，严格履行市场运行程序。

（4）能力素质限制原则。对内部人力资源市场运行要素要事先作为界定或限制，纳入人力资源信息库的人员均须经过能力素质评测，方可进行交流（员工本人及需求单位、供给单位三方均同意交流的除外）。

内部人力资源市场人员流动可采取的方式

（1）岗位竞聘。着力解决管理与技术岗位人才配置等问题。凡基层单位班组长、本部部门管理专责，原则上均以岗位竞聘方式，择优录取。试用期满，合格者办理工作调动手续；不合格者退回原单位。

（2）挂职（挂岗）锻炼。着力解决人才培养等问题。挂职（挂岗）锻炼期限可根据企业实际界定为6个月至2年。

（3）劳务协作方式。着力解决基建施工、设备检修等超缺员问题。劳务协作期限以工作任务为期限，一般建议不超过1年。

（4）临时借用。着力解决重点项目、重大活动的临时用工需求。借用期限以工作任务为期限，一般为1个月至12个月。

（5）人才帮扶。着力解决艰苦地区、生产一线、县供电公司、集体企业等的用工需求以及技术力量短缺等问题。

内部人力资源市场应建立的两个方向的流程

面向上一级企业人力资源市场

面向上一级企业人力资源市场的流程见图1。以上一级企业规定的人力资源市场运行程序为主，进入人力资源市场中的人员需符合相应的能力素质、年龄、身体、形体等限制条件。

第一，每季度末开展定员测算及人力资源诊断分析，经本企业内部人力资源市场领导小组审批通过后，向上一级企业人力资源部门提交相关岗位、人员的需求及供给信息。

第二，待上一级企业人资部审批通过后，通过人力资源供需信息平台发布信息。

第三，接到上一级企业需求信息后，按照需求信息给相关专业单位下达供给计划，统计汇总和反馈相关人员意愿。接到上一级企业的供给信息后，按照相关专业的需求计划，进行合理调配。

第四，按照相关供需业务配置情况，将交流方案报至本企业内部人力资源市场领导小组审批通过后，向上一级企业人力资源部反馈信息，经审批通过后，办理相关员工调配手续。

第五，每半年分别总结分析市场配置经验、不足及配置方式的可行性、适应性，适时调整配置方式，优化市场运行规则，以确保市场有效、有序运行。

面向本企业内部人力资源市场

面向本企业内部人力资源市场运行流程见图2。

第一，每季度末由人力资源部开展各业务定员测算及人力资源诊断分析。

第二，每季度各单位（部门）按照发布的各业务定员、定编、定岗情况，将本单位（部门）人力资源需求岗位（需注明配置方式）报人力资源部审核。

第三，人力资源部将需求岗位信息报内部人力资源市场领导小组审批，审批通过后对需求岗位参考相关岗位说明书和工作标准限定岗位需求条件（主要对年龄、专业技术、技能等级及身体条件作出限定），并在人力资源供需平台上发布需求信息。

第四，供给途径：一是根据各业务配置情况和需求信息，向业务超员单位下达供给计划。二是员工本人提出申请，经员工所在单位（部门）、人力资源部、需求单位（部门）三方同意后，报内部人力资源市场领导小组审批。

第五，供给单位接到供给计划后，报送供给人员名单（供给人员须符合岗位需求限定的条件），开展供给人员能力测评。

第六，人力资源部对供给人员进行信息审核，经内部人力资源市场领导小组审批通过后，对符合要求的人员，办理相关员工调配手续；对不符合需求单位条件要求的人员，安排转岗培训（转岗培训期间本人配置仍然为原岗位、相关薪酬待遇不变），经考核通过后，办理相关员工调配手续。

第七，每半年分别总结分析市场配置经验、不足及配置方式的可行性、适应性，适时调整配置方式，优化市场运行规则，以确保市场有效、有序运行。

建立保证流程正常运行的绩效考核与控制体系

监控考核体系

将超员、缺员单位年度人员供给、吸纳完成情况纳入绩效考核范围。超员单位应严格落实下达的人员分流和优化配置计划。缺员单位应优先在盘活人力资源存量的基础上，通过内部市场吸纳、引进超员单位各类人才。内部市场运行情况与各单位薪酬绩效和用工计划、毕业生计划挂钩。未完成下达的内部人力资源优化配置计划的单位，薪酬绩效和用工计划予以核减。

搭建内部人力资源市场平台

应用国家电网公司统一开发的内部人力资源供需信息平台，提供信息发布、查询、交流等支撑服务和实时在线监控。本部部门及业务实施机构根据定员和实际配置，梳理超缺员情况及人员需求并在平台上发布。

建立人力资源供给激励机制

在各单位年度绩效合约当中下达内部人力资源市场人力资源供给完成率指标，对能够按要求、保质保量提供供给人员的单位予以适当奖励，激发供给单位的人员供给积极性。

建立供给人员评测方法

结合需求岗位的岗位要求，对供给人员在知识理论、能力素质、身体条件等方面做出客观的评测和评价。

内部营销与人力资源管理关系论 篇4

[ 宋思根2003年5月30日，阅读人数130人 ]

一、问题的提出

内部营销（IM）发端于对提高服务性企业服务质量的研究，但从战略意义上说，内部营销的应用可以推广到其它类型企业的管理中。科特勒认为，市场营销是通过商品交换满足需要的活动，如果一方在通过交换满足自身需要时比另一方更积极，则前者称为市场营销者，后者称为顾客。由于服务生产和消费的同时性，在内部营销中，管理者和服务人员的交换服从于服务人员与顾客的交换，对管理者来说，其与服务人员交换的目的和手段分离了。管理者收益的获得与服务人员的“服务表演”密切相关。由于其服务技能的专业性导致的顾客消费偏好，社会关系的专有性导致的顾客群体联系，服务人员往往成为管理者的内部顾客。内部营销体现在平等互惠的交换上，没有阶级属性。

