企业it人力资源管理

企业it人力资源管理（精选8篇）

企业it人力资源管理 篇1

企业人力资源管理的特点其实是由企业本身的特点所决定的，企业人力资源管理工作需要支持企业战略和业务的发展，IT企业也不例外。

从大的方面来说，IT企业在人员构成、组织架构、以及企业发展和利润的获取上有其特点。首先，IT企业的人力资源普遍具有高学历、高知识层次的特点。其次，IT企业的组织结构具有扁平化的特点，常常以项目团队制出现。第三，IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。

IT企业从事的是高科技、信息化技术，需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员，这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。与一般行业企业的人员相比，IT企业人员具有以下表现特征：

1、更高的需求层次。我们都知道马斯洛需求层次理论，最底层的是生理上的需要，最高层是自我实现的需要。IT企业人员工作不仅仅是生理上的需要，更希望得到物质、精神、地位上的满足，通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。

2、IT企业人员属于知识型员工，一般都比较自我，不愿意受束缚，希望自由的工作环境。

3、中国自古文人相轻，体现在IT企业员工身上比较典型，即看不起认为比他弱的人，愿意和有本事的人打交道，佩服比他强的人。

所以，在IT企业，人力资源管理总体的思路和原则是需要我们有更多的服务意识，为员工提供支持，充当顾问的角色，而非让员工觉得是在管理他们，要更多的尊重员工个性的发展，营造宽松管理的氛围。

这一点，我的感受尤其强烈。比如企业的考勤管理，我的上一家美资软件公司，采取的是如果员工当月全勤，发全勤奖以示鼓励，员工当月有迟到、早退等不扣钱，只要你能按时完成工作任务，即只奖不罚；我现在的公司考勤管理是处罚为主，当月第一次、第二次迟到罚款20元，第三次以上迟到罚款50元。当然这个没有对错好坏的区别，只是体现了不同企业不同的管理理念和风格。

除了考勤管理外，IT企业对员工的穿着打扮、工作环境等也都奉行宽松管理。一般都不对员工的穿着做规定，怎么穿着舒服怎么来，当然拖鞋背心除外，所以企业里各种穿着风格的人都有。还有的人剃光头、留长发、或者留个小胡子，看上去很酷。员工个人的办公桌可以由其个人喜好，养花的养草的养金鱼的、贴海报的、放满玩具玩偶的都有，会议室有奇怪的命名，业内比较熟知的阿里巴巴就是以金庸武侠小说的帮派命名会议室的，我前一家公司以银河系9大行星命名会议室，大家相约开会，说，走，去火星。

IT企业由于组织结构往往扁平化，一般以项目团队制为主，专业技术人员缺乏职业发展的纵向通道，人员的保持尤为关键。因此在人力资源管理工作的具体开展中，一般会主要在以下几个方面重点考虑和开展工作。

1、薪酬管理。

首先姑且不论在同行业内，某家IT企业的薪酬战略是处于领先或者跟随乃至滞后，在整个企业界内，IT企业人员的整体薪酬水平是领先的，这也是由IT企业员工从事的工作内容和人员学历背景决定的，高薪水代表高价值。其次，IT企业人员，尤其是研发人员的薪资结构也有其特点，研发人员薪资结构的设计以工作结果为导向，项目奖金（有的企业还有销售提成）的比重很大，往往可占到总薪水的40%以上，甚至更多，做的好就拿得多，做的差的拿得少。如果做的更细，可在项目奖金的分配标准上做一些工作，比如成立项目评审小组，建立一些项目考评的标准，评定每个项目的难易、大小，确定奖金数量，再根据项目各个成员在项目中承担任务的不同，分配项目奖金。

2、员工职业发展通道设计。

前面有讲过IT企业由于组织结构比较扁平，导致员工纵向的职位提升很难，原本就是粥少僧多，组织结构一扁平，粥变得更少了。所以要为员工设计在企业的职业发展通道。职业发展通道一般这样设计，分为技术、管理、产品市场等方向，每条线又分为高低不同的等级，可根据企业自身需要确定等级数量，每一个等级需要设置明确的标准，从工作年限、学历、项目经验、个人管理能力、个人奖惩情况、其他人评价等方面对员工做评估，可每年或每半年评估一次。员工也可根据自身的能力和特质申请调整职业方向，比如从技术转向管理，不过不能经常变换，可以规定只能变换一次。员工职业方向和等级对应个人薪资，等级提升了，薪水也能相应的提升，同时各条线同等级的薪水是平衡的，比如技术最高级的总工程师和管理最高级的总经理薪水是一样的，这也可减少技术员工拼命的往管理岗位冲，因为管理岗位有限，而如果你的技术能力足够强，也可以在企业里有高的技术等级，薪水不比同等级的管理人员少。

3、丰富的业余文化生活，营造快乐工作氛围。

在IT企业，员工的工作相对比较枯燥，晋升的机会也不大，所以，工作是否愉快、开心，能够影响员工的工作效率和是否能较长时间的留在企业里，因此为员工营造快乐工作的氛围，尤其是组织开展丰富的业余文化生活，也是需要企业管理者重视的。我的前一家公司这方面做的比较好，除公司每年组织大型的出游外，公司还有包括足球、篮球、羽毛球、乒乓球、摄影、户外、英语等业余的俱乐部，每周都组织活动，还有至少一次的公司内部大型比赛，这个时候，总经理、副总经理等高管都一起参加，比赛气氛非常好。比较有特色的，如户外俱乐部经常组织去杭州的一些小山夜爬，春天的时候去婺源看油菜花、夏天去海边露营、秋天去徽杭古道看落叶、冬天去滑雪，等等。摄影俱乐部就组织成员去给要结婚的同事拍婚纱照。公司每年还有一次趣味运动会，玩一些趣味的活动和比赛，年底还有新春晚会，员工自导自演表演各种节目。通过以上丰富的业余文化生活，能够让员工的枯燥的工作同时得到愉快，并提供平台让员工之间互相了解、合作，团队的气氛更好，工作效率也能得到提升。

