建筑企业工程项目成本管理是一项十分复杂的工作。尤其是进入了21世纪后,我国的建筑市场发生了翻天覆地的变化,企业间的市场竞争也越来越激烈,建筑企业要想在日趋激烈的竞争之中脱颖而出,需要改变策略,进行精细化管理,不断地对工程项目成本进行全过程控制,以达到降本增效的目的。工程项目成本管理,是指工程项目在生产、施工的过程中,对其所发生的材料费、人工费、机械费、直接费等能够细致地管理,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。工程项目成本管理的重要性具体主要体现在以下方面:
建筑业工程项目成本管理是从项目规划设计到竣工结算整个过程中发生的成本、费用的管理,包括材料费、人工费、设备租赁费、其他直接费、间接费等。因此,越来越多的施工企业开始从多维度监控项目成本的管理,注重细节、防微杜渐。
当前,很多建筑企业的工程项目成本管理方面重阶段性管理,零敲碎打,缺乏持续性、系统性统筹管理。例如,在目前的建筑工程建设中,技术人员只侧重技术和工程质量,为确保自己分内的工作达标,往往采用可行但非最经济的技术措施;生产经理只负责组织施工和项目进度,为了追赶工期盲目增加施工人员及调用材料、设备等,这些不可避免地会导致成本上升。其中采购成本管理尤为关键,采购材料及劳务成本约占项目总成本的80%左右,所以每项采购成本都须做到货比三家,反复谈判,这样才能有效控制成本。
项目中标后,虽然有些项目能够编制预算书,即编制预算成本,但在具体的施工过程中,没有把相关的成本管理落实到个人,过程当中是否存在实际成本与预算成本不匹配的情况,导致了项目的成本管理没有事实就是地落到实处,只是基于基本的形式,造成了项目成本管理得不到有效的管理和控制,存在着很大的弊端。
偏远施工项目信息传递慢,项目管理团队为了个人目的存在选择性地上报信息、甚至扭曲信息,管理时效性差、影响企业的决策方向和效率。
施工项目成本管理体系中,项目经理享有很大的决策权,在项目成本管理及效益方面对企业负责。生产经理、商务经理、技术总工等管理人员都应有相应的责任、权利及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的项目管理人员较多各自为阵,团队意识薄弱,没有将项目的成本工作统筹起来管理。有些企业虽然有相应的责任、权利和利益分配相配套的制度,但项目的施工周期一般较长,短则1-2年,长则3-5年,管理人员的流动性较大,导致利益分配很难兑现,进而影响管理人员的配合力度。
在企业的管理中,企业管理层的重心更多是在那些临界亏损的项目上,所以在施工过程当中对一般的项目,投入的精力会相对少一点。而一般企业的施工项目不止一个,且施工项目的成本数据上报至企业总部存在一定的滞后,导致企业管理层不能及时了解到施工项目的真实成本。项目管理人员大多在紧张的施工进度中度过,忙于追赶进度、提升质量。在成本管理这块,未能真正落实。比如在追赶进度时不惜投入大量的人力、物力,导致相应的成本增加较多。
由于多方面的原因,有些施工项目距离企业的总部或区域公司总部较远,总部管理人员去现场检查、了解的机会相对较少,鞭长莫及,需要项目团队及时、准确地将相关信息上报,否则总部很难快速做出正确的决策。比如发生安全事故时,很多项目经理担心总部处罚,都是私下去处理,但往往纸包住火,最终问题没处理好又耽误了时间,导致二次处理的成本更高。
项目经理是项目的第一责任人,对项目的生产、经营起着主导性的作用。首先,要选派忠诚、有责任心、懂项目管理的人员担任项目经理;其次,生产经理、商务经理、物资专员及财务要紧密围绕在项目经理的统筹下开展工作,有意见不一致的时候,实行项目领导班子民主决策,防止出现个人决策失误。再次,多开展员工关怀活动,让其他管理人员感受到项目部门就是一个大家庭,形成很好的凝聚力,可以有效地提高团队配合意识。
民营企业还可以大胆创新,让项目经理及主要的项目管理人员投入一定的资金作为项目的启动资金,持有该项目的一定股份,这样可以加强项目管理团队的归属感、责任意识及成本意识。施工过程当中,公开数据管理,加强与业主的结算,待该项目的资金转正后,可以按比例逐步分红,这样可以让项目管理人员的工作积极性更高,使得项目成本管理更高效。
企业在投标时,召开标前分析会,合理确定各项成本,要求项目预算员根据施工图纸编制务实的预算书上交至公司审核。此外,明确企业对项目的绝对管理,项目中标后要求项目班子成员与公司签订《经营责任书》,公司对口部门给项目管理人员开展详细的交底工作,包括不限于:施工安全与生产、资金使用与监管、物资采购制度与领料管理、合同谈判与签订、进度款申请与结算要求等,加强项目管理人员的团队意思、成本责任意识。
