论企业文化与ci的关系

第1篇：论企业文化与ci的关系

论企业文化与企业成功的关系

内容摘要：对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败。企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。企业的成功与企业文化有者无法分开的亲密关系。

关键词：企业文化;企业使命;企业精神

企业的成功来源于很多种因素。概括起来，可将这些因素分为两类：一是企业所处的外部经营环境，这就是通常所言的投资环境，其二是企业本身的内在素质。企业所处的外部经营环境，主要指企业所在地的政治、经济及社会发展情况和相配套的服务设施建设等。而对企业成功影响最大的因素是企业的内在素质，它包括：企业领导者的素质与管理水平、企业的规模、产品的市场占有率及企业所拥有的资产数量、员工的工作热情和文化素养、生产装备的现代化程度、工艺

水平和企业的外部形象等等。

海尔的成功

与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗?海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。企业发展的每一个环节都离不开员工，他们是企业的血脉，是企业发展道路上最可爱的人。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

索尼的成功

长期以来，索尼公司位列于日本最具创新精神的公司之一。1946年，索尼在公司的设立章程中声称：“公司的目标：创造自由自在、生气勃勃、充满欢

乐的理想工作场所，激发工程师们全身心投入，攀越技术的巅峰。” 现今索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强。二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。作决定需较长时间，但一旦实行起来则很迅速。五是注意劳资关系的相对稳定，尽量满足雇佣员工的生活安定感，并由此激发他们的工作热情。

联想的成功

今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新 。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工。联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。 当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”;推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。联想在文化建设的过程中，根据自身的发展情况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。娃哈哈的成功

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年。是目前我国大型的食品饮料企业之一。集团产销量一直位居全国同行业前列。娃哈哈集团在企业发展过程中形成了富有特色、并有企业发展相匹配得优秀的企业文化，包括娃哈哈精神文化、经营管理及制度文化、民营企业家文化、学习型文化等，成为我国民营企业文化建设的成功典范。娃哈哈一流的企业文化为企业构筑了一个富有充满生机和

活力的企业价值共享体系，有效地促进了企业管理绩效的提高，并转化为企业持续发展的强大动力。可以说，优秀的企业文化是娃哈哈成功的核心。娃哈哈集团的发展离不开强烈的社会责任感作为支撑。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。娃哈哈集团推行经营管理硬性规章制度的同时，也实行关心人、理解人、尊重人、体贴人的“以人为本”的软性管理制度。24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。

结束语

本文通过了解海尔、索尼、联想、娃哈哈的企业文化来知道企业成功的主要关键是企业文化体系的构筑，造就了它们的发展和成功。企业的发展要重视企业文化的建设。并把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。

参考文献

[1]刘光明.企业文化[M]，经济管理出版社，1999.

[2]张德.企业文化建设[M]，清华大学出版社，2003.

[3]李青.新文化建设[M]，经济管理出版社，2003.

第2篇：浅论企业文化与品牌文化的关系

一、企业文化

首先，什么叫企业文化?说白了 企业文化是面向企业内部的文化，它是一个公司所有成员所共同拥有的一种价值观+想法(意识形态)+行为模式，它不是一句口号、一个目标或者希望，而是一种看不见的软件，是战略、组织、业绩中看不见的那部分，但它体现出的却是一个企业所拥有的价值观体系，一种决定性的态度。反过来讲，一个企业的员工工作态度，所体现的是员工们的价值观，从而反映出这个企业的文化内涵。企业文化的影响力很大，一个人个体能力的提升(1倍功效)，一个生产部门流程的改造(10倍功效)，而一个企业文化的正确塑造，却能有100倍的提升，甚至几代人的提升。

举个例子，我们随便走进一家西餐厅，就能体会到他们与其他餐厅文化的不同，比如西堤牛排、台塑牛排，我们一进门看到的就是干净的地面、整洁的桌布、优雅的环境、浪漫的氛围，彬彬有礼的服务生以及精干帅气的领班经理，难道他们都是美国人吗?不，其实他们和其他餐厅的员工没什么不同，也都是我们中国人，他们的不同，只是不同的文化把他们塑造成了我们看到的样子。

网上有人说，企业文化其实就是场作秀，我不太同意这个观点，我只能说，失败的企业文化，做好了可以称为作秀，做不好了就是一句空空的口号。如果只是句口号，那就不是文化，而具体是不是口号，要看这种文化有没有反应在最基层员工的身上，看看员工的价值观是不是正是企业的价值观?员工的所理解是不是正是企业的意识形态?员工做的是不是正是企业需要的行为模式?如果三个问题都是Yes，那文化就形成了，如果No，那就只能说是个口号了。所以，企业文化就是把企业的价值观融入到员工的思想和行为中去的文化。

二、品牌文化

欧洲某调查机构曾做过一个有趣的实验，他们把嘉士伯啤酒倒入一个普通的啤酒瓶子里，再把普通的啤酒倒入嘉士伯啤酒瓶子里，然后让很多顾客区品尝，令人啼笑皆非的是，几乎所有人都认为装在嘉士伯瓶子里的普通啤酒更好喝，而真正的装载普通啤酒瓶子里的嘉士伯啤酒却被认为难喝，甚至喝了想吐。这个例子说明，一个成功的品牌不仅要取得用户的认知，还要营造一种文化氛围，使顾客长久的凝聚在品牌的周围，最终形成顾客对品牌的归属感。当今社会，同类

产品的差距已不大，品牌文化已然成为了未来企业的核心竞争力，品牌的文化内涵越深厚，其个性和形象就越明显，市场潜力和辐射力就越大。

那到底什么是品牌文化呢?我认为，品牌文化，是面向企业外部的文化系统，它是在给一个品牌注入强烈的文化内涵和生命活力，用其明确的品牌定位来稳稳的取得其消费群体的高度关注、高度认可和高度忠诚。

举个例子来讲，看看现在大街上使用率最高的手机是什么品牌?这种控、那种控、苹果控又是什么意思?苹果公司前CEO，也就是苹果之父乔布斯，他是一个传奇，他创造的不仅仅是一部iphone、一个Ipad、一个Apple笔记本或台式机那么简单，他塑造的是一种商品的代名词，一个品牌的灵魂与内涵。我相信，几乎所有提到苹果品牌的人心中都会有一个无形的概念，那就是时尚、简约、高端和贵，而几乎所有人都愿意为满足前三项要求而淡化贵这个字，并为此买单，去买iphone

4、iphone5„甚至以后的iphone

8、iphone9，并且愿意为此一直买下去，为什么?因为人们买的是他的理念，这就是品牌文化的效应，他卖的已经不再是苹果的产品了，而卖的是苹果的文化了。苹果正是通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种强有效的外部传播途径，形成消费者对品牌在精神上的高度认同、创造品牌的信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。拥有品牌忠诚就可以赢得顾客的忠诚，赢得稳定的市场，大大增强企业的竞争能力，为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。

三、企业文化与品牌文化的关系

首先从本质特征来看企业文化和品牌文化，一个是企业的内部完善，凝心聚力，升华改造，另一个是企业的外部宣传，优势整合，拉拢扩张。二者既有区别，又有联系，既相互制约，又相互促进。其中，“品牌”是企业文化与品牌文化的一个整合点，而品牌本身就是一种文化的空间，同时也是市场的空间，市场的核心是消费，消费的本质是文化和内涵，人们在消费品牌的同时，也是在消费着文化，所以企业在经营品牌的过程，其实也是一个文化渗透的过程。企业文化通过品牌得到不断提升，而企业文化的发展又保证了品牌文化的形成、巩固和突破。当企业宣扬的品牌文化与消费者所需的文化相一致，产生了共鸣，消费者就会接受你的文化，乃至从此接受了你品牌的一切产品，就像做事先做人的道理一样。所以企业文化的发展和品牌文化的建设互相促进，良性循环，才是品牌经营所追求的最高目标，也是企业发展的最高境界。

可以说，未来将是一个趋于完善企业文化发展和寻求品牌文化突破的竞争时代，但是无论是企业文化还是品牌文化，可以说其根本都是要服从和服务于企业的利益，包括经济利益、社会利益、政治利益，所以作为我们年轻一辈，只要记住一句话就可以了，那就是：不断的完善自我，明确前进德方向，与我们的企业同成长，共进步，为企业发展谱写出更加绚烂的乐章。

第3篇：浅论企业文化与老板文化的关系

【文章摘要】在企业的不同时期，企业文化和老板文化之间具有不同的关系。在企业创始期，老板文化包含了企业文化的全部;在企业的成长期，企业文化和老板文化共同影响企业的成长方向和道路;到了企业的成熟期，老板文化就退居幕后，甚至完全消失，一个完善的企业文化成为企业的灵魂。

【主题词】老板文化企业文化关系 【正文】

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。 第一，企业文化发源于老板文化。 当今中国小企业的原创者(老板)，大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么?企业要做什么?企业要成为什么?企业的社会责任是什么?”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工;每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。 第二，在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者(老板)的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。 松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

第三，在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部;在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化;在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。(全文完)

【作者简介】唐茂华，男，30岁，土家族，中共党员，中国地质大学人文经管学院硕士研究生，研究方向——企业文化与管理。

联系地址：北京市海淀区中国地质大学人文学院S00407班 邮编：100083 电子邮箱：960kg@163.com 企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色?张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案;当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

