《《阿米巴经营》》学习心得（精选10篇）
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，我想在其他方面谈一下我的读书心得。要想读懂《阿米巴经营》首先要知道什么是阿米巴经营，即在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必须具备两个条件：一是企业经营者的人格魅力－－经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。
京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，而我们追求的是“服务最大化，经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从每位员工做起，从每项维修工作做起。首先是实行数字化管理机制，多用数字体现管理工作，即班组PI值目视管理。例如我班的维修成本，包括备件费用、辅料费用等，每个月底进行统计、分析，超出目标的总结原因并提出整改措施，对费用高的项目进行控制，从而实现维修经费最小化。再例如我们的服务工作，也就是我们的维修指标完成情况、维修率等，也可用数字来体现，我们根据数据进行人员的配备调整，工作重点安排，并积极与运行班组沟通，来改进我们工作中的不足，更好的调整工作方法，从而更好的提升我们的服务，实现服务最大化。其次我们利用班前会，让员工提建议，齐心协力的参与班组经营，使员工感受到自身的价值和成功的喜悦。学习了《《阿米巴经营》》这本书后，使我感受颇多，特别是稻盛和夫先生以“敬天爱人”的理念管理企业，他将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在心灵上。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才能带领企业走出一条辉煌之路。同时作为机电维修班的班长怎样树立自己的人格魅力，带领好自己的团队?我的答案是以公司的价值观为信念，身体力行，员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
阿米巴经营的精髓就是销售额最大化、经费最小化，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的三化工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各阿米巴及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小阿米巴，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。
首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：
第一，企业经营者的人格魅力。
作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。
第二，“哲学共有”。
始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。
其次，阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。
公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。
第二，培养具有经营意识的人才。
一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。
第三，实现全体员工共同参与经营。
只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。
再次，何为阿米巴?如何组织构建阿米巴?
然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。
要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：
一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同;
二、统一规划，制定好实施细则;
三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革;这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行;
四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。
接下来我想说说实施阶段的几个问题：
一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织—这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。
二 、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算 ，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。
三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。
阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。
阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。
京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”，而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改进我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自己的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。
