浅谈建筑施工企业如何做好经营管理

浅谈建筑施工企业如何做好经营管理（精选8篇）

浅谈建筑施工企业如何做好经营管理 篇1

对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。

建筑经营的主要内容包括：

一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。

二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制：

对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。

对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。

三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。

四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。

五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。

工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。

工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。

安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。

建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。

二、关于经营管理

重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于 机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。

关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。

三、建筑经营与管理的关系

树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。

以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。

经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。

激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。

四、建筑经营管理的几个问题

一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。

二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。

三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。

对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。

四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。

另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。

五是经营人员要具有勤奋，敬业的精神这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市场。

浅谈建筑施工企业如何做好经营管理 篇2

从外部来看, 为了在激烈竞争的市场中承揽到项目, 施工企业垫资施工的现象普遍存在。

在充分竞争的建筑施工领域, 企业为了获取施工任务, 往往被动承诺一定额度垫资或全额垫资。因此, 一旦项目实际资金回收情况与之前预期设想有了偏差, 就会造成项目资金周转困难;严重者可能引发项目财务危机, 资金链断裂, 导致项目难以为继, 进而影响企业的社会信誉。

从企业内部来分析。项目经理作为企业法定代表人的代理人, 在项目上全权行使一支笔权力, 其权力往往失去制衡, 容易形成约束力不足和监督不到位。

施工企业往往受跨地区经营的行业特性所限, 统一管理难度较大, 传统上习惯于依靠精英管理, 这一点在项目资金管理上直接表现为人治。由于各个项目各有不同, 精英们在具体的管理习惯、思路和行为特点等因人而异, 即使有好的做法, 也因情况不同而难以推广。因为缺乏行之有效的管理措施, 最终是缺少一套符合实际需要的、系统的、科学的资金管理制度, 不能正确指导项目资金管理工作, 一方面造成资金不能满足项目管理需要, 另一方面又造成资金流失。

二、做好项目资金管理的具体办法

如何做好项目资金管理工作, 是项目财务工作亟待解决的问题。

(一) 坚持实行项目资金预算制度

项目资金管理应以资金预算为起点, 编制一个相对完整、合理的资金预算是项目资金管理取得最终成功的基础。项目资金管理有了资金预算目标, 才能据以制定具体的资金运作办法。

第一步, 编制项目总体资金预算。

项目中标后, 企业就应该迅速组织人员, 结合项目所处的市场经济因素、地域自然环境因素等, 根据项目中标预算、施工总承包合同和施工图纸, 计算完成所有分部分项工程所需要的人工、材料、机械等费用, 科学预测项目总体资金收支, 编制项目总体资金预算。编制总体资金预算时, 要充分考虑项目垫资施工和项目中期预计所收到的工程进度款。若不能满足项目正常施工需要时, 还要编入从项目之外筹措资金的预算。筹资预算要考虑筹资的规模、期限和成本等。筹资预算既要满足项目施工的需要, 还要考虑项目经济效益。只有制定了项目总体资金预算, 才能以此为基础分期实施, 确保项目资金管理的目标逐步实现。

第二步, 编制项目中期资金预算。

有了项目总体资金预算, 并不能满足项目日常资金管理的需要, 还应根据项目工期计划、施工进度, 以及业主认定的工程计价方式和拨付工程进度款的实际, 考虑施工过程的设计变更、奖励、索赔等, 做好年度、季度和月度的项目中期资金预算。中期资金预算是项目总体资金预算的分解, 将总体资金预算分解、细化到各分部分项工程, 确保分阶段预算的准确性, 也便于总体资金预算的执行、分析与调整。

月度资金预算是项目资金预算管理的主要形式, 因为项目的月度施工计划相对比较明确, 工程进度款一般是按月度所完成的工作量计算支付的。按照月度安排的项目施工任务, 可以准确计算需要多少人工、材料、机械等资金, 分析哪些资金需要当月支付, 哪些资金可以延期支付, 下月哪些资金必须在本月预付, 然后根据月初资金存量和本期可收回资金额, 比较确定当月是否需要向项目以外进行筹资。

第三步, 及时分析、修正和总结中期资金预算在实际执行中发生的偏差, 以便下期的资金计划更趋于合理。

对当期计划执行情况进行分析, 对于实际与预算存在重大金额偏差的, 要分析原因, 制定调整计划, 使其回归计划范围内。要定期对资金计划完成情况进行总结, 对下一阶段的资金计划适时调整, 以满足项目管理的需要。对于管理性费用的超支, 需要合理制定后期压缩支出的措施。对于当期无计划或超计划的材料、人工和机械费用等必须的支付, 可以采用银行承兑汇票等方式控制当期资金流出。

通过做好项目资金预算, 使得项目资金管理有条不紊, 避免因资金短缺使项目施工受到影响或形成项目资金冗余。

(二) 切实做好项目全过程的资金管控工作

按照项目中期资金预算的要求, 项目资金全过程管控是实现项目资金管理预期目标的根本措施。

1、按施工总承包合同的约定, 积极收取项目各期工程款。项目资金最终来源为所收取的项目工程款, 项目要设专人负责, 及时完成各期工程款回收的所有工作。项目预核算员根据工程形象进度, 及时计算本期已完成的工作量, 报经监理和建设单位审核, 核定本期应收工程款。项目财务积极同建设单位财务做好业务联系, 将应收的工程款及时回收到位。

2、实行项目资金支付联签制度, 规范项目资金支付流程。为了防范项目财务风险, 引导项目资金管理步入正轨, 真正落实项目资金预算管理制度, 企业实行项目资金支付联签制度, 明确联签人员各自的责任, 达到制衡目的, 消除在项目资金管理中一个人说了算的弊端, 规范资金支付流程。项目资金的支付应该按照项目当期可支配资金总量, 由项目财务提供外欠款清单, 项目经理会同项目预算、财务等相关人员, 参照当期资金预算, 据以编制资金支用详细计划。项目上每一笔对外资金支付, 先由材料、劳务、设备各专业管理人员签字, 经项目预核算员复核后, 报项目经理审批。企业财务部门根据当期项目资金支用计划进行稽核和办理对外支付。对于大额的材料款、劳务费等支付, 必须严格依照合同条款执行。除特殊情况外, 杜绝无计划或超计划支付现象。

3、实时、严格控制资金监管关键点。企业财务要加强监管, 各业务管理部门要协同配合, 共同来对项目资金监管的关键点进行管控。首先是材料、人工、机械等成本的结算。项目在与业主、劳务作业队和供应商等办理结算时, 认真对照图纸, 核实劳务作业队的工程量结算书, 核对现场物资进场数量, 对照双方签订的合同, 保证结算款项的准确。项目财务要对结算环节的工程量、单价和总价等内容要进行复核。对于业主供应材料的, 现场要做好业主供料的验收工作, 财务根据甲供料结算情况, 认真复核材料用量。