2、企业文化是老板文化的延伸和发展。企业文化实际上是企业家从老板文化出发，在企业管理中不断地从实践上升到理性认识，创新发展更高层次的文化，并以其指导企业管理的文化现象。 可见，老板文化和企业文化是两个不同的概念，如何实现老板文化与企业文化的有效结合及相互促进，建立强有力的企业文化，应成为企业家们在管理实践中必须面对的重要工作。当然，目标的达成，要靠企业全体成员的共同努力。( 幸福的人总是相似的，不幸的人各有各自的不同。成功的企业也一样，都有一个共同的特点，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。当然，企业文化并不是一成不变的东西，它将随着企业的发展而发展，不断完善而提升。

企业文化是企业的精神支柱和动力源泉，现代企业的竞争不仅是技术、管理的竞争，更重要的是企业文化的竞争。先进的企业文化是提高和增强企业核心竞争力的根本保证。在当前全球经济一体化进程不断加快的新形势下，加强企业文化建设尤显重要。

不久前，我应邀参加了一家高新技术企业的文化建设项目。该企业的产品不仅质量上乘，发展更是强劲，4年来，一直保持着100%的高成长。还给北京奥运和央视春节晚会做出了杰出贡献，立下了汗马功劳，创造了很好的品牌优势。

一般来讲，企业文化建设要经历融合期、发展期、提升期三个阶段。其结构内容包括：

1、物质文化;

2、行为文化;

3、制度文化;

4、精神文化;

5、形象文化。该企业一直坚持倡导变革思维、创新行动，包括企业使命、战略目标、核心价值观、运营理念、及执行规范等。在其企业文化的调查问卷和中高层经理和基层员工访谈中，我们做了如下工作：

1、对企业所有员工进行现状调查与评估，重点是中高层经理对企业战略调整的认识以及在当前企业文化体系下，工作过程中所面临的一些问题。以奠定企业文化建设的基础，进行相应的项目设计和进度安排，同时增强了后期企业文化建设的针对性。

2、开展了企业文化的大调查和大访谈。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式，大范围的进行企业文化调查与访谈，主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。

3、提出了企业文化建设的战略框架及设计规划，并将随后进行系统的专业培训和导入。培训是企业文化建设过程中非常重要的环节，目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进，更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。通过培训，将增进员工对企业文化基本知识的了解，更加清楚地认识到企业文化建设的重要性。

常言道，老板文化决定了企业文化。大凡一个企业文化的建立，创业之初的元老们功不可没。无论企业文化优秀与否，来此工作的企业员工都必须为此买单，否则只能选择离开了。我们还发现，这家企业最突出、也是最成功的文化建设方式是老板身体力行，中高层经理上行下效，全体员工相互促进。具体做法如下：

1、从凝聚、激励职工的归属感、积极性、创造性出发，提炼和培育了具有鲜明特色的企业精神。

2、从企业经营发展战略规划出发，明晰和建立了先进的价值观体系和经营理念。

3、不断提升企业管理水平和品牌形象，实现了企业文化建设与企业生产经营管理的相融共进，并以制度建设为基础，形成了推进企业文化建设的长效机制。 有一种颇为盛行的说法：“企业文化就是老板文化”，我不敢苟同。我觉得“企业文化是老板与员工共同创造的文化”才是准确的。因为员工“脑库”才是企业文化的“宝库”。

诚然，老板或者说企业的一把手的性格、思想对本企业的文化起着重要作用，但部分不能代表全部，不能以偏概全。也许企业呈现出来的风格，如内敛或是张扬，审慎或是冒险，细腻或者粗犷，开放或者自闭，染上比较浓厚的老板性格色彩多一些。也许老板的思想，在企业文化里体现的多一些。但这些对于一家企业文化的庞大总量、丰富内涵而言，仍然是部分，是树木，不是森林。

个别企业首脑特别擅长思想，企业的文化几乎都是他的思想，像海尔的张瑞敏。但这是个别现象，不属普遍规律。那么，老板在文化建设中究竟扮演什么样的角色呢?三个角色：设计师、牧师和行动大师。设计企业文化建设的蓝图，文化一旦成型，不遗余力的传经布道，最重要的要成为企业文化的第一实践者。

古人云，一人之智，如萤火之光，众人之智，如日月之光。现在知识经济时代，员工的素质是非常高的，管理者不能忽略这块宝藏。每一个人贡献一朵思想火花，几百人、几千人的火花汇合在一起就是冲天巨焰。当然，企业文化不是简单相加，但道理如此。

成熟的企业文化是一个复杂的思想体系，是需要经受实践磨砺、时间冲刷的精华理念，绝不是一个人可以承担得了的。万科的文化有声有色，也不是王石亲自下厨，而是一帮秀才在那里炮制，其他企业也大抵如是。企业文化最重要的一条原则，是要让员工认同。怎样才能让员工认同?请他们参与——参与度越高，认同度越高。认同度高，企业文化才能发挥应有的作用。

总之，企业文化建设的主体是全体员工，起主导作用(三种角色)的是第一负责人(老板、企业首脑)。企业文化构建，就大多数企业来讲，企业老板既不宜大包大揽，无视员工的智慧，也不能不闻不问，任凭它自生自灭，而应发挥主导作用;员工也不宜把它当成老板的事情，推得干干净净，而应积极参与，当仁不让地承担文化建设者的一份责任，贡献自己的智慧。这样构建的文化，既体现老板个性，又蕴涵群众智慧，是优秀企业文化! 五.。。。。。。。。。企业文化并非老板文化 来源：环球活动网-湖南站文字大小：【大】【中】【小】

当前，在很多企业中甚至在部分专家学者中，流传着这样一种观念：认为企业文化就是老板文化，必须一切以老板的意志为转移。一个公司是否建设企业文化，建设什么样的企业文化，怎样建设企业文化?完全要依照公司老板的喜怒哀乐、兴趣爱好来行事，否则这个公司的企业文化建设将无法开展。笔者以为，这种观点是极其荒谬的，也是非常错误的。

不错，一个企业的文化理念、文化价值观，首先要得到领导者的认可，要以企业领导的积极倡导为前提。但是我们必须明确，企业文化并不等于老板文化，也并不是所谓的企业家文化。无论企业处在哪个发展阶段，文化都是一个群体概念，文化现象也是一种群体现象。你能说中华五千年的历史文化是国家领导人文化，是皇帝文化、天子文化吗?这显然是十分荒谬的。

作为一个企业领导者，再好的精神理念、再好的文化观念，如果没有全体员工的认同，如果不是将其个人意志转化为全体员工的自觉行动，也是绝对不能奏效的，顶多是企业老板的个人爱好而已。正如毛泽东主席所说的那样，不是英雄创造历史，而是英雄和人民群众共同创造历史。同样，作为企业文化建设主体的全体员工，如果都不认同领导者的精神理念和文化观念，或者口头上认同心里头不服(慑于权力不得不服)，那也是绝对搞不好企业文化建设的。而只有绝大多数员工认同、接受，至少不反对领导者的文化价值观，企业领导者的精神理念、文化观念才能顺利地得到贯彻执行，才能真正将它们变为全体员工的自觉行为，并在贯彻执行过程中不断丰富、不断完善、不断创新，最终形成一个既以领导者精神理念为核心，也符合绝大多数员工价值观的文化体系。我们强调企业文化是以企业家精神为主导的文化，但并不排除全体员工的创造性、校准性和主观能动性。

前几年，有一家国内知名企业的老板提出：“企业文化就是赚钱文化;无论是什么文化，只要能赚到钱就是好文化。”结果这家企业运行不到五年便夭折了。还有一些企业经营者，为富不仁、惟利是图，置道德良心于不顾;为了获取暴利不惜铤而走险、以身试法，结果怎样?在这里就不用多说了。如近年来出现的“三鹿事件”、“东航事件”、“晋煤事件”等，这样的例子难道还少吗?

那么可能有人要问：企业老板、企业管理者信奉的精神理念、文化观念不符合企业实际，职工群众有权将其推翻吗?或者说，职工群众有能力左右领导的决策吗?对于这个问题早就有了科学定论：企业必须依靠民主管理、民主决策。如果事事都是企业领导者甚至是一把手说了算，即使错误的决策也照样执行不误，任凭错误决策者刚愎自用、一意孤行，那这样的企业不出问题才怪!总而言之，无论是国有、民营、三资，还是股份制、合作制企业，都有一个民主决策、民主管理的问题，企业文化建设和企业文化管理也不例外。试想，如果我们的企业家、企业老板们都是天才，时时正确、事事英明，具有超人的脑袋和智慧，那还要企业决策层做什么，还要党政工团、职工代表大会做什么?所以我们应该理直气壮地说：企业文化不是企业家文化，更不是什么老板文化，而是企业家、企业领导者和广大员工共同创造、共同培育、共同建设、共同追求的真正的企业文化。

六.

