ibm公司的企业文化

ibm公司的企业文化（精选8篇）

ibm公司的企业文化 篇1

有趣的是，后面的这些联想并不是指IBM的产品或服务，而是指公司的员工和公司的文化。IBM或许在这一方面是独一无二的，那就是，公司的文化和公司所制造和销售的产品一样的出名。即便是今天，如果你听到或者一想到“IBM”，你也会很快地联想到IBM的员工和企业类型(希望是积极的方面！)，而不是它的电脑或者软件。我已经在3个不同类型的公司中担任高级经理超过2 5年了—而且我在此之前，我还做过多年的公司发展顾问工作。直到我加盟IBM之前，我或许都会告诉你说，公司文化只是公司成立和成功的几个重要的因素之一—其他的因素还有愿景、战略、营销以及财务等等；我或许还会将对我的公司起作用的企业文化划分为积极的和消极的两个方面(“积极”和“消极”都是从它是否能够推动企业在市场中获得成功的角度来说的)；而且，我或许还会告诉你，我可以影响或者改变公司文化发挥作用的方式。

这些加盟IBM以前的想法都是正确的，但是，在IBM公司，它们就都不是正确的了。在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面—它就是游戏本身！从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。远景、战略、营销以及财务管理—实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素(这些组织身上的DNA)，那么所有的组织—无论是商业、政府、教育、医疗保健，还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长久的成功！

你或许和我一样也发现了多数的公司都在用相同的语言谈论着它们的公司文化—杰出的客户服务、追求卓越、团队合作、为股东赢利、为公司的行为负责以及正直和诚恳等。但这些价值观并不一定都在所有这些公司中转化成了相同的行为方式—员工是如何真正地去做他们的工作的、员工之间是如何实现交往和互动的以及他们的动机是什么等。这其中的原因就是，就像民族文化一样，多数真正重要的规章并未被写得到处都是。

而且，你也可以很快发现—有时候可能就在几个小时之内就可以发现，什么是公司文化所鼓励的或反对的、什么又是公司文化所奖励的或惩罚的。你也可以很快发现，某种公司文化奖励个人进取呢？还是奖励团队合作？或者，某种公司文化是看重承担风险的精神呢？还是更看重在公司中形成一种默契？关于文化是如何在大型组织机构中形成和演化的这一问题，我有这样的一个看法：成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。

当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的—即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯?J?沃森。基本信仰

老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到体现，并几乎已经成为IBM的部分DNA—从家长制管理到严格的股票期权计划、从公司聚会中不允许喝酒制度到主张雇员是已婚人士制度。作为一名白手起家的企业家，沃森的个人经历给公司带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的行为的公司文化。甚至在许多政府呼吁用工平等、晋升平等以及工资待遇平等之前很长一段时间里，IBM就已经连续数10年在这些方面成为行业中的领导者。正直感和责任感在IBM中所占的统治地位，是我在其他任何一家公司中所见不到的。IBM的员工都很忠诚—他们忠诚于他们的公司，也忠诚于他们公司的所作所为。

而且，IBM的公司文化还有更为显见的和更知名的(而且在现代人的眼里，也几乎是老套的)符号象征—从公开的庆功仪式、公司歌到着装规范。IBM几乎把公司的概念首次演变成了一个几乎包括员工生活的所有方面的地方，而且，它也以同样的方式来看待它的客户。当然，有点常识的公司及其领导人都知道，一个组织机构应该比任何一个人或者任何一个领导小组存活的时间更长。沃森也意识到了这个问题，而且他有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。他把这些价值观总结成他所谓的“基本信仰”：

?精益求精。?高品质的客户服务。?尊重个人。将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了(尽管这些标语确实到处都是)。信仰还要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨—而且极少有公司能够如此深入广泛地贯彻这些宗旨。在很长一段时间里，这些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—而且这也是一件好事。它会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的”有清晰的认识。尽管随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免地要与现实之间失去联系。

一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。整个商界都知道，IBM的销售人员—或者更确切地说是IBM的所有员工，都要穿着非常正规的职业套装。这项制度是汤姆?沃森在一次公司高层经理会议上宣布的—可以猜想，沃森要求公司的所有高层经理都要穿着黑色正装和白色衬衫！换句话说，沃森所要发出的信息就是：尊重你们的客户，并着装整齐。然而，随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和蓝色套装。然而，沃森所发出的与客户相关的信息却被遗忘了，着装规范却一直持续下去。当我于1995年废除了IBM的着装规范时，还曾经引起了媒体的轩然大波。有人认为这一举措具有很大的预示性。实际上，这是我做的最为简单的一个决策之一—或者说，这根本就不能叫做一个“决策”。我们并没有用一种着装规范去替换另一种着装规范，我只是回到了沃森先生当初想传达的意图中去，并做出

这样的决定：根据时间和场合以及你要会见的人(客户、政府领导人或者只是你在实验室中的同事)来决定你的着装。这些影响公司价值观和行为方式的经过编纂的和临终遗言式的公司宗旨，对于那些成功的公司来说，尤其是一个问题—而且经常是会带来灾难性后果的问题。我想，许多过去在艰难时刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西尔斯公司、通用汽车公司、柯达公司以及施乐公司等等，或许都十分清楚地看到了公司所面临的环境的变化；他们或许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略。我想，最糟糕的可能就是，他们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化的和复杂的公司文化。

就说“高品质的客户服务”这个信仰吧。在IBM对行业具有绝对领导权的时代，“高品质的客户服务”这种公司和顾客之间的双边互动关系变成了单边的关系，也就是说，那时的IBM的“客户服务”实际上指的就是，“在客户需要的前提下，用我们的机器服务”；而并非真正地去关注行业的变化—以及恰当地引导客户拓展他们的思维(这就像IBM在S/360发布期间所做的那些有名的事情一样)。我们基本上是在这样的一个假想中开展业务工作，这个假想就是：仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。客户服务于是也就变成了烦琐的后勤行为—就像已经丧失激情很久的婚姻中的故做姿态一样，只不过是装装样子罢了。

