以智慧城市建设项目落地的上海仪电集团转型后的战略行动中，项目团队组建、项目核算、项目建设的绩效评价、并就如何提升项目管理能力，激发项目管理团队热情等，都在不断地探索与完善中，本文将“阿米巴”经营的思想应用到项目管理中的优势进行了阐述，就仪电集团项目管理中的问题进行了分析，应用“阿米巴”经营模式优化管理项目。
在稻盛和夫著的《阿米巴经营》一书中提到，“阿米巴”组织成立需满足三个条件：其一，“阿米巴”组织是一个独立核算的单位;其二，“阿米巴”组织是一个独立完成业务的单位;其三，“阿米巴”组织能够执行公司的目标和方针。阿米巴组织是相对独立，并能随外界条件变化而组建和解散的组织。在项目管理中，以独立的项目任务为中心，组成管理该项目相对独立的团队，企业中有多个项目就有多个团队，甚至大项目下有多个子项目，再细分为项目管理小团队。项目管理团队整体独立运作项目，独立核算，团队成员各司其职，分工明确，从项目成立开始成立项目管理团队，经营横跨整个项目生命周期，直到项目完工验收通过并清账结项，能执行公司的目标方针，项目管理团队随项目的成立而成立，随项目的结案而解散，并随时依新项目组建新团队，实现对项目的灵活管理。
每个“阿米巴”经营主体都能独立核算。在项目管理中，可将每一个项目视作一个利润中心，从项目初期费用可以开始归集，项目采购成本归集，项目用固定资产投入折旧，公共费用分摊及各项费用归集，投入资金成本利息归集，到项目独立的收入核算，可形成一个完整的利润中心，项目独立核算的结果直观呈现项目所创造附加值的大小，形成项目团队业绩评价的基础。
“阿米巴”经营模式中，每一个“阿米巴”都是自主经营的个体存在。在项目管理中，从项目成立开始，可充分授权给项目经理，以实现对项目管理中的合同变更、项目采购、项目质量管理、安全管理、销售开票和货款追收等整个项目运营环节充分地自我管理，使之能自主管理项目运作，每个项目经理就是阿米巴组织的领导。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的全方位管理目标，贯彻执行自主经营的理念，发挥项目管理的高效能动性。
激情“阿米巴”经营是让“阿米巴”成员以主人翁意识参与到组织活动中，让“阿米巴”团队充满活力。在项目管理中，为了配合公司整体战略目标实现，给各个项目管理团队设定绩效指标，从内部运营、外部市场、自身学习成长等方面制定指标，一方面需要培养项目管理者的经营意识及有大局观和公平、公正、勇气的价值观，另一方面可通过对绩效的评价，让项目管理者和项目团队成员与股东保持共同的利益并共同分享所创造的附加值，让每一位成员都以主人翁身份参与经营，从而打造一个活力项目管理团队，发挥团队高效创造价值。
首先，成员范围的局限性，仪电集团的项目管理团队成员由设计、安全、质量、资料人员组成，基本是定义为直接项目人员，辅助人员如财务、采购、法务人员均未纳入，因部门的隔阂与职位的差异，使得项目管理在后台支持这块无法积极地配合，影响项目管理的整体效率。其次，是团队的局限性，仪电集团的项目管理团队一经固定以后，基本不变，将会出现因新项目的技术难度或是其他因素，使得旧团队不一定能胜任，也会因为旧团队成员一直固定地“被”成为团队成员而不能充分调动起积极性。
核算粗放不仅是仪电集团也是不少企业的痛点，项目成本、费用不能及时归集，或是归集错误，不能为项目核算提供精确的数据支持，财务数据与业务数据不能充分匹配，信息在各流程之间流转不及时，或是信息在各部门存储的不对称，都将影响对项目控制决策的正确性和对项目评价的客观性。
转型为智慧城市建设项目落地的仪电集团，运用KPI绩效评价体系能兼顾传统的评价纬度，却对项目管理的个性缺乏关注，比如一个项目就是一个利润中心，项目管理团队就是一个直接与市场挂钩的价值创造团队，又比如每一个项目的生命周期或长或短，与自然年为通常的KPI绩效评价的周期不一致，项目管理评价指标不关注这些个性就不能更好地促进项目管理效率和能力的有效提升，考核的对象也局限在领导干部和比较关键的岗位，也没有在全体员工中形成统一的自我评价意识，使得项目绩效评价缺乏活力。