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。

一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。

当今中国小企业的原创者(老板)，大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么?企业要做什么?企业要成为什么?企业的社会责任是什么?”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工;每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

二、貌合神离期。在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者(老板)的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

三、全面取代期。在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部;在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化;在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴;每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。‘ 七

1.企业文化的基础是建立在老板文化的前题下;在建国的初期因是一切为国营企业和工厂，故尔在那个阶段人们更多关注是一种国家政策，其以厂为家的理念，是以国家为先的工作方式。所以在那个阶段我个人理解为企业文化即为国家政策文化。随着社会生产力的发展的需要，生产关系的多变化。国家政策的调整，私营企业、股份企业、民营企业等不断出现，特别是个私企业大规模发展，老板文化在八十年代以后基本形成。企业老板的管理理念和经营模式在八十年初到九十代中期直接决定和引导着企业精神文明和精神文化的建设，企业发展方向也多以经济为手段，利润为唯一目的。随着个私企业的发展、民营、私营的状大，特别是家庭工厂的扩大，老板一个掌控力减弱，工厂企业发展从井喷状态进入皮软，老板们不得不寻求新的发展动力，工厂有很多的事务要处理，各相关职能部门也在这个阶段不断组建和成熟起，人事部门工作也出前空前的发展。老板文化在这个阶段受多更多的要求并和各职能部门发生不同程度的冲突，如果形成对整个工厂有利的运营精神和工作动力，企业文化也随着被提到讨论的日程中，而这个阶段也从八十年代末期开始发展，九十年代中期成熟和模式化，但老板文化在这个过程中起着绝对的引导力和支配性。 2.管理层多元化，人才素养全面化，人事管理独立化的进一步增强，伴随着空降兵的增多，新的文化和新的管理方式、理念不断和企业老板文化发生冲突和磨擦，老板们为了企业的发展、利润的提高和企业运作的长期有效和稳定，老板文化由主流演变成协助和协商支持工作。企业文化的多样化在九十年代中期成百家争鸣之状，为开始大范围被各行业所接受并重视，而随着各职能部门的职能化加强工作独立性增加，老板在这个过程中初期为了对企业的直接控制不受影响，造成各职能部门的相对独立和权限的不受制约性，企业发展由扩张阶段再次进入了一种持续平稳阶段，各部门各自为政，由初期自主性强变成后期的相互沟通减少，自大现象严重，这期间老板文化再次决定企业文化，企业文化由发展队段减弱到存在状态。企业家或是工厂老板在面对市场激烈竞争的情况不得不仔细审视企业现状，如果对管理结构进行调整各改进，引起新的人才，引进新的技术和管理方式提到的首要上，而内部培训也因机制不全而效果不良，在此情况人事工作由事务性转向了战略性和职业性，人事经理人由后勤事务性工作转向前台战略规划后经营过程监控状态，由接单处理问题性转向，寻找企业问题和解决问题，提出方案性转变，由短期事务工作转向长期规划性工作。由台后工作转向台前的战略性工作。

人事经理人的主要职能也转向了企业高层决策性工作中。人事经理的素养也融入企业文化并开始直接或间接影响企业文化。如此同时，企业文化(续致信网上一页内容)由多样化开始转向制度化和公用化。因为企业运作自由发展式向战略发展过度，企业老板不再是最终决定都，在企业发展的大计上整个管理层开始为企业的发展各提各意，在此基础上为了让战略目标统一化和工作重点突出性，企业管理层们开始寻求统一的思想的框架，这时候企业文化和企业战略思路渐向统一，企业文化开始引导老板文化，企业文化开始转向管理高层文化和基层一线文化，也开始形成真正意义上的企业文化和企业精神，各职能部门的工作向心力开始向战略目标靠拢，这个阶段在九十年代后期占主流上风并可称之为真正意义上的企业文化。这个时期随着人事管理部门的主导性增强，职能岗们责任细分化，人事部门主管素质和企业人才要求开始影响企业文化的发展。因为人力资源主导着人事工作影响企业和工厂的人力结构也直接影响企业文化的发展。故此，企业文化中一些根本性的精髓开始被企业老板所重视，同样被高层管理所重视。为了不出现企业文化形成初期的现象，企业老板和高层们开始重视企业文化成果，并将其中具体推广意义的文化精神制度化和规章化。这个时候企业文化、老板文化、人力资源管理者文化开始互相影响相互统。

故而我个人对企业文化的理解为，老板文化影响整个企业文化的发展，而企业文化的发展影响企业战略发展和老板利益。而人力资源者文化也影响着企业文化，同时老板文化也在对人力资源文化有着相互的影响。三者共生共存共荣。

8企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

企业文化是在工作团体中逐步形成的规范及相互重叠的价值观念;是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚;是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨，是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”;是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式;是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传;是企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

因此，企业文化是老板和员工的共同文化。 9 常常有人说，企业文化就是老板文化，这句话在一定意义上是正确的，也正是中国企业发展现状的真实写照，即中国企业总体发展还处于初级阶段，当然，我们不否认已经有一些企业走在了前头，比如联想，比如华为，但从企业数量的比例上来说，绝大部分的企业仍旧处于初级阶段。这个初级阶段并不仅仅是指企业成立时间的不够久，更重要的是指企业运作的能力、水平和企业的实力还处于初级阶段，不够成熟，不够健康强壮。/ J$ O% r/ h- A# q0 ?+ @ 企业文化和老板文化的关系在企业不同的发展阶段是这样展现的：

1、企业文化在企业初级阶段确实就是老板文化，老板说一不二，老板的想法和管理理念决定了企业的行为。/ f6 `" U( I, f % U# B/ D* z3 z N$ p3 l

2、企业慢慢成长起来，老板开始发现他个人的想法、理念已经不能完全符合企业运营的需要了，他需要调整甚至完全改变，可能这是他不情愿的，但是没办法，如果他想要企业好好活下去，想要企业能够有很好的利润，他只能这么做，因此在这个阶段，企业文化加入了其他的因素，比如一些先进的人性化的管理理念和行为，可以使企业运作和员工工作更高效，有更好的产出;比如外部环境、同行的竞争要求企业不得不更卖力，不得不持续创新，华为的狼文化正是源于此;

3、第三个阶段是企业相对成熟稳定的阶段，这个时候企业文化中老板文化所占的比例就更小了，企业文化由企业明确的目标和战略决定，并支持和促进企业目标战略的实现，这就是目标战略导向的企业文化，而非老板导向的企业文化。

10 Steve Jobs的苹果文化

第4篇：论企业文化与企业管理的关系论文

东莞职业技术学院

毕 业 论 文

论企业文化与企业管理的关系

学生姓名： 学 号： 年级专业： 指导老师： 系 部：管理系

广东·东莞 提交日期：2013年3月

目 录

摘要......................................................................................................................................... 1 1.前言...................................................................................................................................... 1 2.企业文化与企业管理的概念 ......................................................................................................... 1

2.1.企业文化的定义 .............................................................. 1

2.2.企业管理的定义 ............................................................................................................. 1

2.3.企业文化和企业管理内容 ...................................................... 2 2.3.1 2.3.2企业文化的内容 .......................................................... 2 企业管理的内容 .......................................................... 2

3.企业文化与企业管理的现状分析 ................................................................................................ 3

3.1企业文化对企业管理的重要性 .................................................. 3 3.2企业文化与企业管理的关系 .................................................... 3 3.2.1企业文化建设与企业管理相互包容关联的关系 ................................ 3 3.2.2企业文化建设与企业管理互相促进共赢的关系 ................................. 4

4.企业文化对企业管理的影响 ........................................................................................................ 4

4.1.企业文化对企业管理的影响 .................................................... 4 4.2.企业文化对企业员工管理的影响 ................................................ 4 5.企业文化对企业管理的作用.............................................. 6

5.1.文化对企业管理具有导向作用 .................................................. 6 5.2.企业文化具有完善企业管理作用 ................................................ 6

总 结 ...................................................................................................................... …………………..6 参考文献................................................................................................................................. 6 致 谢................................................................................................................................. 7

1

论企业文化与企业管理的关系

作 者：刘绍辉 指导老师：肖霞

(东莞职业技术学院2010级工商企业管理，东莞 523808)

摘要：当今社会，企业竞争的背后是文化理念的竞争，依靠文化进行管理是企业管理的最高境界。拥有优秀文化和人才的企业才能从企业经营的源头来促进企业的发展和经营效益的提升。本文试图从分析研究企业文化的内涵和现状来论述企业文化对企业管理的重要性。只有活用企业文化，开发企业文化，进而创造企业经济效益才是当今企业管理的重要课题。 关键字：企业文化 企业管理 企业竞争

1 前言

企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要，本文就此进行探讨。

2 企业文化与企业管理的概念

2.1企业文化的定义

企业文化企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。所谓行为方式，就是稳定的行为倾向，行为方式是价值信念和行为规范的体现，通过行为方式。企业文化只是企业的一个部分，对一些刚刚建立的新企业来说，有机器、设备、工具、技术、产品、组织和制度等，却不一定有文化。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。

2.2.企业管理的定义

企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等

1

一系列职能的总称。从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力相对应的。作为管理落地的工具，信息化软件也可以分为两大类：ERP软件系与协同软件系。其中，ERP软件系包括：财务软件、物流软件、CRM、HR、库存软件甚至各种行业性业务管理软件等，其作用主要是帮助企业业务管理推行落地的。协同软件系包括：协同OA、HR、CRM、绩效、网络、门户、IM、邮件等，其作用主要是帮助企业实现行为管理落地的。