或许这其中最有力—也是最有影响的信仰就是“尊重个人”。我来到IBM以后，脚下所踩的都是最为神圣的土地，所以，我必须每一步都要小心谨慎。现如今，“尊重个人”可是铁杆忠诚的战斗口号—也是IBM员工们自称的“名副其实的IBM人”的战斗口号。

但是我不得不说，对于一家公司外部的人来说，“尊重个人”已经演化成了沃森当初并没有想到的一些含义，即首先它培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重—他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。或者这只是我对于这一文化的初步印象，后来，我逐渐感觉到问题的真正所在并不是员工们觉得他们就是有这样的资格。他们只是已经习惯于经济衰退、价格战以及技术变革等现象，对于这些变故他们已经拥有了处世不惊的免疫能力。而且，对于他们中的大多数人甚至并没有意识到这种自给自足的和封闭的系统同时也是对他们不利的东西。例如，我惊奇地发现，与竞争对手公司以及行业平均水平相比，IBM员工的工资差距非常悬殊—尤其是在非常重要的技术和销售职业人员中。我们的最优秀的员工所得到的工资报酬与他们的工作并不成比例。

“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律法规范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要担负什么责任。假设你是一个业绩不佳的人，我们因此而解聘你，那我们就没有尊重你个人，因为我们没有对你进行培训—无论你是否愿意接受培训；假设你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬这个老板的要求。

这些都是十分严重的问题。经过多年的自我强化，这些问题变得越发根深蒂固了，而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起—这使得任何试图摧毁它们甚至是触动它们的努力都显得十分的疯狂。我们总不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀。

ibm公司的企业文化 篇2

前通用电器总裁杰克·韦尔奇曾经深刻阐述:“所谓新经济, 其实是传统公司加上新技术。”未来真正的赢家是那些能够将新技术和自己原有的经营模式融会贯通, 善于使用新的信息沟通工具, 能够和客户、供应商和合作伙伴, 建立紧密有效的合作的企业。在新经济时代, 经济全球化已彻底改变了市场经济的边界, 企业面临着前所未有的挑战。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者, 需要以一种新的思维思考员工培训在企业中的价值问题。美国IBM公司每年员工培训经费高达10亿美元;美国最大的100家工业企业, 用于科技人员专业知识更新和拓宽的经费每年增长25%。在中国, 对员工的培训任重而道远。IBM公司的企业培训制度对中国企业具有重要的借鉴作用。

1 我国企业员工培训现状

1.1 培训需求分析不足企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析, 使得企业培训工作带有很大的盲目性。

很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题时才考虑培训, 缺乏培训需求分析的前瞻性。一些公司人事部门不进行需求分析, 只凭经验和模仿他人而机械地制定培训计划, 这导致培训达不到应有的效果。

1.2 培训体现不规范企业缺乏完善的管理人员培训制度, 大多数企业只重视技术方面的培训, 而忽视管理方面的培训。

培训效果难以评估以及培训效果反馈体系不健全, 导致培训效益低下, 不能保证培训效果和质量的提高。同时, 不少企业没有认识到培训是一种投资, 既然是投资就存在风险, 害怕“为他人做嫁衣”, 最终导致员工能力不足, 直接影响整个企业的业务发展和整体绩效的提高。

1.3 培训手段单一目前, 我国企业的员工培训仍然以内部培训为主, 约占60%;

而委托培训、合作培训采用相对较少、。在培训方法上, 企业大多运用传统的模式授课, “老师讲, 学员听, 考试测”, 从而产生枯燥、效果不好的弊病, 对于提高员工发现问题、分析问题、解决问题的能力方面的效果是十分有限的。

2 新经济时代员工培训的创新思路

2.1 建设重视培训的企业文化员工的培训, 关乎公司的命运与生存, 要高度重视。

市场经济大潮中, 企业间的竞争, 就是科技的竞争、知识的竞争, 而科技与知识的竞争, 就本质来讲, 归结于人才的竞争, 谁赢得了人才, 谁就赢得了市场, 赢得了机会与希望要想大批量、大面积地提高员工素质, 获得众多专业人才, 形成“一花独放不为春, 万紫千红春满园”的人才库, 员工培训是不二法门。IBM公司正是忠实地执行了这一原则。在美国纽约IBM公司教育中心门口, 写着这样一句话:“There is no limit to knowledge (学无止境) 。”据悉, 在IBM公司, 凡新报到的员工, 必须进行公司信念的培训。如果是销售人员, 培训期更长达12个月, 教学方法以课堂讲授与现场实习相结合, 其中现场实习占75%, 讲授老师均是在销售一线有突出成绩的优秀人才。这些还只是漫长培训的开始, 随着职务的升迁, 新的培训接踵而至:一线的基层经理, 一年内要接受80小时的课堂培训。至于公司的2300名高层部门经理, 则要参加为期两周的跨国经理培训, 内容五花八门, 只要与本公司有关, 从南美到中东, 从贸易逆差到联邦预算, 无所不及, 甚至连基辛格也被邀请参加讨论, 真正体现了“学无止境”这一精神。与目前我国正大力提倡的“终身教育”不谋而合, 有异曲同工之美。在IBM新员工培训中流行这样一句话:“无论你进IBM时是什么颜色, 经过培训, 最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度, IBM公司还流行着这样一句话:如果你要涨薪, 公司可能会犹豫;如果你要学习, 公司肯定会非常欢迎。IBM的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始, 新员工培训按岗位不同被分为两类, 一类针对业务支持的员工, 主要指行政管理人员, 即Back office, 另一类则针对销售、市场和服务人员, 占公司员工的大多数, 称为Front office。对于Back office类的新员工, 经过为期两周培训对公司初步了解后, 回到自己岗位上跟着指定的“师傅”边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统, 有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于Front office类的新员工则需先经过3个月集中强化培训, 回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分, 更多是接受公司的价值观和文化。IBM每个主管级以上员工在上任伊始, 都有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任;三四年内谁来接, 甚至你突然离开了, 谁可以接替你, 以此发掘出一批有才能的人。所以在IBM形成教人是一种美德的氛围。所以, 营造一种注重员工培训的企业文化非常重要。