事实上，平等互惠的交换关系与管理的阶级属性是相悖的。任何管理活动总是指向公司目标，管理者面临正确处理自身、服务人员和辅助人员之间的关系，即对人力资源进行开发和管理。一方面要营销，另一方面要管理，人力资源管理（HRM）与内部营销的关系是理论工作者必须要回答的问题。

二、IM与HRM的联系

内部营销的最终服务对象是外部营销，其理论依据是服务利润链理论。该理论的逻辑如图1所示。图中的箭头表示前者是后者的原因，后者是前者的结果。

显然，管理者提供的内部服务质量越高，员工的满意度越高，最终赢得的顾客忠诚度也就越高。人力资源管理提供了组织运作所必需的合格的人员，而内部营销则提升了现有人员满意度，使人力资源开发的效用趋于最大化，更重要的是这种效用直接指向顾客服务，即它是使人力资源效用成为有用的效用。内部

营销对人力资源起着整合的作用，对外直接表现为企业整体形象的提升。为了达到提高内部服务质量的目的，内部营销借鉴了人力资源管理的某些工具，如激励、培训等。除此以外，内部营销还开发了自己的营销策略，如沟通策略、态度策略等。

从实践的层面看，两者有相互配合的必要，相互脱节、相互矛盾的可能。竞争使得服务业的管理者意识到站在“分界线”（Cross-Boundary）上传递服务的员工是配合和（或）脱节的关键人物，如何使服务接触的双方——服务人员和顾客都满意便成了服务业管理者无法回避的问题。关键问题是服务人员在与顾客的接触中取得了发言权（权威的信息发布者）、主动权（服务过程的决策者），经理们意识到这一问题的重要性和特殊性，开始寻求别开生面的管理方法。此时，营销学发明了内部营销，把员工变成内部市场，把服务人员变成内部顾客（internal customers），而管理学发明了市场导向的人力资源管理

企业内部管理纲要 篇5

(内功修练)

1、做文明职工、爱厂、敬业职工

固结友爱、相互帮助

建立能与职工横纵向联系机制，最好能做到招之即来、来之即留；切忌避免成为兄弟单位的人员(职工)培训部。

2、提高职工安全意思(可以溶入操作技能一起抓)

经过定期学习（培训考核、自我学习、相互学习、自我提升），要做到，让每一个员工，懂安全、讲安全，形成每个员工都是安全员（做到在生产中能落实三不伤害），让每一个员工都能明白，我现所处的生产环境里，可能发生哪一些安全事故，有哪一些隐患，怎样去避免，怎样操作才是正确的。

3、很抓生产、质量

质量与产量是企业发展、生存之根本，经济手段故然好使，但只是一种方式，更重要的是，要让每一个员工明白：要达到某种质量是员工的根本义务和职责；如果不能保证质量、制造出合符质量要求的合格产品，会有哪些不良后果、会造成哪些严重的后果（从砌块的原理、用途以及国家强制发条文上入手），把握好每一道工序的生产质量关，为自己的用户负责（下一道工序就是上一道工序的用户，产品的使用者是生产企业的用户）。

4、很抓节能降耗

企业生产是为了为人类社会创造出更多的价值财富，来服务于社会，福泽企业的每一个员工；但如果，耗能与浪费并存，且无节至，这样就是在做一些得不偿失的劳动，因此，要充分利用每一克能源，将每一份能量的作用发挥到极致，并能多次利用。

本企业立足于在生资源利用的基础之上，应以节能降耗为本，以谋求利润的更大化（锅炉烟气余热的利用，以及釜内冷凝水、余汽等等的利用，还有待于开发利用；照明系统能耗深度降耗）。

5、技术革新、创新

充分发挥每一个员工的智慧，全员参与，集思广意，让每一员工 发表建议，以主人翁的姿态为企业 的建设、生产、发展等等，谈出自己的想法（以作出自己的努力而自豪）。

6、拓业

企业内部管理论文 篇6

内部控制、风险管理正越来越成为企业管理的重要内容，强化内部控制，有效管控企业风险对于提升企业科学化管理水平，有效规避企业运营中的不确定因素具有重要的现实意义。

在我国，不少企业在管理中风险意识不强、风险管控工作不到位，正是由于风险管理的薄弱，常常致使企业日常运营受到影响，甚至面临困境。早在，国资委就已经制定了相应的企业全面风险管理指引，指引的制定对于推动企业风险管理、建立完善企业风险长效管控机制具有重要的意义。与此同时，财政部也出台了企业内部控制基本规范，对企业风险评估的程序提出了具体要求。但是在实际管理中，企业风险管理和内部控制依旧存在着不少问题，同时对于内部控制与风险管理的协调关系也难以理顺，制约了内部控制、风险管理的效率。

风险管理指的是企业在生产运营过程中，管理者对于可能会遇到的各种不确定及风险因素及时进行有效的识别、分析和评估，并对风险进行控制和监督的整个过程，它要求企业以尽量低的成本来确保企业的运营安全，规避风险。

内部控制则是企业管理者以专业控制作为管理基础，依靠建立全面有效的内部控制体系，确定关键控制点并通过流程的形式来直观地表达企业生产运营过程的`一系列管理规范，以此来确保企业实现有效管理、防范风险。对企业来讲，企业内部控制包含了控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监管控制等多个方面的因素。