2.3企业文化与企业管理的内容

2.3.1企业文化的内容

企业文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

一个能够落地的企业文化主要由三个层次构成：

(1)企业理念，它是企业文化最核心的层面，企业理念是指企业发展的定位和未来的愿景;

(2)企业的核心价值观，它是指企业明确的做事原则，也就是企业要求员工对待客户、对待工作的准则，以及企业对待员工的价值导向和行为态度等内容。例如企业对员工提出的“认真、敬业和共享”的价值观就是要求我们的员工在工作中以认真为准则，选人时以敬业为条件，日常工作中要能相互支持与实现信息共享等;

(3)企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装、用语等一系列行为形象的规范。

2.3.2企业管理的内容

企业管理其实就是管人和管事两个方面的内容：

(1)管人主要体现在人力资源管理方面，比如招聘、任用、辞退、调岗、晋升、培训、职涯规划、EAP、激励管理、薪酬管理、劳动关系、绩效考核和人力资源规划等诸多方面，这些方面的管理直接影响着业务的发展，是非常重要的管理方面;

(2)除了管理人就是管理事情了，企业里的事情就是和业务相关的价值链条上的事情，从计划、采购、生产、市场到服务都是管理的范畴，如何管理好这部分事情?需要清晰的制度和合理的流程;

企业管理一定是理性和感性相协调的，制度流程和感情要并用，没有人性化的管理，企业就一潭死水，即便有业绩也很难长久;如果光有人性没有制度和流程，企业也无以为继，所以好的企业管理是恩威并施，刚柔并济的方式。

2

3 企业文化与企业管理的现状分析

3.1企业文化对企业发展的重要性

企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。因此，建塑有特色的企业文化不仅仅是企业自身发展的需要，更是这个时代赋予当代国有企业的时代课题。

当前，国有企业的管理存在着一些普遍问题，影响和制约着企业发展：为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业?为什么一些企业高层与中基层难以达成共识，甚至存在沟通障碍等?事实证明，一个先进的企业有必要也必须建设优秀的企业文化，否则即便在短期取得不错的效益，但最终仍会在激烈的竞争中趋于劣势，最终导致昙花一现。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。

3.2企业文化与企业管理的关系

人是企业的核心动力,管理就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，管理支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等。企业文化是以精神和意识层面反映着人的气质和风格。企业文化不是简单的“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体;企业文化是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献;企业文化是企业的精神支柱，从深层影响着每一个员工的生活态度、价值取向以及个性特征，对企业组织的影响，对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维护，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升，其作用都将是巨大的。也就是说企业文化是企业的一种力量,是巨大生产力的推动者。

3.2.1企业文化建设与企业管理相互包容关联的关系

按照建立现代企业制度的要求，将企业文化建设与完善企业规章制度紧密结合起来，导入管理文化的内涵，致力于管理、制度和科技创新，将企业文化分为管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行为规范和管理理念，努力打造高品质的企业文化，使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道。按照党的十六大提出的尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的精神，坚持以人为本理念，充分利用企业文化的激励功能，全方位调动员工的工作积极性和主动性，努力增强企业凝聚力和活力，以与时俱进和奋发有为的精神，不断丰富企业文化建设的内涵，达成以先进文化引领企业发展

3

的共识，从而提升企业的形象，为企业的发展注入强大的推动力。

3.2.2.企业文化建设与企业管理的互相促进共赢关系

围绕企业改革和发展两大任务，企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。体现在企业文化建设与企业管理目标的一致性;企业文化建设与企业管理作用对象的一致性;企业文化对企业管理的保证作用;企业文化对企业管理的导向作用。

4 企业文化对企业管理的影响

4.1企业文化对企业管理的影响

企业文化作为一种管理理论，一直是学界与企业界关注的一个主题。企业伴随改革开放与市场经济发展而成长壮大，并形成了各自的企业文化，成为推动企业战略发展的有效管理工具。

在我国企业文化研究领域，人们一般能够坚持广义文化观，即认为企业文化包括物质文化、制度文化与精神文化三个层次。但是一旦进入一个具体企业的企业文化建设过程，往往就会倒向“狭义文化观”，表现是：不去研究企业内部员工的价值观现状与群体心理，只考虑如何草拟一个观念性的企业文化手册，重视时髦管理口号，为了“文化”而“文化”，看不到文化如何能够转变成企业的生产率，这也就是制度与文化两张皮的原因。

因此，企业家与高管人员,必须将“企业文化”上升为文化管理，作为一种管理理论来看待，从企业管理的宏观视角，分析、看待管理制度建设与人的价值观念之间相互影响的关系。企业文化，是以研究人类群体行为为目的的社会学与管理学需要处理的问题，不能把企业文化当作一个文学问题。

4.2企业文化对企业员工管理的影响

“企业文化是一种管理理论和管理方法，也可以说是一种管理状态，它所关心的是企业内部的非经济因素之一—人”。既然关心的是人，那么企业文化必然对企业员工有深刻的影响，这可以从企业文化的五大要素即“企业环境、价值观念、英雄人物、典礼及礼仪、文化网络及人际关系”来分析： (1)企业环境对员工的形象影响

一个企业效益可观，充满活力，如日中天，企业在社会上的形象就有点光彩夺目，这个企业的员工走出去就会让人羡慕，在这种企业环境中工作的员工会因自己是该企业的一员感到自豪，对企业形象会有强烈的认同感。千万别小看这种对企业形象的认同感，她会使每一位员工的行为举止会比较自觉的维护好企业形象，从而促进员工在工作中必须努力为企业创造财富，使企业不断发展壮大，企业形象更完美;在生活中会注意自己的言行，即使在社会交往中也会有所选择，尽量结交正派的朋友，参与健康向上的活动。所以良好的企业环境对员工影响的结果，必然是企业更兴旺，社会形象更美好，形成良性循环。 (2)价值观念对员工的价值取向影响

4

价值观念对员工的影响是最深远的部分，从思想上、行动上都十分明显。正因为如此，在企业文化的五大要素中价值观念是核心。这种影响可分为不自觉和自觉两种情况：

不自觉影响。企业价值观念与企业的社会功能有不可分割的关系，企业对社会而言，只要企业的存在能推动社会的发展，人类的进步贡献力量，使全社会都切实感到需要这个企业，这个企业的社会功能确实对社会前进有十分重要的作用，企业的价值也就得到了实现。

自觉影响。在物质社会中生活，企业员工必须要有保证自身生存的物质来源，这就是企业付给员工的工资、福利等报酬。在这种情况下，企业员工自身价值实现主要就是为实现企业价值而奋斗，否则的话，企业价值不能实现，企业自身难以生存，员工的物质来源就失去了保障。所以，从员工自身需要出发，员工会自觉的调整自身价值观念中与企业价值观念相悖的地方，使自身价值取向放在适当的位置，从而与企业价值观念合拍。这样就形成了企业价值观念对员工的自觉影响，使员工自觉以主人翁的姿态积极工作，即便是企业暂时走入低谷，也只能齐心协力共渡难关，走出低谷，别无选择，从而增强了企业凝聚力和后劲。 (3)企业英雄人物对员工的近期目标影响

企业树立的本企业英雄人物，对员工来说更是看得见摸得着的。英雄的言行员工一清二楚，英雄的事迹员工非常了解，英雄得到的荣誉员工明明白白，由于企业英雄人物生活在员工身边，出于每个人所具有的攀比和争先心理，员工会比较自然的以身边英雄人物的人生道路来校正自己的人生轨迹，而企业英雄人物的人生道路，一般来说就是通过自己的十分敬业，无私奉献为企业作出重大贡献的道路。所以员工在这种校正中，会有比较明确的近期目标——向本企业的英雄人物那样工作，做出类似的业绩。从而自觉的走向了为企业多做贡献，促进企业发展这个长远目标，形成一种推动企业发展的无形动力。 (4)典礼及礼仪对员工的职责意识影响

企业的典礼及礼仪活动，目的就是树立企业形象，展示企业风彩。所以企业在这类活动中就必须突出企业与众不同的特点，围绕本企业的主要社会功能来进行。企业的典礼及礼仪活动，必然离不开有关企业的主题。参与企业典礼及礼仪活动的员工，必然要在活动中通过自己的努力，采取自己的方式把活动要展示的东西介绍给社会，使社会对自己的企业留下美好的记忆、根深蒂固的印象，这就要求员工自己首先对本企业有一个正确全面的理解，否则就无法完成你的介绍任务。所以员工通过亲身参与这类活动，对自己的企业是一个什么样的企业，在理解程度上必然会不断深化，从而使员工在潜意识中突出自己企业的功能，牢记自己的职责，牢固树立职责意识，明白自己该做什么，不该做什么和怎么做。 (5)文化网络和人际关系对员工亲和力的影响