2.2 注重提高培训效率培训工作经常遇到这样一个问题:

老板觉得花了很多钱, 却没有看到真正的实效;员工花了很多时间和精力, 但对培训很难获得众口一词的好评。作为一个企业, 你的培训工作到底应该如何开展是一个大问题。是否是来了一个培训需求, 就马上找老师、找课程来满足。我们能不能从被动转向主动, 我们是否有一个主线区遵循?我们的企业培训是不是也有运转规律?这些都是困扰企业的大问题。其实, 培训也要像做业务那样有效率。要提高培训效率, 必须做详尽的培训需求分析。据了解, IBM对员工有非常详细的培训计划, 公司每年都会为每位员工安排培训, 这方面的投入非常大, 可以占到公司营业额的2个百分点。培训从新员工进入的第一天开始, 除行政管理类人员只有为期2周的培训外, 所有销售市场和服务部门的员工全部要经过为期3个月的培训。培训内容大约分为2个层面:人力资源部门培训一些工作技能、技巧及人际沟通等职业素养知识;另外一部分培训由员工所属部门自己安排, 包括一些专业培训。在IBM, 每一位员工都有一个师傅和一个培训经理, 师傅指导新员工了解IBM的内部工作方式、自己的部门职能、IBM的产品和服务。“培训细微到教我们报销差旅费。”一位员工表示。而培训经理则是IBM专门为照顾新员工, 提高培训效率而设置的一个职位。有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”, 因为培训过程非常艰辛。这期间, 10多种考试像跨栏一样需要新员工跨越, 包括:做演讲、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格, 学员获得正式职称, 成为IBM一名新员工, 有了自己的正式职务和责任。之后, 负责市场和服务部门的人员还要接受6-9个月的业务学习。

从IBM培训部门的战略定位来看, 成功的企业培训策略, 应着力发展和利用企业的智力资本并帮助企业赢得更多的市场价值, 需要企业培养一个团队, 使他们具备足够的技能来预见并迅速满足市场和客户的需求。同时, 营造一个工作环境, 使它能够提供更多的技能发展机会来吸引并保留最优秀的员工。另外, 还需要建设先进的基础设施, 使它能够利用最新的科技在全球范围内共享并传递知识和技能, 用来支持团队学习与协作创新, 提高培训效率。

2.3 培训形式和方法创新

2.3.1 建立企业大学是大势所趋

凯洛格 (北京) 管理咨询有限公司 (以下简称凯洛格) 研究表明, 在美国, 从1988年到1998年之间, 企业大学数量由400家猛增到1600家, 到了2003年已超过2000家, 其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学, 不久的将来, 企业大学的数量甚至将会超越传统的大学, 成为未来成年职场教育及终身学习的主流。研究国外成功企业大学的案例我们发现, 企业大学与企业本身的生命周期有着密切的联系。

自2006年起, 国内企业对企业大学的热情逐步显现。在凯洛格2007年度对34个行业100多家国内企业大学运营状况所作的调研中, 国内企业所创办的企业大学占近100家, 预备创建企业大学或已在筹建过程中的国内企业也为数不少。与国外成熟的企业大学相比, 中国的企业大学的发展值得探讨和创新。

2.3.2 体验式培训方法值得借鉴

众所周知, “阅读的信息, 我们能记住10%听到的信息, 我们能记住20%;但所经历的事, 我们记得80%。”从这些记忆的效果看, 经历和体验是非常重要的, 体验培训应成为培训的一种主流。所谓体验式培训, 就是以活动开始, “先行后知”, 通过员工在活动中的充分参与, 来获得个人的体验, 然后在培训教师指导下, 团队成员共同交流, 分享个人体验, 提升认识。目前, 体验式培训以其独特的魅力和效果及持久的优势脱颖而出。国际上体验式培训内容主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行为学习法、教练等。

2.4 培训内容创新现代企业的发展不但需要专才, 更需要通才。

一个组织要做强做大离不开员工知识结构的多元化。因此, 管理者既要坚持学以致用、对不同层次员工确定不同的培训方式、方法、内容和标准, 也要注重挖掘员工多方面的潜能, 注重培训的广泛性与学科的交叉性, 努力培养复合型人才。企业的培训是分散管理还是集中管理?是把它作为公司的培训部门收在一起管理, 还是各个业务单位、各个地区的分公司分开管理?这是需要做出判断的。

IBM的培训产品包括必修与选修两种类型, 分别满足员工职业发展关键阶段和个性化的培训需求。在IBM, 只能集中地做关键培训, 那些非关键培训, 那些由于市场变化经常变化的东西, 单靠培训部门承担是很难的, 非关键培训靠业务单位承担。“春江水暖鸭先知”, 业务单位在一线, 对于员工变化的培训需求最清楚。所以, 他们应负责提升员工那些变化快的技能。

IBM的培训内容非常广泛, 比如对于一线经理, 就包括公司的历史、信念、政策、习惯作法及激励、赞扬、劝告等管理技巧;部门经理, 则设立专门的中层管理学校, 内容以公关外交、人员管理、经营思想及战略等为主, 其佼佼者, 更要求学习哈佛、麻省理工及斯坦福大学的有关课程, 时间为一周至一年不等。

IBM公司先进的员工培训理念和出色的培训实践值得我国企业通力学习。我国企业当前的企业竞争, 归根到底是学习力、创新力的竞争。面对新经济时代全球竞争的机遇和挑战, 企业要紧抓机遇, 应对挑战。强化员工的培训, 不断提高全体员工的学习力、创新力至关重要。企业需要在培训方面加强创新, 提高培训效果。