在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全可以借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。
一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的知道当日的派工量，同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全可以实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。
双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事件加以确认，保证业务的可靠性，以免造成不必要的浪费，所以说，双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。
完美主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，但是每个人都有一颗追求完美的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更应该100%的要求自己，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但达到99%就相当不错了，但是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，减少失误、减少偏差，比如我们的回访工作，必须要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度，贯彻完美主义虽然不容易，但只要有追求完美的坚强意志，我们一定能丝毫不差的完成目标。
玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务，以透明化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情况，例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情况，物业管理费收取情况，为业主提供的服务项目，物业公司的盈利及亏损情况，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清晰的掌握应该削减哪部分开支，哪些工作需要调整工作方法，哪些工作还需要加强，从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。
读了《阿米巴经营》，对我们如何打造激情四射的集体也有一定的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自己的能力，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的能力就一定能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，只有携手为业主提供服务，才能赢得客户的满意。
报告人:
内 容
一.中国企业需要转型，面对21世纪劳动力的环境及经营环境特征
1.人力市场：劳动力素质提升的难度越来越大，追求自由化的程度越来越高，对管理的要求和考验日趋严峻；经济的富足，员工更加追求精神和物质的富足；注重个性化，受尊重的需求和程度越来越高；年轻劳动力相对短缺，同时人力成本不断上升。
2.市场环境：新技术、新产品个性化的需求不断的增多，市场周期节奏加快，外部市场的风险及不可预知的项目增加，导致企业持续竞争优势逐渐丧失，外部市场对企业内部的运作影响越来越严重。
3.对公司内部的经营课题：个性化需求要求企业内部进行柔性制造以及生产力的提升，单位费用成本下降与小批量制造的矛盾需要企业内部进行自行的消化，组织统一性与个性化的矛盾，部门墙对企业经营的阻力，竞争增强与大规模资源投入风险和有限性，研发成本极高投入与个性化小规模的矛盾，这些都成为了企业经营急待解决的问题。
二、从管理迈向经营才能真正释放企业潜能：
管理的问题其根源不在于管理，而在于经营；唯有将“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”才能实现简单、彻底的解决；由“管理迈向现代经营”才能真正释放企业潜能。
定义：管理/指把看到的事物做得合目的、合理、高效，是指计划、组织、领导、指挥与控制；经营/是指使企业朝着其目的、对企业进行的持续的运营，科学与艺术的结合。观点比较：管理决定效率和利润高低，而经营是企业的方向、方针、策略，决定企业生死；管理注重现在，把看到的做的合理、高效，经营更关注未来，提前看到；管理是模块思维，是局部性的，经营时整体思维，是全局性的；管理时被动思考，是“救火”，经营是主动思考，是“预防与疏通”；管理是注重工具和方法，经营注重的是思维模式、原理、原则；管理侧重“控制风险”假设前提是“人性本善”，经营注重培养理念一致的“人才”，假设前提是“以人为本”。
三、通过【理念+算盘】解析【哲学+阿米巴】经营方式
何谓【哲学+算盘】的经营模式：哲学+阿米巴=（简单+高效+现场）*（信心+信任）① 在明确的企业经营哲学、经营理念、经营原则的指导下； ② 将企业组织分成若干个“自主经营”的小集体；
③ 以计划为基础，运用【经营会计】实现“SBU量化分权”以达成经营权下放而快速培养人才；
④ 同时引入【内部交易会计】实现内部交易，直接传递市场竞争压力，以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争；
⑤ 以独立核算为基础，将经营的实际状况看清、看透、看系统，同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善；