4、企业应利用会计电算化的优势, 实施单个项目独立设账套核算。建设项目因其体量大、周期长和产品单一性的特点, 施工企业应借助会计电算化软件的强大功能, 实行按单个项目独立设账套核算。这可以有效地防止在传统的手工核算条件下, 众多项目由于统一归在一个账套中核算, 项目之间的资金往来常常是混为一体, 增加了项目资金预算执行的难度。单设账套核算有利于直观地反映单个项目的资金流向、债权债务情况,

5、建立项目资金定期汇报制度。企业应定期编制项目资金报表, 建立资金定期汇报制度, 如按周编制和汇报, 内容包括资金流入、流出情况, 应收款和应付款情况。资金报表及时提交项目经理, 向各业务部门通报, 分析当期资金存量与计划支付情况, 避免资金超计划审批。当项目存量资金降到预定额度时, 资金的支用必须严格限制, 同时要积极筹集资金, 防止项目资金链断裂。

6、注重项目实施过程中的合同管理。企业应建立签订合同的会签制度。项目发生一定金额以上的经济事项, 应订立正式合同, 合同上只允许加盖企业的合同章。项目在编制资金预算时要参照项目所签订合同的付款条款, 避免发生脱节现象。

7、重视建筑业劳保统筹基金的结算收取工作。劳保统筹基金作为施工企业资金的一个重要补充, 企业应充分重视该基金的收取, 更好地保障职工的根本利益。劳保统筹基金一般在项目基础完、主体封顶和竣工决算完三个阶段分别收取, 企业要督促项目及时做好劳保统筹基金收取所需的资料取得工作。

8、企业对项目应缴的税金和上级管理费, 实际收取时实行资金切块办法。对于项目总成本实现结余的, 应将相应的资金及时收回, 防止项目资金流失。项目经理部作为施工企业的成本中心, 其成本和资金管理的好坏, 直接影响着企业整体的资金风险和成本风险。对于项目应缴的税款和上级管理费, 可以项目实际收到的工程款 (含业主供料、代付款等) 为基础, 按项目应缴的比例先行切块交给企业。同时为了防范项目相关风险, 可加收1—2%的风险保证金, 待该风险解除再退还项目支配。

对于项目实现总成本结余的, 在项目清理完债权债务后, 要及时将成本结余所产生的盈余资金收归企业, 防止资金被挪用和流失。

9、禁止项目未经企业批准在民间私自拆借资金。项目根据预算需要筹集资金时, 必须向企业申请。项目私自进行的民间拆借行为, 不仅资金成本高, 且极易引发财务风险;稍有不慎则可能涉嫌非法集资, 遭到国家法律的制裁。

(三) 加强对项目的考核与奖惩, 实行延期奖金约束机制, 改变传统激励政策奖励容易处罚难的弊端

制定简单易行的考核与奖惩措施, 可以促进项目顺利完成资金管理的目标。在项目资金管理中, 企业要与项目经理部签订项目管理目标责任书, 制定针对具体责任人的奖惩目标细则, 激励责任人提高积极性, 有助于项目资金管理目标的实现。延期奖金机制实质是一种风险规避机制, 即为了确保项目管理层在确实获得了良好的业绩时, 企业按照原定的奖励政策, 将项目管理层应获得奖金分为两部分, 其中一部分在当期直接以现金兑现, 另一部分暂存于企业设立的奖金库中。奖金库保证了管理者持续履行责任的自觉性, 有助于约束和鼓励管理者的长期行为。业绩较差的考核当期, 处罚则计入奖金库。如果目标最终均能实现, 则按约定全额予以兑现。若项目未能完成部分预定目标而被处罚的, 都将从奖金库抵扣, 直到该项目的奖金库余额归零。

浅谈建筑施工企业如何做好经营管理 篇3

关键词:建筑节能监理;建筑施工;建筑节能

中图分类号:TU712 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)09-0169-02

1前言

近年来,在世界经济快速发展的前提下,我国经济也迎来了迅猛发展的势头。而在经济快速发展的背后,资源的消耗、浪费现象却越来越严重,随之而来的能源短缺问题也日益突出,并且已经成为影响世界经济发展和我国现代化进程的重要问题。

在我国所有的能源消耗中,建筑能源消耗已占全部能耗总量的30 %以上。为了保障国民经济和社会经济的快速稳定发展,全面推进建筑节能势在必行。站在发展的角度看,建筑节能也是贯彻我国可持续发展战略的重要举措,它对于保护环境、节约能源、提高人民群众的生活水平及全面建设小康社会都具有十分重要的意义和作用。所以在建筑工程中,建筑节能工作已经成为评定优质工程的标准之一,而做好建筑节能的监理工作,也是做好工程监理工作的根本之一。

2做好建筑节能监理工作的必要条件

2.1做好监理工作从业人员的资质培训

从事建筑节能监理工作的人员,要有专业的职业能力及良好的职业道德,在工作期间能严格按照国家、地方的相关法律、法规,按照经审查批准认定的节能设计文件,建筑工程承包合同及监理合同进行监理。

2.2做好监理人员节能减排的专业知识培训

在施工现场,监理人员要仔细阅读审查已经批准认定的该施工单位的建筑节能设计文案,熟悉并掌握其相应的建筑节能设计方案及施工验收规定中的相关内容。除此之外,监理人员还要了解设计方案中所选用的节能材料、节能器具及节能产品,认真核查其是否为获得标识的建筑节能产品和技术。

2.3做好监理工作的人员配置

在工程的施工阶段,工程监理单位要配置足够的人力资源,以确保对现场的监控效果。在人员配置上还要注重发挥内部人员的专业特长,安排有丰富经验的监理人员作为专业负责人,对整个项目的节能工作进行监控及把关。

2.4保证监理人员信息渠道的畅通

上级下发的文件、要求要及时传达到项目监理部,要求所有监理工作人员传阅并签字。在施工现场注意文件的落实情况,发现问题要及时反馈。

3做好建筑节能监理工作的具体实施内容

3.1工程施工前的准备阶段

(1)审查相关建筑施工单位的资质是否符合文件要求,因为施工队伍素质的高低,直接影响着建筑节能工程质量的好坏,尽力把好承担节能施工的施工单位资质的审核关,主要注意以下几个问题:①审核施工单位的专业资质和安全生产许可证;②审查施工单位的现场质量管理体系及施工质量控制标准;③考察该施工单位过去完成的工程;④要求施工单位进行现场操作,考察其技术程度。

(2)审查施工单位编制的施工组织设计中是否有建筑节能的内容。总监理工程师要组织专业监理工程师对建筑节能专项方案进行严格审查,对方案的技术及安全措施的针对性、可行性、可靠性及操作性等提出审查意见及结果。