企业文化网络指的是传播企业信息的非官方渠道，它主要是由有一定活动特点的人来传播企业信息，这就决定了文化网络和人际关系无法分开。只有人际关系融洽，员工工作起来才能一心一意，心情舒畅，人与人交流时才能坦诚相待，对企业、对领导有什么看法才能开诚布公，这样企业文化网络传播的信息才能成为官方传播信息的必要补充，使员工通过这些信息了解企业为员工做了什么，了解其他员工是怎么做的，形成了一种相对透明的状态，在这种状态中就会自然产生一种对企业、对员工的亲和力。人际关系不好，勾心斗角，传播的必定是一些不负责任的相互攻击信息，或是搬弄是非的流言蜚语，这样必然使员工之间相互设置防线，在心理上拉大距离，其结果就是增加企业内耗，削弱企业的战斗力。

5

所以只有正常的文化网络和良好的人际关系，才能使员工产生亲和力，减少内耗，增强战斗力。

企业文化对员工的上述影响是客观存在的，正是因为这些诸多方面深刻的影响，才由此体会到培植企业文化的迫切性，作为一个企业才会把培植企业文化提到重要议事日程上来。

5.企业文化文化对企业管理的作用

5.1文化对企业管理具有导向作用

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来

5.2企业文化具有完善企业管理作用

企业文化要求的各项工作，每个岗位都要有自己的工作标准，订出优秀、优良、合格、不合格的具体条件，作为要求、约束、检查、考核工作的准绳，形成企业的标准体系。比如：我们在施工每项工程时，都要有完成任务的数量、质量、成本、安全等明确的、具体的指标。当然实施这些指标，离不开必须的规章制度作保证，特别是分配制度、安全生产制度、劳动纪律、奖惩制度等。在执行这些制度时，还要与前边提出的思想政治工作相结合进行，企业管理制度才能有生机。

总结

随着市场竞争日益激烈，经济全球化趋势的逐渐增强，企业的竞争早已不局限于经济实力的竞争，而在于综合实力的竞争。这包括：核心竞争力的竞争、人才的竞争、企业文化的竞争、员工的综合素质的竞争和企业管理的竞争，等等。这些无不反应企业的综合实力、整体实力，分开而来也都具有它的独特魅力。但从如今的发展形势来看，企业文化和管理脱颖而出，越来越表现出来重要的地位，越来越彰显它的魅力，而它们之前的相辅相成、相互促进，让它们为共同提高企业的经济效益服务。

参考文献

[1]王永超，浅谈企业文化与企业管理的关系[J].经济生活文摘 2012年第1期 [2]秦海金.浅谈我国企业文化与企业管理的关系[J].市场研究，2004，(11).

6

[3]瑾 轩，企业管理[M].重庆大学出版社，2002. [4]杜宏波。浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化，2010，11

[5]赵亮。浅析企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊，2011 [6]参考网站http:///beijing/peixun/999190x.html

致 谢

大学生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实，当我写完这篇毕业论文的时候，有一种如释负重的感觉，感概良多。首先诚挚的感谢我的论文知道老师肖霞老师。他在忙碌的教学工作中挤出时间来审查、修改我的论文。还有教过我的每一位老师，你们严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样：他们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。感谢三年中陪伴在我身边的同学、朋友，感谢他们为我提出的有益的建议和一间，有了他们的支持、鼓励和帮助，我才能充实的度过了三年的学习生活。

7

第5篇：论企业文化与企业的竞争力的关系

今天，企业文化作为企业生存与发展必须的管理方式已经在理论界与企业界 达成了共识。有人言，企业文化是企业的一项资源;有人言，企业文化是企业的 一整套制度;有人言，企业文化是企业制度之外的所有文化现象的总和——可谓 仁者见仁，智者见智。

第一章 企业文化的起源

企业文化作为一种理论提出，是本世纪 70 年代末 80 年代初的事情。二次 世界大战后，日本经济迅速崛起，令世人刮目相看。究其因素，当然少不了美国 等的大力扶持， 但是其它也同样受到帮助的国家为什么没有出现日本这样的经济 奇迹呢?于是一些管理学家对日本企业的管理进行了研究， 发现日本的管理重视 做人的工作，重视价值观问题。通过进一步研究，发现这样的管理方法背后却存 在着一个深厚的文化底蕴。这样，原本是单纯的管理方法研究转而为企业支撑力 的控讨。于是，这样企业文化被明确地提出来了，并越来越受到世界管理界的重 视。

当然，企业文化理论的出现有其历史的必然性：一是由于生产力的发展，新 型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常管理规则也发生了一些变化，劳 动工具的变化要求思想观念的更新;二是劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳 动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器 人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重;三是随着生产力的发展，人的需要满 足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这 一点与“社会人”在管理界的提出有相同的现实基础;四是竞争加剧，企业为了在 竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得 越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，如创新、服务、信誉等;五是 企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的 人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。

一、企业文化的含义

企业文化的含义 企业文化可以说是一种既时尚又古典的企业管理方式。说它时尚，是因为企 业文化作为一种管理思想被提出，被研究，被应用推广，也不过才二十多年的时 间。尤其对我国的企业来说，长期以来的政治生活在企业管理中占据了重要的位 置，在社会主义市场经济环境下进行的企业文化建设自然属于新生事物。说它古典，是因为企业文化作为企业中不可缺少的管理因素，是有企业起就存在的，并 且伴随着企业的积累与发展而沉积发展， 只不过企业文化这种说法被系统地放在 企业管理高度提出与研究历时不久而已。 企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡 导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种新观念，是指企业等经 济实体在生产经营中， 伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企 业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。

企业文化包括企业的经营观念、 企业精神、 价值观念、 行为准则、 道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载 体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍 享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。 解决了企业文化“是什么”和“从哪儿来”的问题，再来看看企业文化的特质， 也就是企业文化如何区别于其它的企业管理方式。 “管理之道不在管人，而在管理知识。” 承袭杜拉克的理念，因此在第二代 知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主 轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。 随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不 是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互 相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到， 抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就 代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当 然，但在外人看来就有许多不同;有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化， 人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单 位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有 很大的不同。 由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭， 应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要 有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能 团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功 倍的绩效。 知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力 来源。 知识管理是以知识为核心的管理， 是对知识进行管理和运用知识进行管理， 是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。 企业要实施有效的知识管 理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管 理作为获得竞争优势的重要手段， 建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文 化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知 识转化为有利于企业发展的生产力。 企业的知识共享包括内部知识共享和外部知 识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

二、企业文化的特性

(一)历史性。

历史性是一切社会事物的最基本属性之一。企业在一定的时 历史性 空条件下产生、生存与发展，企业的现象本身就是当时社会政治、经济、文化的 折射，企业本身就是创造历史的载体，去讨论先有企业还是先有文化，就像讨论 先有蛋还是先有鸡一样。经济基础决定上层建筑，企业的经营与政治活动、文化 现象的联系千丝万缕，挥之不去。可以说，企业文化是历史的产物，必定带有历 史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地 域，小到一个地方区域的经济与文化特征。反过来，企业文化一旦形成，也在改 造着企业所处的环境， 因为企业必竟是走在时代前列的社会生活中最活跃的社会 组织，信息交融与思想变革首先从企业发生。当代的企业文化的基础，是已经比 较成熟的商品经济理论。 人本性。企业文化关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，

(二)人本性

2虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现， 但这并不妨碍企业以开发人的 潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求 得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实 现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯 的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面 达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘 企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。 复杂性。世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境

(三)复杂性 中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相 同。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬 照抄教条行事，或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到 放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。 动态性。一个企业的企业文化一旦形成，就具有在一定时期之内的相对

(四)动态性 稳定性。随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也随之发生改变。 有一种说法叫做“呈螺旋式上升状”，这其实是一种理想状态下优秀的企业文化的 发展态势。僵化的、落后的企业文化也在运动，只是在企业内部的没有经过合理 的梳理、整合与提炼的文化因素没有形成良性体系，各种文化因素的冲突正在进 行量变的积累。一个优秀的企业的文化体系建成之后，就会显示其对外部因素以 及新生文化因子强大的吸收力、包容力、与消化力，形成动态开放的系统。 有机性。企业文化是一个整体有机系统，企业文化的各个构成要素以

(五)有机性 一定的结构形式排列，各个要素相对独立，各司其职。同时，企业文化又是一个 系统工程，是一个严密有序的有机结合体，由企业内互相联相联系、互相依赖、 互相作用的不同层次、不同部分结合而成。企业文化既然以企业价值实现为最终 目标，那么就不可能不涉及到企业的战略规划;既然以人为本，那么就不可能不 涉及到人力资源开发;既然是一种管理方法，那么就不可能不涉及到企业的管理 制度„„可以说，企业文化今天之所以被管理界推崇倍至，与它的这一性质不无 关系。

第二章 企业文化结构

一、企业物质文化

企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化， 它是一种以物质为形态的表层企业文化， 是企业行为文化和企业精神文化的显现 和外化结晶。

(一) 企业环境 、

企业环境是企业文化的一种外在象征，它体现了企业文化个性特点。我们所 说的企业环境一般包括工作环境和生活环境两个部分。

1.工作环境

工作环境 优化企业工作环境， 为劳动者提供良好的劳动氛围， 这是企业重视人的情绪、 人的需求、人的激励的体现。 2.生活环境

生活环境 企业的生活环境包括企业员工的居住、休息、娱乐等客观条件和服务设施， 企业员工本身及其子女的学习条件。

3、企业器物

(二) 企业器物 、

企业器物包括企业产品、企业生产资料、文化实物等方面的内容，其核心内 容是企业产品。 产品通常被理解为人们应用生产工具而创造出来的具有使用价值 的物品。它包含如下两个方面的含义：产品以市场为存在前提;产品的存在价值 体现出企业精神。

(三)企业标识 企业标识是企业文化的可视象征之一，是体现企业文化个性化的标识，它主 要包括企业名称、企业象征物等方面的内容。

二、企业行为文化

企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以 人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。

1. 企业目标 .