4、人才梯队的建设，人才的储备和再开发。

IT企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑，岗位和技术都相对独立、固定，很难轮岗，如果这个岗位的员工离开，内部就很难补充，只有去社会招聘，因此，在IT企业里人才梯队的建设，做好人才的储备和再开发是相当重要的人力资源管理工作。人才的梯队建设，就是要构建人才的梯队，哪些人是公司或者部门的核心员工，是公司拼命要保持的人员，占总人力资源的多少比例；哪些人是骨干员工，需要公司重点关注和培养，占总人力资源的多少比例，哪些人员是一般人员，正常管理，允许正常的流失。员工流失了，如何补充？这就是人才的储备和再开发的工作。管理做的比较成熟的企业，更重视人才的储备，也更有能力做人才的再开发。

人才的储备量需要考虑两个方面的内容，一个是企业每年比较固定的人员流失或更换需要储备新人，另一个是企业新的战略要求人员的提前储备。常规的人才储备来源（区别于一些高端职位的社会人员）一

般是和一些高校的对应院系和研究所合作，每年招聘一定的应届学生加入企业，这些学生往往是可能企业和高校一起合作研发项目，已经在导师的带领下做企业的项目的，相互比较熟悉；或者是学校或已在企业工作的师兄师姐推荐的优秀学生。人才的再开发就是企业在新人加入后，要采取一些手段，使其在较短的一段时间内获得必要的知识、技能和工作的经验，达到较高专业工作岗位的要求。这些人才再开发的手段常见的比如新员工导师制度，师父传帮带徒弟，而更多的是在基础的技能进行培训后，直接把新人放到项目中去，在工作中提升，这其实是专业技术人员能力提升最快最有效的方式。

IT企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上，IT产品功能的创新或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉，能够支持企业不断发展。因此，持续的激发员工的积极性、主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。因此，企业需要想尽办法为员工提供一个创新的工作环境，建立创新的企业文化，对员工的创造性的工作给予物质、精神、工作成就感等方面的激励和奖励。

提供创新的工作环境，建立创新的企业文化，就是要在具体的管理行为中，制订鼓励创新的制度、奖励员工的创新行为、宣传创新的理念。一个新人加入企业，他能感受到企业创新的文化，能看到同事们都在努力创新，能觉得自己也非得创新不可，如此说明企业创新的环境和创新文化建设成功了。

对员工的创新行为和创造性的工作要给予物质、精神、工作成就感等方面的激励和奖励。当然，这里的创新并不一定是要什么惊天动地的大发明，任何产品、技术、工作流程、工作方法上的改进或改良都属于创新。

物质的激励最直接有效，我前一家企业是多媒体软件公司，某次我们和另外几家竞争对手竞爱普生打印机的一个标，是开发嵌入在打印机里面的图像处理软件。一般我们打印图像，需要在电脑里通过图像处理软件把图像效果处理好后，再传送到打印机里打印出来，而需要开发的这个图像软件是直接嵌入到打印机上的，不用再通过电脑处理图像效果，但是打印机的内存无法和电脑相比，因此软件功能的重点在于所占的空间大小和运行的速度快慢。于是我们负责这个项目的同事绞尽脑汁的在保证产品功能的基础上，减少软件的大小，最后在几家公司的性能评比上，软件的大小、软件运行的速度遥遥领先，于是顺利中标。为此，公司奖励该同事现金+汽车+单反数码相机，总数达到七位数。其他的同事一边无比羡慕，一边信心十足，因为我们知道，只要我们也能有这样的创新，就也可以得到这样的奖励。

仅仅物质的奖励是不够的，精神、工作成就感等方面的激励和奖励也很重要。尤其是IT企业的员工，有更高的需求层次，希望得到精神和成就感的满足。企业内部的评奖、公开的表扬、内部专业的头衔等等，都能起到鼓励创新的效果。比如评选企业创新大奖，同时获奖的员工将和董事长合影；比如创新的员工能够得到总经理公开表扬，通过会议、邮件、内部报刊杂志，更甚者写信给员工的家人等；比如给创新的员工颁奖，并安排放假和出游；等等。如此，员工岂能不努力创新。

企业it人力资源管理 篇2

经济的全球化和一体化, 使IT行业在中国蓬勃的发展。它不断地拉动着中国的内需, 促进经济的飞速进步, 对人才有着极大的需求。但是, IT行业在商业模式和运营管理方面都是需要自己去挖掘, 自己去探索的, 这就给IT人力资源的管理带来了很大的挑战。IT企业人力资源方面也是问题百出, 如何做好IT企业人力资源管理工作是摆在我们面前的一个重要研究课题

1. IT人力资源管理的特点

1.1 IT人是一群知识型但流动性极高的人。

IT人是一种创造性极强和自主能力较高的人, 他们喜欢在自由的空间里开展工作, 不喜欢受任何的限制。他们经常夜间工作, 有自己独特的衣着打扮。他们有丰富的创造力, 却不愿意终身只当一个程序员。所以他们有着自己的人生规划, 自我设计和自我管理的能力都较强, 却不愿永远在一个没有发展前景和待遇不高的地方停留过久, 有较强的成就动机, 积极追求个性张扬和自我价值的实现。IT行业日新月异, 所以IT人需要及时充电, 不断地学习, 不断地更新自己的知识体系以适应社会的发展。

1.2 IT企业人力资源管理不的复杂性。

人力资源是一种隐形的财富, 人所具有的知识和技能是一种特定的生产资本, 可以创造价值, IT企业人力资源大多是具有丰富专业知识的人员, 属于智力资本。但是, 如果管理不好或者没有把员工放在合适的位置上, 他的创造力就不能被激发出来。IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。如果一个项目没有做好, 那么很可能给公司带来不小的损失。IT行业的人员流动性较大, 这对公司造成的隐形成本也是不可估量的。