(3)审查施工单位的建筑节能管理体系及人员配置是否符合工程要求。

(4)配备有关建筑节能的法律法规文件及与本工程相关的建筑节能标准文件。

(5)组织监理工作人员学习建筑节能的法律法规文件、质量标准等,并熟悉施工设计图纸和相关施工技术资料。

(6)了解该工程建筑节能设计中应采取的节能措施,查看建筑节能设计中气候分区选择是否准确。

(7)详细查看设计文件中的节能内容,并提出合理的优化及修改建议。

(8)组织节能监理专业工程师编制建筑节能监理规划和监理实施细则。

3.2工程施工阶段

(1)建筑节能材料、构件、设备的进场报验审批。按照建筑节能的设计方案,严格要求进场的建筑节能材料、构件等要符合相关节能标准的规定。严格核查产品合格证,有效期为两年之内的检验报告。按规定需要进行抽检的材料要及时送至检测机构进行检验,并出据检验报告。检验不合格的材料不得进场及使用。

(2)按照这个工程的建筑节能设计方案和施工质量验收规则要求,做好建筑节能相关工序及质量验收工作。

(3)对于工程中建筑节能的重点部位和关键工序,如易产生热桥和热工缺陷部位的施工,要进行旁站监理,同时要做好相应的旁站监理记录。

(4)对工程施工中,建筑节能技术发生变更的情况下,首先要经过原设计部门进行建筑节能设计变更申请,然后再通过施工图设计审查部门的建筑节能设计标准要求审查,并出据建筑节能专项审查意见书后,方可进行变更。否则,任何施工单位均不得擅自变更已审查批准的建筑节能设计方案。

3.3工程竣工后的验收阶段

(1)在子分部工程验收合格的基础上,工程竣工验收之前,由总监理工程师组织建筑施工单位、监理单位的相关人员进行项目的建筑节能专项预检工作。在预检符合相关标准、规定的基础上,施工单位方可申请建筑节能专项验收和工程项目的竣工验收。

(2)在建筑节能验收工作中,要客观、公正地做好建筑节能工程专项评估工作,同时还要认真编写好建筑节能专项工程质量评估报告。

(3)在工程项目竣工后,要由项目总监理工程师组织,建筑节能监理工程师参加的建筑节能监理工作总结会,并做好该项目建筑节能监理工作小结、建筑节能监理工作总结,将该建筑节能专项工程的文件资料整理归档,装订成册,以备竣工验收。

(4)在工程验收中,监理单位的技术人员要参与指导建筑节能工程监理评估报告的编写。防止由于工程施工单位的技术人员能力的欠缺而导致评估报告及评估方法不符合相关规定的情况发生,杜绝不合格工程验收合格的情况发生。

4建筑节能监理过程中应注意的细节

(1)对施工单位擅自修改已审查批准认定的建筑节能设计文件的或不按已经批准的建筑节能设计文件施工的,要及时报告具有该工程管理权限的建设行政主管部门或委托的节能管理机构进行核查,并予以制止。

(2)建筑节能的外门窗工程,应按地区差异对其保温性、玻璃遮阳系数和可见光透射比等指标进行复验,检验其是否符合设计要求。

(3)在屋面节能保温隔热工程施工前,要提前做好天气情况的查询,避开不良天气施工。保温材料进场后,监理人员要检查其品种、规格是否符合设计要求和相关标准的规定。在保温层施工前应注意是否将基层清理干净,保温隔热层的敷设方式、厚度,缝隙填充质量及屋面热桥部位保温隔热做法,是否符合要求和有关标准的规定。

(4)采暖通风工程中采用的散热设备、仪表、管材、保温材料、绝热材料等都要进行检验,检查热力入口装置的位置、方向是否符合设计要求。检查风管的严密性及风管系统的严密性是否符合设计要求。工程监理人员在检查验收时,应实行签字认定原则,并形成真实有效的验收记录。

5结束语

在我国经济迅猛发展的今天,建筑仍然是用能的大户,而建筑节能也成为了发展建筑业的重要因素,也成为建筑工程的重要组成部分。但我国的建筑节能监理工作尚欠缺国家标准规范,对于建筑节能监理工作的开展还是具有一定的难度,为了使现代建筑的节能工程质量和效果均能达到设计的要求,就要做好建筑节能的监理工作。建筑节能的推进也有利于改善建筑功能、提高人民的生活水平,对全面建设小康社会、促进建筑业技术进步和节能事业发展具有十分重要的作用。与此同时,监理工作人员要在实际工作中把好工程监理关,在现有条件下尽力做好建筑节能监理工作,为国家的建筑节能工作尽一份力。

参考文献

1 何 武.浅析施工准备阶段土建工程建筑节能监理控制工作[J].甘肃科技,2009(17)

2 代 红.做好建筑节能监理工作的一定体会[J].中国建设信息,2008(3)

3 王建生.建筑节能监理[J].山西建筑,2007(36)

How to Complete the Construction Energy Conservation Overseeing Work

Huang Guoqiang

Abstract: In recent years, global economic rapidly expand, also has created the ecology resources serious waste to a certain extent. Internationally, already had more and more scientists to note this point, and promotes with great effort the energy conservation to reduce a row of work. The construction energy conservation also from this produces, becomes in the construction process the essential constituent. This also set a higher request to the construction’s overseeing unit.

浅谈如何做好施工安全管理 篇4

一：要围绕建筑施工的特点开展项目安全生产管理

建筑施工具有生产的流动性强、很难实现标准化作业、对施工组织和施工技术管理的要求较高、露天和高处作业多、机械化程度低等特点。其中最突出的特点就是人员流动性大、作业场所的不固定性和作业环境的不确定性。尽管近年来，建筑施工行业整体素质有较大的提升，但由于种种原因，生产安全事故居高不下，已成为建筑业发展的巨大障碍。

笔者认为，做好工程项目的安全管理，首先要提高施工科技化水平，科学采用施工工艺及合理地安排作业工序，使用新技术、新工艺、新材料，减少环境的不确定因素。其次，应加强对作业区域的协调管理，减少交叉作业，实施标准化作业，控制人员的不规则流动。同时，应当借鉴其他行业以及国外建筑施工安全管理的一些行之有效的经验和做法，建立施工现场安全生产预测评价体系，加强过程中的检测和监控，提高抗风险能力，从而保证安全生产。

二：构建网架式的安全生产责任体系，把安全责任落实到施工现场各个区域

如何才能形成一个全过程、全方位、立体的安全生产责任体系呢？就是要围绕施工现场建立安全生产责任区域，将安全生产责任落实到施工现场每个点，形成网架式的责任体系。施工区域的划分可以

按作业区域区分，也可按事故防范类别划分，如：高空作业组、施工用电组、机械设备组、防火防爆组等。并在施工现场的各个责任区域内张挂责任人牌。

通过区域的划分，施工现场的对比一目了然，促使管理人员更积极主动地抓好现场的安全管理。只要施工现场任何地点出了问题，可以马上找到这个区域的直管项目负责人、专业项目部负责人、班组长和管理人员，立即查出管理不到位的原因，从源头上制定防范措施实施控制。