企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态的文化。企业目标 作为一种意念、一种符号、一种信号传达给企业人，引导企业人的行为。

2. 企业制度 .

制度是一种行为规范，它是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的 因素之一。它是为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化 的行为模式和运行方式。企业制度的基本功能如下：

(1)企业制度具有企业价值观导向的功能。

(2)企业制度是实现企业目标的保障。

(3)企业制度是调节企业内人际关系的基本准则。

(4)企业制度是组织企业生产经营、规范企业行为的基本程序和方法。

(5)企业制度是企业的基本存在和功能发挥的实际根据。

3. 企业民主 .

(1)企业民主的内涵 企业民主是企业政治文化问题。它作为企业文化的一个方面，包括职工的民 主意识、民主权利、民主义务等几个方面。企业民主的核心是一种“以人为本”的 价值观和行为规范。

(2)企业民主的功能 ①有利于确定企业人主人翁地位。 ②有利于改善干群关系。 ③有利于提高企业在市场竞争中的应变能力。

4. 企业文化活动 .

企业文化活动是为了发挥德、智、体、美育教化功能而培育发展起来的各项 活动。 (1) 企业文化活动的特点 企业文化活动具有功能性、开发性和社会性的特点。 (2) 企业文化活动的类型 企业文化活动包括以下四种类型：①文体娱乐性活动;②福利性活动;③ 技术性活动;④思想性活动。

5. 企业人际关系 .

(1) 人际关系的内涵

人际关系是人们在社会生活中发生的交往关系，包括两个方面的内容: ①人 际关系不等于人与人关系的总和; ②人际关系体现的是一种双方的互动行为。

(2) 企业人际关系的基本形式

企业人际关系的基本形式有两种：①企业中领导与被领导的上下级关系， 这是一种纵向关系;②同事之间的相互关系，这是一种横向关系。

三、企业精神文化

企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它 是一种以意识形态的深层企业文化。我们可以从三个方面来理解：①由企业的精 神力量形成的一种文化优势;②由企业的文化心理积淀的一种群体意识;③企业 文化中的核心文化。

1. 企业哲学 .

企业哲学，即企业的经营哲学，是对企业全部行为的一种根本指导。企业哲 学的根本问题是企业中人与物、人与经济规律的关系问题。

2. 企业价值观 .

西方学术界公认价值观是企业文化的核心。而日本学术界对“价值观”一词的 使用并不普遍，他们用企业哲学思想代替企业价值观。指导我们有意识、有目的 地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足的思想体系， 就构成了企业的 价值观。

3. 企业精神 .

企业精神是现代意识与企业个性结合的一种群体意识。“现代意识”是现代社 会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识、文明意识、道德意识等汇 集而成的一种综合意识。“企业个性”，包括企业的价值观念、发展目标、服务方 针和经营特色等基本性质。

4. 企业道德 .

企业道德是调整企业之间、员工之间关系的行为规范的总和。它是一种内在 的价值观念，一种企业意识。一方面，企业道德是企业经营管理理论与实践的一 种必然产物，另一方面，从企业经营管理活动特点来看，企业道德又是人们在实 践中求生存、求发展的主体性的强烈表现。 企业道德的一般本质是一种企业意识， 而它的特殊本质则表现在它区别于其它企 业意识的内在特质上。

文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲 学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而 形成的观念的总和。 是一种以人为中心的企业管理理论， 它强调管理中的软要素， 其核心涵义是企业价值观. 企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序， 主次地位与结合 方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关 系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的 物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。

构成企业文化的要素有 5 个方面：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文 化网络。

第三章 企业文化对企业发展的影响

企业文化随着企业的产生而产生，随着企业的发展而发展;但企业文化不 仅是单一的依附企业发展，企业文化对企业的发展有着巨大的影响。下面通过企 业发展壮大的动力、企业文化与企业战略、企业经营绩效、企业竞争力、企业文 化在企业管理中的作用等方面来看企业文化对企业发展的影响。

一、 企业文化是企业发展壮大的动力

新世纪中国进入了全面建设小康和加快推进社会主义现代化建设新的发展 阶段。世界多极化和经济全球化的趋势在曲折中发展，中国 社会主义市场经济 面临新的机遇和挑战。在新的形势和新的任务面前，把企业文化作为文化建设和 经济建设的统一体，加强和推进企业文化建设，具有紧迫而长远的意义。

(1).企业文化是知识经济时代企业提升市场占有率和整体形象的强大动力。其 产品质量和销售，越来越依赖企业的人文管理和员工的精神状态。就那 1998 年 美国《财富》评出的世界 500 强企业“最受敬仰的企业”的主题就是“企业文化”。

(2).企业文化为科技的迅猛发展插上飞翔的翅膀，使企业在剧烈的市场竞争中 立于不败之地。 无疑， 科技是第一生产力。 但把潜在的生产力变成现实的生产力， 不能离开先进文化的引导，文化是将科技转化为现实生产力的手杖和灯塔。

(3).企业文化塑造企业家和企业员工的灵魂，产业报国、团队精神、敬业守法 等，使企业产生永远进取的向心力、凝聚力和自豪感。

(4).企业文化是中国加入世贸组织后，企业在运行中与国际接轨的必然选择。 中国企业进入国际市场，不仅是经济行为，而且是文化交流，包含文化的交融与 冲突。我们必须发挥文化大国的优势。

二、 企业文化与企业战略

企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念， 但其间却有着十分密切的联 系。哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但 同一个问题在一部分人士看来是属于企业文化范畴， 在另一部分人士看来却是属 于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个 交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。 企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，回答了企业为什么而存在、企业 凭什么存在等企业经营管理最深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就 不会有企业。按彼德.德鲁克的理论，企业经营理论主要包以下三个方面的内容： (1). 企业对于所处环境的假设，关于企业结构、市场的假设以及关于顾客和产 品科学技术的假设。 (2). 企业对自身根本目标的假设。 (3). 企业对能够确保实现预定目标的优势的假设。 企业战略就是企业在对环境的假设、 对目标的假设及对优势的假设的基础之 上具体的经营思路和安排。是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，可 以这样说，企业战略就是企业经营理论的理性的反映。 企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论， 企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。 企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择， 而企 业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约 束，相互影响和相互促进的关系。 当前的很多企业家，特别是国营企业家经常有这样一种看法，即企业通过战 略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业 文化也差不到哪里去。其实中国过去的企业变革，都是不得已而为之，或者说是 被动的变革，这种被动的变革如果是在成熟的市场竞争前提下，可以说是没有你 变革的机会，你还没有变的时候或正在变的时候，竞争对手已经把你淘汰了。国 家等了那么多年的 WTO，也正是在保护这些被动的企业，但现在已经 WTO 了， 没有保护了，你就必须得时刻准备着主动变革，要主动变革就要一个基于长期持 续发展的战略创新环境，这样的环境只有通过企业文化的不断发展才能形成。 也有一部分较前卫的企业家把企业文化提到了空前的高度， 他们认为有了好 的企业文化就有了一切，于是他们将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于 对企业其它经营系统造成了不良影响。 其实企业文化主要是企业经营过程的归纳 和整合，没有好的经营过程，何来好的企业文化?这就如同一个人的事业生涯， 他可以在实现个人目标的过程中来形成自身良好的品德、素质与能力，也可以放 下一切行动去修身养性，从而提高人生的生存质量。不可否认的是，后一种方式 的成功机率会小很多。相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业 持续健康发展。

三、 企业文化对企业经营绩效的影响

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要 的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和 力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面 促进企业经营绩效的提高。

一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层 与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过 对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目 标，实现企业价值最大化。如惠普企业通过确立“企业发展资金以自筹为主，提 倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、 企业员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平 等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管 理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的 办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认 同，企业的经营业绩有了飞速发展，企业在 50-60 年代纯收入增加了 107 倍， 投资回报率高达 15%。

二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管 理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作 的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。 如柯达企业通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作 积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要 素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。

三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌， 通过企业 品牌的辐射力和感召力， 从而吸引更大范围内资源的聚合， 企业得以滚动式发展， 实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒-奔驰企业正是通过其品质管理和品质 文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广 泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠 您 1 万美金”这样豪迈的广告语。

四是具有良好企业文化的企业， 在其经营过程中体现出一种良好的经营道德 和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得 宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和 社会效益的双丰收。如宝钢企业自 1978 年建厂以来，积极探索有中国特色的现 代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于 1998 年 1 月在全国冶金行业率先通过了 ISO14001 国际环境管理体系标准的审核认证， 并 通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领 先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企 业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。反过来，一个具有 优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加 强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益 差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济 利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越， 愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。

