论企业管理中激励问题

论企业管理中激励问题（共8篇）

论企业管理中激励问题 篇1

摘要：众所周知，管理是企业的核心问题，而激励又是管理的核心问题，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的重要组成部分。随着社会经济的发展，企业作为现代社会的一个“细胞”发挥着越来越重要的作用，而人力资本对于现代企业的兴衰成败也发挥着越来越重要的作用。由于人力资本具有巨大的创造性和难以监督性，因此企业需要利用一切激励因素来调动员工的积极性、主动性和创造性，充分发挥他们的工作潜能，在工作中取得更大的绩效，从而提高工作效率，使得工作目标得以实现。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题

关键词：管理 激励 薪酬

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

一、激励是以员工需要为基础的需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

二、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

三、企业激励方法的选择

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。

1、为员工提供满意的工作岗位

（1）为员工提供一个良好的工作环境。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。

（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作

时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。这是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。

2、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

③ 适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

（2）设臵具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。

②保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。

3、人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可

以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励是指通过设臵恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设臵，只有恰当的目标才有激励效果。

①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

（4）营造有归属感的企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

5、注意管理中的细节

细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！

从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。

四、激励的误区

1、企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

2、激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能

满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

3、激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

4、激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

（1）对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

（2）透明管理。让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。

5、重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。综上所述，企业的发展离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，逐步的完善和解决激励过程中存在的一些问题，综合运用有效的激励机制，把有效的激励手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，从而为充分激发企业员工的潜能，极大地调动人们的工作积极性和创造性提供前提，使企业在市场竞争中立于不败之地。所以说，现行的企业员工管理制度离不开有效的激励机制。很好地解决了企业管理中的激励问题，在企业内部营造出健康、乐观、积极向上的文化氛围，增强企业员工的责任意识、敬业意识和团结协作的意识，将企业需要与员工个人需要在最大程度上结合起来，是提高企业经济效益和社会效益的关键。

参考文献：

[1] 斯蒂芬?P罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997

[2] 加里?德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社.1997

[3] 傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2000

[4] 陈坤.哈佛人才管理学.中国三峡出版社.2000

[5] 陈天祥.人力资源管理.中山大学出版社.2001

论企业管理中激励问题 篇2

1.1激励的涵义

所谓激励,就是企业用一定的刺激手段,通过公开,公平、公正的工作方式,对员工进行奖励和惩罚,以此来激发员工的动机,有效地实现个人和企业目标,实现双赢的措施。其基本涵义为:

1)激励属于管理概念,是人力资源管理和开发的重要手段。

2)激励属于动态概念,信息沟通贯穿始终。

3)激励以实现个人和组织目标的客观统一为最终目的。

4)激励的出发点是满足个体的需要,进一步实现组织的目标。

1.2激励在企业管理中的作用

其实完善的制度和体制像一具躯壳,怎样赋予它生命力,关键在于员工是否具有工作热情、积极性和现代精神状态。企业的效益由企业生产力要素的构成及其发挥程度决定,而劳动者是企业生产力最重要的要素。劳动者的积极性在很大程度上决定了其生产力。美国学者的一份研究报告指出,给予充分激励的员工的工作能力是不给激励的员工的工作能力的3—4倍。由于社会进步,科学技术的发展以及职业文化水平的提高等等,使得影响员工积极性的因素不断变化,因此可以采用科学合理的激励机制提高员工的工作积极性,增强员工工作责任感,激发员工创新热情。

▶▶二.为什么要在企业管理中实施激励机制

2.1激励能调动员工积极性,提高企业效率

科学合理的激励将会给生产注入一剂强心剂,能充分调动员工的积极性,提高企业效率,增加企业效益。企业中常常有一些才能卓越的员工的绩效低于才能一般的员工,可见绩效不总取决于员工的才能,而和激励机制有很大关系。如果能采用合理的激励机制,燃起员工工作热情,企业效益肯定会一日千里。

2.2激励可以提高人力资源质量,挖掘员工潜力

科学合理的激励机制可以提高员工工作热情,挖掘员工工作潜力,提高其工作素质,从而提高企业生产力,增强企业在激烈竞争中的实力。

▶▶三.现存企业管理中激励存在的问题

3.1缺失公平导致矛盾增加

现实中,每个员工都想要公平,然而绝对的公平并不存在,因此,企业应该根据实际情况,尽量做到相对公平,让各类员工都能达到相对满意的程度。其实合理的不公平最有激励作用,可以激励员工不断进步。当员工进步了,就要让他尝到相应的优惠,以此不断激发员工工作积极性。

3.2薪酬结构不可理导致人才流失

现在很多企业的薪酬结构都不合理,薪酬多少反映了员工的工作结果。如果薪酬结构不合理,员工的付出和回报不成正比,会很大程度上降低员工的工作热情,甚至造成人才流失,严重影响企业生产效益。因此,企业一定要调整薪酬结构,按照多劳多得的原则,并给予相应的奖励措施,提高企业生产力。

3.3激励目标不明确致使员工缺乏积极性

一些企业进行改革,尤其在调整薪酬体制的时候,管理层主要根据企业总体目标进行调整,而很少从员工角度考虑,导致员工产生抵触情绪,使矛盾激化,工作积极性降低。

▶▶四.企业管理实行激励应注意的问题

4.1公开性原则

实行激励,一定要让员工知道他们需要和必须做的,否则就失去了激励的意义。尤其是在一些金钱等关系员工切身利益方面,一定要有公开性和透明性,利于监督和约束。

4.2公正性原则

员工总会把自己付出和回报的比率同其他员工的付出和回报比率相比较来判断自己的工作是否得到了公平公正的待遇,以此来确定对自己的报酬是否满意。无论什么企业,都要掌握激励的公正性,否则将影响企业的稳定,产生严重的负面影响。

4.3公平性原则

员工要求公平是希望上级对他们的工作公平对待,一视同仁,贡献多的就应该得到较多的回报。否则,将会降低员工的工作热情和工作效率。因此,企业要努力使员工都能得到公平的待遇和报酬。

▶▶五.激励方法

5.1薪酬激励法

使员工努力工作最有效的激励方法是薪酬。企业要想充分调动员工的积极性,提高工作效率,最主要的方法还是要采取金钱上的奖励。人类的第一需求始终是物质需求,它是人们从事一切社会活动最原始的动机,然而金钱的价值是不一样的,同样的金钱对不同收入水平的员工的价值不同,因此要合理应用金钱的价值,最大限度的提高员工工作热情。薪酬激励最重要的一点是公平公正,否则可能伤害员工的感情,得不偿失。但是,在公平的基础上反对平均主义,一定要根据员工的业绩实施不同的薪酬激励。

5.2实行淘汰激励同内部提升激励并用

适度的淘汰机制可以使员工有一种危机感和紧迫感,促使员工更好的发挥主观能动性,激发企业活力。在企业实现淘汰激励的同时一定要配合使用内部提升激励,它可以有效的激励员工对企业的责任感,提升员工的主人翁地位为企业发展献计献策。同时也可以给领导岗位补充新鲜血液,形成“不称职领导有危机感,平庸领导有压力感,优秀领导有成就感。”

5.3荣誉激励法

对表现好的员工,要及时给予肯定和精神上的奖励,增强员工的荣誉感,让员工感到自豪,受尊重,受重视。

5.4榜样激励法

给员工树立榜样,通过榜样的引导作用,给员工精神上的支持,向榜样学习,争做榜样。

▶▶六.总结

上文讨论了管理中的激励问题,介绍了很多激励方法,企业可以根据自己的特点,选择适合自己的激励,提高员工的工作效率和积极性,增强企业竞争力。

参考文献

[1]朱新华.论激励理论在企业人力资源管理中的应用与发展.经营管理.2010,(4),64.