三：科学安排工艺工序，减少环境的不确定性

建筑施工现场环境的不确定性有时是由于工序安排不合理造成的。例如：一块安装预留孔洞盖板，如果谁也不去动它的话，它就是静态的，也是安全的。如果施工过程中总需要掀开，就变成了动态的危险源，需要及时恢复盖板并采取挂网或设置栏杆等措施。如果工序安排合理，这样的不确定因素就会减少很多。

施工过程中，应确保到达每一个工作区域都有顺畅的安全通道，施工作业点要有安全可靠的工作平台。合理布局工序是建立在施工现场实践的基础上，单靠某个技术人员无法完成，需要各专业技术管理人员、安全管理人员、工程管理人员共同讨论和研究，按照首先采用先进的工艺、设备、材料完全消除危险源，其次采用技术和管理措施降低风险级别，最后对作业人员进行屏蔽和对个体进行防护的步骤，制定有针对性的方案和措施，控制危险源和不利环境因素的影响。

四：编制专业性、操作性强的安全技术方案和措施，强化落实，提高防范能力

工程项目要结合工程特点，编制专业性、针对性、操作性强的安全专项方案和技术措施。技术人员在编制安全专项方案和安措时，首先应熟知相应的技术标准和规程，安全防护设施不仅要有计算、材料、规格和制作样图，还应有现场布置详图和验收标准，并制定应急预案。安全专项方案和措施应执行审批程序，编制人员应进行安全技术交底，特别是要交到现场安全员、施工员和班组长。项目计财部应保证安措费用的专款专用，工程管理人员应督促现场严格按照方案和措施组织实施，由技术、安全、工程管理人员现场验收并签字确认，保证安全技术措施落实到位。施工过程中对安全防护设施应加强维护和检查，管理人员应经常深入现场，了解和掌握现场施工中存在的问题，不断改进施工方案和施工工法，提高施工的安全性。

五：班组的安全管理是直管项目安全生产管理的落脚点，做好流动区域的安全控制

工程项目的安全生产管理是围绕施工现场展开的，各项安全管理制度和措施如果失去了班组这个落脚点，都将变成空中楼阁。项目经理部应与班组签订安全生产责任书，召集班组长参加每天的工程例会，准确掌握各个班组的施工动态。各个施工阶段，项目经理部应对班组长进行经常性的安全教育，推行班组作业标准化，并对施工班组进行考核。项目经理部在对施工现场进行总体协调时，应全面掌握施工区域的动态和班组的流动性，落实责任人员和监控人员，加强危险作业的监控和交叉作业的防护，使杂乱无序的施工班组作业变成可控范围内的有序流动，最大限度地减少施工现场的作业风险。除此之外，还应加强对作业人员的教育培训，增强定点作业、规范作业的意识，限定人的行为在动作标准之中。当施工班组超出作业范围施工前，应提前上报至项目经理部，由项目经理部审核批准后方能施工。六：做好安全教育，规范人员作业，控制人员的流动

安全教育是人的管理的重中之重，应随教育对象不同、时间不同因材施教、因人施教。安全教育也应与时俱进，在提高教育的趣味性、实效性上多下功夫，对工人的教育要从他们感兴趣的话题入手，改说教式的教育为案例分析，改坐着听课为现场的实际操作讲评，开展安全技能比拼，调动作业人员积极参与其中。

一些安全管理人员对于得不到其它系统管理人员的支持很是困惑，究其原因就是没有做好管理人员的安全教育。对管理人员的安全教育需要从其切身利益的关注点入手，如告知在大临及活动房工作的管理人员注意掌握防火和防坍塌的相关知识；进行案例教育时应着重分析事故存在哪些管理缺陷，讲解管理人员应承担的法律责任，这样受教育者才能主动关注安全，安全管理职责才能履行到位，安全生产工作才能抓好。

七：安全检查的目的重在根除隐患

安全检查的重点不在于每天查出多少隐患，最重要的是要意识到安全检查是事前预防，通过检查发现隐患，要分析原因并总结管理上的薄弱点，从源头上采取措施进行治理，改进管理方式方法，避免类

似隐患的再度发生，有效地根除隐患。项目经理部应定期对隐患进行统计和分析：如果单纯的由于工人违章操作造成的，应对操作人员进行教育；如果有的队伍出现多次违章，就应当从管理上查找漏洞；有的隐患是由于工序安排不合理引起的，应对工序进行调整；有的隐患甚至会暴露出一些深层次的问题，有可能需要采取更换管理人员或清除队伍等一系列的措施。

项目经理部对待隐患应保持至始至终的关注态度，在通报事故隐患的同时，可以通报隐患发生的原因，触犯的法律法规、规定和章程，分析管理上存在的缺陷，提出改进的方向。只有这样才能促使管理逐步走向正轨，隐患才会逐渐减少。

八：抓好关键时期的安全生产管理

大型项目施工工期较长，应抓住个几个关键时期，依据各阶段的施工特点和规律，采取有针对性的管理措施，不仅能有效避免事故的发生，还能起到促进管理、事半功倍的效果。

一是工程项目开工时，项目管理层一定要做好整个项目的安全生产策划；创建具有本项目特色的施工现场安全文化，制作、张挂一些投入不多但效果较好的宣传画和安全标语。

二是春节过后，这个时期分包方会重新雇佣大量民工，同时还有一些新工人加入到建筑行业中来，一定要重新对工人进行安全教育和交底，施工现场防护设施、机械设备也要全部重新验收，施工作业环境重新确认后，方可复工。

三是季节性施工，每年的3、4月份和8、9月份是工伤事故高发期。

应依据自然规律，对人员进行有针对性的安全交底，做好季节施工前的专项检查，提前将各项防范工作做在前面，重点防范火灾、触电、坍塌、高处坠落事故的发生，减少不利自然环境因素对现场带来的影响。

四是分包队伍入场。大批量的分包队伍进场时，安全管理人员要了解劳动力使用计划，提早制定好安全教育培训计划，一定要保证作业人员进行教育后再进场。

浅谈燃气企业如何做好设备管理 篇5

石芝锋 ，过程装备与控制工程专业， 中级工程师 。 在燃气行业和炼化行业从事设备管理工作近7年 ，曾就职于中国燃气，现就职于广西钦州泰兴石油化工有限公司设备主管，设备工程师一职。

作者简介

生产设备是一家企业重要的物资，是确保企业安全生产运行的关键因素。对于燃气生产企业，在生产经营活动中，燃气生产设备运行状况好坏，不仅直接影响到企业的生产效率、产品质量和成本费用，而且危及到重大设备损坏和人员伤亡等恶性事故的发生。因此，认真搞好企业的设备安全管理是十分重要的。本文，结合自己的工作经验，依次从设备管理的重要性、燃气设备的分类、管理体系的构建、设备设施的隐患排查、设备设施的维修保养和设备维护管理人员的技术水平等几个方面，探讨燃气企业如何做好设备管理工作。