第四章企业竞争力与企业文化的关系

企业竞争力与企业文化的关系

一、企业竞争力的含义

随着中国加入世贸组织，中国经济进一步逐步融入经济全球化的潮流中，越 来越多的跨国企业进入中国市场，中国企业正面临着前所未有的竞争压力，如何 有效地提高中国企业的竞争力，使企业能够在激烈的竞争中生存发展，愈来愈成 为所有企业都必须正视的重大课题。 最近的研究认为，企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够 持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服 务，并获得赢利和自身发展的综合素质。

二、企业文化是企业竞争力的助推器

国际著名的兰德企业经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第 一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、 营销、研发能力;第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企 业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三 层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企 业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远 见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的 竞争力;第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对 企业增强竞争力的重要作用。

世界各国企业的实践证明了企业文化的重要影响。在 IBM、索尼、通用电气 及中国的海尔等著名企业的成功过程中， 企业内部强有力的企业文化无一不对企 业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造 商以其特有的远见卓识从华为诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，唯有 文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特 色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。 因此，加强企业文化建设，推动企业提高竞争力就成为企业的必然选择。

三、企业文化在企业管理中的作用

企业文化有多种层次，在企业发展的不同阶段有不同的表现和内涵。

最初的 企业文化多为物质文化层次，他依靠一些具体的事物来体现企业的文化; 其次是 企业文化的行为层次，他是企业人员在生产经营活动、组织人际关系中产生的活 动文化，是一种依托企业中人的行为的企业文化，如企业的愿景目标、企业各项 制度和行为准则、人际关系，这种企业文化通过员工培训、日常工作教导，可以 保证员工在日常工作中熟练运用，但需要建立在企业完善的规章制度之上，才能 保证企业文化氛围在企业内的顺利形成;

最终是企业文化的精神层次，他是企业 在其在生产经营活动中形成的企业精神意识和精神文化层次， 这种企业文化在企 业中已经是一种意识形态，如我们所说的企业理念、企业价值观、企业哲学等， 此时的企业文化已经成为员工的一种潜在意识， 在日常的工作和生活中员工都会 自然流露，不需要企业的监督和指导，成为广大员工生活的组成部分，并作为一 种文化形态，为社会所理解并接受，成为社会文化的一部分，是企业文化的社会 承认层次。 企业文化具有精神性、团队性、连续性和学习性，他是建立在企业人的基础 之上的，他在企业中起到一个企业精神支柱的作用，是企业在市场环境中对企业 自身和社会现实的系统思考，是企业竞争力在企业内部的文化表现，一种思想沉 淀，他比传统的说教、灌输更容易为人们所接受，也更容易在人们大脑中形成思 维模式，而且一旦形成是根深蒂固的，可以有效的减少企业监督层次提高员工在 企业中自由度，有利于工作的进行，发挥员工的主观性，提高工作效率。 企业形象不仅应依托企业自身的宣传，更多应依托与社会的宣传、企业文化的宣 传，在这方面企业文化的渲染比企业的宣传更有优势。文化是以一种潜移默化的 形式进入人们的生活方式，相比传统的宣传要更容易为人们所接受。

在目前的广 告大战中，越来越多的企业注重企业的文化宣传，在文化中塑造企业的形象。

一 方面有利于企业产品的宣传，避免在单一产品宣传中无法表现企业的产品链，节 约宣传成本;

另一方面，通过一次宣传可以达到全面宣传的目的，而且文化宣传 有利于提高企业形象，塑造一个健康的企业形象。

根据以上几点可以看出：所以优秀的企业文化、内容简单明确，价值观得到 组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要 成员产生使命感，使员工对企业及企业的领导人、企业象征产生强烈的认同感。 这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。对企业发展产生积极的影响，促进 企业的发展壮大。

结 束 语

首先感谢指导老师及提供所考文献的作者的大力支持与帮助，才能完成该论 文。 通过查阅、学习、了解、探索什么是企业文化，什么是企业竞争力，企业 文化与企业竞争力之间存在的关系。 在现代经济国际化市场及改革开放的市场经 济条件下，如何建立品牌企业文化，如何提高企业在市场竞争中的竞争力，是当 今经济发展主要研究的课题。

第6篇：论知识管理与企业文化的关系

摘要：人类社会已经从工业经济时代进入知识经济时代 ,在此背景下 ,企业管理也从资本管理进入知识管理的发展阶段 ,任何一种先进的管理模式都有与其相适应的先进的企业文化。知识经济背景下, 知识和企业文化作为无形的智力资本正逐步代替资金厂房等物资资本而成为最重要的生产要素。企业文化与知识管理有着共同的特征，企业文化的建设必将为知识管理的实施开辟道路。在充分掌握知识管理和企业文化的意义和特征的基础上 ,分析企业文化对知识管理的影响 ,如何构建有利于知识管理的企业文化。 关键词：知识管理;企业文化;企业文化创新

随着知识经济的发展, 知识已经成为第一生产要素, 面对这些新情况新环境的变化, 企业纷纷转变观念, 实施顺应新时代要求的知识管理模式。所谓知识管理是以知识为核心的管理, 它是通过确认和有效利用已有和获取的知识, 并通过对各种知识的管理, 提高企业的创新能力和创造价值的能力, 以满足企业现有和未来开拓市场机会的需要的一种过程。[1]知识管理作为一种方兴未艾的先进管理模式必须有与之相适应的企业文化, 为此, 企业在制定知识管理战略时必须进行相应的企业文化塑造与创新。

一、知识管理与企业文化的概念及其联系

(一)知识管理的概念

知识管理是企业的一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享知识，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高企业业绩的目的。知识管理是一个非常复杂的过程，它的支持基础包括战略和领导层支持、文化、评测和技术因素等。在支持过程中，所有的这些都必须被综合起来设计和管理，并且是一个持续改进的过程。[2]

管理的本质是对资源的合理利用，这些资源包括实体设备资源、财务资源、知识资源、人力资源等。而知识资源和人力资源都是以人为管理的核心，而以人为本的核心内涵是以能为本。[3]知识管理的核心内涵是能力建设，而且人力资源管理与企业文化建设的相互结合是能力建设的重要内容。因此知识管理和企业文化管理是企业智力资产管理中的两个方面。

(二)企业文化的概念

企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，其核心是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在生产、管理、经营的全过程，每一个环节都会体现出来。[4]从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工的风貌，管理的风格等等方面都可以看到。

(三)知识管理和企业文化的联系

知识管理与企业文化有着密不可分的联系。一方面，有着良好的知识管理制度的企业必然有着优秀的企业文化。同样，有着博大精深企业文化的企业也必定有相应的知识管理体系作支撑。[5]从某种意义上说，优秀的企业文化也是一种生产力。知识管理与企业文化的最佳结合点便是建立“学习型组织”。“学习型组织”最初的构想源于佛睿斯特在1965年写的一篇文章——“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织状态——层次扁平化、组织咨询化、系统开放化，企业人员逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，并不断学习，不断重新调整结构关系。企业之间的竞争归根结底是学习力的竞争企业最终的发展是靠员工的发展。而学习能力的提高正是靠员工这一主体来实现的，所以要在企业和员工之间形成良好的互动，建立良好的企业文化，使员工在这种良好的环境氛围中学习，进而推进企业的知识管理的进程。这样，可建立起以人为桥梁连接知识管理和企业文化的良好沟通和循环。知识的分类，组织学习也可以分为显性知识的学习和隐性知识的学习。对于那些外部资源中已经积累整理好的知识，要在企业内部建立起共同学习的机制，真正弄懂他们并灵活运用。[6]这些知识不能形成企业的核心竞争力，不能让企业获得优势，但是这又是不可缺少的，它是企业与社会发展同步的基础。隐性知识的学习则是对形成企业核心竞争力具有关键的作用，它要求企业对自己的业务进行全面的分析，发挥其特色优势，建立起其他企业不可替代的企业文化和氛围，是企业具有竞争优势的重要源泉。在现代激烈的市场经济竞争中，

作为市场竞争主体的企业一定要牢牢把握知识这一特殊的生产要素，构建健全完善的知识管理体系，形成以创新为理念的企业文化，这样才能在竞争中立于不败之地。

二、企业文化对知识管理的影响

首先，企业文化对知识管理的意义犹如土壤对大树的意义，企业文化的底蕴越深厚，知识管理越有成效。企业文化是知识管理的文化基础，决定着企业能否长久生存和可持续发展，也决定着知识管理能否达到预期目标，企业的创新能力也尽含其中。众所周知，知识管理强调的是知识的共享、重用和创新，以及树立和建立一种知识员工终身学习理念和机制，企业只有不断地加强团队文化、学习文化、知识共享文化等以人为本的思想文化的建设，才能有效地实现知识管理。[7] 下面以一个案例来说明企业文化对知识管理的影响。

(一)时代华纳公司的背景

2001年，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界上最大的跨媒体集团，成为举世瞩目的焦点，当时人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。但两大巨头整合后，其结果却出乎意料，这一“世纪联姻”以失败告终。[8]