1.3 IT企业人力资源管理不的独特性。

IT企业比别的企业更要求员工之间的团队合作。IT企业从事的是高科技、高信息化的技术, 需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员。但是一个大的项目仅靠一个人完成是有难度的, 所以IT项目项目一般采取分工制。这就要求大家有统一的设计思路, 有密切的合作, 有良好的沟通和表达能力。而且, 这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。IT企业人员希望得到物质、精神、地位上的满足, 通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。

2. IT项目人力资源管理现状及其存在的问题

2.1 人员流动性过大

据报道, 2008年, IT管理人员平均年龄为33.3岁;而2011年, IT行业员工平均年龄则为25.8岁, 平均任职时间不足2年, 离职率超过25%。由此开来, IT行业的人员流失率在不断地增长。有统计数据显示, IT企业的人力资源流失率在8%左右, 而其他行业一般只有4%。高流失率对企业的稳定性是很不利的, 极大程度的消损了企业的竞争力。人才流动率高也是导致IT企业支付高薪原因之一。这样的恶性循环对于企业是极其不利的。

2.2 培训不足

IT行业日新月异, 是一个知识更新速度非常快的一个行业。IT企业又是前沿技术企业, IT员工要不被淘汰, 就必须不断学习新知识;IT企业要不被淘汰, 就要留住人。这就要求企业要对员工进行定时的培训和教育, 提高人员的知识技能和竞争能力, 只有一个学习型的企业才能立于不败之地, 只有学习型的员工才能不断地创新, 创造, 为个人和企业带来收益。培训不足也是造成人员流动过高的一个原因。缺乏培训, 不仅使员工无法学习新的知识, 也在一定程度上降低了IT企业的竞争力, 使员工频繁的流动。

2.3 管理观念陈旧

IT行业不是不需要项目管理的企业, 相反, 它是与项目管理密不可分的。一个项目的执行计划, 执行步骤, 执行过程, 执行结果都是需要监督和管理的。但是据统计, 在中国的IT行业中有60%的企业没有实施项目管理, 有61%的企业没有设立监视小组。大多数项目管理观念淡薄, 管理模式陈旧, 只是一味的重视项目的最终结果, 却忽视了整个项目的规范化管理。一个好的项目管理既能使项目高效的进行, 又能大大减轻员工的工作负担。

2.4 薪酬管理。

据《2008年度薪酬状况白皮书》不完全显示:IT行业年度平均薪酬约达40000元, 高于房地产业的38000元及金融证券业的37000元。IT行业知识密集型的特点决定了人力成本是IT企业成本的最主要组成部分。但是, 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别, 收入分配缺乏公平性和层次性, 没有科学合理的依据。IT行业需要高度的脑力劳动, 员工如果得到的报酬不够, 不能更好地实现自身的价值, 就会离开公司。

3. 改善IT企业人才问题的策略

3.1 建设人才梯队, 储备和再开发人才。

IT企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑, 岗位和技术都相对独立、固定, 如果这个岗位的员工离开, 内部就很难补充。因此, 在IT企业里人才梯队的建设, 做好人才的储备和再开发是相当重要的。人力资源管理部门要做好人才的对接, 做好人才储备。

3.2 加强教育培训

培训应根据IT企业的知识更新快、升级换代快的特点来进行, 不断增加培训投资, 不断促进IT人员知识和技能水平的提高, 使企业更具竞争力。只有增强员工的综合竞争能力, 才能不断挖掘员工的创造能力, 给企业和员工带来收益。可以说员工的知识程度是IT企业得以在同行业制胜的法宝, 所以人力资源管理部门切不可以因为培训费过高等问题, 忽视对员工的提高。

3.3 加强管理

公司的企业文化, 不仅是公司的一种财富, 更是公司的隐形竞争力。在IT企业, 员工的工作相对比较枯燥, 因此为员工营造快乐工作的氛围, 尤其是组织开展丰富的业余文化生活, 也是需要人力资源管理部门重视的。通过丰富的业余文化生活, 能够让员工的枯燥的工作同时得到愉快, 并提供平台让员工之间互相了解、合作, 团队的气氛更好, 工作效率也能得到提升。此外, 人力资源管理部门应该加强项目管理, 设置管理监视小组, 完善公司的管理模式, 使公司能高效的发展。

3.4 改产薪酬模式

随着时代的发展, 现代IT企业实践以及管理原则中更多需要的是团队合作, 一个项目的成功与否不是个人的能力有多强, 而是整个团队的团队效益。团队能给公司带来巨大的收益, 所以人力资源管理部门不仅需要建立基于个人的奖励, 更需要建立基于团队的奖励。同时需要指出, 仅仅靠物质奖励, 是没法满足与员工的需求的, 因为当物质刺激达到一定程度的时候, 人的满足感是会逐渐递减的。所以企业也要从精神上对员工予以激励和支持, 不仅要重视员工对公司的贡献, 更要对员工以及他们的家人做人文的关怀。

4. 总结

IT企业人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用, 让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。更要注意要使企业的薪酬有竞争性, 还要非常注重对员工的人文关怀, 不断推出新的激励措施, 使员工在本企业发挥自己的最大潜能, 是公司能够最大限度的提高自己的竞争力。

摘要：21世纪是一个激烈竞争的时代, 这对于现代企业来讲更是如此。而企业所拥有的人力资源是一个它的核心竞争力所在。企业人力资源管理部门是IT企业核心, 如何充分发挥“人才”的作用, 是项目成败的关键。本文从培训开发, 人员流动, 企业管理, 薪酬管理等问题出发, 深入地剖析了如何最大发挥IT人的创造性。

关键词：IT企业,人力资源,培训开发,薪酬管理,人员流动

参考文献

[1]孙庆福《IT企业人力资源管理的问题及对策》

[2]傅传锐《智力资本对企业竞争优势的影响》.