摘要：新经济时代社会的生产要素已从以资本与劳动为主转变为以知识和人才为主, 企业发展的关键要素是人才的培养和使用, 员工培训工作已经成为人力资源工作的重点。而我国目前企业员工培训工作和国外相比存在很大的差距。文章通过分析我国企业员工培训的现状, 阐明了其存在的问题。以IBM为研究对象, 从不同角度提出了我国企业有效开展员工培训的创新思路。

关键词：新经济,员工培训,企业文化

参考文献

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改变IBM的文化基因 篇3

在老沃森时代，他将自己的信仰扩展为整个公司的信仰，这些信仰统治了IBM数十年。它们包括：精益求精，高品质的客户服务，尊重个人。不可否认，老沃森的这些理念曾在很长一段时间将IBM推上了企业的巅峰，铸造了“蓝色巨人”的灵魂。然而，随着时空的变化，这些理念的作用也在悄悄变化。正如郭士纳所言：“这些信仰被放在1962年——沃森刚刚引进这些信仰的时候的世界，和它被放在1993年的世界之间，其所代表的意义就完全不同了——至少它们所被运用的方式发生变化了。”

精益求精。IBM一直把“精益求精”作为公司的信仰之一。在节奏缓慢、品质至上的制造业时代，这是非常有价值的信念。但到快节奏、高速度的网络时代，这种信念就变成果断行动的障碍。“精益求精”成为对完美的过度迷恋；使行动变得僵滞，大大延缓了新产品的问世时间。郭士纳要求突破这种追求完美带来的“过犹不及”，他强调，追求完美不必等到100％，只要有60％到80％的把握就可以行动。在郭士纳“重在行动”的思想主导下，IBM推出新主机的周期，由4至5年缩减为18个月。

高品质的客户服务。高品质的客户服务始终没错，在计算机的初创年代，顾客不熟悉相关技术，服务导向促使IBM引导顾客，帮助顾客，为顾客安排好一切，这在当时是必要的。然而，IT业的普及，导致顾客引导企业。当竞争对手们围着顾客转时，IBM却依然盲目相信自己比顾客高明。正如郭士纳批评的那样：“IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。”为此，郭士纳拿出了“热烈拥抱”计划，以扭转IBM的方向。这个计划的主要内容是：IBM的50名高级经理，每个人都要在未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个，以倾听顾客心声，消除客户对IBM的偏见，并采取相应的行动。高管的大约200名直接属下，也照此办理。然后是属下的属下，逐级推广，最终形成真正的客户导向。

尊重个人。老沃森有一条重要的信仰就是“尊重个人”。这是公司的凝聚力之源，也是生产力之源。由此也形成了长期以来的福利政策惯性。但郭士纳指出，尊重个人的信念在IBM已经演变出一些不利于公司发展的因素，如培养出了一种理所应得的津贴式文化氛围，培养出了员工把自己的意见凌驾于公司政策之上的“说不”精神。因此，合作意识和团队观念被大大削弱。对于这种说“不”而不说“是”，郭士纳描述说：“在组织中的任何一个层面，即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出一个全公司范围的决策，如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位——或者与他的世界观相背离，那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。”

IBM企业文化和战略薪酬管理 篇4

IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。

第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；

第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；

第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：

第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。

第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。

第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。

第四，对利益相关者的高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

第五，裁员与福利改革。像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。案例分析

要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：

1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持

薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等等）。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。

一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战

略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：

内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。

员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？

基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。

2.绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势

总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；

第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；

第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”

从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。

3.在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求

如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。

当IBM这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。

结 论

IBM公司的薪资管理制度 篇5

激励文化

薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。

激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（Ｈｉｇｈ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｃｕｌｔｕｒｅ）不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

薪资与职务重要性、难度相称

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划ＰＢＣ。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

１９９６年初IBM推出个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。具体来说，ＰＢＣ从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。ＰＢＣ不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

薪资充分反映员工的成绩

ＰＢＣ考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。

从历史看，６５－７５％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。１９９６年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：

一、员工过去３年＇个人业务承诺计划＇（ＰＢＣ）成绩的记录；

二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；

三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。

薪资要等于或高于一流企业

IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定药资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时主要考虑以下几点：

１． 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；

２.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；

３．是有发展前途的企业。

为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。IBM的工资与福利项目

基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用

浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划——员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全