[2]何大伟.论企业管理中的激励机制.经济技术协作信息.2009,(29),11.

[3]李小剑,张志义.论企业管理中的激励问题.煤矿现代化.2006,(z1),228-229.

[4]王琦.浅论企业激励中的柔性激励.科教导刊.2010, (26),109-110.

试论国有企业管理中的激励问题 篇3

关键词：凝聚力;创造性

中图分类号：F276.1 文献标识码：A

一、存在的主要问题

总体来看，目前国有企业的激励机制还不健全、不完善，激励方式比较单一，激励效果不尽如人意。

（一）从激励机制来看

1、经营管理者的激励机制还不健全。经营管理者收入与企业的经营业绩没有挂钩，年薪制、持有股权等分配方式没有普遍采用，经营管理者的报酬不规范，透明度不高，这不仅使经营管理者的合法权益得不到保护，也引发了员工的不信任感和消极情绪。

2、健全监督机制也是一种激励。相当一些国企在改制过程中，法人治理结构还未规范，企业经营业绩考核制度和决策失误追究制度不健全，对企业经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的党内监督和职工民主监督未完全到位，难以激励经营管理者依法、民主经营管理。

（二）从激励程度来看

激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。一是物质激励不足，主要表现国有企业在与其它所有制企业相比，员工的收入普遍偏低。国企内部随着下岗分流、减员增效的推行，在岗职工的工作量普遍增加，有的甚至翻番，但工资增长慢，职工感到付出与收入不成比例，这成为制约企业员工积极性的重要因素。二是精神激励不足，表现在职工对企业重大事务参与面、发言权少，工人你就是干活的，职业生涯上升通道不畅;对各种荣誉，如劳模、先进工作者、优秀党员称号等，授予面较窄，且与工资收入脱节，使激励效果受到影响。

（三）从激励的方式来看

1、激励方式单调。国企的激励方式单一、片面，主要是通过表扬、奖励等手段针对个体进行，且为数不多，更多是用条条框框管人，动不动处罚，以罚代管，只罚不奖，违背了辩证法，走向了片面;针对能形成积极向上的团队精神的群体激励少，即使评一些先进集体奖励，大多是一块奖牌。同时对职工职业生涯上升注重不够，有能力的员工职务提升需要很难得到满足，忽视了精神激励，致使精神激励和物质激励配比不协调。这种单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2、分配制度、用人机制不尽合理、公平。薪酬结构设计不规范，过于笼统和粗放，绩效考核不细化，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，分配缺乏公平、合理性，如同岗不同酬、不同人员之间的平均分配等等。在用人方面，缺少一套科学合理的选人、用人、考核机制，“重文凭、轻水平”、任人唯亲的现象依然存在。尤其是过于强调文凭、学历，驱使许多员工不专心本职工作，热衷于盲目追求文凭。但学成之后又无用武之地，回到原工作岗位后缺乏工作热情。学历高不能说明工作能力、水平就一定强，这样使一些学历虽低、有实际工作经验、能力强的员工，得不到有效的激励而降低工作积极性。

二、原因分析

为了改变这一现状，有必要对造成这种现状的原因进行深入的探讨和分析。

1、外部因素。众所周知，在市场经济条件下，众多的国有企业作为经济组织，是参与市场竞争的主体;而政府作为宏观经济的管理者，对国有企业内部领导制度的建立、经营管理者的选择、市场体系的完善、法律制度的健全、社会保障体系的建立、自身职能的转变等问题有着重要的作用。尽管目前国有企业的改革已进入了以产权制度改革为核心的深层阶段，但政资不分、政企不分的问题仍未完全解决。国有企业存在的一些矛盾和弊端，从中几乎都可看到政府的影子。从激励的角度看，一是以股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的党内监督和职工民主监督未完全到位，业绩考核制度和决策失误追究制度不健全，难以激励经营管理者依法、民主经营管理。二是对企业经营管理者的选择、使用监督制度有细化和健全。三是对经营管理者收入与企业的经营业绩没有挂钩，年薪制、持有股权等分配方式没有普遍采用，经营管理者的合法权益得不到保护，责、权、利难以统一。四是在工资收入分配上，一般仍然由政府控制，企业还没有根据当地社会平均工资和本企业经济效益决定工资分配的自主权，企业经营管理者和职工的收入水平与经济效益尚未紧密联系在一起，制约了收入分配的激励作用。

2、内部因素。从企业内部来讲，还没有形成比较健全的、有效的激励机制，这是存在的问题的核心原因。目前国有企业改制主要集中在产权结构上的变革，而具体的管理模式，如管理制度和企业组织结构、激励机制依然带有计划经济的色彩，没有完全变革，还处于探索试用阶段，距管理科学的目标还有很长的路要走。薪酬结构设计上不规范、缺乏科学性;分配制度上，虽然拉开了差距，但绝对数较低，仍然有不合理、不公平的现象;绩效考核比较粗放还不够严格，难以客观真实地反映员工的工作业绩，造成激励机制与管理体制不相匹配，并进而影响到收入分配激励作用的发挥。职工职业生涯上升通道缺失，严重制约了激励的作用，既不利于企业的科学管理，又不利于充分调动职工的积极性。

3、管理者因素。国有企业的高层管理者在企业中的地位举足轻重，从某种程度上说，是他们决定着激励的效力。但由于企业领导制度建设上的不健全，他们只对选择、委派他们的上级负责，对下负责有时只是走走形式而已。

三、建立有效激励机制的主要途径

1、形成有效的激励机制，必须健全国企内部相关制度

就目前国企的情况看，要深化国企人事制度改革，按照企业的特点建立对经营管理者培养、选拔、管理、考核、监督的办法，并逐步规范化和制度化。坚持党管干部的原则，改进管理方法，并积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管干部的原则和董事会依法选择经营者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，完善对国企领导人员管理的具体办法。

2、形成有效的激励机制，必须充分把握“需要”