⑥ 促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能;⑦ 是一种“从人心出发”追求经营艺术与经营科学高度融合的现代经营模式。
四、[经营哲学+阿米巴]整体构造—八大核心系统+IT配合
从“模块竞争优势”转向到“系统竞争优势”-缩小与世界优秀企业在经营技术领域差距，五、阿米巴推行成功的三大基本原则
循环改善原则：在阿米巴推行的过程中遵循循环改善的原则，不断持续改善时推行阿米巴成功的基本观点和原则，遵循PDCA；
整体局部原则：在推行阿米巴的过程中，必须遵循局部服从整体的原则，个人服从团队的原则，同时灌输到每位人员心中和行动中，以大局和整体为重；
竞争合作原则：内部要竞争但更要合作，只有通力协助的前提下竞争才有意义，故在推行 阿米巴的过程中，重点要求和强调合作，以竞争来使全体人员不断合作、紧密合作。
细分阿米巴组织是表象，真正和才是目的。
六、阿米巴经营的三个阶段，由粗放到精细逐步推进
在推行阿米巴的过程中遵循宏观到微观、整体到局部、简单到困难的推进原则。
七、哲学共有
1.哲学的目的：我是谁？企业经营的现状是什么？为什么从事这个事业？做这件事情的目的是什么？做这件事情的目标是什么？到哪里去？主要解决如上的三个主要问题。
2.个人修炼的“三层次” 树立哲学/反省自己历程，修正价值系统；知行合一/言行一。致、表里如
一、以身作则；回归原点/建立回归原点的思考方式
3.集体修炼：需要被全员认可的大义名分经营理念，集体修炼要遵循如下的步骤：原则/循序渐进、分级推进、艺术与科学结合，工具/哲学手册、经营会计、制度体系、内部交易会计（单位时间核算表），方法/公报系统、会议系统、培训系统、改善系统、看板系统等。4.成果方程式与京瓷的“集体修炼”，人生.事业的结果=正确的思维方式*热情*能力，正确的思维方式包含经营十二条原则，经营实学原理、经营哲学和理念，热情中需要建立阿米巴的系统制度体系，能力包含经营会计、循环改善等内容。5.“哲学共有”的实践推进五大步骤：明文化/明确公司的理念，进行标语、宣传等；理解/要求各级人员进行学习并加以理解；渗透/对企业的经营理念进行深层次的学习和理解；运用/在实际工作中，不断运用哲学的内容加以实际运用；产生成果/理念对企业能够产生很好的经营成果。
6.“哲学共享”员工反应的规律：不信不疑、将信将疑、半信半疑、深信不疑、成为信仰。
八、组织划分
1.组织划分遵循的原则：能够独立核算/独立完成业务的单位/能够执行公司目的与方针（能够贯彻经营者意志）。
2.组织划分的层次：三层次原则，分析SBU关联度，合并类似的SBU、差异大的独立，内部划分（按照流程、产品、客户、渠道等类别进行专业性的划分）
九、“三大会计”的运用
1.财务会计：属于对外的财务系统，包括资产、收益与现金，更关注成本； 2.经营会计：关注内部，从战略到战术落地的经营数据系统，关乎增值； 3.内部交易会计：关注内部，从战术到战斗的落地交易数据系统，关注内部交易；
会计是经营的罗盘，会计处理须有益与经营，事业部分权体制与会计决算制度表里如一，是公司经久不衰的经营秘籍，如果会计处理紊乱，即招来经营的紊乱；
企业经营者无论是在公司还是在出差，都要第一时间关注“经营会计报表”，透过销售额和费用的内容，就可以像看故事一样明白那个部门的实际经营状况，经营的问题也自然而然的浮现出来。
经营会计与内部交易会计的异同点：
经营会计的表格格式：
十、内部交易与定价
内部交易的本质就是：建立虚拟交易市场，把帐核算清楚，建立改善的标准；
内部交易的目的：锻炼经营能力 强化全员经营意识
传递市场的压力
定价的原则：易操作、简单、合理、市场性、易核算
十一、哲学与阿米巴落地实现原理图：
总结：从管理迈向经营
从2017年9月初次接触阿米巴至今，已历时三个月，在道成咨询老师的面授学习下，在以生产相信以销售中心各巴的配合与沟通下，完成了8-10月的经营会计报表，虽然前期的报表，因熟识度、理解度及科目重设等各种原因，制报表呈现拖延。但是，10月初经营会计报表的速度较两个月有明显进步，尽管预期相差甚远，依旧要给予自己肯定并点个赞。
阿米巴的导入，坦率而言，我内心是迷茫与烦躁的。刚开始我是持怀疑态度的。我认为阿米巴指向的问题，其实也是我们自己也看得到的问题。直至刘老师在阿米巴经营业绩经分析的学习会上，我才真正有点体会与感觉，明白这张会计经营报表的真正用意。我们大多数人看到公司存在的问题是抽象与大框架的，每次提出的问题也都是空泛而谈。而阿米巴经营会计报表用经营利益分析的问题则是具体的，直达病灶的，有数据，有反馈。针对课题改善，更像是医学上的靶向给药。
阿米巴对会计报表上呈现的数据，要活用阿米巴公式套用，举一反三，从各个方向剖析问题点变得尤为重要。死搬硬抄、不会活用公式，等于不会分析，白学阿米巴。经营报表是基础——数据要准，经营利益分析是关键——思路要清，课题改善是决策——执行要到位，后续要在阿米巴公式的活用上用上下点功夫，争取条件式反射。
结合我们的生产现场，我们每个人都要有目标，例如，一接到新款，首先是做首件首框，快速流转，计划人员工序设备的安排，拟定一周的生产目标，再核实出货日期，每天要生产的目标，以量化到每个员工的每天日产量，共同努力来完成生产目标，按时交货。
今天应该比昨天更进一步，竭尽全力，再加上天天反省，才能把我们的品质再提升一个层面，让利他之心活跃起来，这样我们的工作才会做得更好、更快、更开心。
品质是产品的灵魂，品质不好，产品就没有市场，所以我们每天都要控制产品的质量，每天要学会总结一天的不良因素，为什么会导致这不良品的产生，要去控制，去反省，去改进，每天做好比昨天更进一步。每位员工在工作中都要习惯做五件看一件，检查每一件产品是否合格，才能顺利进入下一道，大家必须明确产品的质量标准，从而有效地控制不良品的出现，要反省每天的工作，以便明天要做一些改进，想一点窍门，比昨天更进一步。
通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。仅为个人理解。
1、一个理念：
稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的 同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。
理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。这其实就是企业的奋斗目标和愿景。这也符合马斯洛的层次需求论。我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。
其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。
一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献。所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及，但还需要全 体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。
2、两个部分：
稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。经营哲学是其经营实学的前提和和基础，也是阿米巴经营的灵魂。
1）哲学
就是人们的世界观和方法论，探讨世界本源、本质和共性的问题。稻盛和夫的经营哲学：就是做人何谓正确，即“何为正确的做人准则”。
“我就想按照孩提时代被父母及祖辈训斥教育的，一个人应该做什么，不应该做什么，最基本的标准做判断”。这是稻盛和夫从人性的角度，从人类灵魂的深处发出的最朴素最真实的一个判断事物最正确的标准，这样的标准是没有任何杂质的，是父母期盼孩子从小开始学会做人最基本的道理。
阿米巴经营是以人心为基础的。他认为人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世界上坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子枚不胜举。所以，他认为率领一个团队时，没有比依靠人心更有效的方法了。所以，经营企业或者经营团队都应该从经营人心开始，人的思想问题解决了什么问题都好办。
稻盛和夫也给出了我们正确做人的标准：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱。这样的标准犹如一面镜子，让我们每天检查自己身上的不足，不断的修炼自己的品行做到正确做人，成为一个具有完美品格的人。
阿米巴经营的两个前提条件：
一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，是其经营的首要前提条件。
二是所谓哲学共有。稻盛哲学里有“一心为本的经营、伙伴式经营、玻璃般透明的经营、动机至善私心了无，如果缺乏为别人、为企业整体着想的 “利他之心”阿米巴经营将难以推行。因此，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确：这种高层次的哲学。
《阿米巴经营》里有这样一段话“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍。如果仅仅是经营诀窍的话，那么可以学习其方法和程序，但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好效果。其原因是阿米巴经营以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统”。
由此，我在思考我们平时的对员工品德修养的培训还是要以《弟子规》等传统文化教育为先导，潜移默化员工的思想行为，不断修炼“哲学共有”的思想内容，学会正确做人。
2）实学
就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。
《阿米巴经营》、《经营与会计》。在这两本书里，是以稻盛和夫的经营哲学为主线贯穿在具体的操作宣导中，阿米巴经营的操作办法仅仅是点到为止，需要我们去探索体会，这需要一定的悟性和像我们公司董事长这样具有丰富的企业经营管理经验的人才能感悟到其中的操作方法。
3、三个目的：
学习阿米巴经营，必须弄清楚阿米巴经营的三个目的，这样才能明确阿米巴经营的本质，其实，这三个目的就是稻盛和夫所构建的经营体系，就是要建立公司和员工的命运共同体。
1）第一个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度。
“需要现在的数字，而不是过去的数字”；产品的销售价格与成本无关，是由市场决定的；面对瞬息万变的市场，需要的是对成本进行实时的管理，要的是能够判断现在经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。创业不久，稻盛和夫询问聘请来的会计专家“本月的结算情况”，由此诞生了稻盛和夫经营的原理原则：“追求销售额最大化和经费最小化”，他认为这 是超越世人常识的经营精髓。
基于这个原理原则，为了销售额最大化和经费最小化，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账。于是“把公司划分为若干 小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制，每个单元就如同是一个中小企业，开展自主经营，确立了与市场挂钩的部门核算制度。
同时产生了“单位时间核算表”，包括了各阿米巴的收支情况和每小时产出的附加值。