(二)时代华纳公司的知识管理与企业文化

时代华纳公司和美国在线公司的并购，做到了知识的最大利用化。在两家公司合并后，开展了一系列的知识管理活动，具体情况有：

首先，整合彼此的知识资源。这样可以节省开支，节约成本，避免资源的重复投入和浪费。在国内，我们常会发现这样的情况，同一事件，一个传媒集团的系列报、频率、频道，都会派记者去采访，而最后报道的内容，却几乎没有区别。这不仅是对人力资源的浪费，也造成了内容的严重同质化。通过整合，可以改变同一集团内不同媒体各自为政、低水平竞争的局面。

其次，整合新闻采编力量，其实就是对人力知识的管理。这样能够为受众提供更多种类、更加丰富的新闻与信息。整合并不仅仅是为了节约。不妨想象，如果一次重大事件的采访，我们还是派三路记者过去，但实行明确的分工，比如：一路抢时效，播消息;一路是负责特写，做报道;还有一路做背景，找专家。这样，对于同一事件的报道，一个集团的内部完全可以实现全方位覆盖，为受众提供更多种类、更加丰富的报道。

时代华纳与美国在线的合并，本来有效的整合了双方的知识资源。在进行过知识管理以后，本来已经做到了知识资源的最大利用，但是为何还是失败了呢。问题就出在企业文化部分了。

美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速。而时代华纳则在长期的发展过程中，积累了深厚的传统传媒文化底蕴，拥有着受人尊敬的诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突和集中两种企业文化的精髓，来构造更优秀的新企业文化，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向，凝聚力急剧下滑。

(三)案例小结

知识管理中的时代华纳本来可以得到知识资源的最大利用，从而使公司做的更大，更强，但是为何失败呢，原因就是公司内部的企业文化冲突。时代华纳在进行知识管理的同时，并有有对其固有的企业文化进行变革。使原本具有特色的企业文化反而成为了知识管理的拌脚石。由以上案例可以看出，如果不及时的去创新企业文化来适应企业的知识管理，那知识管理也是要失败的。

三、构建有利于知识管理的企业文化

企业通过文化建设和主动的组织变革来支持知识管理，能够取得巨大的投资回报。这种变革不仅仅是要清除文化障碍，更应该建立与知识共享与学习相适应的环境。

以下因素在构建知识管理的企业文化方面是需要采纳的：

1、核心文化价值;

2、合适的人事招募;

3、激励;

4、信息网络等等。[9]

(一)文化价值

通常，大多数企业都有一系列明确表述的公司价值，并且与商业策略相一致。而知识管理也是整体商业策略的有机组成部分，这种新的知识管理行为既是企业价值实现的一部分，而且也是作为一个特殊的知识管

理价值来引入。这种至关重要的知识管理价值与知识共享密切关联，“知识就是力量”这种观念也就转变为“共享知识就是力量”。另外支持共享和学习的价值包括：开放交流——鼓励各个层级的员工之间的对话和交互，推进即时的交换和反馈,通过鼓励实验、尝试学习和对错误宽容，藉此成功和失败的机会来建立学习的机会;网络——通过建立网络社区，跨功能的团队工作来形成文化观念。[10]

为了证明用户将他们的学识投入工作时获得的价值，通过定量分析来度量在新增的或是扩大的业务中自己对公司的价值贡献等等。这些都说明共享知识能实现自身知识积蓄与帮助别人、贡献公司的“三赢”。[11]人们可能不得不花费额外的努力将文件发送出去，或是在讨论组中将其公布，但是这些都将令他们更快地得到有关整个团队的工作进程信息，从而很容易于找出原有的工作文档，避免重复性的工作。

(二)适当的人事招募

聘请擅长学习和教学的人，对知识管理的效能有很大的作用。“如果能够得到如饥似渴地学习, 并且擅长转移知识的人,企业将会是更加灵活”。[12]当需要考察员工的学习欲望和性格倾向，并不断培养和考核员工对于知识沉淀与传播的绩效，人力资源部门的角色就变得非常重要。

当要确保知识的培训系统和工作轮换计划，尽可能竞争性共享而且利用的时候,招聘适当的职员也就是很自然的事。许多知名企业在招聘人才时已经非常关注文化的兼容性问题了。

(三)报酬和激励

创造共享的文化可能是需要克服的最困难的障碍。现在的绩效和报酬系统只是考核个体的个人成绩，很少考虑个体的知识贡献或正式团队协作。为了知识管理的推行,这一做法一定要改变。报酬结构和绩效评估一定要建立在个体的业务成绩、知识共享以及团队的配合基础上。 基于个体激励理论,需要评估五个激励因素——工作的挑战性、成长的机会、成就感、工作完成和责任感。

在知识管理推行中，人力资源部门需重新设计公司的绩效评量方法和薪资制度，改变以个人为评估和奖惩对象的传统做法，鼓励团队的知识创造和共享，鼓励员工从实践中学习，鼓励员工的知识沉淀，也就是说企业必须将知识管理作为绩效考核的一部分，让员工觉得知识共享对于他们而言是有利可图的，而且也必须让成员们感受到企业对其工作方式的态度是比较信任与开放的，因为自由的环境才能有最具创意的员工，另外，亦可透过将绩效考评与生涯规划制度相连结，使得员工认为若其在企业重视的绩效内容上努力，可以得到较好的升迁。

(四)信息网络

随着企业规模的扩大，特别是全国性企业或跨国企业，知识交流和知识共享的文化观的形成更加复杂。信息技术的发展和知识管理系统的引入，对于构建企业文化搭建了一个全新的平台。这也是企业在建立知识管理系统平台时一个重要指标。通过搭建企业文化管理平台，用“内部论坛”、“员工活动”、“文化窗口”、“电子期刊”等来营造良好企业工作氛围。[13]

(五)论坛和文化社区

组织的企业文化建设十分重要，如果公司能让所有员工广开言路，正确引导员工关心企业发展、发表对企业管理的观点与见解，将十分有利于公司的健康发展，企业论坛就是提供一个让所有员工相互交流的论坛。 通过建立一个友好的、使用方便的讨论区，企业内部的员工可以就自己关心的话题进行讨论，交流心得体会。[14]员工在论坛里可以讨论工作、生活、学习上的各类话题。许多企业提供了署名或匿名方式的论坛，建立一个开放式的文化社区。

(六)网上调查

公司可以面向所有员工组织各种各样的网上调查活动。通过这种调查系统，有关部门可在公司范围内进行网上调查活动，以便各部门主管人员快速、方便地了解员工的目前工作、生活方面的满意度等相关信息，为主管人员开展工作提供第一手有参考价值的资料，为更好地开展工作提供便利，培养员工参与精神。

四、结论

企业文化是决定知识管理能否成功的关键，一个企业单是拥有完善的知识管理系统，却缺乏适合知识管理的文化特征，则知识管理仍无法顺利推行，所以企业知识管理除了在硬件环境——“信息基础建设”的架构外，必须更加强软件环境——“文化的塑造”。[15]此外，企业除注意上述知识文化的变革外，亦不能忽略其

它企业管理因素的配合，因为组织处于大环境之中，无法闭门造车的构建自身文化，还要注意外在环境的变化，所以当企业在构建适合知识管理的文化时，尚须注意本身的企业特性、组织成员本身特质等因素，一个成功的知识管理项目是需要各因素间的相互配合才行。

致谢

感谢我的导师曾艳艳老师，在她一丝不苟、严谨细致的指导下，我的论文才得以完成，她循循善诱的教导和冷静开阔的思维方式给了我很大的启迪;论文的完成也离不开众多同学的帮助，在此，谨向他们表示最真诚的谢意。

参考文献：

[1] 白静.基于知识管理的企业文化创新[J].商场现代化，2006(4):12-13.

[2] 都越良,卓骏.知识管理下的企业文化塑造[J].企业经济，2005(3):4-5.

[3] 胡石.漫谈企业文化[M] 经济科学出版社,1990(11):7.

[4] 刘存福,王永军.企业文化的再认识[J].商业时代,2005(3):8.

[5] 曹正进.知识经济时代的企业管理模式——知识管理[J].北京工商大学学报(社会科学版,2005(5):12.

[6] 唐志豪,苏燕平,周奇,刘险峰.关于企业实施知识管理的思考[J].商业研究,2003(12):6.

[7] 张娟,孙潇静.建立符合知识管理要求的企业文化[J].电子商务世界,2004(6):7-9.

[8] 李惠.建立适应知识管理的企业文化[J].经济论坛,2004(6):9.

[9] Richard McDermott. Carla O’Dell. Overcoming cultural barriers to sharing knowledge[J].Journal of Knowledge Management, 2001(6):13.

[10]刘强，樊治平.浅析企业文化对知识文化管理的影响[J].东北大学学报(社会科学)2003(1):18.

[11]柳丽华.基于知识管理背景下的企业文化建设[J].东岳论丛，2005(2)：12.

[12]雷玲.知识管理与企业文化之关系探讨[J].贵阳市委党校学报，2004(6):16-17.

[13]周建波,邹红.谈谈知识管理下的企业文化变革[J].江苏商论,2002(11):7.

[14]王东,马翠嫦.企业文化对知识管理的影响[J].管理科学文摘,2004(9):15-16.

[14]保罗(Paul T.),大卫(David B.).执行力[M].北京：中国长安出版社,2003(4):9.

[15]Marianne Broadbent.The phenomenon of Knowledge Management:What does it mean to the information profession[M].Information Outlook, 1998(5):13.