激励以人的内在需要为基础。人的劳动动机和进取心是受人的需求有关的各种利益因素驱动的。马斯洛需求理论认为，人的需求是生存、安全、归属、尊重及自我实现等多样化和多层次的，因此，激励的手段也应根据人的内在需要。人的积极性不是无形的，而是一系列的表现，例如：主动请战，出谋划策，加班加点等。那么，是什么原因导致员工发生以上行为呢？理论家们的概括是：行为源于动机，动机源于需要。用模式表示即：需要一动机一行动一目的之后，此过程结束，如此循环不已。比如一个口渴的人在滚烫的沙漠上行走，不久他就口渴难忍，产生了饮水的强烈需要，此刻，如果没有发现水源，他就要去找水;如此刻突然发现水源，则会迅速向水源奔去。显然，在需要与行动之间，会产生一种寻求补充水分的内驱力，从而发生指向目标的行为。人们从满足生存、安全、友谊等较低层次的需要后，会向自我实现和取得成就等高层次需要转变。激励不仅要满足人的低层次需要，还要满足高层次的需要。只有以人的内在需要为基础，激励才能有的放矢，事半功倍。

3、形成有效的激励机制，必须根据不同的对象采取不同方式

企业的人员不同，对激励的需求是不同的，对于企业的作用不尽相同，而不同的激励方式所起到的激励效果也不尽相同，因此，企业要根据不同的类型和特点、差异建立激励制度，这样才能收到最大的激励效力。

在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的经营管理人员群体，是企业激励的主要对象。他们的状态和行为直接影响着企业经营管理的效果，对企业效率起着决定性的作用，其地位和贡献不同于一般员工。经营管理者的复杂劳动与普通员工简单劳动有本质的差别，他们不仅需要追求其经济性的奖酬，同时还需要追求声望、权利、自我实现等非经济性的报酬。企业不仅要使他的劳酬相符，还要尽可能的满足他们非经济性的正当需求，以激发其负起把企业经营好的责任感和事业心。

在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，是提高企业核心竞争力的有效途径，而企业技术创新在企业内部往往是由企业工程技术人员完成的。他们一般注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作条件、工作成就等，他们在基本需求能够得到保障的基础上更注重追求精神层次的满足。因此要按照一定的原则和有效的方法予以激励。这样才能使企业形成尊重知识，热爱科学，钻研业务和技术的良好风尚，才能依靠技术创新推进企业发展。

在企业从事具体工作的生产操作人员，他们数量多，占企业人员的比重大。首要注重他们基本需求的满足;其次是为适应企业的发展，培养其所具备的各种能力，这些能力都是员工的潜在能力，潜能的大小对企业的兴衰关系极大。如果所有员工都能发挥自身的潜能，那么这个企业不仅会有高速发展，而且还会充满生机。这对于有发展潜力的员工来说，企业不仅要给他们提供一个可以施展才华的舞台，而且还要给他们提供与才华、绩效相适应的薪酬。

4、形成有效的激励机制，必须创新方法，综合运用。一是物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，是调动员工积极性和潜能 的有效手段之一。精神激励是为实现一定的期望目标所给予的一种精神鼓励。企业管理者要使员工在工作中积极主动、有事业心，在实施管理中必须给予适时、适当的精神能源。必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。二是工作激励要和竞争激励相结合。工作本身具有激励力量。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。要注重对职工的培训，这也是激发员工工作积极性的一种手段。与此同时，必须引入竞争激励，在企业内提倡个人竞争、团队竞争，激发员工的工作激情，使企业形成良好的竞争氛围。三是要运用人性化的管理手段。人性化的管理，就是要以人为本，以员工需要为出发点、尊重员工。它是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，首先是尊重激励。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。四是形成有效的激励机制，科学的绩效考核体系是保障。绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础，好的绩效考核制度，将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效考核体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，达到激励员工的最好效果。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工的基础上出台一套大多数人认可的制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

论企业管理中激励问题 篇4

摘要：企业人力资源管理激励机制是企业发展过程中必不可少的一个关键环节，直接决定着企业的成败兴衰。特别是当前，我国企业的发展逐渐进入快速发展时期，激励机制在电力企业的成长中发挥着至关重要的作用。但是，目前，我国一些企业对于激励机制的运用与实践还存在存在着众多的问题。本论文基于此，对企业人力资源管理中激励机制进行了深入探究。关键词：激励机制，问题，策略

1人力资源管理中激励机制存在问题探究

1.1理念落后，作用不突出。目前，多数企业只注重财产物质资源的协调使用和综合效率，企业的主要目的就是大力度提升资源的优化配置利用，借此来实现企业利益的最大化水平，这造成企业在人力资源管理中弱化了人才的作用，使得企业留不住人才、吸引不住人才等，造成人才的大量流失，人才得不到足够的重视，也造成一定程度上企业失去了以人为中心的激励机制的不断发展完善，甚至激励机制只停留在简单的物质鼓励上。最终只能导致企业缺乏长久持续动力，企业效益长期上不去。

1.2培训不到位，投入力度不够。目前，我国大多数企业没有建立专门的企业激励培训机制，有的企业对激励的发挥不重视，缺乏必要的投入开发力度。还有的企业虽然在一定程度上建立起了人力资源管理激励机制体系，但是整体上仍然存在很多问题。比如，一是激励培训的目的不明确，只是为了培训而培训，计划不完备随意性大，形成不成具体的激励效果。二是企业培训内容陈旧，与国际脱轨，最常见的就是激励的方式比较单一，只注重理论教学而不安排实践演练，企业员工只是被动应付地接受培训，失去一定兴趣。三是激励培训后续总结阶段不到位，培训没有必要的交流和总结，培训完毕就意味着激励机制的建立。没有同下一次培训的计划和重点。

1.3缺乏必要的沟通协调和反馈。企业激励运行过程中，常常存在以行政命令代替有效沟通，企业管理才不清楚员工的真正需求，造成激励本身失去本来的初衷。特别是有的管理者过度依赖于企业内部的管理制度。在企业激励手段上，只是简单的物质激励，比如提高工资，没有真正了解到员工的内心需求，也没有考虑到员工的高层次需求，比如升职、自我实现、得到他人认同等需求。这就造成员工的个体需求被企业忽略，而难以得到快速发展，特别是得不到上级管理者的认同的称赞，长此以往企业员工积极性必然受到打击而难以继续。