休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。

ibm公司的企业文化 篇6

一、ibm公司治理结构概况 ibm公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年ibm员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国it行业排行第一。ibm公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，ibm一直被视为美国 “历史上最成功的公司”。即使在美国经济景气不再的2001年，ibm首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。(一)ibm公司股权及治理结构 ibm是一个股权高度分散的上市公司。公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过 0.3～0.4%。这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。从ibm的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。(二)董事会组成及作用 ibm现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。董事任期 1年，可连选连任。董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。其中后两个委员会是董事会最活跃的两个机构，全部由独立董事组成。董事由原董事会成员推荐，股东大会选举产生，因此董事长对董事会人选影响很大。现任董事长郭士纳上任后曾一举撤免9名董事，并将董事会董事由19名减为15名。ibm首席执行官（ceo）通常都由董事长兼任，且没有任期限制，这样的董事会构成必然形成ceo高度集权的局面。在公司运转和业绩考核正常情况下，董事会更像ceo的助手和参谋，但在特殊情况下董事会则发挥重要作用，直至罢免 ceo。(三)经理层及公司管理组织结构 ibm公司的日常经营管理由以ceo为首的管理体系负责进行，ceo为公司日常经营管理的全权负责人。在ibm公司的机构组织中，我们可以看到两个职务系列，一个是总裁、高级副总裁、副总裁等职务系列；一个是首席运营官（coo）、首席财务官（cfo）、首席技术官（cto）、首席信息官（cio），甚至首席隐私官（cpo）等具体明确业务领域和责任范围的职务系列。前一个系列似乎主要是表征身份和级别的高低，有一定的数量限制；而后一个系列则主要是界定工作职责和业务权利，不一定有数量限制。高级管理人员通常是两个头衔俱有，而身份较低者通常只有后者。ibm总部设若干部门分别管理公司各种事务和产品，如市场部、人力资源部、策划传播部、租赁业务部及软件集团、服务器集团等。适应全球跨国管理的需要，还按地区设立了地区公司。对于一项具体业务，有关部门和地区依据矩阵原则由销售部门进行组合与分工，并整合整个销售和服务的全过程。一些综合性的事务，如公司战略、技术与制造、信息管理等则由高级管理人员负责牵头进行，例如副董事长thompson就具体负责公司技术战略。这样的组织机构责权明晰，有利于整合和调动ibm公司的全部资源和潜力。(四)公司财务管理制度 ibm公司财务管理实行高度集中的统一管理，在整个管理系统中明显的居于中心地位。财务主管负责提出包括收入、利润、股票收益和现金流的公司财务目标，制定年度预算，参与全公司业务的执行、业绩预测和评估，通过资产并购与剥离、股票回购与抛出、制定融资与税务策略等途径参与资本结构优化、风险管理和投资决策。显然，ibm的财务管理已远远突破会计的概念，渗透到公司整个经营活动的全过程中，不仅是公司的财务管理部门，也是公司管理的审查和监控、业绩评估和协调部门。ibm公司除了进行独立的内部审计和业务监控外，还聘请权威会计事务所进行外部审计，确保公司财务状况和财务报告的真实与客观。(五)人事管理与激励制度 ibm作为一个跨国公司，如何凝聚和激励全体员工敬业的工作，是公司一大任务。这一点从公司的成本结构中也可以看出来，2000年ibm公司用于薪酬和福利支出高达270亿美元，几乎是当年销售收入884亿美元的1／3。ibm对经理层、技术人员和一般雇员的考核、选拔、任用和激励办法虽然有所差别，但都坚持了业绩第一的标准。公司50名高级经理和3000名主管级管理人员是公司人事管理和激励的重点，他们的薪酬由两部分构成。一是与公司盈利情况直接联系的工资和奖金，二是由认股权、业绩股票等构成的长期激励奖励。按照ibm的说法，“建立股份持有方针的目地是为了提高高级管理人员与公司股东利益相关，使其利益同股东利益更加紧密的联系起来。”这些方针规定：“根据个人职责范围，5年内高级经理对ibm的股票投资所得应达到每年基本工资每年激励目标总和的两到4倍。”出于同一目的，公司也鼓励员工持有ibm股份，公司给与15%的价格折扣。对于技术人员，除了薪酬和奖金外，公司还授予内部“院士”等称号。

