全面预算管理是为实现企业发展战略，对未来一定时期内的经营活动和财务结果进行全面预测，并对预算执行过程进行监督，对预算完成结果进行考评的一系列管理行为。推动全面预算管理，应当强调三个全面：一是预算编制全员参与，二是业务范围全面覆盖，三是管理流程全程跟踪。上市公司通过编制全面预算，可以将公司的战略目标和经营计划分解到各单位、各部门的年度目标和工作计划之中;通过编制全面预算，可以改善总部各职能部门与事业部、分子公司之间的沟通协调关系;将实际结果与预算目标进行对比分析，可以发现经营管理中存在的问题，并能做到及时纠偏;通过实际结果与预算目标分析，可以评估管理者的绩效。上市公司只有实施全面预算管理，才能提高资源配置效率，才能保持资金收支平衡、才能保证实际经营成果，才能促进企业快速发展。
有些上市公司管理层对全面预算不重视，甚至认为全面预算与公司战略没什么关系，公司的股东大会、董事会不参与预算管理，更没有在董事会下设预算管理委员会这样的全面预算管理专门机构，也没有成立预算管理委员会办公室这样的工作机构，来负责组织全面预算的编制、执行及考评工作的开展。没有通过编制预算将公司战略目标和经营计划分解落实到责任人。有些上市公司预算理念没有全员参与，没有覆盖所有业务，没有跟踪业务全过程。虽然有些上市公司成立了预算委员会，但往往流于形式，认为预算编制就是财务部门的事，更多的是编制财务预算，但是对经营预算，如：销售、生产、采购等没有进行系统的梳理编制，特别是对重大或特别项目没有编制投资预算。
编制全面预算首先要确定预算目标，有些上市公司确定的预算目标不具有先进性或挑战性，不需要通过努力就能实现，失去了实施全面预算管理的意义。有些上市公司确定的预算目标又太高，脱离企业实际情况，导致预算目标难以实现，挫伤员工的积极性。全面预算的编制过程就是一个上下协调、反复沟通的过程，但在实施过程中，往往预算由财务会计编制，因缺少生产、销售等业务部门参与，有些数据脱离企业实际情况，导致预算编制不合理、不科学，无法执行。因预算编制标准化程度不高，导致预算编制口径、方法不统一，预算编制比较随意。虽然有些上市公司通过财务核算软件来实施预算管理，但因不联网，无法将来自多个系统的原始数据共享，导致手工输入工作量较大，准确率不高。成本定额和会计核算基础薄弱，无法提供有效的历史数据来支持预算编制工作。
企业通过预算控制和预算调整等程序来实现预算目标。预算控制就是定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异原因并采取纠偏措施。预算调整是当企业的内外部环境或经营政策发生重大变化，致使预算编制的基础不存在，就必须对预算进行修订。有些上市公司对预算分析不及时、不充分，没有定期将实际结果与预算目标进行对比，分析差异原因采取纠偏措施。有些上市公司对预算缺乏严格控制，没有建立预算授权控制程序或虽建立了预算授权控制程序，但预算外事项较多，特批报告“满天飞”，因不断追加预算，使预算的执行缺乏刚性。由于预算相对宽松，成为一种形式，有些上市公司为了下一年度能获得更多预算，会出现年底突击花钱的现象。有些上市公司对预算实行严格控制，预算一旦批准后就不允许调整，即使内外部环境或经营政策发生重大变化，仍不允许调整预算，导致预算严重偏离实际，失去其应有的指导作用。
为实现企业战略和预算管理目标，应当对预算完成结果进行考核，这是实施全面预算管理的重要环节。有些上市公司缺乏与预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。有些上市公司没有将预算与业绩考核挂钩，导致预算编制与执行脱节，超出预算或偏离预算没有奖惩机制，导致全面预算管理流于形式，干多干少一个样，甚至出现“吃大锅饭”现象。有些上市公司没有从公司整体利益出发，各预算执行单位只顾局部利益、不顾全局利益，甚至出现损害全局利益的行为。有些上市公司预算考核没有做到公平公正，相同绩效没有给予相同评价，考核结果不予公示，让员工感觉不公平，导致员工缺乏落实预算管理要求的自觉性。
上市公司要建设全面预算管理体系，必须领导重视、全员参与，应当改善战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度等实施全面预算的基础环境，应当建立包含决策机构、工作机构和执行机构三个层面的全面预算组织体系。对预算编制、执行及考评过程进行管理。