2.基于企业励机制问题的对策探析

2.1建立与企业员工自身相适应的激励制度。管理学指出，企业个体要求公正评价和对待。当企业员工感到企业给予的工资、奖金、升职等报酬是依据自身努力、能力和付出的投入而实现分配的，员工既受到企业绝对报酬投入比的制约和影响，同样也受到相对报酬投入比的制约和影响。在员工发现自己绝对报酬投入比与别人下比比较低时，内心就会产生绝对的不公，继而影响到自身能力的发挥甚至影响到其他员工对工作的态度。因此，在企业的管理中，建立起与企业员工自身相适应的激励制度成为当前所需，在具体的激励过程中，企业要坚持一视同仁，不偏袒、不过分，同时要做到激励过程的阳光透明、完全公开，确保员工无论在何种情况下都能始终保持积极的工作热情。企业要大力推行绩效考核机制，杜绝平均主义和干好干坏一个样。特别是在制度激励机制、考核机制时，要最大程度地让员工参与进来。

2.2加大投入开发力度。人力资源管理激励机制是企业发展的可持续发展的关键环节，对优化企业内部结构、提升企业管理水平，进一步实现企业资源的优化配置。因此，要促进企业激励制度建设，必须做到以下内容，一是建立有组织、有目的的激励手段，建立企业激励制度，从而满足企业发展的需求。二是加大对企业员工的激励培训力度。不断增强企业及员工的激励意识。三是为企业员工制定出个人职业发展规划，使得企业员工拥有明晰的发展愿景，从而发挥出自身最大优势和职能，做出更大更多贡献。

2.3建立起奖惩并行的企业激励原则

人力资源管理理论指出，对于人类和动物而言，为了达到某种自身的目的，都会采取一定的行动，当且仅当形势出现有利情况时，自身行为就会多次出现。而形势出现不利情况时，自身的行为就会被遏止甚至消失。因此，可以得出对于企业而言，激励应当考虑到人的因素，要对员工进行特别的强化重视。整个过程应当坚持以奖励为主、惩罚为辅，同时注意强化的程度不要过，以免让企业员工产生受挫感，造成企业员工士气低落。相反，积极的强化让企业员工自身产生积极性和成就感，进一步提升工作热情。因此，企业要正确使用正激励和负激励，把二者创造性地结合起来，实行科学合理的员工考核制度，形成良好的企业风气。

2.4树立正确的企业和个人目标。目标产生动力，目标同样对企业及员工的发展十分重要。任何个人价值的实现都体现了与企业整体价值的统一结合。第一，人力资源管理的激励机制应紧紧围绕员工来实行，企业管理者要创造一种宽松活跃的发展氛围，就要尊重员工价值观、生活方式、兴趣爱好等，进一步提升员工自身价值的优越感和认同感。第二，要始终做到把员工个人目标与企业整体目标结合，使得企业目标内能更多地包含进更多的个人发展目标。这样企业目标的实现就成为员工个人目标实现的前提，使得企业与员工目标实现具体的结合。要做到这点，企业管理者就必须制定出科学合理的企业发展整体目标，以企业目标的认同性来激发企业员工行为的积极性。

2.5掌握正确的激励时机。任何一个员工在创造出工作业绩后，都期待着企业能给予相应的认同的回报，此时，一般就是企业发挥激励机制的最佳时刻。因此，不同时机的激励对企业及员工产生的效果是不一样的。就员工自身而言，激励机时的正确就会最大程度地发挥出激励的效果，产生的激励作用也会最大。相反，如果企业在员工作出一定贡献后再实施激励就会产生微弱的激励效果，甚至出现事与愿违的现象，因为员工会感觉企业对自身不重视。所以，灵活掌握好激励的最佳时机对于发挥激励的最大作用有着至关重要的作用。

2.6灵活使用激励手段及方式。对于一个企业而言，实施激励的手段和方式不一而同，没有最好的激励方案，方案只会因人而异；另外，要将物质激励、精神激励、价值激励、管理激励等激励手段及方式创造性地结合起来，使得企业激励措施达到最好的效果。

3.结语

综上所述，当前随着我国经济社会的快速发展，企业面临的激烈越来越激烈，特别是随着我国加入世贸组织，国外企业逐渐涌入中国市场，大大地挤占了国内企业发展的市场空间。因此，企业激励管理要上升到企业发展的战略决策中来，在激励机制的制定与使用中，企业要针对各类问题，认清发展形势与自身不足，创新借鉴西方先进管理经验，建立起内部公平的激励制度，并科学地运用发挥起最大作用，让企业成为人才聚集的摇篮，在未来竞争中立于不败之地。

参考文献：

试论企业管理中的激励机制 篇5

【摘要】当今社会人力资源的分配日趋市场化，人才竞争已成为企业间竞争的重要组成部分。如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？无数成功企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种基础性、战略性资源，已成为企业持续发展的决定性因素。能否建立有效的、科学的人才激励机制，防治人才流失，是企业管理中首先要解决的关键问题。

【关键词】企业管理 激励机制 激励方法

近年来，企业人力资源不再像过去那样被看作是一种成本，而是作为一种重要的竞争资源越来越被广大企业所重视，“员工激励”、“人才激励”作为开发和管理人力资源的一个重要手段，已被多数企业所接受，并在企业管理中得到广泛运用。如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？无数成功企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种基础性和战略性资源，已成为持续企业发展的决定性因素。能否建立有效的、科学的人才激励机 制，防治人才流失，是企业管理中首先要解决的关键问题。

一、企业管理中为什么要引入激励机制

1．有效的员工激励，可以充分调动员工的工作积极性，提高企业经营效率 建立科学合理的激励机制，必将产生良性的企业管理效应。企业的成功一靠人才，二靠机制，吸引人才、培养人才、使用人才、留住人才的前提是要有适合人才自身发展的环境和机制；企业有了好的激励机制，才能培养和留住更多的人才，良鸟择木而栖的效应就会得到体现。随之而来的是士为知己者死，员工的工作主动性、创造性、责任性、积极性得到充分发挥，企业管理者想要的结果才能水到渠成，企业的市场竞争能力就有了可靠的保证。我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅取决于员工的个人能力，还取决于其激励机制在企业中的有效发挥。以往国内企业过分强调员工个人因素，认为工作效益完全取决于员工个人素质。其实，这个观点是非常片面的，员工个人绩效与企业自身的激励水平、管理机制有莫大的关系。-1-

员工能力再高，如果没有工作积极性，也不可能有良好的业绩表现。

2．有效的员工激励，可以充分挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。有句话说得好，人才是激励出来的。其实在企业中有很多人才没有被管理者发现，原因在于没有发现人才的机制，伯乐和千里马的道理用于今天的企业来说，不是没有千里马，而是没有造就千里马的激励机制。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的手段。

二、完善企业的激励机制要建立在员工需求的基础之上

建立合乎员工需要的、适合企业管理要求的激励机制，是企业管理过程中必须高度重视的问题。有效的员工激励，必须建立在员工的个人需求上，员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？弄清这些问题就必须了解什么是员工需求。所谓员工需求，指的是员工个体由于某种原因或需要，渴望达成或者得到某种重要东西，而这种东西的缺乏或被剥夺会使其产生紧张感的一种心理活动。