二、内部控制跟风险管理之间的区别及联系

内部控制跟风险管理属于两个不同的概念范畴，在企业实际的管理运营中，两者相互依存，相互影响，有着内在的必然联系，都属于企业管理的重要内容和组成部分。

内部控制跟风险管理之间存在着区别，目标、作用以及环境等各个方面都存在着一定的区别。风险管理的首要目标就是及时识别和发现企业风险，并防止风险对于企业正常生产运营的影响，而内部控制则是通过规范化操作，对目标的制定过程进行科学评价，通过事中及事后控制来确保企业目标的实施。风险管理注重风险防范，将机会风险作为资源加以转化利用，并避免风险对企业的影响，而内部控制强调企业的遵循性控制活动，防范管理层的决策风险。

作为企业管理的重要内容，内部控制和风险管理在组成要素上有着较大的重合，都包含了控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监管控制等多个方面的因素。从某种意义上讲，内部控制跟风险管理之间具有不可分离的内在关联关系。

首先，内部控制在很大程度上就是为了有效规避风险，假若企业风险不能够有效规避那么企业的内部控制效果就难以保障。同时，不管是企业风险管理还是企业内部控制，都需要企业全体人员的积极参与和支持，在实施的主体上两者是一致的，与此同时，企业内部控制和风险管理的最终目的以及实施过程也是一直的。实施风险管理的过程在很大程度上也是内部控制的过程，两者之间有着协调一致性。

其次，企业内部控制是企业风险管理的重要手段和方式。企业在生产运用中常常面临着内外两种风险，风险普遍存在于企业管理的各个流程及环节中，有效地识别、评估以及防范内外风险就必须采取一定的控制措施。通过收集整理企业风险信息来实现对企业风险的全面管理。而企业内部控制就是通过建立全方位的管理过程控制体系，描述内部控制关键点，直观表述企业管理过程的一系列规范。正是基于此，企业内部控制能够有效整理收集风险点，对于提升风险防控能力具有重要意义。

再次，企业风险管理也离不开内部控制的有力支持。企业风险管理是企业在实际管理中对于可能遇到或者发生的各种风险及不确定因素进行识别、分析、评价、监管等，并保证企业管理的安全性。从这个角度上讲，风险管理的最终目的就是确保企业可以及时规避潜在风险，这也是企业内部控制的重要作用之一，要想确保风险管理的有效性必需内部控制的支持。

三、强化企业内部控制和风险管理的建议措施

基于内部控制和风险管理对于提升企业科学化管理水平的重要作用，企业有必要从以下几个方面来进行管理：

首先，积极创建良好的内部控制环境。企业要想提升内部控制的效率，离不开企业内所有职工的参与，这就需要管理者积极构建内部控制良好环境和氛围，注重企业风险文化的培养。在实施风险管理的整个过程中，企业管理者及职工都需要树立风险防范意识，明确自身所承担的风险防范责任，积极构建内部控制管理网络，并强化风险管理在整个企业管理中的地位及作用，在风险控制的各个关键点都要有明确的内部控制措施，这也是企业实施风险管理的重要前提和基础。

其次，强化企业风险管理责任，构建风险管理框架。风险识别是企业风险控制的起点和基础，缺乏科学合理的风险识别过程就难以保证风险管理的质量和效益，正是由于风险识别在整个风险管理过程中的基础性地位及作用，企业有必要强化对风险的识别和分类，并在此基础上积极追粗企业风险产生的各种原因和影响因素。企业要积极构建符合自身实际的全面风险管理框架，全面、持续、广泛地收集和识别跟企业本身风险或者风险管控相关联的企业内外风险信息，及时发现各种不确定因素。

再次，进一步强化内部控制的基础性作用，并不断进行强化。企业的内部控制要想落到实处就必须制定完善的内部控制规范，并严格执行。企业管理层需要结合自身生产管理特点，制定明确的内部控制操作流程和规范，确定各个管理岗位的具体责任，使得企业内部控制的管理的各项责任都落实到位。只有这样才能确保内部控制规范的严格落实，这对于提高企业内部控制的管理效率黑下一，保障企业内部控制整体战略目标的实现具有重要意义。

企业内部资源管理系统 篇7

关键词：价值创造,资源协同,系统动力学,物流企业,员工满意度

1 前言

随着市场竞争日益加剧,用户需求不确定性和个性化日益增强,越来越多的企业开始寻求内外资源的整合协作来增强自身的竞争能力,以创造更大的价值。与企业外部条件相比,企业内部关键资源、核心能力的积累是企业获取竞争优势、持续创造价值的关键[1]。企业内部资源作为价值创造的关键要素,通过资源要素之间的优化配置、协调运作,提高资源利用率,突破企业自身资源与业务能力有限的瓶颈约束,实现企业价值最大化。物流企业的价值创造是通过其提供物流服务水平的高低来实现,需要不断提高其物流技术服务水平和物流管理效能,以创造不断优化的服务价值与服务质量[2]。而这些技术与管理服务都需要具有能动性与创造性的人来操作,通过有效的人力资源运转以创造不可替代的竞争优势,尤其是在知识经济时代,日益受到企业的重视[3]。