[3]康小青《宁夏IT企业技术人才流失原因及对策分析》

IT企业的全面预算管理 篇3

在工业经济时代，公司的组织架构、管理控制系统都是根据工业经济时代的竞争特点而设计的。这个时代的特点是变化是缓慢的，逐步积累的，价值的创造主要靠资本与机器设备，因此管理者可以运用一些反应缓慢的战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算管理。这些系统已不适应今天的动态、快速变化、人才才是创造价值的最大资本的环境。越来越多的公司无法忍受预算行为对公司员工创造力和主动性带来的危害。而知识经济时代员工创造力和主动性却是企业价值创造的主力军和决定性力量，这就对预算管理的改进提出了迫切的需求。

全面预算管理是战术层面的管理系统，目前众多的全面预算管理书籍都说预算编制的基础是基于企业的战略，但战略目标和战略具有很强的概括性，预算这种战术性的管理系统是不能直接以战略为依据的,从战略到预算需要一套系统来链接。平衡记分卡体系（包括战略地图）能清晰的描述战略、并通过具体的目标值与指标来衡量战略的执行情况；平衡计分卡有将战略与管理系统进行衔接的能力，全面预算管理作为战术层面的管理系统只有建立在平衡计分卡的基础上才能与战略紧密的链接起来并把战略在财务系统上体现和落实下来。预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。

基于平衡计分卡的预算管理相比传统预算管理有以下优势：

1、过程管理与目标管理并重。平衡计分卡既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程、驱动因素的管理。基于平衡计分卡的预算管理系统能使过程管理和目标管理并重，使我们既能监控企业财务目标完成情况，更能关注内部经营过程、学习与成长这两个驱动因素和顾客与市场的结果指标来全面地掌控财务目标的实现过程、差异与变动原因，从而实现了企业的过程管理与目标管理相结合。

2、财务指标与非财务指标并存。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。如果我们的预算管理（从编制到测量分析）是从客户、内部经营过程、学习与成长等非财务指标出发，就能使我们的管理者更系统更全面地考虑问题。

3、短期目标与长期目标平衡。由于平衡计分卡使用非财务指标和因果关系链，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，各指标间存在紧密的因果关系，因此它能够帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，在此基础上确定企业付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上在向长期战略目标靠近。从而预防了管理人员可能出现牺牲企业的战略利益以实现某些方面的短期目标的行为。

基于平衡计分卡的预算编制流程：首先将企业的战略分解为一系列战略主题，画出战略地图并形成不同层面的战略目标；确定股东价值差距（财务层面）,调整客户价值主张，确定关键成功因素，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定行动方案和工作计划，就能据此编制出紧紧围绕战略执行的预算了。

参考文献：

[1]刘俊勇.化战略为预算——基于战略地图的预算编制.中国总会计师.2006.

[2]高晨.企业预算管理——以战略为导向.北京:中国财政经济出版社.

[3]卡普兰,诺顿.平衡计分卡:化战略为行动.广东经济出版社.2004.

[4]卡普兰,诺顿.战略地图:化无形资产为有形成果.广东经济出版社.2005.

[5]卡普兰,诺顿.平衡计分卡战略实践.中国人民大学出版社.2009.

从惠普看IT企业的渠道管理 篇4

随着中国IT市场规模的扩大，竞争的加剧，渠道的竞争逐渐成为IT企业市场竞争的主旋律。所谓渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。当前如何进行有效的渠道管理正成为IT企业热切关注的问题。

调查表明，来自美国硅谷的惠普公司在这方面可谓口碑颇佳。惠普公司经营多类产品，其中负责销售微机、打印机、服务器等系列计算机产品的是信息产品事业部，从1991年的7年间，信息产品事业部的业务增长近20倍，19涨幅达64％。惠普在中国能取得这样引人注目的成绩在很大程度上正是依赖于他的健全、通畅的经销渠道。现将惠普的渠道管理策略分析如下，以供借鉴。

惠普的营销分两部分。首先是纵横配合的矩阵式管理体系。横向上除北京总部外惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设分公司，这样不仅可以使分公司根据各区的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理，而且使总部得以从繁杂的业务中解脱出来，将精力主要放在全国市场的协调和研究策划上。纵向上按产品种类设置互相独立的产品经理，如外设产品经理专门负责打印机、扫描仪等产品的销售。这样根据产品的不同特性提供不同的销售支持，分工明确。这一体系只是对渠道进行管理和提供服务与支持，本身并不销售。其次是长宽相宜的二级分销渠道。惠普信息产品事业部的产品全部通过该渠道进入最终市场。将渠道严格控制在两层，便于在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。同时惠普严格控制中间商数量，并采用经销制，选择覆盖全国或某区信誉好的中间商。目前，信息产品事业部仅拥有联想科技发展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源（中国）公司等9家一级分销商，并且认证500多家二级经销商。这样既达到一定覆盖面，又便于控制。

惠普的一级分销商是由销售部门的专门人员管理的，双方共同规划，一起探索人员培养及发展的有效途径。而对于为数众多的二级经销商的管理则是一项复杂的工作。惠普在全国各地的分支机构和分公司里设置专业的经销管理人员专门管理各区的二级经销商。对于偏远地区的二级经销商，惠普则通过销售代表以及电子通讯等手段进行管理。各级经销商由专人分别管理能及时掌握经销商的经营状况和切实需求，提高对全国市场变化的反应速度。