美国心理学家马斯洛的需求层次论是现代管理激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需求从低到高分为五个层次，分别为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。不管是什么样的人在众多的需求中，有一种需求会对其行为起决定性作用，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到某种或者同时几种需求的满足，尤其是优势需要的满足。只有当员工个人需求有了实现或者基本实现的可能性，员工才会有工作的动力和较高的积极性。

员工激励之所以有效，原因就在于人们在事关自己切身利益的时候，会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使其面临的压力变为动力。

三、建立有效的、适时的评价体系是企业激励机制有效运行的保障

有效的员工激励，必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括

绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工业绩的充分肯定，是对员工进行能力评估、培训奖惩的依据。以员工业绩为依据，对员工进行再培养和适时的奖惩，帮助员工实现职业规划的目标，才能起到有效激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工实现自身的目标，在此过程中创造出高的绩效水平。没有一个有效的绩效评价体系也就无法评判激励的有效性。

随着企业的发展和员工的成长，员工个人的需求也会随之变化，从低层次向高层次过渡。通过对激励手段的评价，可以随时把握激励方法的有效性和员工需求的变化，适时调整激励政策，达成激励员工的最佳效果。

四、企业管理中相关激励方法选择

现在，随着大多数企业对企业人力资源管理的重视，有关员工激励的措施和激励的方法已经逐步深入到企业的日常管理过程中，有的企业还有自己独特的一套激励方法，在普通员工和骨干员工中采用不同的激励手段。常用的激励方法有以几种：

1．基于为员工提供合适的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

(1)创建良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。良好的工作环境和氛围，能充分调动员工的工作动能，保全来之不易的工作机会。若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满。当员工总感觉环境不适时，企业无论怎么激励员工，其激励的效果和对工作的满意程度都会打质扣。

(2)给予具有挑战性的工作任务。调查表明，按部就班地工作会扼杀员工的创造性和积极性，员工在下意识的工作中会感觉到自己对工作的无聊，缺少应有的工作激情。所以让员工的工作丰富化是当今企业对工作内容设计的一个重点。如流水线上的工人，每天从事同样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用轮岗或工作轮换等方式，就会再次提起他们对工作的兴趣。另外，对一些高技术人才和管理人才，必须经常设立新项目、新科题，激发他们内在的工作潜能，享受挑战成功的喜悦。

(3)提供更多具有选择性的培训机会。在当今知识经济时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想日新月异，人们对新知识的渴望日趋强烈。员工深知在知识经济时代犹如逆水行舟、不进则退，如果不及时补充新知识，掌握新技能，在竞争中就要遭淘汰。所以，员工需要更多的培训机会，以提高自身的知识水平、能力素质，通过知识的更新和能力的提升，为实现职业发展提供基础和保证。针对员工的这一需要，建立符合职工需要、适应市场竞赛要求的培训体系就显得十分必要了。

2．基于在企业内部建立具有激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物资报酬。在企业里，报酬的高低在某种程度上体现的是员工个人价值的高低。所以，合理的薪酬福利制度是有效激励员工的前提。

(1)具有激励性的薪酬政策制定。

薪酬制度有无激励性，首先必须具有公平性和区别性。薪酬政策的公平性体现在有章可循、有据可依，政策不是体现某些管理者的特权，而是体现被全体员工所理解和接受，应根据岗位价值、贡献建立对等的薪酬层级，所以应建立在岗位评价的基础之上。薪酬政策区别性体现的是以功轮赏，依据岗位业绩确定报酬多少，对有较大贡献的员工，高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。但薪酬要适当拉开层次，有层次才可以建立持久的动力。

(2)具有激励性的福利项目确立。

福利制度是员工报酬的一种必要补充形式。良好的福利制度对吸引人才、强化员工凝聚力具有积极的促进作用。不同层次的员工、同一层次不同年龄的员工对福利的需要是多种多样的，所以建立福利套餐制度，是满足企业员工福利需求的有效途径。各种保险、补助、带薪假期、企业年金、期权、虚拟股分红、子女上学补贴等多种福利形式，往往可以给予员工多种选择，让员工在选择中得到满

足。所以，采取弹性福利制度最能激发员工的积极性和对企业的忠诚度。

3．基于体现员工自身价值的企业文化

体现员工个人价值的管理是企业现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要在实现员工价值的同时，实现自身的管理目标，这是管理的最高境界。要实现这一境界必须从以下几个方面入手。

(1)目标激励。依据员工的职业发展规划，建立与企业管理目标一致的员工工作目标，对员工本人将产生积极激励的作用，因为目标是员工奋斗的方向，完成目标是员工自身价值的体现，是员工能力和业绩的体现。目标激励的关键在于目标的设定，必须符合员工的职业发展规划和企业的总体目标，所以设定切合实际的员工工作目标才会产生激励的效果。

(2)鼓励竞争。在企业内创造一个公平的竞争环境。在比较中竞争，在竞争中比较。要及时根据员工绩效评价的结果作出区别对待的处理，对于企业中的优秀员工，要从物质和精神两个方面加以鼓励，给予他们更多的升迁机会和发展机会；对于企业中一般员工，要从他们的思想意识上加以引导和教育，通过适时的培训的指导，鼓励他们迎头赶上；对于不适合在企业里继续工作的员工，应坚决地淘汰，对其他员工起到警示作用。在企业内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

(3)营造良好的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失就会明显低于那些不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时，员工就会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

企业中常用的激励方法有很多，但仅知道方法不行，关键是要让激励方法起到激励作用，而要发挥激励机制的作用，必须在正确的指导思想下进行。在企业管理的激励过程中应避免重激励轻约束、激励过程缺乏沟通、盲目激励等现象。关于激励机制作用的发挥，本文只对一般性问题进行了论述，而企业要想建立起自己的科学激励体系，必须结合本企业的实际进行探讨。

参考文献：

[1]斯蒂芬.罗宾斯《组织行为学》中国人民大学出版社，1997年

[2]林荣瑞《管理技术》厦门大学出版社，2000年

论激励在当代企业中所产生的作用 篇6

激励是什么？直白地说，一、满足员工需求；员工激励是指通过各种有效的手段，满足员工的各种需要。D集团公司产生问题的原因是D集团公司根本就没有调查了解保洁；后来D公司通过调研发现，保洁员大多是附近农村的妇女；

二、建立长效激励机制；D集团公司采用分组休息的方式，激励员工不失为一个有效的方法。

激励是什么？直白地说，就是以恰当、合理、公平的方式给予员工想要的。D集团公司公司采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