项目正式进场前,需要对项目的目标成本进行合理分析、制定清晰的目标成本。结合项目地所处的采购环境、市场规范程度、运输条件等宏观环境来分析。项目本身的施工要求也会有较大影响,比如项目申请创优,相应成本会增加,不创优,则成本可以相应降低。目标成本确定后,将目标成本逐层分解,直至分解到每项采购单价,然后向项目管理人员进行贯宣,后期在目标成本单价内择优采购。
施工行业属于高危行业,在工程施工过程中,必须要考虑一些风险因素,做好相应的应急措施。有些项目周边有燃气管道、有铁路、有学校等,需要做好日常的风险管理工作,比如不能采用爆破的要坚决停止,一旦发生意外,则项目施工成本会无限放大。
(1)加强合同预算、决算管理。施工过程中注重签字、盖章资料的收集,包括相关签证文件,联系函等。注重合同变更审批手续及相关资料,履行合约精神,最后细致、全面的开展决算工作。
(2)施工工艺上,经过技术总工的审核后,选择最优的施工方案并努力寻求新工艺、新技术、新材料,以达到工序最合理、质量得以保证、节约成本的目的。
(3)实际成本与预算成本进行对比,看两者是否基本吻合。
首先是材料费的核对,材料成本约占总成本的55%左右,检查其是否存在成本超支的情况,如有须具体分析是量超支还是价格超支。如果数量超支,则需要进一步分析是存在人为舞弊还是施工浪费。现场材料收料时,须有2人以上同时在场签收材料,使得购入材料的数量及质量得到保障。
其次是人工费的核对,人工费约占总成本的28%左右,检查其是否超支的情况,如超支,必须分析具体原因,是人工费的价格超支还是工时超支。较多项目赶工期间还存在单价提高的现象,所以需要项目经理合理控制好施工进度,并合理安排好施工顺序,避免过度抢工或停工的现场发生。此外,劳务班组还须进行实名制管理,出入项目须到闸机人脸识别打卡,防止班组、工人恶意讨薪,增加不必要的成本。
再次是机械费的核对,机械费占总成本的3%左右,如果超支,检查是否存在租赁浪费的情况,合理布置塔吊位置等。
最后是加强分包单位的管理,让分包单位在总包单位的统筹下有序施工,这有利于工程项目安全生产及推进施工进度,且能有效降低总包项目的施工成本。
(4)加强应收账款管理,当建设单位不能按合同约定支付工程款时,要及时拿出收款依据、加强催收力度、必要时停工谈判。此外,如果建设单位一直未能按合同约定付款,则可采取工抵房的方式,将业主达到预售条件的在售房源抵扣工程款,施工单位再将上述工抵房用于抵付材料商或分包单位的应付账款。这样可以有效地盘活项目,提高施工效率。
现在是信息化时代,施工企业也一样须加强信息化建设,它是改变企业现状的突破口。目前很多施工企业无法及时了解到偏远项目的真实现状,无法真正参与到项目的生产管理当中去,只能是事后分析、处理。施工成本中材料成本占比较大,建议首先上马材料供应链系统,这样可以在线上实时地了解各项目的材料消耗情况,与预算成本比对后可以一定程度上防止腐败及大量浪费的情况。条件成熟后逐步上税务模块、财务模块,最后形成业、财、税一体化线上管理。
总之,项目成本管理在整个施工期间需要针对人员、物资、制度等有机结合,建立起一整套有利于提升成本管理效率、企业核心竞争力的成本管理全过程控制体系,从而实现企业的低成本战略,降低资源消耗,提升企业经济效益。企业管理部门从实处出发,制定符合本单位实际情况的相关责任人制度,奖惩制度等,充分发挥出员工的主观能动性,提升企业的核心竞争力,促进企业的长足发展。
摘要：建筑企业工程项目成本管理是一项十分复杂的工作,工程项目成本从招投标阶段开始直到项目竣工验收，时间、空间跨度非常大。随着当前建筑企业市场竞争日益激烈，降本增效成为很多建筑企业应对竞争的重要管理工具，因此探讨建筑业工程项目成本管理具有重要的现实意义。本文在分析建筑业工程项目成本管理的重要性基础上，深入探讨了当前建筑业工程项目成本管理存在的问题：成本管理意识薄弱；成本管理的具体工作基于形式；偏远项目沟通、决策问题，分析了问题的成因，并针对性地提出了完善建筑业工程项目成本管理的对策措施。
关键词：工程项目,项目管理,成本管理,建筑企业
[1] 石磊.建筑工程项目成本管理中的问题及对策研究[J].居业,2019(8).
[2] 段伟然.建筑工程项目成本管理存在的常见问题与对策[J].管理观察,2019(12).
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