关键字：燃气设备 维护 管理 探讨

一、燃气企业做好设备管理的重要性

近年来，我国城市管道燃气发展迅猛,城市使用燃气管道普及率非常高，大大提高了社会经济效益，减少城市大气污染，同时也大大的方便居民生产生活。但同时近年来我国城市燃气事故频发，不仅造成人员伤亡和财产损失，还会引起社会恐慌，影响正常秩序!对燃气企业生产运行存在的安全问题。据统计，很大一部分是因为燃气设备检查维护不到位、设备老化腐蚀、管理体系制度不完善、人员设备操作水平差等设备管理存在的问题，导致了燃气事故的发生。因此，燃气企业应该充分认识设备安全工作的重要性，完善各项管理制度，构建完善的设备管理系统，加强燃气设备设施的维护保养及设备隐患排查工作，提高操作人员及管理技术人员的技术水平，加大安全设施及消防设施的投入。总之，设备管理是设备全生命周期的管理，从设备的设计、选型、采购、使用、维修维护到设备淘汰的整个全生命周期。因此，燃气企业做好设备安全管理工作，是有效防范和预防设备安全事故的发生，对确保燃气企业的安全、稳定长周期生产运行具有非常重要的现实意义!

二、燃气生产设备概述

燃气生产设备是燃气企业的重要的物资基，也是确保企业生产安全运行的关键。其中城镇燃气生产设备主要是指城市燃气输配系统中所采用的一系列设备。按照不同的分类方法，燃气设备有不同的类别，如下：

1.场站的设备。场站包括城市门站、调压站、储配站、LNG站、CNG站等。场站燃气设备比较多，有燃气工艺设备、消防设备、控制系统设备、安防系统设备设施等；其次，燃气设备涉及专业面广，有燃气、给水排水、电气、自动控制、建筑、结构、机械等不同专业的设备；再次，场站燃气设备的特点是重大设备集中，发生事故的后果严重。

2.城市燃气管网上的设备。城市管网上的设备类型不多，主要是阀门、凝水缸、检查井等管道上的附属设施，但是比较分散。

3.用户端的设备。用户端的设备主要有调压、计量、报警、控制等方面的设备。用户端设备特点是比较分散，并且大部分设置在人群生活及集中的地方。

三、燃气企业如何做好设备管理工作

1、建立健全设备管理制度，构建和完善设备管理体系

燃气企业要做好设备管理工作，应该构建和完善设备管理体系，确保生产运行设备管理的科学，有效的运行。设备管理体系包含设备组织机构、各设备管理制度、设备操作规程规范和设备基础技术资料。

（1）建立健全职责明确、分工具体的设备管理网络

建立健全企业设备管理组织机构。从全厂、车间到班组，都应设立设备管理组织，明确规定各管理层具体的工作内容，分别按照职责要求认真开展工作，这是企业设备管理的组织保证。

其中，全厂的设备管理机构，肩负着技术指导、故障分析、管理考核和制订检修计划等重要任务，因此是全厂设备管理的领导核心。车间是一个相对独立的.生产管理单元，统一组织协调本车间设备管理，是承上启下的重要设备管理中间环节。而各个班组则是最基层的设备管理组织，对于各项管理制度和措施的落实十分关键，所以说，在企业内部建立自上而下分级负责的设备管理机构是十分必要的。

（2）建立健全各项设备管理制度、技术规范

为了逐步实现设备管理的规范化、制度化，从经验管理走向科学管理，燃气企业应该建立健全各项设备管理制度、技术规范。如《设备维护、检修制度》、《设备巡回检查制度》、《设备润滑管理制度》、《设备隐患排查及整改管理制度》、《设备故障分析和责任追究制度》、《 设备管理考评制度》、《机泵润滑管理规定》、《大型机组管理规定》、《班组设备管理考核细则》、《设备日常巡检管理规定》、《设备检维修管理办法》等等。用规章制度去规范一切设备操作，用操作规程及技术规范来指导设备的运行操作，检修维护。这样企业的设备管理才有法可以，有指导性，确保设备完好的投入生产运行。

（3）健全和完善设备基础技术档案资料

设备基础技术档案资料是设备的身份证明，技术和故障处理，检修整个过程监控的技术留底，设备管理最基础的工作，对整个设备全生命周期的管理非常重要。因此，应该建立健全各设备技术档案，设备台账，特种设备安全管理，全厂机械设备固定资产台账，修订和完善设备安全操作规程，做好设备检维修，设备日常、定期维护保养工作管理的技术资料的归档等。

2、做好燃气设备安全隐患检查

燃气企业应该定期和不定期做好燃气设备设施的隐患排查工作，对检查存在的问题落实到责任人，定质、定量、定时完成整改，消除隐患。燃气设备在在长期运行过程中，由于设备的老化，腐蚀，及一些特殊外在环境工况的影响，燃气设备设施出现泄漏引起的爆炸火灾事故经常发生；还有设备设施，管道静电接地的问题也是引起事故的一个重要原因等等。因此每月要定期组织各专业对全厂燃气设备设施、消防设备设施、燃气管线巡检、安全设备设施、库容库貌、文明生产等项目进行月度安全隐患检查，特别对重点部位、高温低温和易结垢、腐蚀磨损的设备、特阀、罐、管线、机泵等关键设备部位实时进行检查，监控，预防性控制设备故障发生，同时做好大机组维护保养，以保证设备完好。对检查出的问题进行限期整改，对违章人员或责任人进行处罚，对做到好员工或班组进行奖励并公司通报。

3、做好燃气设备、设施的维修保养

根据燃气设备运行状况，燃气企业应该科学合理的制定设备设施的维修和保养计划，并科学组织实施。对每台设备都要按照其安全标准和技术特性制订日常维护及定期检修制度，详细规定设备维护检修的周期、内容和要求，并建立规范的设备档案，完整记载设备的技术参数、检修记录、维护记录和技改内容等，作为设备管理的基础性技术资料。特别对于核心主体设备，要根据技术要求和安全要求，科学安排停产检查维护，一般以年度为周期，通常选择在经营淡季或不利于设备运行的季节。

4、加强特种设备管理工作

依据《特种设备安全监察规程》及《容规》，燃气企业应该做好企业特种设备的管理工作，建立建全特种设备的安全管理制度，建立特种设备技术档案，做好日常特种设备的维护保养及巡检工作，定期对特种设备进行全面检查。为保证燃气设备的安全运行，依据国家相关法律法规，每台特种设备必须取得特种设备的使用取证后方可投入使用，对压力容器、压力管道、锅炉，电梯等及其安全附件定期进行检验检测，做好特种设备的日常及定期检查工作，生产运行压力容器、压力管道等特种设备的运行状况，及腐蚀情况的监控检查及日常维护。