综观已有文献研究,不同学者对价值创造的研究角度不同。Kim W.Chan 强调与客户的互动,从客户解决方案的整条链出发,致力于解决客户的关键需求,提供增值或全新的产品与服务,获得区别于竞争对手的竞争优势,实现价值创造[4]。K.Ueda基于紧急合成的概念提出了一个价值创造模型:提供价值(I级)、适应价值(II级)和共同创造价值(III级),通过供应商和客户之间的动态交互、合作,共同创造价值[5]。陈永平,杨晨通过相关文献研究综述,提出了基于组织网络观的第三方物流企业价值创造新思路,以此为基础进一步探究了基于物流组织网络知识资源共享的物流企业价值创造运行机理,阐释了知识资源共享中实现价值增长、提高价值创造水平的新路径[6,7]。王玲运用租金理论分析了供应链竞合关系下的价值创造路径,提出供应链通过构筑高进入壁垒获取张伯伦租、利用知识创造与能力积累获取熊彼特租、通过培育核心能力获取理查德租,以及借助资源整合与协作获取准租来进行价值创造,强调了竞争与合作在价值创造过程中的重要性[8]。赵晶、朱镇从新型电子商务流程视角建立战略—资源—能力—价值四个维度变量构成的理论模型,通过电子商务流程实现企业内外资源的重组、类聚、融合,以此为资源基础产生电子商务能力并最终创造电子商务价值[9]。从以上文献来看,学者们更多地按照直观认识和定性推理的方法对价值创造的影响因素与机理进行研究,忽视了企业资源优势与能力形成的积累的基本过程,而且并没有利用更加严谨的因果反馈机制考察影响价值创造的企业内部因素与约束条件。鉴于此,本文深入分析在物流企业内部影响价值创造的要素及要素之间的相互关系,基于系统动力学的研究方法和理论构建了模型,利用因果关系图寻找制约企业提升价值创造水平的根源,同时进行模拟仿真,并对仿真结果进行分析。

2 物流企业价值创造的内部影响因素分析

物流企业价值创造具体表现为物流供给能力的提高与企业经济收益的增加。影响价值创造的企业内部因素有很多,本文从物流企业内部出发,探索能力(基础设施与信息技术等)与人力资源对价值创造的影响。

人力资源是资源协同创造价值的核心,在促进物流资源要素协同的过程中起着重要作用。物流人力资源(包括物流管理人才与物流普通从业人员)的投入与各层人员之间的信息充分共享、有效沟通能够提高物流服务管理水平,促进企业高效率运作,增加企业收益;员工能力的发挥离不开物流能力资源(基础设施与信息技术等)的投入及能力资源要素的合理配置,能力资源是提高物流供给能力、创造价值的物质基础;同时,实现价值的可持续创造离不开企业内部资源要素间的协同作用。人力资源与能力资源的协调运作,能使企业获得整体大于部分之和的协同效应,同时培育以动态协同为基础的核心能力,及时调整资源配置以适应动态环境的需要;进一步,应该看到人力资源在价值创造过程中最直接的考核指标是员工满意度,员工的满意度的提高对人力资源与能力资源之间的协调运作具有驱动性作用,能够减少资源闲置,提高物流供给能力,增加企业收益。图1将各因素对价值创造的作用综合成一个概念框架。

本文基于文献的研究,同时为便于下文量化分析,选取对物流企业价值创造有正向显著作用的三个内部因素,即员工参与程度、薪酬满意程度及服务能力(或工作环境)[10,11,12]作为员工满意度的影响因子。

(1)员工薪酬满意因子。

薪酬作为员工工作的回报,是影响员工工作行为和态度的关键因素之一。在以提供优质服务为主要目标的物流企业,其价值的实现需要运输、仓储、加工、配送等物流环节的一体化运作,需要员工精湛的技能、高度的责任心、敢于创新的精神,为企业寻求最优化的解决方案,为顾客提供增值的个性化服务。薪酬分配的公平合理性、薪酬晋升的幅度、福利待遇等薪酬因子直接影响着员工工作的积极性,对企业的价值创造有显著的正向关系。

(2)服务能力满意因子。

薪酬满足是员工最低的生存需要的满足,要想留住人才,降低员工离职率,还需要为员工提供良好的工作办公硬环境,改善员工的食宿娱乐等工作软环境,完善激励机制、多提供培训机会,以满足员工自我价值实现的需要。完善的设施、优美的环境、周到的服务,不仅有助于员工学习知识、交流经验,更能使其感受到组织的重视和作为组织一员的温暖,以此激发员工的工作热情,凝聚员工的向心力。同时,辅助以合理的、多元化的激励机制、晋升机制,增加员工的工作满意度,促使员工将自身的发展与企业的发展愿景融合在一起,实现员工与企业的双赢。另外,尽可能多为员工提供物流先进技术和知识的培训,提高员工的技能和创新能力,为企业价值持续创造注入新的活力。因此,服务能力满意因子对企业的价值创造也是有着正向作用。

(3)员工参与满意因子。

工作中员工的积极参与是一种正性体验,能够充分发挥其工作技能与水平。物流企业以服务为主导的特性,其价值真正是在顾客享用其提供的物流服务过程中实现的。物流服务的一线员工最接近顾客,更加了解物流服务工作中存在的问题和顾客的真实需求,员工的积极主动参与,不仅能使遇到的问题及时获得解决,而且通过为顾客提供符合用户需求的、定制的个性化服务去占领市场、赢得竞争。同时,企业正确合理的管理决策、市场战略等的决策制定有赖于各个层面员工的信息充分交流与及时反馈,因此,在决策的制定与执行过程中,员工的参与程度越高,其对企业价值创造的贡献就越大。

3 构建价值创造系统动力学模型

3.1 物流企业价值创造系统边界的确定与基本假设

3.1.1 系统边界的确定

系统动力学认为,内因决定了系统的行为,外因往往起不到决定性作用,因此选择合理的系统边界是关系到模型成功与否的关键[13]。本文主要研究物流企业内部因素对价值创造的影响,因此,系统的边界界定为物流企业自身,把企业的边界选取为系统的边界。