二、对ibm公司治理结构的分析和评价 ibm公司的治理结构与绝大多数美国公司相近，在成立80多年的历史中，公司治理结构几经调整和改革。现行的公司治理结构反映了美国近十几年公司治理结构的理论和实践动向。(一)ibm公司治理结构的几个特点 1.权力的制衡。现代公司的一个基本标志就是所有权与经营权的分离，在成熟的市场经济国家里，越是大型公司这一分离越彻底，美国公司的这一特点尤为明显。公司治理结构就是要提供一个架构或平台，在投资者不直接参与经营管理的情况下，能够保障所有者权益，解决董事会、公司经理层、股东及其他利益相关者的利益和制衡问题。ibm公司经理层尽管具有相当大的授权，几乎可以对公司的所有经营活动进行全权处置，但前提是董事会的授权和所有的活动必须要符合股东的利益，董事会要及时准确地披露公司经营的所有重大问题，包括所有权状况、财务状况和公司管理状况，董事长和经理层的薪酬需经过一定程序的认定，要经过股东大会批准。 2.市场约束为主。ibm公司的股东高度分散，任何一个股东都不可能控股，也没有任何一个股东图谋担任董事长以代表自己的权益。股东选择董事会考虑更多的是董事会的经营管理能力，而不是董事对个别股东的忠诚程度。所以如此，一个重要原因是董事会除了受到股东大会有形的约束外，更大的制约来自无形的市场。董事和经理层的业绩直接体现在股票的市值上，股民通过股票的抛出或购入，即“用脚投票”的办法实现了对公司的评价和取舍。也就是说，董事会尽管不代表任何一个具体的股东，但却总的代表了所有股东的经济利益，也正是通过市场这一枢纽，董事会切实地承担起了对股东和公司双重的责任。 3.有效的制度规范。无论是股东权益的体现，还是公司经营活动健康的进行，都离不开一定制度的规范和制约。从ｉｂｍ公司治理结构的运行中，可以看到这样几个特征，首先是各种制度全面而系统，公司对可能涉及到的各个层次、各个方面、各个阶段、各种活动都制定了详尽的规章制度和具体的行为准则；其次是各种制度的运行透明而规范；最后，也是最重要的是制度执行的坚决而彻底，这一点不仅表现在所有制度都包含了相应的监督和评估办法外，还表现在制度的权威性上。一些关键制度，如财务活动和投资决策，还特设了必须有外部或独立人士参与的规定和程序。 4.在可制约条件下充分授权。ibm公司eco不仅兼任董事长，而且对董事会董事及各委员会成员的提名也具有很大的影响力。当董事或经理人员与ceo发生不协调或矛盾，被“炒鱿鱼”的往往是董事或经理人员，而不是ceo。这样的授权使ceo可以放手大胆地进行经营管理，不会受到掣肘和干预。其他各级管理人员也类似，责、权、利十分确定，每一个工作人员只对一个上级负责，也只有一个上级有权对他的表现和薪酬做出评定。这样一种类似军队的严密组织和行事程序，显然是提高公司运转效率，降低公司协调成本，调动公司资源和潜力，应对剧烈的市场竞争所必须的制度安排。 5.强有力的激励机制。在一个竞争的社会里，只有制衡和约束机制并不能保证股东利益最大化，实现股东利益最大化的前提是所委托的公司经营必须良好。在所有权和经营权分离的情况下，经理层大多是管理专家，一般与股东没有利益上的必然相关性，要充分调动经理层的积极性和创造力，还必须辅以强劲的利益机制，使管理者与所有者结成一定程度的利益共同体。ibm公司突出的体现了这一思想。ibm公司的ceo郭士纳2000年年薪高达数千万美元，年度奖金高达800万美元，还有数倍于年薪的股权激励。ibm公司还规定经理层必须强制性持股，使经理层的个人利益紧紧地与公司业绩绑在了一起。为了调动员工的积极性，ibm 公司通过高额工资、优厚福利、鼓励购买ibm股票等措施增强公司凝聚力，还将“员工满意度”视为考核公司各级主管工作的一个重要指标。(二)ibm公司治理结构的环境条件 ibm公司的治理机构能够取得成功，与其所处的高度成熟的美国市场环境及社会环境密不可分。ibm公司的ceo和经理层虽然大权在握，但并没有发生“内部人控制”现象，所有者的权益依然得到充分保证，一个根本原因是市场对他们形成了巨大的制约。任何无视或损害所有者利益的行为，都会使经理层付出巨大的代价和风险；而努力搞好企业，保证了所有者的利益，经理层也就同时获得了地位、荣誉和财富。美国社会形成了这样的机制，主要是通过五个环境因素实现的。一是成熟的商品竞争市场，促使所有的企业只有通过严格而科学的管理，提高产品质量和服务水平，降低成本才能赢得生存和发展。激烈竞争形成了巨大的刺激和压力，促使经理层不断改善经营。因此，企业经营的目标变得十分清晰而具体，评价标准简单而明确。二是成熟的资本市场，使企业经营的业绩直接而及时的反映在公司股票的涨落上。华尔街形形色色的投资分析员、各种新闻媒体以及各种机构投资者都和股民一起密切注视着公司的每一个得失成败。他们的每一项评论和意见都会影响公司股票行情，这些力量直接影响和左右着公司经理层的行为，成为无形的制约力量。三是活跃的人力资源市场，不仅提供了丰富的经理层人选，市场也为每一个经理候选人评定了身价。现任ibm公司首席执行官郭士纳就是ibm公司董事会从一家大型零食和香烟公司聘请来的。郭士纳并不具备管理技术公司的直接经验，但他具有扭亏增盈的名声。就是说，一个经理人员的业绩直接决定其生涯和价值，任何的失败也会给经理人员带来极大的风险。一个经理人员的信誉就是他安身立命的全部资本，一般情况下，任何一个经理人员都不会拿信誉作为代价换取私利。四是严密的司法环境，不仅提供了公司治理结构的基本框架，也进一步增大了经理人员渎职的成本和风险。例如，对于公司任何的虚假报告和误导，以及导致股东利益损失，股东可以对公司和公司主要负责人提起诉讼。五是种类齐全、信誉和能力俱佳的各种中介机构，可以对公司做出客观而准确的评价。这些机构不仅提供服务，更重要的是保证了公司经营和披露信息的高度可靠性，较好地防止了股东因“信息不对称”而可能导致的利益损失。(三)美国与日本、欧洲公司治理结构的比较 由于经济体制、发展阶段和文化传统的不同，各个国家公司治理结构有很大差别。即，不存在一般意义上的“好”的公司治理结构模式，评价一种公司治理结构优劣的唯一标准是看其是否有效。大致划分下来，国际上主要有两类公司治理结构：一类以德国、日本、韩国为代表，一类以美国、英国、法国为代表。但无论哪一种类型，它们的基本原则都是相近的，主要包括：在所有权与管理权分离的现代企业里，接受委托管理企业的经理层必须确保股东，特别是小股东的权益；为此，必须建立有效的制约、监督和激励制度，必须确保企业信息披露的及时和可靠，必须建立股东利益的风险和保障机制。在公司治理结构中，董事会的作用居于关键的地位，德日和英美两大体系的差别主要在于董事会的不同。德日体系设立了监事会行使监督权，英美体系没有监事会，代之以独立董事制度。发展到今天，美国公司的董事会中，独立董事的比例和作用越来越大。近10年由于美国公司在新经济中所表现出来的特别活力，美国公司治理结构也受到了格外的青睐。但这是否就意味着英美模式优于德日模式，目前尚无定论。(四)ibm公司治理结构的评价 总的看，ibm公司的治理结构是成功的，保证了公司持续的发展和良好的业绩，保障了大大小小股东的利益，也没有出现“内部人控制”的迹象，在遇到挫折或危机时，也表现出了必需的自我调适能力。90年代，ibm公司陷入利润连续下降，不断亏损的经济困境。ibm通过更换董事长、裁减员工、改革管理、变换经营战略等重新站了起来。当然，ibm公司治理结构也存在不足之处。例如，经理层收入过高，3000名高级经理人员的年薪高达30亿美金，几乎占公司全体30 万员工年薪170亿的1／5。而且公司管理有过分倚重ceo个人能力之嫌，这样的制度设计固然有利于ceo能力的充分发挥，但同时也潜伏着巨大风险。ibm公司80年代末期即已出现经营管理失误的先兆，但由于ceo权高位重，一直拖了五六年才得以撤换。

IBM——全美最环保企业 篇7

美国《新闻周刊》评选出第三届最环保企业排行榜, IBM获得全美最环保企业称号。评选由《新闻周刊》和环境保护组织Sustainalytics、Trucost共同制定评比标准, 评分由环境影响分、环境管理分和环境公布分组成。

评选出的全美十大最环保企业中, IBM荣获第一名, 惠普、电信运营上Sprint Nextel、医疗产品提供商Baxter、戴尔位例第二至第五位。剩下的五家企业分别是:强生、Accenture、Office Depot、CA Technologies以及NVIDIA。