稻盛和夫没有把经营业绩与薪水奖金挂钩立即兑现，而更多的是一种精神的激励，但会反映在长期的待遇中。大家对这样的一个薪酬制度表示无法理解，认为不和薪水和奖金挂钩立即兑现那怎么会有激励性，仅凭精神鼓励谁会在乎这个。其实我认为：这正是稻盛和夫的智慧和过人之处，如果业绩和薪水奖金立即兑现的话，就会在内部出现相互嫉妒，挫伤工作的积极性，造成诸多内部矛盾，缩减团队的凝聚力，从而影响组织目标的实现。还有一个原因就是，如果业绩的提升马上表现在工资的发放中，当出现条件变化的时候员工的降薪就非常困难了，这与人们的心里预期有关，同样会挫伤员工努力的积极性；但是业绩的提升却是反映在长期的待遇中，意思是说一个人的能力不是一天两天就能体现出来的，经过长期的实践所反映出来的人的能力才是最真实可靠的，这不仅是稻盛和夫独特的激励机制，也是他别具一格的选人用人赛马机制。
与市场挂钩是让员工紧密联系市场，经营活动只有与瞬息万变的市场联系才是真正的经营活动。部门核算制是让员工看清楚自己的业绩，知道自己的价值和给团队的贡献，了解团队的经营状况。基于此，实行公司内部购销的办法，也才会在质量管理方面发挥巨大的作用。建立一种风险共担利益同享的关系。
2）第二个目的：培训具有经营者意识的人才。
随着企业规模的扩大，经营者一则力不从心，二则对于内部事务要做出最终抉择，因此，从心底里希望有能够同甘共苦，担负起共同经营责任的伙伴。根据需要把组织划分成若干个小单元，下放经营权给小单元的领导，所以单 位领导会产生“自己也是经营者一员”的感觉和意识，就会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩，也就从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。建立员工主人翁的责任感，让员工成为经营的主人。
3）第三个目的：实现全体员工共同参与经营。
首先是化解劳资对立的“大家族主义”。稻盛和夫摸索的结论是：如果经营者尊重工人的立场和权力，让工人和经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，那么劳资对立就自然而然的消失。
美国有“合伙人”的经营概念，作为共同经营者的合伙人承担连带责任、参与经营的形态。他希望员工都成为合伙人，但是日本的法律规定中没有这样一经营形态。
为此、稻盛和夫认为最理想的是全体员工为了劳资双方共同的目标而能互相合作，并借助日本传统的“家族”观念构建这种模式。
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。这样把员工与组织牢牢地结合在了一起，成为了真正的命运共同体。从而，为同一目标而努力奋斗。
以上三个目的就是阿米巴经营的本质所在。
4、四个步骤：
阿米巴组织构建的四个步骤是： 1）划分阿米巴
两个任务：
一是把组织细分为事业组成单位 二是阿米巴之间定价 三个条件：
第一个条件：独立核算（旨在建立经济挂钩的收益驱动）第二个条件：独立完成业务（旨在建立具有独立经营能力的团队思想）第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针（旨在培养员工共同为实现公司愿景的思想意识）
四个标准：
一是集体小，职能明确 二是组织灵活，能应对市场变化 三是经营者能够全盘掌握业务状况 四是支持阿米巴经营的经营管理部门
2）委托责任人
让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者
3）制定核算模式
区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 独特的单位时间核算制
三个方法：收入掌握方法；费用掌握方法；时间掌握方法4）阿米巴运行
用意志来制作核算 制定计划 自上而下制定 按月度制定
范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通
领导必须具备燃烧般的强烈愿望
整体认同
在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)紧扣计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志
5、五个标准：
确保阿米巴经营能够正常运转需要要健全的内部规章，制定内部规章要参照五个标准。
1）符合公司的基本思想和价值观（不能与公司的基本思想和价值观相悖）； 2）从经营的角度（要符合企业经营活动的规律）；
3）反映经营的实际状况（要能够反映经营活动中的客观真实状态）； 4）具有一贯性（要与前面制定的制度具有连贯性还要具有前瞻性）； 5）对于整个公司都做到公平（从公司的整个范围出发不能只顾局部范围）。
6、六个根本原理：
就是遵循六个“经营实学”根本原理。
1）在工作中修炼：人人都具有潜力，人生就是通过后天修炼开发潜力的过程(不要急于求成，要在长期的修炼和实践中完善，一边推行一边完善，不断挖掘和发挥个人潜能)。
2）经营的经济性：销售额最大化、费用最小化（投入产出比最大化）。3）经营的系统理论:系统思维与条块思维、理念与工具的关系（相互联系 不可分割）。
4）经营的进化论：用公司内部竞争促进外部竞争，实现整体提升（实现企业在外部市场的核心竞争能力）。5）经营辩证法：物质与精神双丰富、客观成绩与意识心智的互相作用（达到双赢，实现共赢）。6）经营水平的螺旋提升原理：一切都是循序渐进、重在改善（持续改进）。
7、七个会计原则：
京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。1）一一对应原则：对于物资和资金的流动，要在票据上及时、准确的记录和反应，做到一一对应。（避免弄虚作假以及公司经济受损和违法）2）双重确认原则：对于生产和经营的各类数据，必须至少有两人对数据进行确认（防止差错和违法犯罪）。
3）完美主义原则：生产经营的各环节工作包括经营目标的完成、经营数据的实现，都要求做到完美（做事要有精益求精的态度）。
4）肌肉型经营原则：杜绝任何无谓的经费开支，消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产（以有用为原则）。
5）提高核算原则：提高核算的及时度、精确度（为经营及时提供决策依据）。6）现金本位经营原则：指聚焦资金流动，关注经营中最重要的“现金”，并据此做出正确的经营判断（以“现金”衡量经营活动的结果）。