一、满足员工需求

员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。

产生问题的原因是D集团公司根本就没有调查了解保洁员为什么频频离职，怎么应对？

后来D公司通过调研发现，保洁员大多是附近农村的妇女，他们出来工作似乎不是为了自己，更不考虑自己未来的前途，她们出来工作的目标从本质上是为了贡献家庭。于是D公司把55个保洁员分为11个组，每个组5人。平时由10组共50名保洁员工作。剩余的一组5人带薪放假一周，让保洁员回到家照顾照顾家里的生活，看看孩子孙子，享受天伦之乐。告诉上岗的保洁员，因为5个“姐妹们”回家了，你们的工作辛苦一点，等她们回来了，你们也就可以回家看孩子、看孙子。方案实施两年多来，D品牌服装服饰批发广场的保洁员再也没有大幅度流失，55个保洁员的编制一直稳定维持在49人以上。管理者为保洁员难招聘、难留住的苦恼彻底解决了。

二、建立长效激励机制

D集团公司采用分组休息的方式，激励员工不失为一个好的办法。为了长远发展，公司还应该建立一套激励机制，如在一个小组里5人轮休，或者定期评比优秀保洁员；公司组织保洁员高一些娱乐活动；节假日为保洁员发放一些福利；根据岗位不同设置不同的薪资等等都可以激励员工，留住员工。

论企业管理中激励问题 篇7

在以知识作为第一生产要素的知识经济时代, 知识资源已成为企业的核心资源。同时, 由于创新已经成为企业核心竞争力的主要要素, 企业必须将经营管理的重心由传统的物质经营转到知识管理上来。而企业内部知识管理的本质就是激励每一位员工最大限度的贡献出自己累积的显性、隐性知识, 在整个企业内进行共享, 进而提高企业整体的知识存量及知识能力, 最终提升企业的创新能力。因此, 企业知识管理的首要任务就是激发员工知识贡献热情。

二、企业知识贡献测度的必要性

要测度企业知识贡献, 就必须分别对部门和员工的知识贡献进行测度。部门知识贡献测度的主要原因是, 第一, 在实践中, 知识员工一般并不独立工作, 而是组成工作团队, 通过团队知识智慧的有机融合创造出知识成果。第二, 不同的部门的职能不同, 对知识贡献的导向也会一些不同, 如生产部门的员工更注重于改善生产流程从而提高生产效率, 产品合格率的知识, 而营销部门更注重新的营销方案的设计, 营销案例的分享而提高企业品牌形象等方面的知识等。这样就需要针对不同部门设计具有不同导向的指标体系来客观测度各部门及其员工的知识贡献等级, 力求做到评估指标的公平公正。第三, 部门知识贡献测度会增强员工的团队意识。第四, 企业设计出一个适用所有员工的模型很难, 而部门对其内部更清楚。而对员工的知识贡献进行测度的目的是要激发员工的知识贡献热情, 研究影响员工的知识贡献的因素或者说知识贡献的动机。

影响员工知识贡献的因素包括组织文化、组织结构、员工特质、知识性质、组织知识平台建设等, 本文从经济的交换理论出发说明员工知识贡献动机。

知识拥有者的知识是长期学习和实践积累的结果, 需要花费时间、精力和金钱。根据经济交换理论, 个体只有在预期某种行为将获得等值或超值回报时, 才会采取该行为。所以, 员工只有预期贡献知识的回报大于等于付出的时候, 才会选择贡献知识。而值得注意的是, 回报和付出都是主观性很强的感知价值和期望价值, 是员工对自己的知识价值和企业应该给予的报酬的心理评价。因此, 要想使员工充分地贡献自己的知识价值, 必须知道由心理契约所影响的员工的期望价值的大小, 然后, 企业要么给予员工所期望的价值, 要么修正员工的这种期望价值。

但是, 亲自调查了解每位员工知识贡献的心理期望价值是不可能也不可行的, 而且员工对自身知识价值的期望往往与真实价值有一定的偏差。因此必须建立统一清晰、公平合理的知识贡献测度模型, 制定有效知识贡献奖惩措施。确保准确测度员工对企业的知识贡献, 保证员工知识贡献得到相应的回报, 激发其继续贡献知识的热情, 用知识贡献等级去测度每位员工的知识贡献的价值, 进而采取奖励措施满足员工知识贡献的心里期望价值。因此知识贡献测度模型的建立和奖惩机制完善就显得非常重要。

三、企业知识贡献测度模型框架

人类社会已逐步进入知识经济时代, 诞生于工业经济时代的“计时工资制”和“计件工资制”的员工考核制度已失去作用;相反, 这种仅仅旨在鼓励员工内部竞争的激励机制, 将使得员工之间的沟通变得更加困难, 进而限制员工的知识贡献热情。一份由Booz-Allen公司所作的调查表明, 至少1/3的知识管理项目是失败的, 究其原因, 激励机制陈旧和不健全是主要原因之一。因此, 建立健全知识贡献激励机制也是知识管理系统建模的重要组成部分, 其直接关系到系统的性能和实施效果。然而, 知识贡献激励机制应由两方面构成:知识贡献测度模型和知识贡献奖惩措施。前者用来实现对知识个体为组织所做出的知识贡献进行定量测度, 后者则根据测度结果对知识个体作出相应的奖惩行为。其中知识贡献测度模型又是由知识贡献测度指标体系和知识贡献评估算法两部分组成。

研究表明, 知识管理的绩效评估方面在实践中存在某些误区。许多企业采用了错误的评估指标, 几个共性的问题是:[1] (1) 只注重评估知识员工个人的知识贡献, 而忽视对组织中团队知识贡献的评估。 (2) 组织将评估的重点集中在经济指标, 而忽视了知识与效益之间的间接联系。 (3) 组织注重了知识的投入而忽视了知识投入所带来的效益。这个问题在盲目追求知识管理热潮的企业中非常普遍。 (4) 对一些主观性较强不易量化的评估指标以简单的方式加以量化, 影响了评估的可靠性。

上述是企业知识管理的绩效评估在实践中普遍存在的问题, 而知识贡献测度作为知识管理绩效评估的一个有机组成部分, 在测度过程中也应尽力规避这些问题。为此, 我们在知识贡献测度模型中要做到:第一, 要分别测度部门知识贡献等级、员工部门知识贡献等级, 以及员工企业知识贡献等级。其中, 部门知识贡献等级是由企业针对各个部门做出的测度;员工部门知识贡献等级是由各个部门对部门内员工对部门知识贡献等级的测度;员工企业知识贡献等级是员工对企业知识贡献等级的测度, 它是由部门知识贡献等级和员工部门知识贡献等级测度结果按照一定算法综合得来的。第二, 在知识贡献测度指标设计中, 数量型指标和价值型指标要靠合理的权重设置来达到平衡。在此如何确定价值可以按照部门职能的不同来区别对待。因为不同的职能对知识贡献的导向会有一些偏差, 有些更鼓励创新, 而有些部门更有价值的可能是维护整理传递类的知识贡献。这些可以通过一些有导向性的设定来达到企业想要的效果。