在渠道的管理中，惠普除采用销售奖励计划等多种措施激励经销商外，更重要的是对各级经销商的有力支持。在众多的支持措施中，颇具特色的有三点。

信息流通。惠普公司信息产品事业部向各级经销商正式开通了APCIC（Asia Pacific Channel Information Center）渠道专用站点。运用Internet最新技术的APCIC的使用对象为惠普公司的一级和认证二级经销商。各级经销商可以从APCIC上获得惠普公司最新发布的产品信息、市场活动报道、服务支持等，并且一级分销商还可以查询各自的业务状况，惠普公司也能通过网页平台从经销商那里获得必要信息，在网上进行业务往来。APCIC的开通，使得信息在中文化后不超过半天便能出现在站点上，并以每星期、每天这样的频率更新。信息的实时化，对于经营高科技的IT产品的经销商来说，无疑是很大地提高了竞争能力和服务质量。显然，经销商如果不能先于竞争对手及时掌握最新信息，就会在竞争中处于劣势；如果不能及时向用户提供最新的产品信息和准确的产品性能价格比较，就会失去用户的信任。并且经销商不仅要从产品方面，还要从销售策略、市场推广的重点等方面及时地了解惠普的政策。当惠普重点开发某一产品，并将以某种策略进行市场大力的推广时，经销商也要全面迅速地掌握信息，并及时配合开展自己的销售活动，抓住机遇以取得较好效益。当然，除了APCIC的使用之外，惠普还向经销商提供《经销商纵横》、产品资料等大量信息资源的支持。

维修服务。作为经销商的坚实后盾，惠普公司自己建立的维修网覆盖全国近50个重要城市，有近百家授权维修机构组成，

所有授权维修中心的发展、建立都要经过严格的考核、认证，并由惠普公司各地的维修管理中心（ESO）统一管理。惠普的售后服务质量是一流的。今年吃CCID-MIC对中国市场进行了一次PC及外设系统售后服务用户满意度调查，在众多厂家之中，惠普的服务在易联络性、服务人员水平、备件提供情况等六项指标评比中均荣获第一，受到了用户的一致好评。服务完善的维修网络提高了惠普经销商在市场竞争中的生存能力。因为优质的售后服务在用户心中树立了对惠普产品的信心，从而促使更多用户向经销商购买产品，并且经销商也赢得了许多“回头客”，手中的货也就动起来了。而且由于惠普的维修和销售是独立的，强大的维修服务支持使得经销商能一门心思搞销售，解除了后顾之忧，不会担心一开始赚了不少钱后来又赔钱，增强了经销商对惠普的信心，另外惠普允许经销商根据自己为用户提供的服务自行决定最终售价的做法不仅能促使经销商提高服务水平，调动他们的积极性，而且有助于经销商取得用户的信赖。

培训机制。作为经营高科技产品的企业，培训是必不可少的，但对于像惠普这样建立如此系统规范的培训机制的在IT业却是不多见的。19惠普首创了“经销商大学”旨在向经销商传授惠普的领先产品、技术及先进的管理经验，以帮助经销商不断壮大起来。其授课地点主要是在新建成的“惠普信息产品培训中心”，内部配置了惠普全线信息产品和现代教学设施。培训的课程分产品培训，技术培训和经营管理培训三大部分，教学方式灵活多样，有案例教学、参观教学、函授自修和研讨等七种，所有经销商的销售人员、技术支持人员和经营管理人员均有机会参加这里的培训，在考核后成绩合格的能得到认证资格证书，成绩优秀的能获得相应奖励。惠普的这一智力支持对经销商来说是极具吸引力的，他们很需要在激励的商场竞争中有这样一个加油站。因为培训后经销商在专业技术和管理水平上会有较大提高，对惠普产品也有较深的理解，这样就能向用户推荐最适合他们需要的产品，提供最完善的服务，也就建立了公司的良好信誉。同样厂商也并不是将产品推给经销商就完成了销售，经销商的经营水平直接关系到厂商的效益。并且由于经销商在培训中接受了惠普的经营理念，从而在行动上也更易于和惠普达成一致。另外惠普在培训的奖励制度中将经销商所拥有的认证员工数量作为对其评奖的条件，这对提高渠道的质量和规范性起到了一定作用。

经过以上分析，IT企业能从惠普的管理策略中获得很多有益的启示。另外，笔者还有如下的说明。

把握国情与产品特点。目前中国的邮电通信系统还不完善。信息技术的应用普及还不深入，相关的法律法规还不健全。而IT市场覆盖的地理范围很广但又不均匀，这是中国的国情，惠普在各个区的重要城市设立分公司，采用二级渠道及以经销形式的销售产品的策略正是适应了这样一个国情。当然，随着IT市场的成熟和中国信息技术水平的提高，直销也会成为有效的渠道方案。同时，由于IT产品具有技术含量高，产品生命周期短，适用的行业多等特点。惠普加大对经销商在信息、售后服务和培训等方面的支持力度是极为明智的。

树立全新理念。与渠道成员合作是否成功关键在于厂商对渠道成员的服务是否到位。惠普对经销商全方位的支持完全出于一个理念，那就是和经销商长期共同发展，双赢双利，把经销商当成一家人看待，并且这个理念也成为惠普特有的企业文化渗透到各项计划中。作为实际行动，惠普更是将“合作伙伴年”定为整个年的战略基调。正是做到了对经销商尽心竭力的服务与支持，惠普才能在渠道中营造这样一个稳定、协调的人文环境。

激励渠道成员。在产品生命周期的不同阶段，中间商的积极性会不一样，要保持渠道高效，就要不断激励中间商。尤其是在产品不景气阶段，更要加强对中间商的全面支持。但无论何种形式的激励，其核心都是解决中间商目前和长远的利益问题。

企业it人力资源管理 篇5

面对日益繁杂的IT系统，网络管理、IT运维、IT服务是目前企业比较关注的话题。如何将不同的系统进行整合?怎样降低IT系统成本?如何迅速提高业务服务水平，发挥IT部门的最大效益，已经成为当前政府、各行业和企业IT部门主管必须要解决的问题。