5、积极采用新技术、新工艺、新设备，提高设备完好率

搞好设备管理，要从设备外部因素和内在因素来抓，要不断地利用新技术、采用新工艺进行技术改造，改善设备的运行方式、工作状况和环境条件，减轻或避免对设备的损坏和不利影响，从而减少维护维修次数和工作量，延长设备的检修周期和使用寿命。同时，也要重视对落后设备的淘汰，及时更换新设备，改善设备运行性能，提高运行可靠性。因此，要加大对设备的投入，注重技术改造，为设备具有良好运行状态提供扎实的硬件基础。

6、全面提高燃气设备维护管理人员的业务技术水平

要做好燃气设备的维护和管理，燃气技术管理人员的技术水平非常关键，只有在他们技术技能提高的前提下，燃气设备的管理才能不断的改进和提高，燃气设备的管理才能规范化、科学化。因此可以通过加强岗位培训，轮岗，深造，技能比拼，现场培训，典型事故案例学习等等，来提高操作人员及设备维护管理人员的技术水平，增强他们的责任意识，爱岗敬业，安全意识，从而确保设备的安全迎行。

浅谈建筑施工企业如何做好经营管理 篇6

关键字：中小企业人力资源管理咨询

一、中小企业人力资源管理咨询的现状

在我国经济转型时期，中小企业面临市场竞争的日益加剧以及人们的知识水平不断提高的挑战，如何适应转型带来的冲击，如何提高组织中员工的工作效率，提高组织的竞争力，增强员工的满意度是人力资源管理者面对的重要问题。而在中小企业内部，人力资源管理仍是其较为薄弱的一块，人力资源体系不完善，管理人员欠专业等问题时刻阻碍着企业的人力资源管理发展。人力资源管理咨询是解决组织面临的人力资源管理问题的一个重要办法，人力资源管理咨询业务在短短的几年内已经发展得相当规范，企业通过接受这种规范的服务，可以系统地发现管理尤其是人力资源管理体系中存在的缺陷。人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。我国大部分中小企业的人力资源管理仍然处于传统的人事管理阶段，并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理职能没有得到充分的发挥。中国加入 WTO 之后，各种政策促进企业变革传统的人事管理，不积极寻求变革的企业会因为缺少高效的人力资源，即企业最宝贵的资源而逐渐衰落。因此，我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。部分大企业的管理者已经有意识地寻求人力资源管理咨询的专业机构的协助，希望能够建立起完善的、具有战略高度的人力资源管理体系，而中小企业中转向人力咨询管理咨询的仍属少数，究其原因，一是因为管理者意识所限，二是受到了企业资源的限制。

二、中小企业人力资源管理咨询的必要性

1、中小企业人力资源管理中出现的问题

我国的中小企业是经济发展的重要力量，在经营上，中小企业更具灵活性，具有适应性强等特点，是我国现阶段最有活力和生命力的一部分，但是它们本身还存在着一些潜在的和现实的危机，从根本上来说是人力资源管理问题，人力资源配置优化与否直接影响着企业的发展。中小企业内部存在的这些人力资源管理方面的问题，直接体现了人力资源管理咨询的必要性。

2、中小企业人力资源管理咨询的现实性

第一、人力资源管理在组织中发挥着越来越重要的作用。人力资源是企业的一种战略性资源，人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济时代的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此，人力资源特别是拥有高科技产业发展相关知识的人才，才能成为具有战略意义的资源。

第二、专业的人力资源管理工作在我国的许多中小企业内部一时无法完成，我国企业人力资源管理缺失、落后的现状令人堪忧。企业内部和人才市场上专业的人力资源人才极其缺乏，因此，更需要人力资源管理顾问、专家作为企业 “外脑”，帮助企业进行管理。人力资源管理重要性被提高到了战略的层次，更加需要专业化的人力资源管理理论和实践的指导。这种专业化的人力资源管理工作有时候是企业内部无法完成的，或是需要花很大代价去完成。

第三、人力资源管理咨询具有巨大的作用和优势。中小企业通过接受这种规范的服务，可以系统地发现管理尤其是人力资源管理体系中存在的缺陷。通过人力资源管理咨询，中小企业能够建立符合自身战略、文化等特点的人力资源管理体系。人力资源管理咨询具有专业性强的巨大优势。

三、中小企业人力资源管理咨询的内容

1、人力资源管理诊断

大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何去做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。

2、人力资源规划

根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。

3、人才测评

可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。

4、人力资源体系的建设

从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体系。

5、薪资调查

对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。

四、人力资源管理咨询的基本方法

人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。

HRM诊断从“三率”看效果，从“四点”找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人这四点找原因。

在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先是分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一个企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出现问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。

在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需要不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作就很容易出问题。

业绩管理，目的就产生业绩，个人与企业产生业绩。激励系统，若一个企业中，学与不学一个样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工去自愿学习。战略与业绩、激励与业绩，这些都是相互联系的。

职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。

在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。

岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。

能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业或组织而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。

在人力资源管理咨询中，对人的经历，需要进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。

五、人力资源管理咨询的流程

1、讨论立项

就企业而言，对于人力资源管理咨询的需求源于提升人力资源管 理的期望，也就是说企业管理者认识到自己的管理工作还有提升的空间，而且这中间的部分工作是自己没有能力/资源做的。这就是对人力资源管理咨询的需求。企业管理者应该以持续改善的心态，通过主动调查，定期评审企业人力资源管理体系(经营指标的变化相对滞后，可以作为参考依据)，及时发现需要改进 的空间，并采取相应的措施提升管理，如果经过评估，认为本企业尚不具备相应的自由和能力、而且短期内企业不需要频繁使用或者无法培育该资源或能力，就应该考虑借用“外脑”，寻求咨询机构的帮助；明确的需求是人力资源管理咨询项目成功的第一前提。

2、项目洽谈

比较合适的项目洽谈方式是公开招标或者要约议标；邀请参加招标或者议标的咨询机构时，应该着重考察其以前的实践成果以及在客户中的口碑，着重考察咨询团队的咨询经验和从业背景。

3、前期调研

咨询项目组进驻企业后，既是双方合作的开始，也是相互考察的真正开始；企业需要进一步验证先前的判断，确认咨询机构的诚信度,防范项目风险；而咨询项目组提供的调研诊断报告是检验咨询团队实力的第一块试金石。

人力资源管理诊断和建议报告 是基于对企业组织信息的分析得出的，报告没有固定的结构，一般是按照提出问题(是什么)、分析问题(为什么)、解决问题(怎么办)的顺序组织报告,而分析角度则经常从人力资源管理的主要职能展开,如人力资源管理规划、组织职能、岗位职责、薪酬、绩效、招聘、培训与发展等。