今年评选出的全球最环保企业数量由原来的100家提高到500家, 排名靠前的多为科技企业。随着地球污染的加剧, 人们越来越关注绿色环保问题。企业也十分重视本身的环保性, 以提高企业在用户心目中的形象, 有远见的企业都非常重视环保荣誉。

ibm公司的企业文化 篇8

摘 要 IBM公司的PC业务曾经是企业利润最丰厚的业务,但随着竞争的加剧及虚拟化战略联盟的瓦解,PC业绩下滑,并最后被收购。本文通过对虚拟企业及虚拟化战略的理论分析,并结合企业战略,对虚拟企业投资的关键环节进行分析并给出建议。

关键词 IBM 虚拟化战略 企业投资

一、案例背景介绍

进入21世纪,IBM公司的PC业务受到了很大的市场冲击,市场份额大幅度下滑。为应对这场PC大战,IBM公司制定了“银湖计划”,要争取在最短的时间内夺回PC市场上的霸主地位。

为了实现这一目标,IBM公司采用了“虚拟化战略”:把PC的心脏部件CPU委托英特尔公司生产,操作系统使用微软公司的DOS系统,销售方式转为独立的特约销售店。通过这一战略的实施,IBM公司成功地扭转了局势,在短时间内超过了苹果公司的销售额。

IBM公司所谓的虚拟化战略其核心思想是将自身某些职能环节虚拟化,利用和整合其他企业的资源为本企业产品生产和营销服务。而在传统的战略思想中,这些资源是要在一体化的实体企业内部进行配置的。IBM在计算机市场上成功地将业务重心从大型机转向PC正是虚拟经营战略的出色应用,充分显示了虚拟企业模式的竞争优势。

但好景不长,在叱咤PC市场近10后,慢慢地显现出这一战略的不足,IBM公司在90年代初开始渐渐失去了对PC市场的控制,市场地位一落千丈,其最终于2004年以12.5美元的价格全部抛售给了联想公司。

二、原因分析

通过对IBM公司在PC业务上虚拟化投资战略前后的分析,可以总结出虚拟企业在经营和投资时可能失败的原因及存在的失败风险。

(一)未牢牢掌握核心竞争力,过分依赖外部资源

虚拟经营战略对盟主企业有一个最隐蔽也是最危险的消极影响,即使得成员企业对外部资源的依赖性加大,独立性变差,特别是在未掌握核心技术的情况下,其议价权或者盟主地位的牢固性都应重新考虑。

虚拟经营战略是成员企业间一种资源重新整合的经营方式,对资源控制程度的大小决定了合作伙伴在虚拟企业中的地位和它们之间的控制权结构,并且这会随着合作关系的展开而逐渐发生变化。这个变化过程对有的成员企业可能是相对资源增多和控制权增加的良性循环;而对另一些企业就可能是相对资源减少和控制权丧失的恶性循环。依据以上理论,可以得知这种性质的兼容机使得IBM公司在市场上击败了苹果电脑公司,但同时也给自身未来的发展埋下了隐患——丧失了在PC生产经营上的核心竞争力和维持其自身竞争优势的隔绝机制。根据现代竞争理论,企业要保持长久的竞争优势,就必须有限制其竞争优势被模仿或被削弱的经济力量,即隔绝机制,这也是防止盟主企业核心竞争力流失的重要保证机制。

(二)虚拟企业成员间的稳定性及机会主义风险

实施虚拟经营战略,组建虚拟企业,在合作过程中成员企业间必须要在合作范围内共享彼此的部分内部信息。建立内部的信息共享机制,对虚拟企业的稳定性提出了很高的要求 同时也为机会主义行为提供了条件,凸显了成员间可能存在的机会主义风险。一方面,虚拟企业是企业间短期的、动态的合作联盟,在每个成员企业都从自身利益出发的情况下,极易诱发合作伙伴的短期行为;另一方面,虚拟企业的动态性使合作伙伴必须经常面对合作失败的可能性,一旦虚拟企业解散,就会致使企业关键信息的泄露,使盟主或成员企业陷入比合作前更坏的境地。

因此,虚拟企业组织模式的本质特点决定了其天然的优势和风险,对任何企业来说,实施虚拟经营战略、组建虚拟企业都是一把双刃剑,运用得当可以改善企业的竞争状况,快速提高市场适应能力和竞争力;而如果运用不当则会使企业陷入机会主义风险之中,更有可能在对外依赖的强化中逐渐丧失资源控制能力和自主协调能力,成为价值链上的依附性企业。

三、探究成功基因,提出虚拟企业投资的一般化建议

IBM公司PC业务的虚拟化战略虽然最终失败,但却给我们提供了宝贵的研究财富。目前,虚拟化战略在全球大中小型企业得到较为广泛的运用,其中最通俗的说法之一就是业务外包,职能部门虚拟化。小企业虚拟化是因为缺乏资金,在短期内无法完成从采购到生产一系列的工作,必须联合其它企业共同完成,这可以理解为低成本的扩张战略;大企业虚拟化,如耐克,是为了专心于核心技术和设计的研发,由80/20原則可知一件产品80%的利润来自于20%的产品元素,而一件产品中最重要的元素就是核心技术和设计,这也是国内著名的服装品牌美特斯邦威迅速崛起的重要原因。但不管怎样,在虚拟化道路上最终成功地企业都有几个共性,可以将其称之为“成功基因”,如下表所示。

从上表中可以发现,强大物流、核心技术及设计成为这些企业成功的共性,通过这些共性,可以对虚拟化企业的投资方向提出一般化的建议——“修身齐家治国平天下”。

(一)修身篇之加大对核心竞争力及设计的研发投资

在虚拟企业的构建和运行过程中,虚拟企业盟主应当具有该产业或产品关键环节的核心竞争力,才能有效整合合作伙伴的资源和能力,通过虚拟经营获得长期发展。

如果虚拟企业盟主想做太阳,让合作伙伴绕着自己转,就必须将核心技术牢牢掌握在手中。要想实现科技领先的目标,可以从以下几个方面来考虑:

1.将科技研发确立为企业发展最优先事项,投入足额研发费用。

在80/20原则下,80%的利润来自20%的产品,这是在收入领域。而在分配领域,此原则同样适用。公司赚取利润的80%应投入到20%的部门中,诸如研发、设计、物流等,而其中最重要的是研发。一旦确定什么是核心技术,企业就应大胆地投入资金支撑项目的运作,这是对企业一项长期的投资,是注重企业长期利益的一种体现,也是企业基业常青的一种学问。

2.聘请各领域专家,与知名研发机构建立合作伙伴关系。

资金是企业的生命线,而人则是这条生命线上的操作人员。一件成功的产品除了保证其自身的质量,还应在视觉、触觉方面有较好的表现。这方面较成功的例子是耐克的运动鞋。耐克公司为设计出专业的运动鞋,聘请了各类研究人员从事研发工作,包括工程技术、化学生物力学等领域的专家。在这些专家设计出一款运动鞋之后,公司会聘请与运动鞋使用密切相关的人员,如教练员、运动员、足科医生等来对这款鞋进行评价,并给出改进的建议,完善各种设计方案。

公司的成长和人的成长有相似性,因为它们都是社会的产物。人只有自己强大了,与之相对应的荣誉才会降临。若不能改变弱者的地位,那人只会越来越弱,这有点类似于管理学上的马太效应——赢家通吃。所以,当公司自身掌握了核心技术和设计后,也就意味着自身的强大,自然会有忠诚可靠的合作伙伴的加盟,毕竟忠诚来源于满足。

(二)齐家篇之以利益共享来建立与合作伙伴良好的双赢关系

现在不是“零和”游戏的时代,而是双赢策略的时代。虚拟企业盟主应与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系,在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展,实现互利双赢。因此,成功的公司总是力图使合作伙伴与自己保持利益一致。这一点可以在戴尔公司与其供应商的关系处理中很好地体现出来。

戴尔公司建立起了庞大的虚拟经营体系,与众多优秀的企业已进入了深层次的合作范畴。一是,戴尔公司的工程师与其合作伙伴的技术人员,会定期进行工作交流和反馈,以保证产品整体的一致性。二是,在销售和服务领域,戴尔公司还利用与其他公司的合作,降低了公司管理的成本,又充分利用了他人的资源优势。如在物流方面与速递公司开展合作,利用速递公司广发的网络和快速服务,将产品迅速送到顾客手中。三是,在利益分配方面,戴尔公司也充分平衡虚拟企业中各合作伙伴的利益。

虚拟企业的出现对传统的企业竞争观念提出了严峻的挑战,企业必须学会相互合作和彼此依赖,营造一种家的氛围,拥有一个稳固的后方,这样在商场前线作战才会无后顾之忧。

(三)治国篇之投资于文化营销来加强品牌建设

近几年,国家越来越强调一个词汇“软实力”。说到底,软实力其实就是一种文化的体现。现在全球最流行的文化是什么?无疑是西方文化。它的流行在很大程度上和它的娱乐产业如电影、音乐、综艺节目的风靡是分不开的。西方文化的流行不仅为这些国家带来了一系列附加值相当高的收入,而且也增加了这些国家在世界人民心目中的地位。大国的形象传播靠文化,公司的品牌塑造自然和文化也有相当大的关系。

经营品牌不是单纯经营产品成了越来越多企业的首选。高质量的品牌塑造不是仅仅靠大量投放广告就能够解决的,功能诉求和艺术表现的结合才能产生最好的效果。企业应设计一个完整的品牌传播方案,着重于文化传播,而不是简单地买商品。做广告的最高境界是“买啥不吆喝啥”。管理界也有这么一句话“一流企业抓文化,二流企业抓服务,三流企业抓质量。”这里面的文化,不仅指公司内部的文化,它更是一个整体性的体现,包括产品设计、营销管理、售后服务,这些活动的理念都要符合企业的文化,这样企业才能内外一致,获得持久地动力和生命力。

俗话说,观念决定行为。当一家企业的文化能在不知不觉中影响消费者,并成为他们观念中的一部分时,这些人会较易成为该企业的忠实消费者。由此便形成了一个只属于这家企业的王国,该王国的文化就是这家企业的文化。

(四)平天下篇之投资建立信息化网络提高企业快速反应能力

当一个虚拟企业规模越来越大,合作伙伴越来越多的时候,快速反应能力成为一家企业体现综合水平的指标。要想提高企业快速反应能力,就必须建立一个系统,这个系统能连接其研发中心、供应商、合作伙伴和营销通路的信息网络,实现从设计到生产、销售之间信息无缝、持续的流动,将跨越范围很广的虚拟经营提高到一个新的水平,它可以被称之为“信息化网络系统”。

这方面可以借鉴Zara公司的做法。Zara公司是世界第一大服装品牌,从2001年开始使用信息化网络系统与其供应商联系,直接将成品的数量、款式和颜色等信息在互联网下单,并将产品从设计到零售这一过程缩短至惊人的12天。

而国内知名的服装企业,同样的过程却要180天的时间来完成。12:180,惊人的差距。现在,Zara的信息网络系统使世界各地的员工都能及时获得各种关于Zara产品的信息,无论是最老式的设计图样还是最新的销售情况,都可以在这个庞大的全球网络中获取,实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动。这样一来,Zara公司的庫存压力大为减轻,仓储成本也大幅度降低。因此,它的服装不仅时尚,而且还便宜,物美价廉,成为年轻人热衷追求的服装品牌。

当一个企业拥有了快速的反应能力,及时掌握市场上的各种信息,并及时做出合理应对,天下尽收眼底,这离基业常青的目标并不远了。

参考文献:

[1]王硕.虚拟企业理论与实务.合肥:合肥工业大学出版社.2005.

[2]徐小军.虚拟企业经营管理方法和实例.北京:中国国际广播出版社.2001.

[3]杰克•沃特曼.IBM变革管理:基业长青的伟大学问.哈尔滨:哈尔滨出版社.2004.