3.1.2 模型基本假设

H1:员工参与行为、薪酬水平和服务能力对物流供给能力和企业收益有正向影响。

H2:人力资源与能力资源协同效应有两种:正效应和负效应,即协同程度在(-1,1)范围内取值。

3.2 价值创造因果关系模型

图1描述了物流企业价值创造过程中涉及的内部因素,分析这些因素之间的因果关系是建立企业价值创造模型的基础。因果回路图是系统动力学探索系统反馈结构的重要分析工具,可以表达物流企业价值创造动态变化形成的原因。通过对物流企业内部各影响因素的互动关系分析,建立了企业价值创造的因果关系模型,如图2所示。其中包含的回路有:

(1)企业收益→人力资源→物流服务管理水平→物流供给能力→价值创造→物流利润。这个回路是正反馈回路,主要体现了物流企业对物流从业人员,包括高级物流管理人才和基础层面具有相关物流技能的人员投入,通过人力资源价值链的有效整合来增强自身的物流管理效能和物流服务能力,进而促进物流供给能力的提高,形成以人力资源战略为核心,企业内部难以被模仿的、可持续的竞争优势,为企业创造更多的附加价值,增加企业收益;企业收益的增加将进一步加大对企业人力资源的投入,这样就形成了一个自增强的动态过程。

(2)企业收益→能力资源→员工需求满足水平→员工贡献意愿→物流服务管理水平→物流供给能力→物流供给短缺→价值创造→物流利润。随着企业利润的提高,企业会选择继续扩大企业规模,包括物流基础设施的完善和员工工作软硬环境的改善,以追求规模效益和吸引更多人才获得更强的竞争能力。一方面,物流基础设施的完善能够增强物流供给能力,缩小物流供需差距;另一方面,员工工作环境的改善能够增加员工工作满意度,激发员工自动自发的积极性和创造性,促使企业价值创造源泉——隐性知识的发挥,进而获得比竞争对手更好的竞争优势和企业绩效。

(3)企业收益→人力资源→能力资源→物流服务管理水平→资源利用率→物流供给能力→供给短缺→价值创造→物流利润。人力资源与能力资源的投入是物流企业实现价值创造的基础资本保障,但过度投入反而会造成供需失衡,引起企业成本增加。只有采取科学的管理方法和先进的技术措施,促使人力资源与能力资源各子系统内部和系统之间的协调运作,提高资源利用率,在协同发展中不断创新,优化组织流程和网络结构,形成不可替代的竞争优势,获得稳定、持续的价值增值。

3.3 价值创造的存量流量图

根据图2价值创造内部影响因素的因果关系模型,进一步区分存量和流量,用方程式描述系统变量之间的逻辑联系,明确系统变量之间的定量关系与控制过程,刻画系统的反馈与动态规律。物流企业价值创造的存量流量图如图3所示。

3.4 系统模拟模型的主要方程及设计说明

本文把企业收益和物流供给能力作为考察物流企业价值创造的主要指标,在确定参数时,根据一般物流企业运作的实际情况和经验性资料数据,利用VENSIM提供的公式编辑器建立量化的系统模拟模型。以下是主要方程及说明,仿真开始时间为2005年。

(1)企业收益= INTEG (收益增长率-收益阻碍率,449.06)。

(2)供给增加速率= 员工贡献因子+基础设施投资因子+物流管理人才因子+协同系数*基础设施投资因子*物流管理人才因子。

其中,供给的增加并不是物流基础设施与管理人才投资的简单叠加,还需要考虑二者之间的有效协调。当协同效应为正时,会促进供给能力的增加;反之,基础设施闲置或管理人才不足,会阻碍供给能力的增加,进而影响企业收益。

(3)供需比=物流供给能力/物流需求量。

(4)满意度= INTEG (满意度改变量-满意度阻碍率,10)。

(5)实际发生物流量=物流需求量*实际需求系数。

(6)实际需求系数= IF THEN ELSE(供需比>1,1 ,供需比)。

(7)满意度改变量= 0.125*参与满意因子+0.252*服务满意因子+0.179*薪酬满意因子。

其中,自变量的系数参考有关员工满意度影响因素回归分析的文献,并在多次仿真实验中进行调整得到的。

(8)物流供给能力= INTEG (供给增加速率-供给消耗率,430)。

(9)物流差异= ABS(物流供给能力-实际发生物流量)/实际发生物流量。

(10)物流需求量= INTEG (需求增长速率-需求阻碍速率,428) 。

(11)需求阻碍速率= IF THEN ELSE(供需比<1, 需求增长速率*(1-供需比), 0)。

4 仿真模拟与结果分析

根据价值创造的存量流量图(如图3所示),本文首先通过动态关系模拟分别测度了人力资源与能力资源协同程度、员工满意行为因子对物流供给能力及企业收益这两个价值创造表现因素的影响;然后,同时增加物流基础设施投资系数与资源协同系数,动态模拟了物流供给能力与企业收益在二者综合作用下的变动趋势,寻找使系统行为表现更佳的策略。

4.1 改变人力资源与能力资源协同程度的情况

在其他状态变量不变的情况下,将协同系数由0.2分别调整到0.3(方案1)、0.4(方案2)、-0.1(方案3)时物流供给能力与企业收益变化情况如图4所示。可以看出,人力资源与能力资源的协同效应为正时,协同程度越高,物流供给能力与企业收益增加越快,这与常规经验判断一致;但同时也发现,当人力资源与能力资源协同效应为负时,对物流供给能力与企业收益阻碍非常明显。这充分说明,企业收益的增加不能单纯依靠对物流人才和物流设施盲目的投资,如果不能将这些资源要素进行合理地配置、协调,则会造成供过于求、资源闲置,要素的固有潜能发挥不出来反而会阻碍企业的物流能力发展,不能创造出应有的价值。

4.2 改变员工满意行为因子的情况

员工满意度主要受员工参与行为、薪酬水平和工作环境的影响,员工满意度越高,对工作的贡献就越大,员工的贡献意愿直接关系到企业价值创造的能力和收益。下面假设员工参与程度、薪酬水平、工作环境投资分别增加0.1,通过模型仿真模拟输出结果如图5所示。