要实现全面预算管理，企业就要树立预算管理全员参与的理念。预算管理不能仅是财务会计、个别业务人员的事，而是要求企业内部各部门、事业部、分子公司，董事、监事、经营班子、部门经理、全体员工都要参与到预算编制与实施过程中。上市公司应当健全有效的全面预算管理组织体系，除了股东大会、董事会、经理层参与预算管理外，还应当在董事会下设预算管理委员会，作为预算管理的专门机构，同时设立预算管理委员会办公室，作为预算管理工作机构，组织开展预算编制、执行及考评工作。按照企业战略目标和经营计划，将全面预算工作层层分解到各单位、各部门，将全面预算体现到一切经济活动中，不仅涉及产、供、销、人、财、物，还要深入研发、信息等业务中，同时对管理流程全程跟踪，不留任何死角。
上市公司要实施全面预算管理首先就要编制好预算，就要完善预算编制流程。编制预算的首要任务是确定科学、合理的预算目标，既要具有先进性、挑战性，又要具有可行性;既要符合企业内外部环境，又要充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化及竞争对手状况等因素。确定好预算目标后，需将预算指标层层分解，下达落实到各部门、事业部、分子公司及相关责任人，通过月度、季度预算分期控制，实现年度预算目标。编制过程是上下协调、反复沟通的过程，只有经过上下反复、相互沟通的过程，才能避免预算目标脱离实际，从而保证编制的预算目标具有科学性、合理性、可执行性。上市公司应当制定预算编制制度，明确预算编制方法和口径，做到统一化、标准化。同时建立全面预算信息系统，建立数据平台，实现原始数据共享，表单自动生成，减少手工输入工作量，提高效率和准确率。
上市公司为实现预算目标，应当加强预算控制。在加强过程控制的同时，要做到重点突出。对于一些重大项目要仔细审核支出的合理性，实行刚性控制，不允许超出预算。上市公司应当建立预算授权审批制度，分为预算内、超预算与预算外三种形式，并采取不同的处置措施。年度预算经批准后，原则上不作调整，但当国家宏观政策、法规或发生突发重大事件应允许进行预算调整。上市公司应当定期对实际结果与预算目标进行对比，分析差异原因，及时对预算差异进行纠偏。
开展预算考核的目的是为了更好地实现企业战略和预算目标。上市公司只有建立与预算配套的绩效评价体系，完善预算考核和奖惩制度，才能推动全面预算管理。上市公司应当制定预算考核管理制度，要明确预算考核标准，制定考核方案，充分考虑目标性，不能只顾局部利益，不顾全局利益。预算考核必须做到公开、公正和公平，责权利统一，奖罚分明。体现“多劳多得，少劳少得”，对于完成预算目标，超额完成的部门及执行人员应当进行奖励，而对未完成预算目标的部门及责任人应该进行惩处，做到有奖有罚，奖惩有度，并将考核结果在适当范围予以公示。
综上所述，推行全面预算管理对上市公司的持续发展至关重要。近年来随着经济发展，大部分上市公司积极开展全面预算管理，但也有一些上市公司因缺少全员参与预算的理念、预算执行未与绩效考核挂钩导致存在一些问题，上市公司管理层应当予以重视，只有完善全面预算管理，才能保证经营目标实现，才能促使上市公司快速发展。
摘要：在市场经济体制下, 上市公司的竞争环境越来越激烈, 对于一个快速发展的企业来说, 只有对经营活动、财务结果进行科学预测, 合理调配各种资源, 保持资金收支平衡, 全面推行预算管理, 才能保证企业战略目标的实现。本文通过对上市公司全面预算管理存在问题的深入分析, 提出改善上市公司全面预算管理的对策建议, 从而提高企业资源的配置效率, 更好地促进企业发展, 提升竞争力。
关键词：上市公司,全面预算,问题,对策
[1] 陈小平.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].经营空间, 2018 (11) .
[2] 欧月爱.上市公司全面预算管理存在的问题及对策[J].财务学习, 2019 (30)
[3] 崔静.简析全面预算在上市公司管理的重要性[J].现代经济信息, 2017 (168) .
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