1、知识贡献测度指标体系的设计

本文认为企业应该设计两种知识贡献指标体系。即各部门知识贡献测度指标体系和部门内员工知识贡献测度指标体系。其中各部门知识贡献等级测度指标体系应由企业和所有部门负责人联合设计;各部门内部员工贡献等级评价指标体系应在该部门知识贡献等级测度指标体系的基础上, 由各部门负责人与其下属共同设计。

知识贡献测度指标体系具体的设计如图1所示。该指标体系可作为生产部门知识贡献等级测度指标体系, 它将知识贡献定义为企业员工运用所掌握的知识 (包括技能) 为企业做出的直接知识贡献和间接知识贡献的总和。其中, 直接知识贡献指企业员工运用所掌握的知识, 投入到企业的广义生产活动, 为企业带来的有形的和无形的产品价值总和;间接知识贡献指企业员工运用所掌握的知识, 以产品形式以外的其他方式为提高企业知识管理系统性能和有序度所做出的贡献, 表现为其在企业知识链的各个环节做出的有别于其传统本职工作的成果与贡献。例如, 员工在知识社区的知识提供就属于间接知识贡献[2]。

2、知识贡献评估算法

知识贡献指标体系设立以后, 就要采用特定的算法评估知识个体 (部门和员工) 的知识贡献等级。企业需明确没有唯一最优的指标体系, 也没有最优的算法。但企业和各部门必须注意, 知识贡献测度指标体系必然是一个主观指标与客观指标相综合的评判体系, 所选取的评估算法必须与指标体系相匹配。如图1所示的指标体系一个呈现层次性的, 主客观指标向综合的评价体系, 就可以采用模糊层次理论设计知识贡献评估算法, 从而计算出各知识个体的知识贡献等级。

3、企业知识贡献测度步骤

企业知识贡献测度按以下的步骤进行。首先, 企业根据设立各部门的知识贡献指标体系和算法进行部门的知识贡献等级评价;其次, 各部门根据部门内部所设立员工知识贡献指标体系进行员工部门知识贡献等级评价;最后, 综合部门知识贡献等级评价和员工部门知识贡献评价等级结果, 得出员工对整个企业的知识贡献评价等级。

四、知识贡献测度结果的应用

知识贡献测度并不是我们的最终目的, 而是要通过研究应用测度结果, 进一步促进知识个体知识贡献的积极性, 进而形成一个良性的循环。如图2所示。

1、利用知识贡献测度结果为企业的人事决策提供信息来源和决策依据

通过知识贡献测度模型按一定周期对知识个体的知识贡献作出测度以后, 就要充分利用测度结果, 针对个体的知识贡献等级给予相应的奖励或惩罚。但注意奖惩措施实施时, 一定要针对知识贡献成果的特点和知识个体的价值敏感点 (金钱、名誉还是其他) , 使奖惩措施真正起到激励的作用。

注意在利用员工知识贡献等级测度结果的同时, 不要忽略对部门知识贡献等级测度结果的有效利用。要对部门知识贡献做到及时充分的激励, 因为对部门的奖惩会令员工意识到部门 (团队) 内部知识共享协作而非知识隐藏竞争, 才能为自己带来更大的价值, 这样员工才能更大限度地进行知识贡献。

具体奖励措施包括: (1) 增加预算 (部门) 或增发薪酬 (员工) (2) 知识署名 (3) 职务晋升 (4) 知识专利 (5) 知识培训等。

惩罚和奖励要共同实施, 惩罚是另一种形式的激励。对知识贡献等级过低, 不能达到企业KM要求的员工, 可以从以下几方面进行惩罚: (1) 知识薪酬减降 (2) 职务降级 (3) 启动淘汰流程。

2、知识贡献测度结果的反馈及知识贡献测度模型的诊断

必须针对每次知识贡献测度结果, 通过与部门和员工进行沟通, 将部门和员工个人的考评结果通知员工。在沟通的过程中, 对知识贡献测度模型进行系统的诊断, 找出现有模型存在的问题和不足, 不断加以改善和发展, 使知识贡献测度模型在良性的动态循环中获得持续不断的完善和提高。而知识贡献模型动态地完善, 会不断促使知识个体知识贡献的积极性, 从而形成知识贡献模型和知识个体知识贡献相互促进的良好循环。

五、结语

传统企业存在的束缚知识交流、共享和创新的诸多因素严重制约着KM的实施效果, 甚至于不少公司的KM运动都以失败告终。未能较好地解决知识共享和创新的制约因素、激励机制不健全是失败的主要原因。笔者以此为出发点, 提出了企业对知识个体 (部门、员工) 知识贡献进行测度的基本框架, 指出应充分利用知识贡献测度结果, 对知识个体进行激励, 并不断改善知识贡献测度模型, 从而使知识能够在企业内部沿各个方向 (纵向、横向) 多渠道地、自然地、不失真地顺畅流动, 并促进知识的有效创新。这对确保KM的实施效果, 并最终提升企业核心竞争力具有重要意义。

摘要：本文不同于以往的观点, 指出在企业知识贡献测度中, 应该分别对部门和员工的知识贡献进行测度。提出了建立知识贡献测度模型的基本框架及运用模型进行部门知识贡献等级、员工部门知识贡献等级及员工企业知识贡献等级的测度, 最后说明要充分利用测度结果对知识个体进行激励及不断完善测度模型, 从而形成一个对知识个体进行知识贡献测度和个体知识贡献相互促进的良性循环。

关键词：知识贡献,测度模型,知识贡献等级

参考文献

[1]知识贡献度如何考核, http://www.amteam.org/k/KM/2008-3/609917.html.

[2]张建华, 刘仲英.知识管理中的知识贡献激励机制[J].同济大学学报 (自然科学版) , 2004, (32) :7.

论企业管理中激励问题 篇8

【摘要】 目前高校毕业生们都热衷于经济管理专业,但是对于企业而言,只有拥有一批高素质的高级技术工人,才能保证生产出新技术、高质量的产品。因此,对技术工人这一群体的激励制度成为了如今企业需要慎重考虑的问题。

【关键词】 技术工人;激励制度

一、中国技术工人短缺的现状及问题分析

对于加工制造业看似十分发达的中国来说,实际情况其实是低级技术工人数量很大。特别是在沿海的一些加工制造企业中,从事生产制造的低技能工人有着非常大的比重,很多所谓的沿海“农民工”就是这部分群体的很大组成部分。虽然企业对技术工人需求很大,这些低级技术工人并不能完全满足他们的需求,因为企业的生存与不断发展不仅在于产品的生产与制造,更在于产品的发明与创新,这就意味着企业更需要高技能工人。

就连低级技术工人也出现了“民工荒”的现象,这是因为一些企业用工不规范、侵害劳工权益,给予的工资也非常低廉,使得工人特别是农民技术工人在仔细权衡之后,情愿回家种地,也不愿在企业工作,所以企业越来越难招到这类技术工人,出现了低技能技术工人的相对短缺。