7）玻璃般透明的经营原则：无论对内还是对外，会计报表应该如实反映公司的真实情况，必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解（建立知情权和监督体系）。
8、八大系统：
阿米巴经营体系模型的八大系统是：哲学系统、文化系统、策略组织体系、阿米巴运作系统、赛马平台系统、二元制HR系统、循环改善系统、IT系统。这八大系统中哲学系统统决定着其它系统的正常运行，尤其是文化系统 作为企业的文化氛围和环境是其它系统建立推行的关键。
9、九个重点：
阿米巴经营模式的实施落地的九个重点，也是推行过程需解决的问题：
1）贯彻经营理念：如何实现企业经营从“个人修炼”到“集体修炼”。2）如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益 共同体”，释放员工潜能。
3）看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志。
4）量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险。
5）独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事等规管部门如何开展。
6）内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格。
7)推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢。
8)应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现。
9)培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”。
所谓阿米巴经营，核心思想就是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的.，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。
首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：
第一，企业经营者的人格魅力。
作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。
第二，“哲学共有”。
始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。
其次，阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。
公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。
第二，培养具有经营意识的人才。
一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。
第三，实现全体员工共同参与经营。
只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。
再次，何为阿米巴?如何组织构建阿米巴?
然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。
要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：
一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同;
二、统一规划，制定好实施细则;
三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革;这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行;
四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。
接下来我想说说实施阶段的几个问题：
一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织―这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。
二 、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算 ，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。
三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。
四、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。
阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。
学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，确立学习目标，走程序化，最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人格魅力，才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。
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7年前在工作中，经常听大家讲“阿米巴”这个词，一开始我对这个词充满了疑惑，后来因为工作的缘故，我逐渐加深了对阿米巴经营的了解，自己深深地被这一神奇而独特的经营理念所吸引，于是拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，所以写了这篇读书笔记。 对，这是一篇七年前的写好的文章。虽然阿米...