由图5可以看出,员工参与程度、薪酬水平、工作环境投资的增加对物流供给能力和企业收益均有显著影响,其中薪酬水平最敏感。薪资作为员工的经济保障和社会地位的来源,只有生存需求满足了,其它的需要才能成为新的激励因素。其次是工作环境投入强度的影响,这从侧面反映了工作软硬环境的好坏、优劣影响员工工作积极性,给员工创造良好的工作条件,能够提高员工的满意度,从而调动员工的工作积极性和创造性,实现创新能力和服务水平的提升,并最终转化为企业获取价值的竞争优势。最后是员工参与程度的影响,较之前两者的影响相对较小。这是由于一方面并不是所有员工都愿意参与到组织的管理决策过程中;另一方面,多数企业并不重视员工参与行为对组织管理决策的影响,这在一定程度上影响了企业绩效。

4.3 同时改变固定资产投资系数与协同系数的情况

设立两种方案,方案1为在其他状态变量不变的情况下,固定资产投资系数增加5%,称为物流投资策略;方案2为固定资产投资系数和协同系数分别增加5%、10%,称为物流投资与资源协同综合策略。通过仿真发现,方案2对物流供给能力和企业收益的促进程度明显大于方案1,如图6所示。这是因为在企业成长初期,必要的物流资源尤其是物流基础设施的投入是企业提高物流服务能力、增加自身竞争力的主要途径。但当企业步入发展成熟期时,自身资源与能力的瓶颈约束日益突出,突破这个瓶颈的关键在于如何促进现有资源要素间的重组、融合,协调运作,以发挥资源要素固有的最大潜能而非盲目发展与扩充物流资源。两个方案鲜明的对比说明,相对于单纯依靠物流资源投资策略,以物流投资为基础、更注重资源要素协同的综合策略,对企业价值创造贡献更大。

5 结论

解答企业内部管理难题 篇8

我是《销售与市场》杂志的忠实读者，贵刊谈论最多的是战略落地，我受益匪浅。在企业日常管理中，流程管理也让人非常头疼，尤其是一个新的战略制定出来后，不知道如何能将流程体系建设与战略体系结合，如何促进战略落地，因为再好的战略也需要有效的执行才有作用。看到中国基本所有的优秀咨询专家都是《销售与市场》的朋友，我想让贵刊为我推荐一套实际有用的流程管理工具，帮助我们企业落实公司战略，改善内部管理，提升公司业绩，非常感谢！

刘思宇

和君咨询集团合伙人 李冠强

战略与流程，两者同样非常重要。根据十年的咨询经验，我系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤（如图所示），希望能对企业管理者有所帮助。

第一步：识别环境。环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置等。主要的外部因素包括宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、竞争对手、客户需求等。

第二步：明确目标。流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，也可以针对某个部门或系统，但流程管理并不是越细越好，我推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

第三步：确立理念。流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。服务客户的理念有两层含义：一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的客户；二是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，因为你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果。

第四步：搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程，一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务类流程，主要服务于市场和客户；第三个方面是经营管理类流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展。

第五步：描述现状。流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微地了解各个流程系统的实际运行状态。简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种：模板式、资料式、访谈式、问卷式。

第六步：透视流程。简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。绘制流程图的方式也有很多种，主要是Office软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是Visio工具。Visio中有表示流程图的一系列专用符号，可以结合流程图的特定用途加以使用。

第七步：聚焦重点。如果泛泛地去做一些撒胡椒面的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决了，而一些问题必须交给公司的管理层决议。在推进流程管理工作过程中，我们应该把更多精力放到审视业务现状、改进管理措施、提高管理效率和实施效果上来。

第八步：优化流程。流程优化至少包含三层含义：第一层是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。第二层是表单化或者成果化，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能地积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。

第九步：发布手册。新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。

第十步：塑造文化。企业引进任何管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作中。

结语：流程决定战略。我认为所谓的战略落地实际上就是流程落地。作为咨询人，我希望流程的思想方法能够帮助更多的企业落实公司战略，改善内部管理，提升公司业绩，从而使公司持续不断地茁壮成长！

读者来信

坚持正确的价值观是企业之福

文|林 武

非常有幸从管理版第6期看到路长全老师的《“正确的价值观”是最大的商业模式》，联系到企业实际，深有启发与感触。

我们在考察或判断某个人时，往往会把“德”或“品行”放在第一位，而企业如人，它的价值观就体现为企业的“德”或“品行”，在商业社会中将越来越受到顾客与社会的关注，因为这是本质问题。

正如路长全老师在文中所说：今天的中国市场，商业模式满天飞，外来的、本土的、土洋结合的、实体的、虚拟的、虚实结合的等种类繁多，不胜枚举。确实如此，这些商业现象给我们带来了一种虚华的感觉，那就是我们中国的企业貌似在商业模式上创新力很强，殊不知这些所谓“术”上的创新，既没有给企业带来真正的“强筋壮骨”，提供可持续发展的动力，也没有给行业的发展提供真正有价值的可供借鉴的模式升级，只不过是在企业自身的宣传与营销上，提炼了短期的卖点而已。

商业模式如此，对于企业的文化与价值观也是同样的情况。有些企业在各种场合都宣称把客户的利益与需要摆在首位，但我们获得的最终事实却是这些企业经年累月地从客户身上赚取“黑心钱”。

nlc202309041907

马云对职业经理人曾经说过一句话：能力决定你能坐多高，但品行却决定你能坐多久。人如此，企业亦如此，在商业社会中一个企业要想发展得久远，则应秉持“诚信”与“客户价值第一”的商业原则，坚持正确的价值观，这将是企业之福，也是社会之福！