项目管理团队成员可适当放宽，不局限于目前的设计、安全、质量、资料人员，可将财务人员、法律人员、采购人员等支持服务人员也纳入组织，一方面可打破位置差异，消除隔阂，提升项目管理效率，另一方面也可实现全员参与，以主人翁意识为项目服务，从而激发全员活力。
每一个项目经理，就是一个“阿米巴”领导，让其自行招募团队，向自己认为优秀的员工发出邀请，员工也可以选择自己擅长的项目或是自己认为优秀的领导，双方自愿平等结成合作伙伴，相互尊重，一方面能充分增养其领导的能力，识别出有利于不同项目的不同优势人才，另一方面，团队成员会因主动参与到项目中去，能充分发挥其中主人翁意识提高积极性，通过与不同人员相互配合，优秀的人才将会不断显出，使得团队在不断的竞争与自我完善中自我进步，激发出项目管理团队的热情，从而提升项目管理效率。
通过信息化手段，将每个项目的计划、组织、人员等基本信息在信息系统定义，将项目控制的关键权限在信息系统设定，并将项目管理中销售、采购、入库、出库、工时投入等的每一步流程嵌入到信息系统中，可以保证项目信息的及时性与一致性，项目管理的领导及团队成员随时了解到项目进行的程度及项目在料、工、费方面投入状态，实现动态的精细化管理。同时项目核算能随时取得每一个环节的财务数据，通过项目管理流程信息流直接打通财务数据流，大大减少数据传送时间并保证数据的精确性，同时实现核算精细化。通过信息化建设实现精细化核算和精细化管理，大大提高了项目“阿米巴”管理效率。
项目“阿米巴”价值创造能力是对项目评价的重要指标，唯一能量化价值创造能力的指标就是项目“阿米巴”的单位时间附加值，先核算出项目“阿米巴”的附加值，就是每一个项目“阿米巴”的利润，再通过信息系统汇集项目团队人员所有的劳动时间投入，便可计算出该项目“阿米巴”的单位时间附加值，具体公式为：项目“阿米巴”单位时间附加值=[项目总收入-项目总成本(采购成本+项目费用+投入固定资产折旧+投入资金成本+归集分摊公共费用)]/总投入时间(H小时)，每一个项目“阿米巴”在结算时都得出它的单位时间附加值，很直观的反应出该项目“阿米巴”的单位时间利润，可作为所有项目横向纵向比较价值创造能力的检验指标。在项目管理绩效评价指标里，直接引入项目“阿米巴”单位时间附加值的指标，参考值可以是上年平均值，也可以是历年平均值，有助于项目管理者提升价值创造能力。
项目“阿米巴”评价的范围扩大到全体成员，通过共用指标与特殊指标科学应用，指标人人背，责任人人担，使得每一位员工以主人翁的意识参与到项目管理中去，自觉关心经营，关心项目价值创造结果，调动起全员热情让整个项目管理团队充满活力。
KPI绩效评价体系里再增加对项目“阿米巴”的专项考核，随时完成随时考核，必然会加速项目的进程速度，从而提高项目管理效率。
摘要：转型后的上海仪电集团以智慧城市综合解决方案提供商与运营商为战略，业务模式多以智慧城市建设项目存在，仪电集团在这场先行先试的改革中，正在探索一套行之有效的项目管理方法，本文根据“阿米巴”经营模式的部分重要的思想，就企业在项目管理中引用“阿米巴”经营模式存在的问题加以明确，从而提出我国企业在项目管理中运用“阿米巴”经营模式的优化策略，希望能够为企业核心竞争力的提升做出贡献，进而推动我国社会经济的发展。
关键词：“阿米巴”经营,项目管理,绩效评价
[1] 佟成生, 卜志强.阿米巴经营理论与实践[M].北京:中国财经出版传媒集团经济科学出版社, 2018.
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