提出问题(是什么)讲的应该是问题的症结，或者说是病因，而不是症状，如果仅仅罗列症状，那是应付差事，是不可接受的。

分析问题(为什么)应该以症状+理论+逻辑的方式展开。即以人力资源管理理论为基础、以企业实际存在的症状为素材，通过逻辑归纳的方式来支持前面关于病因的结论。

解决问题(怎么办)主要是讲述下一步工作的思路，企业应该坚持“标本兼治”的原则评判，一要有针对性，符合企业文化上的管理习惯；二要能够在短期内见利见效；三要符合长期发展趋势。

在正式报告之前是否预先沟通，这也是企业考察咨询项目组工作的一种途 径，有利于企业把握咨询项目进程，避免失控。

4、方案设计

设计阶段是双方高度信任、全身心投入合作的阶段，企业应该以学习的态度，全力支持咨询项目组的工作，深度参与其中，尽最大程度地替代他们的劳动。

在互动合作的阶段，企业管理者一定要克服一个心理障碍:自己花钱请咨询机构来，再给咨询项目组干活就吃亏了。一定要保证一种学习的态度，学习咨询顾问工作中的思路、方法，甚至敬业精神。其实，只要企业管理者愿意，企业人 员可以从咨询顾问那里收获的还有很多。

5、成果验收

咨询进行的过程也是需求更加明确的过程，加上持续的深度参与，我们认为最后的成果验收，实际上只是对比自己的需求标准来度量而已，没有什么大难度。

6、辅导实施

在辅导实施中，要求咨询机构持续跟踪，确保全力支持企业解决执行中的难题，使建议方案转化为企业管理得以提升的美好现实。

参考文献

浅谈建筑施工企业如何做好经营管理 篇7

一、项目经理重视是搞好竣工结算的前提

目前项目法施工的基本特点是项目经理负责制。公司总部对项目经理薪酬执行年薪制, 推行目标成本考核兑现、风险抵押金等制度, 激励项目经理采取各种措施, 保证工程项目的协调有序实施。项目经理必须要在强化项目内部管理“节流”的同时, 重视对业主竣工结算“开源”工作, 为工程项目顺利结算、提高盈利水平提供良好的前提。

二、高水平预算人员是做好竣工结算的基础

预算人员技能水平、素质直接影响竣工结算资料质量。预算人员不仅要有较高的业务水平, 还要有对企业高度负责的责任心。在具体工作中主要表现在:熟悉合同条款和协议内容, 熟悉合同施工范围和标段划分, 熟悉合同中物资设备采购划分;熟悉合同履行所需定额内容、工程量计算规则, 熟练计算工程量及套用定额;通过网络、报纸、期刊等渠道了解计价信息、计价文件、市场动态等, 对关键内容能够熟练掌握并正确应用;深入施工现场, 掌握施工进展、施工工艺, 掌握第一手资料, 把握索赔事件的起因, 通过程序进行合理索赔;熟悉新技术、新材料、新工艺, 合理编制补充定额等。

高要求需要有高素质的人才队伍。为此, 公司采取内部培训和外送学习等办法, 加大预算人员培训力度。同时公司制定了《员工岗位证书管理办法》, 并在员工上岗、分级评价时作为重要评价指标, 激励员工参加培训学习和考试, 提高整体素质。

三、签订公平合同条款为竣工结算提供必要条件

竣工结算编制的基础是施工合同, 并以合同条款作为理由和根据。合同一经签订, 对双方具有法律约束力。在项目合同谈判阶段, 施工企业谈判人员要从顺利履行合同、保证工程进展的角度据理力争, 对合同中的关键条款提出修改意见和建议, 特别是关于合同范围划分、支付条件与价款调整、设计变更、合同工期、合同违约、索赔及争端解决等条款, 必须在合同中明确各方的权利和义务, 以便为最后的结算提供合法的依据和基础。

四、全面收集结算资料为竣工结算提供充分依据

结算资料编制范围广, 涉及工程建设全过程。这就要求结算资料编制人员不仅要有较高的专业水平, 还要有严肃认真、精益求精的工作态度。在结算资料整理过程中, 结算人员应深入管理、生产一线部门, 主动了解施工工艺、施工过程, 全面收集基础资料, 重点整理以下资料: (1) 工程承包合同、补充协议及重要的会议纪要, 这些文件是结算资料编制的最基本最直接的依据, 直接影响结算时费用项目是否可以计入或调整、计算依据等; (2) 设计图纸、设计交底及图纸会审记录, 它是工程量计算的依据; (3) 投标报价或合同价, 它是清单增减项、合同外项目等费用调整的依据; (4) 变更通知单、监理工程师指令、业主签证认可的施工技术措施、技术核定单等, 它是计算标准提高等费用的依据; (5) 施工组织设计、施工记录、施工签证、形象进度及现场照片等; (6) 与工程有关的定额, 国家或地方调整政策、文件规定等。

五、编制高质量结算书是做好竣工结算的关键

由于电力建设工程项目工期长, 工程项目复杂, 项目实施过程中合同变动较为频繁, 这些因素导致竣工结算编制时容易出现计算漏项, 出现结算数额减少的损失。为避免这种情况, 施工企业应该根据工程项目具体实施情况考虑以下内容: (1) 建立完善、合理的合同管理制度, 为预算人员提供执行依据。 (2) 计算由于国家或地方政策、文件、规定出台引起的费用调整, 如人工费调整、地区工资性补贴、措施费计算标准调整、材机价格水平调整系数引起的费用变化等。 (3) 投标时按常规计算, 结算时需据实调整的费用。如钢筋含量差、主要材料价差调整等。 (4) 施工图纸工程量与招标文件工程量清单量差调整费用。 (5) 施工图设计相对于招标文件工程量清单增加的清单漏项和招标文件范围以外由招标人另行委托项目费用。 (6) 设计变更、现场签证等导致增加的费用。 (7) 施工索赔费用。如业主原因造成的图纸、设备交付拖期;业主提供设备材料重大缺陷;防范重大自然灾害 (洪水、台风等) 而采取的临时措施费用;业主要求工期提前发生的赶工措施费用等。 (8) 合同规定的有关奖励费用。如提前竣工奖、达标投产奖等。

六、处理好关系是搞好竣工结算的重要手段

竣工结算是多家单位参与、多因素共同作用的结果。施工企业要搞好竣工结算工作, 除充分考虑自身因素外, 还要正确处理好与参与单位的关系, 具体包括业主、监理、设计、造价咨询等单位。施工企业应根据工程项目实施中所确定的组织结构关系, 在工作中建立友好的协作关系, 在各方面能互相配合、互相支持。在合同履行过程中做到诚实守信, 树立良好的企业形象, 为搞好竣工结算工作创造一个良好的外部环境。在与业主、监理、造价咨询机构进行竣工结算时, 要摆正心态, 充分尊重对方, 同时也要把握自己的观点, 争取理想的结算数额。