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发布时间:2014-06-10 来源:企业管理培训处
近年来，阿米巴经营被国人所追捧，但是，大量企业在导入阿米巴经营后并没有带来预期的收益。管理逻辑清晰、在日本得到了实践验证的阿米巴经营，在我国则显得有些水土不服，到底是什么原因呢？
文／郑波
关键词：阿米巴 稻盛和夫 包产到户 自主经营体
笔者参加了一次稻盛和夫的报告会，会上稻盛和夫分享了他的经营哲学，与会十来位企业家谈了践行稻盛和夫经营哲学的心得体会，有一位分享者提到，在导入阿米巴经营付出了450万元的费用后，效果没有体现出来。而最近，罗莱家纺花费巨资在导入阿米巴经营后，实际效果并不明显，以放弃而告终。
从各个角度看，阿米巴确实是个好东西——不断划小核算单元，变事后的财务会计为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所说的现象：企业像脓包，大了它就破。但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的应用中，却是再三碰壁，寸步难行呢？
回顾国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式，并与阿米巴经营做一些对比，或许对寻求上述疑问的答案有所帮助，它们分别是1980年代我国农村实行的包产到户政策，以及海尔已实施了5、6年的自主经营体模式。
从“包产到户”到“自主经营体”
当年的包产到户政策深刻地改变了中国农村，影响了许许多多中国人的命运，其意义无需再述，问题是，世界农业发展的规律是向产业化、集约化、现代化、机械化、合作社化方向发展，可包产到户这种看似逆历史潮流的改革为什么能够取得成功，而计划经济时代所倡导的人民公社却彻底失败？在此笔者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包产到户比人民公社的农业发展模式先进，而在于包产到户比人民公社更加充分地调动了农民的积极
索引号：
ZJJX-06-02-201406-00006
性。所以，阿米巴和包产到户一样，并不是解决了战略模式问题，而是解决了调动工作积极性的问题。
但是，方向问题和动力机制问题不能混淆，不能因为包产到户极大地促进了生产力的解放就一劳永逸地这么做。实际上，现在农村土地的流转，通过农业龙头企业进行规模化、产业化经营，已经成为了现代农业发展的潮流，包产到户在那个年代作出了自己的贡献，完成了历史使命，但是，时代的发展趋势是强调寡头化竞争、集团化经营，包产到户这种经营模式一定程度上阻碍了这种潮流。例如在农村，做一件公共事情非常难，修一条马路要费很大周折，因为土地经营权都是每个人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一点点的损失，这样每个人都固守自己的单独利益，并不能实现整体利益最大化。
包产到户围绕的核心是利益分配——“交足国家的，留足集体的，剩下都是自己的”。而阿米巴经营却更加强调荣誉至上，做得好获得升迁的机会，并不直接跟利益挂钩。
海尔集团在前几年推出的自主经营体模式，是一次伟大的变革，张瑞敏不但是一个企业实践家，更是对企业经营理论进行着孜孜不倦的探索，他本人具有丰富的管理实践，也有深厚的管理理论，自主经营体要解决的问题，其实跟阿米巴是一模一样的，都是企业做大了，像脓包，存在大企业病。
海尔把8万多员工分解成2000多个自主经营体，每个人都属于自主经营体的一分子，自主经营体分成三级，分别是利共体、平台体、战略体，利共体直接面向客户，平台体做支持，战略体把握方向，海尔的自主经营体打破了部门和流程的界限，强调组织的倒三角结构，与传统的组织形式不一样，利共体是金字塔的顶端，强调与市场、客户最贴近的利共体发出要求，平台体作出资源支持和回应，战略体把握方向，任何项目如果不符合集团战略，就会遭到否决，所以，海尔的考核有战略绩效和经营绩效两个维度，取分以孰低为原则，同时，战略绩效是个否决项。
海尔的自主经营体设置，必须同时符合端对端、同一目标、倒逼体系三个原则。端对端就是说自主经营体内部形成了从客户需求到客户满意的系统闭环，任何一个中间环节并不能形成一个单独的自主经营体，从而使得自主经营体里面的努力都能指向终端客户；同一目标就是说自主经营体面向的客户都是同一拨客户，攻坚战打的是同一个山头；倒逼体系就是说以客户满意为目标倒过来设置自主经营体里面每个环节的绩效指标，互相承诺。自主经营体的体长竞聘上岗，根据做得好与不好，易上易下。
阿米巴与包产到户、自主经营体的比较
从上述简单介绍可以看出，包产到户、自主经营体和阿米巴一样，都是奉行“大企业做小，小企业做大”的原则，以解决大企业官僚习气，调动大家的工作积极性，但是，在以下几个方面存在着差异：