周春燕

新概念、新模式的策划者

深观察、深思维的倡导者

真方法、真工具的推广者

179724189@QQ.COM

移动互联网彻底重塑了商业的基本面貌，我们必须重新审视营销环境和消费群体的内心需求，认真倾听社会化消费者的真诚呼唤，从“为产品寻找顾客”向“为顾客寻找产品”转变，从“把顾客作为手段”向“把顾客作为目的”转变，从“让消费满足营销”向“让营销满足消费”转变——从而真正实现营销创意的碎片化、营销导向的收敛化、营销模式的新锐化、营销功能的多元化、营销价值的高端化、营销品位的优质化。

——Jenny

王玉

以战略营销理论为指导思想

以营销趋势为洞察视角

以消费者行为为关注重点

289360562@QQ.COM

那些曾经习以为常的“爆发式”、“井喷”等词汇，正在与中国式营销告别。我们必须认清两个基本现实：其一，除汽车等少数行业外，中国多数行业已进入饱和状态，消费数量增长缓慢甚至下降；其二，中国主流产业的行业集中已经基本完成，高集中度行业已经基本实现了寡头垄断。从发展空间看，中国企业的数量增长已经很困难，必须找到新的增长空间。——Sophie

寇尚伟

不迷信“思维”

只相信事实

358902172@QQ.COM

O2O时代的来临，让原来唇齿相依的厂商关系变得越来越微妙。一方面，厂家对经销商的抱怨越来越多，消灭中间商的呼声越来越高；另一方面，经销商对于厂家的O2O转型阳奉阴违、消极抵抗。O2O时代，到底该不该消灭中间商？至少从现行的O2O模式来看，必须依靠相应的经销商资源进行拓展和完善。 ——Alex

赵佳楠

揭示营销真相

还原真实市场

ZJNSTC@126.COM

O2O豪门盛宴，既是一场话语权的转移，从平台商到品牌商；又是一场利益的重新分配，从渠道分割到渠道一体化；还是一场产业大调整，商业服务链条将重新优化；更是一场大博弈，考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。对于传统企业来说，2014年是实现O2O布局最好的一次机会，但也必须针对自身产品特色进行斟酌，切勿盲目跟风。 ——Johnny

马可

企业营销研究中心

高级研究员

抛砖引玉

举一反三

12610886@QQ.com

这两年，“大妈”的形象被毁得不轻，不是卢浮宫门口跳广场舞，就是万人暴走影响交通。我们能不能换个角度看她们？大妈有强大的消费力、决策力，她们掌握着家中财政大权，有钱有闲。如今，市场上打年轻女性和小孩子主意的产品特别多，但愿意搞清楚大妈消费心理的却很少见。可以说，中国大妈一直在被舆论“消费”，但在商业上，她们并没有真正被尊重、被重视，还时常被当作营销炒作的工具。后生们，你们真以为大妈只会跳广场舞？ ——Mark

《读来读往》是管理版编辑部打造的全新栏目，用于读者、作者、编辑、记者、企业、专家之间的多方交流，如果您有观点想与读者分享，如果您有商业难题需要专家解决，如果您有事情想与编辑交流……

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企业内部采购管理制度 篇9

第一章总则

第一条为了规范公司的物资采购业务，制定询价、议价流程，降低物资采购成本，确保公司各项物资供应，加强公司物资采购的监督管理，特制定本制度。

第二条本制度是公司物资采购管理行为的基本规范。

第三条公司的采购部门或采购人员应当根据市场信息做到比质、比价采购，货比三家，同等材料质优、价廉、服务好者中标。

第二章采购流程

第四条请购的提出

1、生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，每月25日前开立下月的所需物料《请购单》，包括已有销售合同订单的生产用主材、辅材、工具、设备修理配件、劳动保护用品、各种日常耗材等；

2、其它各部门所需的办公物品及零星物资采购由综合办公室负责开立《请购单》；

3、《请购单》应注明物料名称、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准；

4、《请购单》一联自存，二联送交采购部，三联交财务部；

5、交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份《请购单》内；

6、紧急请购时，请购部门应于《请购单》备注栏注明“紧急”字样。

第五条请购核准权限

1、生产所需原材料单笔请购金额预估在人民币10万元以下者，由生产副总核准，超过此数额的，由总经理核准；

2、车间需购买的机修配件、零件，价值在1000元以下的由车间主任填写材料请购单报生管部，价值在1000-20000元的由车间主任上报生产副总签字确认后报生管部，由生管部汇总后报采购部；价值在20000元以上的由工程部统计、生产副总确认后上报总经理签字后方可送采购部。

3、常用办公用品及物业所需物品请购，由办公室填报《请购单》，办公室主任批准，空调、热水器、高级家具及单件物品价格在500元以上的由总经理核准。

第六条请购的撤消

1、已开具《请购单》，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转送采购部，必要时应先口头知会采购部。

2、采购部门接获通知后，立即停止采购。

3、如遇特殊情况未能及时停止采购时，采购部应商原请购部门并妥善处理善后事宜。

第七条采购方式

根据本公司实际情况，公司物料采购采用以下三种方式：

1、集中采购公司通用性大宗物料（水泥），以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购；

2、合约采购公司经常使用之物料（承、插口板、卷钢板、预应力钢丝、线材等），采购部应事先选择供应商，确定供应价格及交易条件，办理合约采购，依定时或定量之方式进行采购；