企业急需解决的三大IT运维管理难题

虽然某些企业的IT基础设施相对完善，但暴露的问题也严重影响了IT系统的正常运行。这些问题从以下三方面可以体现：

1、无法统一协调，导致问题不能及时解决

随着国家大部委制的整合进程逐渐加快，问题暴露得更加明显。原本独立的两套IT系统，现在要完成协同办公，多部门统一协调管理则面临不小的挑战。当两个部委在业务流程上有重合时，就难免发生推卸责任，纠缠不清的扯皮事件。诸如不能上网这样的简单问题，很可能会牵涉到几个部门之间配合。而问题出现时，A部门找B部门反馈，B部门又找C部门处理，C可能说是D部门的问题;信息中心主任找科长，科长找科员，科员找支持，这样导致很简单的问题无法得到及时有效的处理，影响的不仅仅是业务本身，部门之间也会怨声载道。

问题不仅在政府行业中出现，很多企业也会面临。根本原因是各部门之间无法形成统一协调的IT系统管理，问题得不到有效的跟踪，也就谈不上及时解决。现在，如何实现各部门之间的统一协调，以及如何对问题进行有效的跟踪和量化的管理已经成为政府和企业不得不着手解决的难题。

2、原因不清，导致问题无法根治

如果说统一协调管理问题不得不解决，那么当IT系统的某个流程出现问题时，往往因为找不到故障原因，而无法从根本解决问题的情况，却成为企业很难解决的问题。举个最简单的例子，当员工反应上网速度变慢时，网络运维人员查找了半天问题，也许会想到非法流量占用带宽，但网络中的应用繁多，哪种应用才是罪魁祸首?无法判断哪些P2P是正常应用，哪些是非法应用?到底是外来攻击造成的安全问题还是确实该增加带宽?这种情况对于缺乏管理工具的IT部门来说，很难找到答案。就算是对网络应用进行优化，但没有相应的监控和分析工具，该对什么进行优化又衍生了新问题。

问题原因不清，给许多企业带来不小的麻烦。这使网络运维人员疲于奔波，却始终解决不了问题，挨累不讨好的事情令他们叫苦不迭。更为重要的是，因为找不到病根儿而导致问题无法根治，才是企业IT部门最为头痛和急需解决的事情。

3、对人的依赖，导致人员变更后的运维问题

在网络运维管理中，人的因素成为企业急需解决的第三个问题。有人会问，为什么是人呢?我们都清楚的知道人可以解决问题，这是人在网络运维管理中起到的重要作用，也是无须质疑的。但问题也同样随之而来，如果一个熟练运维人员的岗位发生变更，当问题在出现

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时，就很难得到迅速处理。即使会有新人继承前人的工作，但他却无法继承前人的运维经验，这成为企业运维成本增加，重复投资的重要原因。

对人的依赖越大，网络管理中的不稳定因素就越多。在企业的IT系统中，如何减少对人的依赖，避免出现因人员变更导致运维无法有效进行，是企业IT部门面临的重大考验。

IT系统谁来运维，谁来管理

上述三个问题存在一个共同点，那就是人与网络运维管理之间的关系，或者说人在网络运维管理中起到的作用能否被量化和标准化，将决定这三个问题能否得到根本的解决。事实上，通过运维管理工具，可以跟踪事件的流程，实现整个IT系统的统一与协调;通过运维管理工具，帮助运维人员监控和定位问题根源;通过知识库的积累可以有效解决人员变更后的管理问题。可以说，IT系统不仅仅需要人的运维，为了发挥IT系统的最大作用，利用工具来量化、标准化管理，已经成为企业网络管理的一个趋势，这是符合客观发展规律的。

那么也许有人会说，我们很多年前就已经利用工具来管理网络和IT系统了!没错，这是事实，但前面提到三个急需解决的问题，恰恰是在已经部署网管系统的政府部门或企业中发生的，他们的IT基础设施相对比较完善，也部署了相关的管理工具，但问题还是有，依然无法保障IT系统的发挥最大的作用，甚至影响到业务流程。为什么会出现这种情况呢?广通信达公司董事长徐育毅认为，根本原因在于IT服务部门没有真正的从成本中心向价值中心转变。

他认为IT部门不能只停留在日常的支持运维水平，不能局限于企业中的一个封闭部门，必须使IT部门适应公司其他业务部门的需求，以服务流程为驱动，以服务交付为核心，沟通和连接企业的业务与技术平台，只有这样才能从根本上解决上述问题。

徐育毅显然对企业IT系统的运维与管理非常了解，但我们都清楚的知道，要使IT部门成为沟通连接企业业务和技术的平台，就必须要有合适的管理工具，帮助企业的IT服务部门实现标准化运维，量化管理，从而摆脱人的制约。这种管理工具应该融入国际倡导的ITIL服务管理理念，达到技术、人员和流程三方面的整合。这种管理工具至少应该具备下面几个特点：

统一的运行展现：可以给运维管理人员提供网络管理、业务应用管理、机房环境等资源监控系统的集中展现与处理平台，这即方便运维人员操作，也解决了IT系统的统一协调问题;

问题的管理功能：可以帮助运维人员查明突发事件或错误产生的根本原因，并制定解决问题的方案和防止错误再次发生的有效措施;

变更的管理：通过分析、计划、执行和回顾四个阶段，最大限度控制变更的风险，保持企业IT部门和客户之间的信息沟通，这不但降低了对人的依赖，而且还实现了运维的量化、标准化管理;

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符合ITIL管理理念中的知识库：通过知识提交、审核、发布，以及查询等功能自动积累IT部门的日常运维的工作经验，从而帮助各级支持人员提高技能水平，简化IT服务认为，也最大程度的降低了对具体个人的依赖。

在众多IT服务管理工具中，Broadview COSS集中运维管理平台是众多管理工具的国内代表产品。通过在科技部、劳动保障部和浙江公安厅等行业的实践，Broadview COSS集中运维管理平台得到了很好的检验。COSS的成功应用说明，IT系统不仅仅需要人的运维，很大程度上需要利用工具来实现集中式管理，这样才能使IT服务部门真正完成从成本中心向价值中心的转变。