虽然我国一直在强调科技创新,企业也逐渐重视引进高技能人才,但是一些报道反映的现状却是我国高级技工占技工总数的比例仅为 3.5%,与发达国家40%这一比例相差甚远。一些从正规高级职业技术学校毕业的学生,拥有相应的学历和认证证书,按现行的技术工人评定标准,可以称为高级技术工人,但现实却是他们根本不具备相应的企业要求的实际操作技能,造成我国高级技术工人的“青黄不接”,这样高级技术工人的短缺已成为制约企业发展的瓶颈。

二、激励机制缺失造成中国技术工人短缺

一些企业对技能人才,特别是在一线岗位的机器旁从事操作工作的低级技术工人,别说激励,连按劳动法正规用工都做不到。工资缺乏吸引力和劳动条件差是普通工人短缺的主要原因。长期以来,部分沿海地区主要依靠技术含量低的劳动密集型产业实现经济高速增长,企业主要靠压低工资、减少改善劳动条件的必要投入来实现低成本,在国际上能够有比较大的成本优势,并以此获得订单,赚取利润。企业在赚取利润的同时,低级技工大却都在环境恶劣、强度大、加班时间长、不签劳动合同、不缴社会保险的条件下工作,这使得他们不仅基本的生活难以保障,更面临人身安全隐患。

中高级技术工人的薪酬普遍偏低,跟企业的管理人员的薪酬总体存在差距,而且技术工人的薪酬结构也不合理。在企业中,一名高级技术工人的技术再好,对企业的贡献再大,可能其薪酬收入也不会高过一名中层管理干部。企业里这种工人与管理人员的差别,必然会造成技术工人感觉缺乏社会地位,造成心理严重失衡。

中国的企业对于技术人才的开发和培养是远远不够。企业往往忽视技术人才的引进,用工注重短期效益,不顾长远利益,很多企业可能宁肯花上万元甚至几十万元的高薪去聘请职业经理人,也不愿花几百元去培训一名技术工人。技术工人的能力是在岗位上不断实践与学习才能得以提高的,很多数据表明,企业所花费的一定的培训成本通常都会带来更高的实际收益。企业轻视对工人的技术培训,让技术工人在得不到重视的同时,也看不到自己职业的发展前景。实际上,培训对技能人才是一种非常重要的长期激励手段,像惠普、家乐福这种世界五百强企业,都无一例外地将培训看作是企业对员工进行激励的有效手段之一。

三、设计技能人才激励机制

(一)满足技能人才的物质需求,制定符合技能人才的薪酬制度与考核制度

企业可以建立宽带薪酬结构,减少工作之间的等级差别,这样可以提高技术人才的积极性,同时也有利于提高效率,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。落实学历证书与职业资格证书并重的原则,以绩效和能力作为提升薪酬档次的依据,使得低于管理人才薪酬等级的有能力、绩效高的技能人才也有可能拿到高于管理人才的薪酬,这便可以让他们看到自己在从事技能工作这方面也是有前景的,而不会一门心思地想跳到管理职位,以便摆脱“蓝领”阶级地位低,物质报酬低的局面。

企业中薪酬制度与考核制度是紧密联系的,除开薪酬的直接激励之外,考核制度也能从另一角度对技能工人产生激励。如企业可以建立以技能为导向的技能人才评估体系,鼓励技能人才注重技能的获得和提高,以及建立企业技术等级体系,制作与技能挂钩的技术等级证书,建立与能力匹配的职业发展通道,为技能人才建立晋升路径。这样技能人才就能够为了得到更好的考核成绩而不断地提高自己的技能水平,也不会为了增加薪酬或晋升不得不转为管理人员。

为了更好地激励员工,企业的薪酬设计还可以逐渐考虑实施长期激励计划,把国外企业中普遍实行的股票期权这些长期激励机制引入到技能人才的薪酬设计中,让技术人才拥有一部分的股票期权,这样可以增加他们为企业付出与投入的热情,也能在一定程度上减少企业中这部分重要人力资源的流失。

(二)营造尊重技能人才的企业氛围,用心留人,提高技能人才的社会地位

企业可以尝试取消干部、工人的界限,工人改称为生产操作人员,营造高级技术人才和管理人才都是企业不可缺少的人才的氛围,将领导对技能人才的关心和重视传达给整个公司的员工,领导的亲自奖励是对技能人才最大的支持。不仅能促使技能人才的不断提高自己的技能,让他们为了荣誉而努力,而且也能在一个很好的展示平台上施展自己的才华。让他们在获得一定物质激励的同时,又获得精神激励。

企业还可以制定激励性的福利制度,完善技能人才的各种工伤、医疗等社会保险制度。对于特殊岗位和特殊工作环境下的劳动者给予补偿和奖励津贴,为核心技能人才购买人寿保险,并制定特殊福利。如提供高档轿车的使用权,出差时允许的高档住宿和职位消费等,这不仅给技能人才带来便利的物质条件。更加重要的是,这让他们更有“面子”,使他们得到了自尊上的满足,这用马斯洛的需求层次理论解释就是,在由低到高的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求这五类需求里,他们追求的可能已经不是生理需要这种低层次需求了,而在于更高层次的需求,像尊重需要和自我实现需求等。企业对于技术工人的激励制度只有不断满足他们这些更高的需求,才会更有效果。

(三)注重技能人才成长与发展的需要, 开展多种形式的培训

企业要充分发挥在高技能人才培养中的主体作用,建立多形式、多渠道的培训方式,尽可能地建立以职业能力为培训重点,兼顾文化知识和职业道德培养的培训体系,并加大培训经费的投入。在培训形式方面,企业可以实行学校教育与企业生产实际结合的方式,在生产车间设立自己的培训基地,现场进行操作技能训练,或者学习海尔、摩托罗拉这些大企业的成功经验,建立企业大学,对自己的员工与潜在人力资源进行人才深造,争取培养出大量复合型人才,来满足企业的人才需求。且企业需注重年轻人的培养,特别是在传统技艺和技能复杂的岗位上,可以实行师徒制度,鼓励拥有技术绝活的老技工把技能传给徒弟,再转化成教材、多媒体教学课件等理论知识,对完成好的师徒给予奖励,让传艺成绩显著的技工或技师将这一成果作为晋升高一级技师的条件之一。

除此之外,在全球化的今天,企业可以拓展境外培训渠道,把有发展潜力的技能人才送到国外,让他们学习国外优秀企业先进技术之后,再学以致用,回报企业。这一方面有助于企业对于技能人才的培养,让他们的知识将来转化为企业的财富,另一方面企业也可以利用这一制度吸引与激励技术人才,让他们在看到未来光明前景之后,乐于进入企业,并为企业的成功不断努力付出。

参考文献

[1]彭健锋.人力资源管理理论.上海:复旦大学出版社,2005