3、一般采购除1、2以外之零星物料，采用随需求而采购之方式。

第八条询价、议价

4-11、采购部采购人员接获核准后之《请购单》，除集中采购方式外，应选择至少三家列入公司《合格供应商名录》内的供应商作为询价对象；

2、确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受前条所限；

3、如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表；

4、选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择；

5、供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应商请购部门确认；

6、专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价；

7、询价后，如有必要，采购部应至少选择两家以上供应商进行交互议价；议价应注意品质、交期、服务兼顾。

第九条议价原则

遇以下状况时，采购部应及时与供应商议价：

1、市场价格下跌或有下跌趋势时；

2、采购频率明显增加时；

3、本次采购数量大于前次时；

4、本次报价偏高时；

5、有同样品质、服务之供应商提供更低价格时；

6、其他有利于公司条件时

第十条定价核准

1、采购人员询价、议价完成后，填写《采购询价、议价单》（对内使用），随附各供应商回传的《采购询价单》（对外使用），必要时附上书面说明，呈采购部经理审核；采购部经理审核时，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由经理亲自与供应商议价。

2、单笔采购金额在1万元以下的采购订单，价格由采购部经理核准，确定供应商；超过1万元的采购订单，其价格提交总经理核准后确定供应商。

3、采用集中采购方式采购的供应商确定，必须呈送总经理核准。

第十一条订购作业

1、采购人员接获经核准之供应商后，应以本公司出具《购销合同》，或供货商出具《购销合同》形式向供应商订购物料，并以传真形式签字确认。

2、若属一份订购单多次分批交货的情形，采购人员应于《购销合同》上明确注明。

3、采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。

第十二条验收与付款

1、依相关检验与入库规定进行验收工作。

2、依财务管理规定，办理供应商付款工作。第三章采购物品之品质管理

第十三条采购品质文件资料要求

物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在《购销合同》、采购合约内予以明确规定：

1、订购物料之规格、图纸、技术要求等。

2、产品技术精度、等级要求。

3、各种检验规范、标准或适用规格。

4、所需之产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。

第十四条合格供应商之选择

物料采购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购。合格供应商一般要求符合下列

条件：

1、经本公司供应商调查，列入《合格供应商名录》内的供应商。

2、提供的样品经本公司确认合格。

3、类似物料以往采购之良好记录。

第十五条品质保证之协定

物料采购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证：

1、供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证系统、如ISO9000等。

2、供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。

3、供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录。

4、接受本公司必要之供应商调查。

5、保证对提供的产品在使用或销售中发生的因供应商责任导致之不良的责任承担与赔付。

第十六条进货验收之规定

供应商提供之物料，必须经过本公司仓库、品管、采购等部门人员之相关验收工作，主要包括下列几项：

1、品质检验品管部依进料检验规定进行抽样检验，以确定交货品质是否符合品质要求。

2、处理短损根据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向供应商索赔；

3、退还不合格品对检验不合格之物料，退供应商进行必要处理，由此造成的损失，向供应商进行索赔；

第十七条品质纠纷处理

有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下：

1、处臵依据以双方事先约定之品质标准作为处臵依据，并于《购销合同》上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司之要求为依据。

2、采购物料退货与索赔

（1）拟退回之采购物料应由仓管员清点整理后，通知采购部。

（2）采购部经办人员通知供应商到指定地点领取退货品。

（3）现货供应之退货，要求供应商更换合格之物料。

（4）订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。

（5）确属无法修复或供应商技术能力不足时，可取消订单，另觅供应商。

（6）退货情形依订购合约条款办理扣款或索赔。

（7）双方事前没有明确订购合约时，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。

3、其它索赔规定

（1）供应商原因造成之交货延迟，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。

（2）破损短少情形，由供应商补足合格物料，若由此造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。

（3）因供应商原因导致物料在使用或销售中发现不良，造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。

（4）其他原因导致本公司之损失，依实际损失向供应商索赔。

第四章采购交期管理

第十八条采购交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。

第十九条依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

第二十条对托收到而货未到，或货到发票未到，应及时通知经办人，尽快查实情况。第五章付款方式

第二十一条付款方式

1、由采购部根据《请购单》、《采购询价、议价单》、采购合同、进料验收单、《入库单》，向财务部请款。

2、财务部依合同规定之给付方式，与厂商结款，特殊情况需经总经理批准。

第六章采购人员工作职责

第二十二条对短缺物资，采购员要征求使用单位意见，在使用单位同意后方能采购使用方愿意接受的代用品，否则，出现后果由采购员负直接责任。

第二十三条采购人员必须按采购作业规范运作，对不按计划要求及质量要求采购，造成的超储积压，损失均由采购人员承担经济责任。

第二十四条对采购员未能及时完成采购任务时，应及早报告部门主管说明原因，提出相应意见方案，采购部应及时与请购部门沟通，拟定补救办法和处理对策，特别重大事项，应汇报总经理。

第二十五条物资采购人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，坚持原则，秉公办事，切实维护公司的利益，保障公司采购成本的最低化、采购质量的最优化、采购效率的最快化。

第二十六条采购人员必须遵守公司规章制度，按照规定的程序和标准采购，任何人不得私自订购和盲目进货。

第二十七条采购人员必须做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。任何人不得在物资采购过程中私下收受回扣或酬金。对实际出现的回扣或酬金必须在三日之内上交。

第二十八条采购人员必须树立服务意识，急生产经营所急，想生产经营所想，任何人不得无故积压或拖延采购及相关工作。

第二十九条为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，采购人员必须经常自觉学习业务知识，提高业务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。

第三十条售后服务：对于采购物资，采购部在签订购买合同时，要明确服务约定。

1、采购物资在投用前需厂家进行现场指导的，由采购部负责联系。

2、对于在使用过程中（保质期内、正常使用条件下）出现的质量问题，由采购部在规定时间内协调解决。

第七章附则

第三十一条本制度由综合办公室负责解释。