前方的路依然很长

客观的说，网络运维管理系统并不是什么新鲜产物。但在我国的发展状况依然不容乐观。一方面，由于大部分企业的IT基础设施并不完善，只有少数的政府、行业及大企业的IT基础设施相对完善，这制约了网络运维管理系统的发展。另一方面，同质化严重使网络管理系统产品本身很难体现技术上的优势特点，与国外同类产品相比，也存在一定的差异。

另外，很多企业对IT运维管理系统都有误解，认为部署了网络管理系统，就可以高枕无忧了。这是错误的观点，虽然网管系统可以解决很多问题，但这并不能说明，有了运维管理系统就能一劳永逸，在实施部署前对运维人员进行相关的培训，根据企业自身的业务流程进行适当的调研和咨询都是必不可少的。如何满足符合中国市场环境的网络运维管理需求，为中国企业用户量身打造符合实际的IT运维管理解决方案，则成为广通信达这样的国内IT运维管理解决方案提供商必须要面对的挑战。

企业it人力资源管理 篇6

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些;开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：

(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的后，才发现各个拈组合起来却形不成一个完整的系统.其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续要付出很多努力。

（4）方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括方的业务部门、方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。

（5）双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。

企业it人力资源管理 篇7

IT资源管理的目标就是使之成为支持企业信息化业务运作的第一驱动力，管理和追踪整个IT资源生命周期的状态，给IT资源管理者一个清楚的IT资源全局信息，提高IT资源管理人员做出IT决策的质量。针对当前使用的ITSM系统管理范围比较小、缺乏对资源的动态管理、管理流程与资源使用相脱离等问题，可以通过基于ITILv3的IT资源服务管理生命周期来实现和解决目前资源管理系统中存在的问题，具体来说是把对资源变更的流程控制引入IT资源管理系统，以减小资源变化带来的风险。

2 系统建设目标

IT资源管理系统建设应达到下述目标： (1) IT资源管理系统，ITSM系统，软件开发测试中心管理系统将作为信息部的重要业务系统，管理和维护IT部门运作和管理及维护，从而有效的提高IT运维的效率。 (2) 实现以服务生命周期理念进行管理，将是这个系统能进行合理流程设计、保证各个环节的数据能及时准确获得的关键，也是IT资源管理的重点。 (3) 实现贯穿IT资源生命周期的“变更管理”。实现基于ITILv3下IT资源管理的变更管理，全面监控IT资源的服务生命周期。 (4) 实现和建立IT统一资源库，对IDC资源物理逻辑资源，文档管理，接口，服务，通信资源等的需求、出入库进行精细化管理。 (5) 实现IT资源统一数据库与ITSM，软件开发测试中心管理系统共享和同步信息资源。

3 系统体系架构

系统采用分布式、分层、分功能域的体系结构，很好保证了系统的可扩展性、适应变化能力。力求达到中/底层稳定规范、接口规范、高层应用灵活、实用，能快速适应变化系统具有高性能，能够支持大数据量和大量并发用户表现层、业务逻辑层和数据层分离，并且系统更加灵活集中地封装了业务逻辑，维护和升级简单，安全性提高，同时以组件式开发为原则和目标，充分保证了系统的可重用性和可扩展性。

4 系统功能

系统具有统一的IT资源库，IDC资源管理，系统接口管理，设备和耗材的需求、出库、入库操作、库存盘点等功能，同时提供多种统计功能，例如：需求申请、实际出库、入库统计，可统计出一段时间内所有设备和耗材的出入库数量、以及当前的库存;部门领用汇总，可统计出一段时间内某一部门所领用的所有耗材和备件的数量等等。(如图1)

5 系统特点

(1) 所管理IT资源类型广泛，不仅包括PC主机、服务器、耗材等设备，还涵盖IDC机房内机柜空间、网络及KVM端口、电源口、IP地址等物理和逻辑资源，使得IT资源管理的范围更加广泛，粒度更细。 (2) IDC机房三维系统，能够更加直观地展示和管理IDC机房的资源。 (3) 创造性地将系统接口、网络跳线路径等作为IT资源在系统中管理起来，在系统接口模块可以查询到关停某个系统或服务器时对其它系统的影响，在网络跳线管理模块可以模拟现实连接网络跳线的操作，清楚每条线缆所经过的所有路径，非常有利于网络故障的排查。 (4) 具有短信通知、RTX消息通知功能。 (5) 操作简单：对资产实行分类管理，清晰明了。采用符合手工操作习惯的卡片式多页签管理方式，通过各种分类查询使您一目了然。 (6) 功能完备：系统提供了IT资源分类管理、IT资源基础信息管理、IDC机房管理、IT资源业务流程管理等多个模块。 (7) 设置灵活：用户可以按IT资源进行分类，自由设置流程节点，使系统更加灵活。根据不同维度自动生成各种统计报表。 (8) 强大的查询功能：资源需求申请、资源出库记录相关业务部门的各种信息，用户可以随时分部门、分类别以及按项目、业务类型的任一项目进行方便快捷的查询。系统自动生成各类IT资源报表以供使用者查询和分析。

6 预期经济效益分析

在汕头供电局的应用中，目前系统管理PC类设备4908台、辅助设备6964台、服务器类设备270台、存储设备110台、环境类设备90台、耗材类库存2577个数据，运载资源申请工单1076条、资源出库工单974条，IDC机房1727条管理信息。预期达到以下经济效益：

(1) 减少审计成本，多种统计报表，快速方便地查询IT资源全生命周期; (2) 降低设备库存，实时统计库存数量，库存数量不足提醒，避免购置多余设备; (3) 减少人工纸质表单，从入库到报废整个资产全生命流程都实现电子化流程，减少人工填单的错误，纸质表单传递的工作量; (4) 提高资产利用率，通过详细的设备资产信息，实现资源利旧重用。

7 结语

本系统界面友好，操作方便，在我局投产半年来运行稳定，使用效果良好，为供电企业的IT资源管理和维护提供了有力的技术支撑，具有较好的应用推广前景。

摘要：IT资源管理系统是汕头供电局为优化IT资源管理, 提高IT资源管理的效率和质量, 实现信息管理工作的规范化、流程化和自动化而开发的一套软件系统。该系统界面友好, 操作方便, 在我局投产半年来运行稳定, 使用效果良好, 具有较好的应用推广前景。

关键词：IT资源管理,供电局,信息化

参考文献

[1]左天祖.ITIL白皮书.北京:北京大学出版社, 2004年.