七、结束语

竣工结算关系到施工企业的经济效益, 施工企业从上到下应该予以高度重视。工程竣工结算工作贯穿于工程施工过程的始末, 参与人员从企业领导到一般管理人员。企业各级人员尤其是项目管理人员要发挥好角色作用, 做好施工过程中各种资料的收集汇总和分类整理, 为预算人员提供真实的、充分的依据, 这样才能编制高质量竣工结算书, 圆满完成工程项目竣工结算工作。

摘要：文章结合自身参与工程项目竣工结算的经验, 从搞好竣工结算的前提、基础、必要条件、依据、手段等六个方面, 阐述了如何做好施工企业工程竣工结算。

浅谈建筑施工企业如何做好经营管理 篇8

关键词：施工企业 施工现场 基本原则 优化措施

中图分类号：TU721 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）07（b）-0184-01

施工现场是将设计图纸转换为实际工程的主战场，在现场施工中任何一个环节出现失误都会影响下一工序的施工甚至影响整个工程的质量。施工现场管理作为项目管理的重要组成部分，也是项目管理工作的基础，施工现场管理直接影响企业的经济效益和未来发展，所以，不断加强施工现场管理，提高施工现场管理水平，逐渐成为施工企业关注的重点。

1 施工现场管理必须遵循的基本原则

1.1 基础性原则

施工现场管理属于建筑工程项目管理的基础性管理，想要做好施工现场管理就必须将基础工作落实，比如标准化工作、计量工作、成本核算、材料采购以及会计工作等，这些工作是开展施工现场管理的基础，所以施工现场管理必须遵循基础性原则。

1.2 群众性原则

施工现场施工步骤复杂，施工工序繁多，存在大量不同工种的施工人员，涉及方面较多，具有很强的综合性。施工现场管理要坚持“以人文本”的群众性原则，要调动现场施工人员工作积极性，采取有效的管理措施使得工作人员在自己职责范围内进行自我控制。施工现场管理需要靠每个工作人员的共同努力才能得以实现，要重视每个岗位的工作人员，只有万众一心，才能不断创造精品工程。

1.3 动态原则

施工现场存在的不可控因素很多，比如天气、温度以及意外事故等，在施工现场管理中要坚持动态控制原则，不能严格按照计划一成不变的进行管理，这样往往会导致施工质量和进度难以控制。要根据施工现场的实际情况对管理工作进行科学、合理的分析和调整，以应对各种不可控因素，要优化各种生产要素，不断适应施工现场的变化，这就要求施工现场管理人员注重加强各个工种之间的协调配合，排除施工中遇到的干扰，按照计划完成施工任务。

1.4 经济效益原则

取得良好的经济效益是施工企业一切活动的最终目标，然而施工现场管理关系着施工成本控制、质量控制以及进度管理，所以，在施工现场管理中要坚持经济效益原则，加强施工现场管理提高企业的经济效益。施工现场管理要对施工材料、设备以及施工过程进行严格的控制，避免出现材料的丢失、浪费以及施工出错而造成返工等情况，并在提高施工质量、降低成本以及提高管理效率等方面进行探索，杜绝不合理开支，提高企业的经济效益。

1.5 规范化原则

在建筑项目施工中工作人员的施工水平决定着建筑工程的综合质量，所以现场施工管理必须遵循规范化原则，对工作人员的施工进行规范化管理，保证施工质量和安全。要对施工现场的各种操作进行规范化管理，改变工作人员的主观随意性，严格按照规范化施工流程、施工技术、安全操作等进行管理，形成科学、规范、有序的施工秩序。

2 施工现场管理优化措施

2.1 健全管理机构和管理制度

施工企业要采取措施不断健全施工现场管理机构，将管理职责明确分配给项目经理、技术经理、承包队长、质量管理以及安全管理人员，要不断完善施工企业的管理制度，完善个人岗位责任制，责任到人，避免出现问题无人负责，还要严格执行持证上岗制度，所有工种的施工人员必须持证上岗，防止出现越权越岗、违规操作。要建立定期检查制度，将综合检查和随机抽查结合，按照专业标准进行严格的检查，保证项目施工质量。还要建立完善的奖惩制度，对业绩突出的工作人员进行奖励，为其他工作人员树立楷模，提高他们的工作积极性，并对出现错误的工作人员按照规定进行惩罚。还要对施工现场的消防、材料、卫生以及安保等建立完善的制度，要涵盖施工现场的所有细节。

2.2 健全各项管理资料

施工资料是质量管理、施工进度以及成本控制的重要参考依据，资料管理要包括施工标准和各项法律法规，并将关于消防、卫生、安全等资料进行记录和保存。施工过程中也要做好施工日志，将施工步骤和各个细节进行文字、照片以及视频记录，为后期的质量检查奠定基础。此外，还要将施工现场的施工记录、培训记录、考核记录、会议记录以及检查记录等进行妥善的保存，为成本核算、质量控制以及施工细节提供可靠的依据。

2.3 积极推广应用新技术、新工艺和现代化管理方法

施工企业要想获得更好的经济效益就必须降低施工成本，提高施工效率，而引进施工新技术和新工艺以及现代化管理方法就是提高企业施工效率的有效措施。要广泛应用工厂化生产的建筑型材，采用新型的防腐材料，改革施工工艺，大力开展机械化作业，还要应用计算机和互联网技术对施工进度和施工质量进行实时监督，采用现代化管理方式，降低施工人员工作强度，提高管理效率。

2.4 施工现场成本管理

施工现场管理是控制施工成本的重要环节，要建立成本管理责任制，明确管理人员责任，并不断完善成本管理制度，将施工环节与成本控制有机的结合起来。各个部门要认真进行成本核算，严格执行成本管理制度，在控制成本的基础上高质量的完成施工任务。还要不断提高工作人员的成本控制意识，加强成本控制培训工作，使施工人员意识到成本控制的重要性。

2.5 加强现场监督管理水平

施工现场监督管理主要通过目视方法，目视就是管理人员用眼睛去观察施工现场的各个环节，通过获得的信息来加强和完善施工现场管理。管理者要深入作业现场，对材料、施工、质检以及安防等环节都要进行细致入微的观察，并对存在的问题分析，深化管理效果。还可以将监督管理制度生动形象的进行直接展示，将质量提醒标志牌、安全警示牌以及施工进度管理牌直接展示在施工人员面前，通过这些警示牌来时刻提醒工作人员遵守规章制度和安全操作。

3 结语

综上所述，施工现场管理是一项比较复杂的系统工程，施工企业要在遵循施工现场管理基本原则的基础上，不断采取措施加强施工现场管理，对项目施工的质量、进度、安全等进行科学、规范化管理，这样才能不断创造精品工程，提高施工企业的经济效益和综合竞争力，使施工企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。

参考文献

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