1．利益分配。包产到户强调交足国家的，留足集体的，剩下全是自己的，自主经营体强调经营成果留足集团后在自主经营体里面分配，都是围绕利益激励做文章。而阿米巴经营则不然。这更多地体现了中日两国人民对利益机制的不同感受和看法。日本作为发达国家，整体生活比较富足，在生理、安全需求得到较好满足的基础上，更加追求高一些层面的需求，强调荣誉和自我实现。而目前受经济发展水平的限制，中国民众对物质利益的向往和追求相对强烈。
2．组织形式。自主经营体是倒三角的组织形式，企业的经营战略是自主经营体的基础，但客户战略更多地让“听得见炮声的人”来决策，海尔在推进国际化的过程中，就碰到了一些这方面的冲突。在此举一个例子说明。2011年海尔兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把自主经营体模式（也称人单合一双赢管理模式）推行过去，包括超利分配等方式，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢地接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，海尔当地的公司也在逐渐接受这个模式。
3．哲学文化。包产到户纯粹是经济物质方面的变革形式，自主经营体也主要是经营模式的变革，我们越来越多地感受到海尔在经营管理方式方面变革带来的巨大影响力，但是海尔的企业文化并没有更多地被人推崇。而稻盛和夫认为，企业的使命是在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献，正因如此，稻盛和夫提出了诸如敬天爱人、大义使命、六项精进等经营哲学，所以，阿米巴经营是与稻盛和夫经营哲学相辅相成的。
正确看待并应用阿米巴
前面提到了罗莱家纺等企业应用阿米巴碰到了诸多问题，也分析了阿米巴经营与包产到户、自主经营体的异同，那么，对于现阶段中国企业应用阿米巴有何建议呢。
1.阿米巴解决动力机制，战略模式引领正确方向
企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机制问题，缺一不可。阿米巴强调人要正确地做事，而对于做正确的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的导入能够解决企业的任何问题。迈克尔·波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的，日本企业更擅长于第二个层面即运营配称，像精益生产等运营层面的管理方式为全球企业管理理论和实践都作出了伟大的贡献，但日本企业对战略不够重视，稻盛和夫也认为，没有比让员工努力工作更好的战略了。对于这点，如果应用到现阶段的中国企业，笔者并不认同。第一，我们处在一个变革的全球化时代，互联网等深刻而持久地改变了人们的工作和生活方式，我们要拥抱这种变革；第二，中国正处在翻天覆地的变化中，一年一变样，三年大变样，我们要适应国家的伟大变革；第三，各行各业正由生产稀缺向供应过度转变，大量中小企业逐步衰亡，行业集中度不断提升，大企业集团寡头竞争的局面正逐步形成，这种情形下，很多企业家非常迷茫，企业转型升级是大多数企业面临的重要而紧迫的课题。所以，在这样大变革的历史阶段，既需要导入阿米巴等提升运营效率的经营方式，更要从战略模式的高度，前瞻性地思考企业未来的发展方向。而且，为了防止阿米巴经营团队间的割裂，需要以明确的战略形成企业内部共识，起到海尔战略体的作用和效能。
2.欲导入阿米巴，先引入稻盛哲学，追求员工物质和精神两方面的满意
经过改革开放三十多年的大发展，中国社会物质生活已经极大丰富了，我们既要教导员工适应这个时代，更要引领员工超越这个时代，在个人追求上要适当领先于其他企业。也就是说，在企业经营中，在阿米巴效益核算基础上，给予员工相应的物质利益奖励。企业毕竟不是生活在真空里，它要面临着员工在本企业的收获与其他企业的比较，在其他企业还普遍将经营效益与个人物质利益简单挂钩的情况下，导入阿米巴的企业一定程度上也要体现物质激励。但同时，更要在企业内部树立正确的价值观，弘扬企业的经营哲学，如果只是简单地给予员工物质奖励，从赫茨伯格的双因素理论分析，它只是消除了员工的不满意，但不能给员工带来满意，这也就是现代中国人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感却没有同步提升的重要原因。从这点上说，在导入阿米巴经营之前，应该先导入稻盛和夫的经营哲学。3.以产品、区域而非价值链划分阿米巴
阿米巴经营要防止出现只抓一点不及其他，只见树木不见森林，只顾自己不顾整体的本位主义出现，更要防止因为阿米巴而导致内部冲突和矛盾。
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阿米巴经营心得体会07-06