企业it人力资源管理 篇8

一、IT企业目标管理的现状

目标管理的概念德鲁克在1956年就提出过,在1978年传入中国后,历经二十多年了。在IT企业中,目标管理已经成为企业管理的重要组成部分。IT企业目标管理覆盖面大,目标管理的意识较强。在IT中小企业的“归口管理”,其实就是目标管理的变形。观念引导行动,只有意识到了需要变革,才有可能变革。经营的理念,如无边漫海的灯塔。IT企业的目标管理有良好的发展意识软环境。

IT企业没能充分提高员工工作积极性。在IT企業中,目标管理的影子随处可见,但要真正使员工的积极性发挥出来,并不是“影子”所能完成的。目标管理并不仅仅是目标管理这么简单,它有一套完备的目标体系。IT企业有技术含量极高的特点,市场风险大,企业目标管理体系在制定,执行,控制的过程中,科学合理难度大。拿软件服务提供商来说,产品的开发无形,针对性强,开发的周期长短不一,目标较难定位。但从社会角度看,“人”的潜能无限,“人”的利用有限,目标管理就要抓住要点充分发挥人的潜能。

IT企业没有充分利用目标管理的控制职能。目标管理的关键点在一头一尾,尾就是控制。从经济学与财务角度来看,企业是一个循环体,没有终点。控制是目标管理的一个循环的终结,也是良性循环的开始。IT企业经常忽略了控制在目标管理中的地位。有些IT企业制定了目标,并且也依照计划在执行,但在考核目标的完成情况的时候,又不严格按目标体系进行,而经常按客户的满意度来考核员工的绩效。其中,还有一些重要的原因,目标的完成情况,还与环境等一些客观因素相关,特别是竞争因素。如果不能夹进这些对目标的完成情况造成重大影响的因素考虑进去,目标管理就是畸形管理,有效控制职就是纸上谈兵。

IT企业不能准备把握目标管理周期。IT企业自身的发展周期都难以确定,今天发展势头凶猛明天就“名落西山”。IT企业在实行目标管理的过程中,同样会碰到目标实现的周期问题。目标执行的时间越长,越带有战略目的,目标执行的时间越短,越与战术结盟。目标管理量化、具体,所对应的周期较短,与企业的战术定位一致。但目标管理的周期以什么为参照物呢?这个“短期”也是相对的,意义不仅仅在于一个月还是一年,IT业内各种行业有不同目标周期。当然,与企业自身的生产周期、运转周期更为相关。结合中国企业的现状,也就不难理解为什么不能把握目标管理的周期了。

IT企业订立的目标体系不够灵活。在计划的制定过程中,未考虑执行过程中一些可能发生并且会妨碍计划顺利完成的因素,不具有伸缩性,挫伤员工的积极性。

二、IT企业目标管理的必要性

IT企业进行目标管理既是企业技术创新的需要,又是知识经济时代的要求,同时也是IT企业的特殊性所决定的。

技术创新是已有知识和技能的新组合。知识、信息、技术、生产与销售构成了完整的技术创新链条。创造和传播知识已经成为企业核心能力的关键要素网,企业惟一的竞争优势是比它的竞争对手学习得更快的能力,也就是说,企业要不断地进行创新。技术创新理论随着时间的演进,在企业微观的层面已与企业的知识管理活动趋于一体化。

对于IT企业而言,技术创新能力显得更重要,IT企业是知识高度密集、高度信息化、知识和信息快速流动的知识型企业,信息化为企业不同活动提供了信息和知识共享的技术平台,企业不同流程单元的人员借助信息技术和网络技术,使信息快速传递、数据集成,加速整合创新过程中的知识,促进技术创新等过程,在这一系列的活动中需要目标管理体系进行整合渗透。IT企业技术创新输入输出知识流非常大,可能造成技术创新知识流量过载,导致创新系统超负荷运行,从而降低技术创新速度和抵抗风险的能力。因而,目标管理在这里发挥了重要作用,一方面通过目标控制人员积极性,提高知识的可使用性,另一方面及时对目标进行动态分配,既实现了知识获得的及时性,又实现了知识使用的同步性。

三、目标管理在IT企业的应用

IT企业目标管理覆盖面大,目标管理的意识较强、在IT中小企业的“归口管理”,其实就是目标管理的多变形。观念引导行动,只有意识到了需要变革,才有可能变革,IT企业的目标管理有良好的发展意识软环境,在IT企业中目标管理已经成为重要组成部分。

在IT 企业中,目标管理的影子随处可见,但要真的是员工的积极性发挥出来,并不是“影子”所能完成的。目标管理并不仅仅是目标管理这么简单,他又一套完备的目标体系。IT企业有技术含量极高的特点,市场风险大,企业目标管理体在制定、执行,控制的过程中,科学合理难度大。那软件服务提供商来说,产品的开发无形,针对性强,开发的周期长短不一,目标较难定位。但从社会角度看,“人”的潜能无限,人的利用有限,目标管理就是要抓住要点充分发挥人的潜能。

IT企业应该充分利用目标管理的控制职能。IT 企业经常忽略了控制在目标管理中的地位。有些IT企业制定了目标,并且也依照计划在执行,但在考核目标的完成情况的时候,又不严格按目标体系进行,而经常按客户的满意度来考核员工的绩效,其中,还有一些重要的原因,目标的完成情况,还与环境等客观因素相关,特别是竞争因素。如果不能夹进这些对目标的完成情况造成重大影响的因素考虑进去,目标管理就是畸形管理,有效控制就是纸上谈兵。